绩效考核的制定范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核的制定，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】绩效考核 指标 设定 实施

一、绩效考核指标的设定程序

在执行绩效考核之前，一定要先对绩效考核指标进行设定，这是有效推进以及实施绩效考核，并进行绩效管理的前提条件，同时，还要把企业的经营发展目标，组织、部门及团队的绩效目标，经过转化成为具体的可测的、可控的绩效指标。把更加多元化的、复杂的绩效目标转化成为更加具体的绩效考核指标，这是一个目标量化的过程。

目前我国大部分的企业在其经营和管理过程中，企业员工的绩效目标大部分都包含了三个方面，一个是企业的经营计划、目标以及任务；另一个是部门以及团队的任务；最后一个是员工的职责。制定专业的企业绩效考核指标需要包含不同方面的内容，并具有加强的价值导向以及引导作用。设定企业绩效考核目标可以主要从如下方面进行考虑。

（一）分解和落实企业的经营战略目标以及任务。

通过分解和落实企业的战略目标以及任务，能够为完成企业的发展战略目标奠定较为扎实的基础，而设定专业及有效的绩效考核指标对于企业目标的实现也有着十分重要的作用。对企业的战略目标以及任务的分解和落实，主要可以通过对企业组织经营战略目标进行层层分解，并创建能够和企业经营目标相同方向的目标设定，然后落实到各个部门及团队当中去，进一步明确所有的绩效责任主体。

（二）促进和强化部门职能以及团队工作任务。

设定绩效考核指标很重要的一点就是能够有效地体现出企业绩效衡量方面的维度，能够通过设定专业的绩效考核目标，加强企业内部各个职能部门及团队的合作，并对员工方面的工作任务做出进一步的明确，切实提升企业员工的工作目标有效性及一致性，有效强化不同部门的具体职能任务并推动其获得有效实现。同时，设定绩效考核目标对于企业不同层级的管理人员而言，能够更加有针对性的抓住工作重点，进一步提升工作效率，有效提升企业的管理水平。

二、绩效考核指标的实施对策

对于任何组织而言，如果想更加高效地实施企业绩效考核及绩效管理，都应该具备或者是奠定这两个最为基本也是最为关键的条件。

一是明确企业的经营战略目标及使命。对于企业而言，确定企业的经营战略规划能够让组织内部成员更加清晰地看清楚企业存在的目的以及意义，而且对于企业组织而言，要想实现更大的经营目标就一定要做出相关的目标设定准备，当企业组织目标获得确认之后，才能够在这基础之上对企业目标作出层层分解，让每一位员工都能够做到十分明确企业的任务以及愿景。这样才能够使得企业内部各个部门的目标，有效的支持企业整体经营目标及使命的实现。

二是应该对企业当前设定的岗位的具体情况，特别是不同岗位的职责做到十分全面的了解，借助相关技术进行分析，并且所有的工作分析都应该建立在包含岗位的工作活动、职责、任务及产品的基础之上。另外，制定岗位说明书也是实施绩效考核及绩效管理的基本前提。

所以，对于任何一个企业而言，都应该充分认识到绩效考核和绩效管理之间的联系（如表1），明确绩效考核的目的，以企业的经营战略目标和使命为立足点，在分析的基础上，为进行有效的绩效管理做出具体的执行计划。

此外，企业在设定绩效指标以及实施考核的过程当中，还应该对绩效考核指标体系做出细化，做到企业制定的绩效考核指标与实际岗位相匹配，考核方式及周期、考核责任人及员工的参与都在绩效管理的相关制度中有所定义，面谈、辅导等方面的评估都尽可能有详细的全面的分析。这也是企业设定良好的绩效考核体系的重要前提之一。否则，企业设定的绩效考核指标就很容易流于形式，无法真正达到考核的目的。

对于企业而言，良好的绩效考核指标还应该包含了关于不同岗位的未来发展内容，因此，考核人员应该同具体的被考核人员进行深切的交谈，了解被考核人员所期望的未来发展目标以及职业规划，尽可能对绩效考核指标做到有效整合。此外，企业在设定绩效考核指标以及实施绩效考核的过程当中，应该切实根据企业自身发展实际情况出发，并且按照绩效考核以及管理方面的相关理论做出总体规划以及分布实施。

企业战略目标要建立在绩效评估体系这一基础之上，并且能为企业的未来发展制定更加明确的目标。如果要所制定的绩效考核指标能够发挥出传递企业战略目标这一作用的话，应该至少做到以下两点：第一，一定要对企业的战略目标认识得十分明确，并且能对目标做出分解，明确知道想要具体考核的内容；第二，要制定适合企业发展的考核办法，将目标进行层层分解，不同的部门制定不同的目标，最后分解落实到具体每一位员工。

三、总结

“即使不好好执行（绩效）评价（考核）体系，你也不会被投进监狱，但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。”这既是杰克・韦尔奇对所有管理者或职业经理人的忠告，也是我们在推进实施绩效考核与绩效管理的过程中，必须首先达成的重要共识。在杰克・韦尔奇担任CEO的20多年期间，通用电气（GE）经营业绩与市场价值的突飞猛进，无疑从企业经营的根本方面佐证了杰克・韦尔奇极为出色的领导才能，以及包含绩效考核在内的经营策略的实践成效。

卓有成效地实施绩效考核与绩效管理，对于企业经营的成功与发展有着十分重要的促进作用，而绩效考核指标的有效设定及合理实施，则是企业成功实施绩效考核与绩效管理的首要前提。行之有效的绩效考核已经成为企业发展的强大助力，并在企业日常运营中时刻彰显着其不可忽视的作用。

参考文献：

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关键词：产学研合作；知识资产；认定；评估

一、知识资产的法律认定

知识资产是一种独特的资产，是组织独享的专利、技术、能力、知识、商业秘密等知识产权形成的组织核心竞争力。在评估知识资产之前，应该对知识资产进行必要的认定工作。

知识资产是否有效，必须经过必要的法律认定才能确认，按照知识资产的类型采取不同的认定方法。

（一）专利技术资产的确认

评估应注意专利权的有效性。评估时，各机构往往会核实评估委托方提供的专利证书是否属实，也仅仅以专利证书确定专利权的有效性。但是仅凭专利证书不足以证明它对评估委托方是有效的。专利证书随时可能会因各种原因而失效，如未缴纳年费（这很常见）或是经过“无效程序”导致丧失专利权。在我国，失效后的专利证书国家并不回收，而是在《专利公报》上公告作废，但作废的专利证书仍在原专利权人手中，本身没有任何标志。所以，不能仅以专利证书证明专利权的有效性，还必须在省级以上专利局确定或检索公告。我国多数评估机构都缺少第二步程序，仅索取专利证书。

核实专利的有效性还必须核实该专利是否具有专利性质。专利中除发明外，专利局对实用新型和外观设计专利仅实行“初步审查”制度，很多已授权的实用新型专利和外观设计专利不符合专利法的实质性要求。这就要求请专家分析其权利要求书。据国家专利局统计，已授权的实用新型专利，经过撤销、无效等程序（相当于进行实质审查）后，能够维持其专利权的不过40%-50%，也就是说至少有一半实用新型、外观设计专利经专家分析缺少创造性、稳定性，专利权本身无效，委托方高校或企业虽然存在超额收益，但它至少不是由专利获得的，无法评估专利权的价值。

（二）非专利技术资产的确认

非专利技术在这里包括专有技术、商业秘密和科技成果。由于非专利技术具有保密性，对专有技术的合法性、垄断性等的确认主要是间接的，评估时首先要看技术拥有方是否采取了保密措施。应要求委托评估方出具承诺函，承诺该技术的权属及采取了保密措施。其次对转让、投资、许可使用的非专利技术，要看是否在合同中被双方认可，并规定了权利、义务和保护措施。最后，我国许多非专利技术获得过省、部级行业主管部门（科技局、经贸委等）的鉴定，但这一点行政认证不是必需的法律条件。

非专利技术仅受合同法、反不正当竞争法保护，法律保护有限。

1、商标资产的确认。在我国，核准注册了的商标享有专用权保护，有效期10年，期满可以续展。没有申请续展，则商标将被注销，商标权灭失。另外，自行改变注册商标的，连续3年停止使用的等也会导致商标权的灭失，商标权有其特定的商品范围和种类。商标权只有在核定的商品上使用时才受法律保护。弛名商标自动受全部种类和范围保护。商标权有其地域性限制。地域性以国家为单位。

2、技术类著作权资产的确认。技术类著作权资产主要指科学技术专著、工程、产品设计图纸和模型、科技演讲口述作品和计算机软件等。著作权可以自动取得，不以是否发表和登记为取得依据，只有软件产品例外。我国《软件产品管理办法》规定：软件产品实行登记备案制度。著作权存在许多相邻权力，如出版权、所有权和邻接权。著作权和包括所有权在内的这些权力是可以分离的。法律上界定范围时要特别注意。另外，相似的作品随时有可能在市场上出现，其中可能有不侵权的，有侵权的，所以著作权资产的价值一般还要考虑减去维权成本或被侵权的损失。

二、知识资产常用评估方法

知识产权价值评估是评估机构考虑相关因素并依据一定的计算方法对知识产权价值所作的评价、估计或预测，知识产权价值评估以市场为根据，知识产权的价值由市场决定。知识产权价值评估不是凭空进行的，而是以特定市场为依据，在综合考虑被评估知识产权本身的性质和特点、其创作者的声名和影响力、市场的认可和接受程度、可被利用的期限、有关的交易惯例等多种相关因素的基础上进行预测。目前，对知识产权价值进行评估基本上沿用了有形资产评估方法，即市场法、成本法、收益法。

（一）以成本法评估企业知识产权

成本法可以定义为：以购置相同资产的现时完全成本减去其各项损耗来确定被评估资产的评估值。通常适用的“重置成本法”，即是在现时条件下被评估资产全新状态的重置成本减去该项资产的实体性贬值（自然损耗)，功能性贬值（新技术出现造成的无形损耗）和经济性贬值（由于外部环境变化造成的贬值）估算价值的方法。在运用成本法评估一项资产时，有一个基本的假设前提――此项资产能够产生经济收益且产生收益的期间和数量能足以证明为购置或开发所进行的投资在经济上是合理的。这是因为资产价值与其产生的未来收益有直接的关系。

根据成本法评估高校或企业的知识产权价值，首先需要确定该项知识产权的成本，再扣减各种损耗和贬值。确定高校或企业开发知识产权时所耗费的成本主要有历史成本法和重置成本法。前者是在开发中实际支出的成本，后者是重新购置知识产权或创造同样的知识产权所耗费的成本，也可以理解为假定再构建一个完全相同功能和效用（待评估参照）的知识产权所耗费的成本。重置成本适用于对开发知识产权成本没有详细记录的情况。

（二）以市场法评估企业知识产权

这种方法建立的基本依据是：一个精明的投资者或买主，不会用高于市场上可以买到相同或相似资产的价格去购买一项资产。市场法是选择一个或几个与评估标的同类或类似的资产作为比较对象，分析比较对象的成交价格和交易条件，进行对比调整，估算资产价格的方法。即以近期市场上同类资产的交易价格作为参照物价格，在此基础上分析调整差异因素，进而确定被评估资产的评估价值的方法。

以市场法评估知识产权有一个假设前提，即所评估的知识产权已经成熟，企业正试图拓宽利用范围，而且正在研究开发其潜在市场价值和市场用途。市场法评估知识产权，需要市场上存在与被评估的知识产权相同或类似的资产交易价格。

（三）以收益法评估企业知识产权

收益法（又称收益现值法，利润预测法）评估基于这样一个原理：一项财产的价值等于它在未来带给其所有者的经济利益的现值。它是将评估对象剩余寿命期间每年（或每月）的预期收益，用适当的折现率折现，累加得出评估基准日的现值，以此估算资产价值的方法。该方法从产生收益的能力的角度来看待一项资产，因此它只适用于直接产生收益的经营性资产，该类资产通过生产经营带来收益，同时通过生产经营的进行，其在若干个会计期间内会连续不断地创造出收益。该方法经被评估资产预期获利能力与平均资金利润率（折现率）估算出资产现值，以此确定重估价值。

收益法可以说是评估高校或企业知识产权最常用的方法，特别是评估技术型资产时更是如此。以收益法评估企业知识产权价值，主要是确定好几项技术经济指标和参数，问题并不在于计算上的困难。这些经济技术指标和参数包括收益额、折现率、收益期限，即经济寿命周期。当然，收益变化趋势也是应当考虑的。

（四）技术资产评估的阶段性选择

技术类无形资产一般可以用于市场出售、转让、许可使用、折股上市、股权投资、合资、抵押、担保等多种目的。不同的交易目的产生不同的价值类型，决定应该选用何种适合的评估方法。技术资产本身具有各种不同的特点，评估时应根据评估对象不同的特点和能够掌握的数据及资料来确定评估方法和模型。

处于发育期的技术资产，其特点是技术风险、法律风险大。因为尚未投入规模生产及市场销售，所以不适合使用收益法和市场法。这时的技术资产由于难以量化未来的收益，买卖双方的交易多是以成本补偿、费用摊销取得合理利润为目的，这种情况下采用成本法评估其价值就是合适的。

成长期的技术产品，盈利能力和风险机率都很大。买卖双方自然会考虑到这些因素。交易中除成本补偿模型、收益分享模型外，还存在一种入门费加收益的折中模型。即在交易中首先保证技术卖方收回成本获得基本利润，同时在未来收益中分享技术带来的利润，形成了成本-收益模型。

技术资产一旦成熟后，在生产经营中能够为占有方、使用方带来稳定长期的收益，甚至形成一定时间和区域内的垄断，通过垄断价格实现垄断利润。这时的交易行为一般以转让、投资、折股上市和许可使用为目的，成熟技术已被市场认可，转让或许可使用后未来收益较稳定，风险相对较小，也容易计算。这时的评估方法适合于采用超额收益法。商标、专利、专有技术、计算机软件著作权的转让、投资和许可使用都可以采用超额收益法，即由于技术资产能够带来追加收益或超额收益。

三、专利和商标评估中的一些特殊考虑因素

知识资产的价值还受到市场因素和技术因素的影响，同时也会造成一定的风险。知识资产的价值决定体系是建立在完全竞争市场理论和有效市场理论基础上的，它的实质是技术因素和市场供求因素的影响。

一般地说，专利技术越先进、越成熟，技术的使用寿命就越长，技术的获利能力就越强，该专利权价值也就越大。在评估高校或企业专利权时，应当了解该专利是属于高、精技术还是一般的技术，应用该专利的难易程度和所需的费用。自然，了解该专利是属于发明专利、实用新型专利还是外观设计专利也是必要的，因为发明专利比实用新型专利的技术先进度要高，而外观设计专利不涉及技术内容。另外，专利剩余的有效期及经济寿命与商标评估相比这一因素重要得多。随着专利有效期的缩短，专利权价值可能逐渐降低。另外，专利并非在整个保护期内都具有市场价值及获利能力。专利具有一定的经济寿命周期，而且，专利在寿命周期的时段不同，其价值也不同。据资料统计，目前发达国家的专利能够维持到期限届满之时的一般只占专利总额的2%，即绝大部分专利在专利权期限届满之前就提前终止。

评估商标权时，除了充分考虑商标权的个性特征外，还要充分考虑构成商标价值的诸因素。商标权价值是通过使用逐渐形成的。商品商标的不同使用状况，如该商标最早使用及连续使用的时间，该商标商品在国内的销售量及销售区域，该商标商品近5年销售量、销售利润、市场占有率等，其中商标商品的规模、市场覆盖率对商标价值构成影响较大。商标价值的高低从根本上决定于商标信誉、知名度的高低。商标的信誉、知名度可以从商品市场占有率上得到反映。商标信誉之所以和市场竞争力联系起来，是因为对于有信誉的商标来说，它具有超出一般商标的区别产品来源的功能，而具有直接引导消费者认购的心理效果。

参考文献：

1、魏斌.企业获取知识资产行为模式选择[J].中国人力资源开发,2007(7).

2、蒋翠清.知识创新与企业知识资产形成机理研究[J].中国科技论坛,2006(5).

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关键词:绩效考核 绩效管理

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0166-01

1 实施绩效考核的前提条件

1.1 员工应明白自己的职责

一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。

1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力

毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。绩效考核最主要的任务就是要让员工明白企业对员工的要求是怎样的,得到的薪资报酬又是怎样的以及如何开展和改进工作。想要员工明白这些首先主管(部门负责人)应该对这些有一个清晰的认识,才能跟员工更好的交流沟通,指导工作[2]。因此,我们的部门负责人首先要了解员工的个人素质,才能对其分配任务和制定目标。绩效考核是一个专业性比较强的管理技术,这就对我们的部门负责人提出了新的考验,要求部门负责人要具有较强的解决问题和分析问题能力。

2 企业实施绩效考核存在的问题

2.1 对考核的定位不准确

目前,各大企业在需求绩效的同时最多考虑的就是薪酬和考核这两个方面。很多企业把绩效考核作为医治各种疑难杂症的良药,认为只要是考核内容制定的天衣无缝就会解决诸多问题等等,这样的想法就是对绩效考核定位的不准确,过分依赖了绩效考核的作用。其实绩效考核最重要的就是一个过程,无论是绩效考核的设定还是绩效沟通,都是企业管理各阶层共同商讨制定、共同努力完成的一个过程。

2.2 缺少实施绩效考核后的跟踪记录

绩效考核的制定的确是比较困难的事,但是经过反复的研究推敲大多数企业还是能制定出比较合理的绩效考核内容。但是目前,问题的关键在于,制定了绩效考核的内容后是否能按照考核的内容去执行？例如,企业对于员工出勤的考核:企业是否能一贯的记录什么情况下由于什么原因没有出勤。所以,要想准确、全面的反映一项内容并不是一件简单的事情,而对于其他比较难操作的指标就更不容易了。这些情况就导致了考核的结果只能凭印象,以部分代替整体的不公平行为的出现。

2.3 考核的目的不明确

进行考核的目的是什么[3]？大多数企业都能说出诸多原因,如:作为加薪的依据、提高员工的积极性、为裁员做准备、提高企业的经济效益等等。但是企业实施绩效考核的目的还需要进一步的明确,比如针对公司不同的发展阶段和不同类型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一样的,企业实施绩效考核的目的不是很明确,当然员工也就没有办法明确考核的目的,因此,员工的主动积极性也不能很好的发挥。考核是一个过程,一个体系结构,不是一种突然的行为,只有让员工明确考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。

2.4 没有实施以客户为导向的考核

绩效考核作为人力资源管理体系的核心,必须得充分了解“客户”的需求和难题,以保证彻底贯彻以客户为导向的思路。例如,后勤服务企业就要充分考虑被服务者的需求。由于绩效考核的敏感程度较高,存在主观原因,这些都可能导致考核的相对满意度较差,所以考核结果与实际不符合的原因是多方面的。

2.5 考核没有创新,脱离实际

在很多企业中实施绩效考核仿佛是作为传统延续的,如年终奖金的发放,每年都进行绩效考核,这样在员工的心中难免会产生应付的心里,他们把绩效考核当做企业领导或人力资源部的事,他们只是负责执行,甚至有些人会对绩效考核产生抵触的情绪。这就忽略了员工的需求,如果说员工普遍认为需要考核或怎样考核,那么再进行考核不是会把绩效考核做得更好吗？

2.6 绩效管理体系不健全

经调查发现:(1)在绩效考核制定的环节中,参与者45%是中层管理者、47.56%是高层管理者、而56%的是普通员工,这些都是不切实际的书面的绩效管理计划,是闭门造车,没有从我们的实际工作考虑;(2)在进行考核结果面谈环节:没有“实施绩效考核后,管理人员和员工对绩效考核的结果进行谈话”这一环节的占被调查企业的42.8%;(3)绩效考核委员会的设立环节:有设立绩效考核委员会这一想法但没有设立的占被调查企业得16.2%。18.8%的被调查企业有绩效考核委员会但是没有起到作用。还有45.78%的被调查企业没有设立绩效考核委员会这一想法,并且不打算设立;(4)在制定培训发展计划的环节:在被调查企业中,72．11％的中层管理者,75．21％的高层管理者和79．32％的普通员工没有正式的书面培训发展计划。还有44．80％的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的[4],员工只是在形式上参与考核,但是不起真正的作用。

以上这些都是绩效考核中实实在在存在的问题,但往往会被人们所忽略。我们只有了解了问题,解决问题,才能使我们的绩效考核真正起到作用。

3 结语

总而言之,绩效考核是一种重要的管理手段,是现代化企业管理中不可或缺的。因此,各个部门都务必要引起高度重视,并按科学化、控制化以及现代化的要求切实抓好。真正把绩效考核落实到企业体系设计和组织实施的过程中,同时要勇于开拓创新,不断进取,让企业真正成为一个具有现代管理意识和可持续发展的新型的企业,为企业最大程度的获取经济效益。

参考文献

[1] (美)保罗·尼文,胡玉明.平衡计分卡[J].中国财经经济出版社,2003(8):156-159.

[2] 赵曙明.企业团队成长与人力资源管理的关系研究[J].人力资源丌发与管理,2003(1).

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关键词：人力资源管理　绩效考核　企业

日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。

1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类

1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位

绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。

1.2绩效考核的种类及主要特点

（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。

（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。

1.3绩效考核数据的收集方法和来源

（1）人力资源管理部门提供的资料。

（2）客观数据。

（3）上级领导主管部门的评定数据。

2.绩效考核在人力资源管理中的应用

2.1反馈考核信息要及时

对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。

2.2考核与薪酬并行

绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。

2.3合理安排员工岗位

在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。

3.提升绩效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。

3.2制定企业的绩效考核指标

绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

3.3加强考核人员的培训

绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。

4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立

根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。

4.1绩效考核管理办法？

第一章总则

第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。

第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。

第二章考核管理原则

第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。

第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。

4.2绩效考核指标

员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。

（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。

（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。

a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；

b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；

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【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题绩效考核

主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下几个问题为代表进行讨论：

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

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关键词：公立医院　绩效考核 应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

    为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

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通过在事业单位推行绩效管理,有助于在单位内部引入竞争机制,通过内部人员的绩效水平比较,找出参照对象从而比较出差距,进而为事业单位人员提高自身素质和服务水平提供依据和方向,从而在宏观上提高整个事业单位人力资源管理水平和促进事业单位改革。绩效管理的开展与否,在较大程度上决定着事业单位改革进程和事业单位人力资源管理水平的提高。

二、事业单位人力资源管理中绩效考核的一般方式与存在的问题

目前,我国事业单位人力资源的绩效考核中,一般采用两种考核方式,即序列比较法和等级评估法。(1)序列比较法。序列比较法就是根据一定的考核方式对单位职工的绩效进行排序,即传统的大排名方法。这种考核方式,首先要制定考核依据,同时制定相应的考核标准,之后将职务相同的职工进行排序和比较。这种考核方式能直接看出差距,也有助于奖励先进,鼓励后进。(2)等级评估法。等级评估法就是对各项工作进行划分,分成不同或者相互独立的几个模块,然后针对每个模块制定工作标准,对标准划分为几个等级,如优秀、良好、合格、不合格,或者优秀、称职、合格、不合格等。然后,事业单位根据相应的工作标准,对单位职工的实际工作成绩和表现,分别就相应模块进行打分和评级,最后进行加权得出总体成绩。这种方式的自由度较大,但是客观性不强。但是,根据笔者的实际工作中的经验和调查,发现我国大多数事业单位在绩效管理工作当中仍然存在一定的问题,主要体现为以下几个方面。

一是未对绩效考核予以充分重视。目前,有些事业单位的绩效考核流于形式,尤其是在采取等级评估法考核时,部分事业单位职工仅仅出于个人感情而进行评价,并未对考核人的实际工作进行详细的考核。而且,有些事业单位也只是为了完成上级指定的考核任务,只是为了考核而考核,从而导致在实际采取绩效考核的方式时,考核流程形同虚设,不能真正起到管理作用。二是考核指标只定性不定量。有些事业单位,比如科研类事业单位,由于其服务于社会的性质难以用具体数量来考核,从而采取定性而不是定量的指标考核。由于定性的考核方式,一般是采用等级评估法,这种考核方式自由度非常大,而且常常会缺乏科学的定量标准,因此也会导致考核流于形式。考核质量和考核效果难以达到预先设定的标准,而且由于主观性较大,因此考核结果的可信度也难以保证。三是考核缺乏沟通。事业单位绩效考核存在一定的困难,因此在考核过程中进行上下级之间的沟通就尤为必要。但是在一些事业单位中,领导与职工之间的沟通较少,往往是考核方式和考核指标主要由领导直接确定。这样的话,就容易导致考核体系忽略了单位职工的实际工作,而且由于沟通不充分,也导致单位职工对绩效考核的抵触,甚至是拒绝参与单位绩效考核。这就脱离了设立绩效考核的初衷。四是职工个人考核与集体考核的脱节。事业单位是服务于社会的组织,职工是其组成部分,职工的个人工作是单位工作的组成部分。理应将对职工个人的考核与对单位的绩效考核结合起来。但是在实际工作中,单位的绩效考核和个人考核是脱节的。尤其是在单位内部部门和个人之见表现较为突出。由于只注重职工个人工作绩效考核,从而导致个人主义的出现,只关注自己,不关心集体。这在一定程度上制约了事业单位团队的发展,也不利于事业单位形成和睦团结的工作风气。

三、加强事业单位绩效考核的对策

在我国实行改革开放三十多年后的今天,我国社会和经济形势发生了重大变化,对事业单位的要求也越来越高,因此,加强并优化事业单位绩效考核,是促进事业单位改革和发展的重要举措。我们可以从以下几个方面着手,加强事业单位绩效考核。

(1)从观念上重视绩效考核。事业单位是为社会服务的,人才是其存在和发展的根本。而推动绩效考核,可在较大程度上引入竞争机制,从而促进事业单位的活力和发展,才能促进事业单位改革的推进和可持续发展。因此,首先应从观念上重视绩效考核。需在单位的领导和职工之间形成共识,只有推进绩效考核,才能促进单位内部的竞争,只有竞争才能促进单位活力和持续发展,从而将职工的个人发展和单位的发展联系到一起。人力资源管理部门应发挥充分作用,在单位领导和职工双方面做好工作,充分说明绩效考核的积极作用,从而促使单位从整体上重视绩效考核。

(2)制定科学合理的绩效考核制度。目前,随着管理学的发展,绩效考核的方式已经有很大的变化,不再局限于序列比较法和等级评估法,例如现在已经开始广为采用的目标考核法和平衡计分卡等多种方法。因此,事业单位可以根据自身的实际情况,在充分考虑单位领导的想法和职工的建议下,选定一种适合单位自身的绩效考核方式。在选择考核方式时,人力资源管理部门在充分论证的情况下,应该积极与单位职工进行沟通,可以采取大家普遍可接受和认可的方式,之后上报单位领导选择和确定。绩效考核方式的确定,在较大程度上会对单位职工的积极性产生影响,如果绩效考核方式选择的好,那么就能起到对职工的正面激励作用,而如果沟通不充分,选择不合适的绩效考核方式,那么将在一定程度上对职工的工作积极性产生不离影响,甚至可能引发职工的反抗情绪。因此,选择何种绩效考核方式对于采取和推行绩效考核管理是至关重要的。

(3)采取定量的绩效评价体系。正如在前文中所分析的,定性的绩效考核评价体系自由度较大,主观性较强,因此并不能适应时代的需要。改革和加强事业单位的绩效考核,应该尽量采取定量的绩效考核评价体系。笔者认为,平衡计分卡的考核方式就是一种较为先进的定量绩效评价体系。事业单位选择这种评价体系,可以根据单位自身业务实际,将其分解为几个不同的维度,如财务、工作量、学习、服务水平等不同的几个模块,并对每个维度设定具体的指标。采取这种定量的绩效考核评价体系,可以将整个评价体系和指标进行公开,从而能将绩效评价过程做到公开、公正和公平。

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关键词：民营企业；绩效考核；问题；对策

绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。

一、民营企业绩效考核概述

绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。

二、民营企业绩效考核工作的意义

（一）优化资源配置

资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。

（二）提升执行效率

民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。

三、民营企业绩效考核现状

（一）绩效考核重视性不足

绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。

（二）绩效考核制度不完善

绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。

（三）动态调整机制问题

当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。

（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题

绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。

四、民营企业绩效考核优化对策

（一）加强对绩效考核工作的认识

在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。

（二）完善绩效考核制度

完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。

（三）做好动态调整工作

民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。

（四）注重监督管理以及结果运用

监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。

五、结语

当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。

参考文献：

[1]韩艳.浅析我国民营企业绩效管理存在的问题与对策[J].中国商论,2016(30):74-76.

[2]周胖多.绩效考核在民营企业中的激励作用及完善建议[J].企业改革与管理,2019(08):81-82.

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[4]杨金霞.民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].时代经贸,2019(29):78-79.

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关键词：企业管理;绩效考核;目标;措施

0 引言

近年来，绩效考核在现代企业管理中起着越来越重要的作用，企业不断寻找更科学、有效、公正的考核方法。但是，在长期的工作中，绩效考核往往由于难以细化、可变性大等原因而流于形式，无法取得令人满意的效果。对当前的绩效考核进行客观评价，并在此基础上建立科学的绩效考核管理体系是加强绩效考核工作的根本出路。

1 绩效考核的概念

绩效考核指的是采用科学的方法对员工在绩效周期内的工作过程、效果以及工作潜力进行有组织、有步骤的客观评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据，通常又被称为绩效评估、业绩考核等。从企业的发展角度来看，绩效考核必须依据企业既定的标准作为依据，对企业工作人员的工作表现和工作结果的实际情况，对各类数据信息进行收集、分析、评价和反馈，其中包含了对人的管理、监督、指导、教育、激励以及帮助的作用。

2 绩效考核的作用

2.1 提高整体绩效

在企业发展过程中制订合理的绩效考核体系，一方面可以加强对企业员工的监督与评价，可以放置企业员工的“不作为”行为，在心理上给企业员工一种无形的鞭策及压力，使企业员工能够积极完成工作任务，同时也可以发现企业员工在工作中遇到的问题，并及时进行解决;另一方面，通过绩效考核，便于更好地掌握工作环境、劳动条件、管理制度等方方面面的情况，了解各环节工作目标的完成进度，提高组织管理效率。

2.2 确定劳动报酬

企业工资福利、奖惩、培训等活动都以绩效考核为标准，与劳动付出相吻合。绩效考核严格结合日常考勤、工作成果等，使劳动报酬的分配更加均衡合理。

2.3 促进科学调配

绩效考核对员工的业务素质、政治素质等进行公平、公正、科学的评价，进而分析其是否与现任职位相匹配，若部分员工能力已超过现职要求，可考虑晋升;若能力达不到现职要求，则考虑降职;若用非所长或能力发生变化适合于其他岗位，则考虑横向调配。通过绩效考核，做到因岗配人、“知人善任”、人尽其才。

2.4 激励员工成长

绩效考核的过程是管理者和被管理者相互沟通的过程，可以向被管理者传达管理者对于工作的评价、要求，为被管理者提供信息反馈及导向，使其获得具有针对性和建设性的指导意见，及时发现并改进自身的问题和不足。

3 绩效考核中存在的问题

3.1 缺乏明确的考核目标

当前，虽然部分企业已经制定了初步的绩效考核体系，但是在实际执行过程中，许多企业的绩效考核目标不明确，在管理中不能够通过绩效考核体系对员工的业绩进行全面评定和认识，绩效考核体系无法对企业员工起到激励和惩戒的作用，导致企业绩效考核失去了其作为企业管理手段的基本作用。一些企业未把考核目标进一步确认到员工个人，当有员工无法实现其中一个目标，企业的整体绩效就受到影响，甚至无法完成。

3.2 缺乏科学的考核方案

企业在绩效考核方案的制订过程中，要坚持客观性，从企业发展、管理的实际情况出发，不能照搬其他企业考核方案。目前，多数企业的绩效考核标准设立还不够严谨，主要表现在规则过于笼统、说明含糊不清等。绩效考核中有太多难以衡量的因素，诸如考核标准与员工的工作职能偏差较大、员工付出的劳动力与考核结果无法一一对应等，以这样不完善的标准来对员工进行考核，就难以避免实际考核过程对考核工作客观性、公正性和有效性的影响，考核结果也就很难使员工感到信服。

3.3 缺乏有效的考核落实

很多企业现在虽然已经制定了较为完善的绩效考核方案，但没有从员工内心出发，致使员工认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“我工作好不好、行不行都是领导说了算”的消极判断，没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，因而绩效考核不能真正帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高，绩效考核工作无法落实，成了一纸空文。

4 加强绩效考核的建议措施

4.1 明确绩效考核目标

绩效考核的目标是充分开发每个员工的潜力来提高组织的整体绩效，同时促进员工之间科学公正的分配。绩效考核的目的可分为五类：①作为晋升、解雇和调整岗位的依据。②作为确定工资、奖励的依据。③作为潜能开发的教育培训的依据。④作为调整人事政策、激励措施的依据。⑤考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

4.2 科学制定考核方案

首先，绩效考核方案的制定应具有可操作性。考核方案中所涉及的考核标准应做到尽可能的量化，尽可供直接操作。如“保持热情”、“高效工作”、“主动作为”就不够精确，而“一定时间内的投稿量”、“一定时间段内服务的客户数量”等则有具体的评价标准，这样的方案就可以更好地联系工作实际。

其次，绩效考核方案的制定应客观公平公正。考核标准、方法和体系应充分结合岗位实际，公平合理、不具偏向性地设置标准，完全以“第三方”的角度进行考核评价，过程中应注意避免领导评价和民主评议的主观性，做到客观公正。

4.3 加强监督落实考核

企业在制定好完善的绩效考核之后，需要加强监督落实绩效考核，从而保证企业绩效考核的效力及其可信度。绩效考核的执行者不仅能了解到企业员工在绩效考核实施前的工作的状态，更重要的是能够通过对企业制定的绩效考核的执行，使企业员工在工作的过程中更好的完成工作。因此，在企业进行绩效考核时，需要建立起科学的反馈机制以及监督机制，并且要让企业员工尽快了解绩效考核的结果，确保员工在工作可以以考核结果作为依据，改进自己的工作和提升工作业绩。只有把绩效考核与员工的薪酬、调动切实联系在一起，才能促使员工感受到绩效管理和自己切身利益紧密相连，从而提高员工参与绩效考核的积极性，真正落实绩效考核工作。

4.4 绩效考核与企业其他过程充分联系

绩效考核的过程不可能独立于企业的其他正常经营管理活动而存在，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的综合运营管理。比如，部分员工认为考核没什么用处，往往是由于考核者没有把考核与其他企业过程充分结合起来。事实上，绩效考核是企业发展不可或缺的，当把考核与人员培训、安置晋升等其他过程结合起来时，才能完善绩效考核的激励机制，实现绩效管理在企业运营中的重要作用。

5 总结

随着经济建设的快速发展，人力因素在企业发展过程中起着日益重要的作用，加强企业的绩效考核是增强企业人力资源管理的重要方法。企业在制定绩效考核时，要认识到企业绩效考核是一个系统的、动态的过程中，在进行管理得过程中，企业要及时发现绩效考核管理中存在的漏洞，通过绩效考核体系的不断完善，建立一个有效的绩效考核管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，使企业在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]佚名.中小企业绩效考核存在的问题和解决方法.

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【关键词】 绩效考核 以“钱”为本 以“人”为本 目标管理 误区

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A

随着知识经济的不断发展，人才在经济发展中的作用越来越大，管理人才以求效益最大化的人力资源战略也逐渐进入管理者的视野并引起高度重视，而绩效考核则是其中的重头戏。管理者试图建立一个完善的绩效考核制度，用于激励职工，促进组织经济的发展，达到利益最大化。但在实践过程中，绩效考核经常被歪曲化、庸俗化，出现了以“钱”为本的导向。

一、绩效考核中的钱本位现象

说道绩效考核，一些管理者可能会说：“绩效考核无非就是给员工定高一点的指标，让他们没有机会偷懒，完成的就奖励，给他们发多一点钱，完不成的就扣奖金，甚至扣工资！”，其实这是对绩效考核存在严重的认识误区。

绩效考核是组织通过考核办法对职工的德、能、绩等进行的综合评价，是组织提高职工素质、工作效率、经济效益的重要手段，但某些组织管理者对绩效考核的目的认识不清，认为绩效考核就是发钱考核，把绩效考核只与金钱挂钩，于是出现了提绩效考核就让人想到工资、奖金和福利。这种管理者直接将绩效考核物质化、金钱化的做法导致了绩效考核出现以“钱”为本的现象。

以“钱”为本的绩效考核使得管理者将考评分数与工资、奖金、福利百分百挂钩。这种考核方式对职工考核时每分必究，通过扣分克扣职工奖金和福利，使得职工工资不断贴近底线，最终使考核成为管理者省钱的工具。它使职工被动地形成一种“闻考核，要扣钱”的不良心理，在某种程度上压制了职工工作的积极性，违背了绩效考核的初衷。

二、造成绩效考核向钱看的成因

绩效考核是一项艰巨复杂的工作，在考核中出现的以“钱”为本现象有其必然性。首先从绩效考核主体看，是管理者对绩效考核的认识存在误区；其次是管理者浓厚的主观性。

1.管理者对绩效考核的认识误区

绩效考核中出现以“钱”为本主要是因为管理者没有理解绩效考核的真正意义。

实施绩效考核是为了改善职工的绩效，通过考核办法，对职工的德、能、绩等方面做出客观的评价，树立优秀职工典型，肯定职工的工作成绩，让职工感受到成功的喜悦感和对成就的自豪感，从而让职工充满工作热情，这样才能调动职工的积极性，进而不断改善组织的效益，提高组织的竞争能力和适应能力，最终达到组织和职工之间的“双赢”。

从现实中看，以“钱”为本的管理者简单地认为考核就是奖勤罚懒，奖优罚劣，而且喜欢重重罚，奖多少罚多少全凭个人主观意愿，考核只是为进行奖罚获取依据而已，并不去深入学习其真正意义所在，甚至认为只要通过绩效考核掌握了职工的“钱”就能很好地管理职工。管理者的这种意识不仅是弱化了绩效考核的功能，还会使绩效考核最终成为一种工具，而不能有效地评价职工。

2.管理者浓厚的主观性

在组织管理中，管理者或许都认为职工应该无条件服从管理。对平时表现不好或者不听从安排的职工，管理者乐于用绩效考核来表达对他们的喜怒哀乐，大部分职工进入组织最直接的目的是获取一定的经济报酬，而管理者往往抓住这一点，把绩效考核与金钱挂钩，而且经常主观性地提高挂钩的比例。管理者通过所谓的绩效考核千方百计地给职工挑毛病，并通过处罚职工，来展示自身职位的权威，满足自身的控制欲望。而对于职工来说，所谓的绩效考核也就相当于秋后算账，造成职工对绩效考核产生心理上的恐惧和抵触情绪，对于考核背负着巨大的心理压力，被动地去完成所谓的考核指标，导致绩效考核失去了原本的效力，久而久之，绩效考核也就沦为了管理者控制职工的一种工具。

在考核中以“钱”为本势必会影响绩效考核作用的真正发挥，使得考核成为控制职工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核结果不准确，最终造成职工对考核的抵触，进而违背绩效考核的初衷。从绩效考核的本意看，绩效考核的核心在人。为了抵制以钱为本的倾向，更好发挥绩效考核的作用，管理者的思维应该从重视钱向重视人转变。

三、以“人”为本的绩效考核

所谓以“人”为本，就是绩效考核围绕职工而开展，重视职工在组织中的作用。科学发展观的核心是以人为本，而组织要想发展，也必须坚持以人为本。当今时代是知识经济的时代，人才是第一生产力，如何最大限度地激发职工的积极性和创造性，是组织保持强大竞争力的关键，以“人”为本的绩效考核能提高职工的成就感和自豪感，可以充分调动职工的积极性，让职工全身心地为组织服务，从而让组织保持旺盛的生命力。

在实施绩效考核中注重以人为本，首先要消除管理者对职工绩效考核的认识误区，在制定绩效考核办法时树立以人为本的思想导向，在绩效考核实施之前对绩效考核办法进行必要的宣传，通过职工大会或印发文件的形式广泛征求职工意见，根据职工的反馈情况结合实际修改完善考核办法，并最终得到大多数职工的肯定。其次，管理者要把职工当成自己的亲人看待，消除对职工偏见，包容平等地看待自己的职工，强硬从来都不是很好的管理手段，只有很好地和职工沟通与交流，才能让职工真心为组织做事。为更好地贯彻以人为本，管理者在进行绩效考核时具体可以从以下四方面着手。

1.成立绩效考核小组

绩效考核作为一项系统工程，涉及绩效考核办法、职工考核目标的制定、绩效考核的具体实施等，关系到职工及组织的根本利益，工作量大，为了更好地开展职工的绩效考核工作，做到公平公正公开，组织应当成立绩效考核小组，绩效考核小组可由组织负责人、人力资源部负责人、专家学者、职工代表等组成。

2.为职工制定目标管理

目标管理是绩效考核体系的内容之一，是管理大师彼得・杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。

在制定目标管理的绩效考核办法时，制定的目标要根据工各自的实际情况，结合职工的实际工作能力，制定合理的考核目标，要使职工在正常工作时间内通过努力能够完成目标，同时在实施过程中如出现不可抗拒因素可适当调整考核目标，切忌按管理者主观意志随意制定考核目标，这样只会挫伤职工的积极性，同时要尊重职工，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段和职工之间的沟通，绩效指标和绩效目标的确定及调整必须要得到职工的认同，这样职工才能有饱满的工作热情去完成目标，否则，职工带着情绪去工作，执行效果则会大打折扣。

3.采用360度反馈法对职工进行考核

360 度反馈法考核方法也称全视角考核（Full- circleappraisal）或多个考评者考核（Multi- rater assessment）。传统的绩效考核评价，大多数都是由被评价者的上级对其进行评价，这种考核评价由于主观意识强烈，存在很大弊端；而360度反馈法则是一种从各个层面的人员中收集评价信息，从多个角度对职工进行综合绩效评价并提供反馈的方法。先由与被考核者在工作中有密切联系的人，包括被考核者的主管、同事、下属和客户等，分别不记名对被考核者进行评价。同时被考核者自己也需要对自己进行评价；最后由绩效考核小组根据相关人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价得出客观的考核结论，并向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其业务水平和工作业绩。360度反馈法评价的方法的出发点是从所有可能的渠道收集信息，通过获得的各渠道的反馈信息，找出职工工作中的优缺点，鼓励职工发扬优点，支持职工改正缺点，从而使职工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和业绩水平，职工综合素质的提高从而带动组织的整体提高，最终使组织得到较好的发展，实现职工和组织共同提高、共同发展的完美局面。同时，通过绩效考核中反馈的各项信息，还可以帮助管理者发现管理中的不足，促使管理者不断改进管理措施，提高管理效能，帮助管理者进行团队建设，也有利于管理者在客观分析考核信息的基础上，做出正确的管理决策。

4.建立绩效考核结果反馈沟通机制

管理者在进行绩效考核时不仅要重视考核结果的获得，而且要重视考核结果的正确运用，在考核结束后，不能只是公布了一下考核结果，应该倾听职工的声音，考虑职工的反应，给职工以申辩的机会，与职工进行必要的沟通，建立一个良好的反馈沟通机制，可以让考核者和被考核者进行有效反馈沟通，让工作业绩突出的职工能及时获得认同和奖励，对业绩较差的职工给予指导和提醒，以充分调动职工的积极性。

四、结束语

绩效考核作为组织管理的核心，它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发职工的热情，挖掘职工的潜力；反之，则会挫伤职工，给组织发展带来消极影响。因此，应该消除绩效考核中以“钱”为本的误区，坚持以“人”为本，是组织不断向前发展的重中之重。

参考文献：

[1] 王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005（9）：27- 28.