绩效考核量化管理范文

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篇1

关键词：量化管理护理绩效考核应用研究

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）12-0455-02

随着我国医疗卫生事业的改革与劳动人事制度的发展，对护理人员的绩效工资进行量化管理逐步成为增强护理人员专业意识与竞争意识，提升护理人员专业素质的有效手段。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，将有助于改善当前医疗机构护理绩效考核的现状，提升护理人员的专业素质与工作积极性。

1关于量化管理的研究

所谓量化管理，就是指以数字为基础，用数学的方式方法来研究与考察事物的运动性能与状态，对其中关键的决策点与操作流程进行系统化研究，为实行标准化操作的管理模式提供专业化的数据信息。利用量化管理相关的知识对绩效考核中的各项内容进行系统化分析与研究，对护理人员的各项工作进行量化评比。

2针对绩效考核的研究

所谓绩效考核，就是指企业或者组织为了实现生产经营的目的，运用特定的指标与标准并采取科学合理的方法，对需要承担整个生产经营结果与过程的管理人员所完成的指标任务进行价值判断的过程。绩效考核就是指收集、分析、传递关于个人在工作岗位中的工作结果与行为表现等多个方面的信息并进行考核的过程。将绩效考核的相关理念纳入到医疗结构护理管理工作中，将有助于改善当前医疗机构护理工作的现状，有效提升护理人员的专业素质与护理服务质量。

3针对量化管理在护理绩效考核的应用的研究

3.1应用之一——采取措施制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容。

要制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容，需要做到以下两点：

一是要采取措施制定护理绩效量化考核的内容，比如说学分管理、技术质量、服务质量、学历职称晋升、、专业考核、劳动纪律、继续教育、评优评先、科研管理、护士岗位、护士年限、质量管理等要素。

二是采取措施科学设置护理绩效量化考核的分值标准，绩效量化考核的总分为120分，其中专业岗位的考核标准与综合考核标准是100分，而嘉奖项目的考核标准是20分。综合考核标准55分中，劳动纪律为10分，护理质量为20分，继续教育为13分，三基考核是12分。专业岗位的考核标准45分中，技术职务完成状况20分，岗位职责完成状况25分。这种考核的机制是每年考核一次，由护理专业管理人员评价与护理人员自我评价两种方式组成，最后由医疗机构的护理部门根据综合与专业考核标准的表现，一对一的进行个人量化统计。

3.2应用之二——采取措施制定护理绩效量化考核的准则。要制定护理绩效量化考核的细则，需要做到以下五点：首先是针对基础护理的考核细则，基础护理的内容细分可以分为28项内容，护理人员有一项没有掌握，就要扣除绩效分1分；其次是针对健康教育的护理，其内容包括患者手术前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院时的健康教育，可以细分为28个小项，护理人员有一项没有真正掌握，需要扣除绩效分0.5分；第三是实际操作环节，护理操作技能不合格的护理人员要扣除绩效分2分，而在护理理论知识方面，理论考核没有超过80分的护理人员要扣除绩效分1分；第四是在护理工作效率方面，护理效率低的护理人员要扣除绩效分2分，不按时完成工作任务的护理人员要扣除绩效分2分，缺乏创新精神与进取精神的护理人员要扣除绩效分2分；第五是在团队合作方面，对于缺乏团队合作精神、工作不协调的护理人员要扣除绩效分2分。

3.3应用之三——量化管理在护理绩效考核中应用的意义。

量化管理在护理绩效考核中有效应用的意义包括以下四个方面：

首先是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将护理人员引导到学习型护理团队的发展道路上来，同时在绩效考核的过程中应用奖励项目的考核标准，有助于激励护理人员不断发挥自身的创造性与主动性，采取措施改善当前医疗机构护理的现状以提升护理人员的专业素质与护理技能。

其次是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将各级护理人员的职业成长方向进行量化处理，让护理人员清楚地知道自身的不足与优势，明确下一步努力发展的方向。同时将护理绩效量化考核的结果纳入到年终奖励系统中，不仅增加了绩效考核的公正与透明度，而且也无形中增加了绩效考核的说服力，有效激发护理工作人员的工作积极性。

第三是将量化管理应用到护理绩效考核中，绩效考核的结果被量化处理，将每一个护理人员不同工作层面的工作质量进行绩效量化处理，让他们清楚明白自身与优秀护理人员的差距以及今后需要改进努力的方向。这种方式不仅有效增强了护理人员的服务意识与护理意识，而且有助于提升护理人员的综合素质。

第四是将量化管理应用到护理绩效考核中，使得很多不愿意花时间与患者沟通的护理人员深入病房了解患者的真实想法，帮助患者解决生理与心理方面的问题。这种模式不仅有效缓解了医患关系，而且使得患者对护理人员的满意度逐步增加，为患者身体恢复创造了一个良好的外部环境。

4结语

在医疗机构护理绩效考核工作进行的过程中，将量化管理的概念渗入其中，将绩效考核的目标进一步明确，已达到充分激发护理人员工作积极性与主动性，从而实现提升全体护理人员专业素质与护理服务质量的目标。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

参考文献

[1]王俊华，李莉，李春妮.绩效考核量化管理在优质护理服务中的应用[J].中国美容医学，2011（4）

[2]尤卫红，刘璇，刘厚明，唐亚萍.量化管理在护理人员绩效考核中的应用[J].中华现代护理杂志，2010（35）

[3]王咏梅，彭碧娥.临床护理人员绩效量化考核的做法与体会[J].临床医学杂志，2008（9）

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一、关键效益要素量化爬坡考核产生的背景

事业部的煤代油装置长周期运行一直无法实现，制约生产的瓶颈由设备工艺缺陷D向工艺操作水平，设备事故和操作事故频发。大量的非计划停车事故严重影响了装置长周期运行，能耗物耗陡增，经济效益严重流失。以2012年为例，全年事业部各单位发生各类非计划停车事故34次。因非计划停车产生的直接经济损失3668万元。

针对面临的严峻形势，事业部决定强化和创新企业管理，向管理要效益。2013至2016年，事业部决定制订和完善绩效考核办法，在传统经济技术指标考核基础上增加关键效益要素量化爬坡考核法，按各单位对该指标的关联责任大小分别制定相应的考核权重和爬坡系数，在月度奖金考核中按月兑现。完成了指标，当月考核值按系数递增，如果没有完成，不仅要按相应的专业考核办法扣罚当月奖金，先前累计的爬坡系数也归零，重新开始爬坡。该考核法按各单位对企业关键效益要素的关联大小划分权重和系数，责任越大的单位，员工奖金与该关键指标的关联度就越大。指标完成好的单位，奖金额度呈加速度递增，完成不好的单位，则会影响该单位员工的全年奖金收入。通过该方法的实施，旨在充分调动全体员工在完成企业关键效益要素过程中的主观能动性和工作责任心。

二、科学制定关键效益要素量化爬坡考核方法

影响企业效益的关键要素在企业运行的每一阶段都有所不同。因此在制定绩效考核办法时，要根据当前企业生产经营现状，找到制约效益的关键要素，即：安全环保和非计划停车，将其作为事业部对各单位进行量化爬坡考核的关键指标。

在考核办法的制定中，可将考核体系设定成三个部分：基本指标（主要考核可控成本和费用）、分类指标（主要考核经济技术指标和联责指标）和爬坡指标（考核关键效益要素）。将关键效益要素量化爬坡考核首次引入经济责任制考核之中。

爬坡指标在考核中所占的权重和爬坡系数，根据各单位与企业关键效益要素的关联度分别确定，关联度越大，权重和系数越大，激励和约束作用越明显。如事业部主装置合成车间，爬坡指标权重占单位考核指标的50%，月爬坡幅度为5%，事业部生产、机动、安环室的爬坡指标权重占单位考核指标的40%，月爬坡幅度为4%，事业部办公室、企管室等单位的爬坡指标权重占单位考核指标的20%，月爬坡幅度为2%。

合成装置为事业部的主装置，不仅生产液氨产品，而且直接为双氧水装置和兄弟单位己内酰胺装置提供原料氢气，装置的长周期安全运行既可以极大降低本单位的物耗能耗，又对事业部乃至全公司的整体效益提升极大，所以将该车间的关键效益要素量化爬坡权重和爬坡系数设置的最高，分别为50%和5%；事业部15个单位的爬坡指标考核权重和爬坡系数按关联责任大小分别被制定为四个档次，责任越大，风险和收益越大。

在实施关键效益要素量化爬坡考核法之前，还应考虑往年的考核即各单位对效益的贡献、管理规模、安全风险、技术含量、环境因素和员工结构等因素，分档确定了经营管理难度系数，各项指标的考核结果乘以难度系数为各单位的当月的考核系数，该系数是静态恒定的，关键效益要素爬坡指标针对关键效益要素，强调的是动态考核，该考核与经营管理难度系数累积，更加明确和强化了了各单位对企业效益所担负的责任。

三、关键效益要素量化爬坡考核的实施

1.责任下放，严格考核。企业下辖单位要与企业签订年度绩效目标责任书，并细化本单位的年度考核的具体办法，把重点放在对员工工作岗位的考核上。责任下放，考核严格，并坚持考核经常化、常态化、规范化，大大提高了工作效率，装置连运天数也不断增加，车间全体员工都从爬坡考核中感受到了明显的效益，个人收入逐月递增，生产积极性和责任心空前高涨。2013年至2016年非计划停车减至每年1-2次，装置A级连运天数最高达224天。

2.负面激励，传导压力。对于那些没有完成爬坡指标的单位和员工，要依照制度处罚，这不仅教育了该单位的职工，促使他们提高工作责任心，而且对企业所有员工也是一种很好的警示教育。如2013年，企业共发生各类安全生产责任事故 3起，其中主装置一起，相关责任单位仪表车间、尿素车间、双氧水车间分别停止爬坡2次，维修车间停止爬坡一次。生产、机动、安环室分别受到两次联责考核，扣除爬坡系数30%。停止爬坡对职工奖金收入产生了较大的影响，2013至2016年，由于两次停止爬坡，一些车间员工收入受到较大影响后奋发努力，很难进入先进行列。

3.重视现场，精细管理。生产企业是责任主体，负责具体实施，管理科室，特别是安全和生产的职能管理科室的高效运行同样也至关重要。在设计科室爬坡考核方案时，要与安全生产密切相关的生产、机动、安环等三个科室的爬坡奖权重和爬坡系数分别设定为0.4和4%，仅次于主装置合成车间。其他生产单位若出现责任事故，在停止相关单位的当月爬坡外，这三个科室也要根据责任划分承担相应比例的爬坡联责。今年出现的几次事故，生产、机动、安环等科室分别数次否决了当月20%-30%的爬坡系数，这就促使企业和相关职能科室必须重视现场的精细化管理。

如安环室，每年在生产现场查出安全隐患几十项，生产室、机动室从原料煤的混配和质量把关、生产装置的精心操作和维护、关键设备如103-J等大机组的特护和在线监控入手，狠抓工艺指标的达标率和设备完好率，先后克服了外界蒸汽系统波动、煤气化装置负荷波动、1#变换炉催化剂已到活性晚期等不利因素，努力提高装置负荷。全年装置负荷率保持在95%以上，确保了各类物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨综合蒸汽消耗、合成氨综合能耗均创历史最好成绩，其它物料和能源消耗指标也均低于公司下达的扭亏脱困指标，合成氨、氢气、双氧水的成本显著下降。

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关键词：量化绩效考核；高职师资团队；影响分析

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）11-0076-02

绩效考核也称成绩或成果测评，起源于英国对公务员的考核，后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，充分调动员工的积极性，确保公司战略快速平稳地实现，同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩，制定激励与绩效薪酬制度的重要手段，并取得了许多成功经验。近几年，随着高校人事制度改革的不断深入，越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等，按照本校的工作实际制定具体的量化指标，根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式，调动了广大教职工的积极性，为高校的快速发展提供了师资保障，但同时，绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题，需要反思改进。

专业师资团队建设目标

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出，提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下，教育部开展高校“质量工程”，是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此，师资团队建设是关键。

专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则，采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路，努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此，在高职专业师资团队建设中，需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对。因此，师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知，加强沟通合作、信任和凝聚力。

量化绩效考核对师资团队的影响分析

教师能力均衡发展，“单兵能力”有较大提升 随着量化绩效考核方案的实施，对教师的考核有了明确的指标，细化到教学工作量的多少，指导学生获奖的等级和数量，的数量和等级，承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性，使教师在注重教学的同时，也积极开展科研工作，也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作，为科研更好地服务教学提供制度保障基础，使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践，这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划，具体表现在教师回归课堂的同时，论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。

竞争意识不断加强，团队合作受到影响 由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关，尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰，使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时，由于这种竞争关系的存在，对师资团队建设中的团队合作有较大的影响，主要表现在教师为了在考核中处于前列，在团队中不愿意与他人分享合作。此外，为了应对量化考核指标，采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩，影响了考核的公平性，造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。

基层教学管理和师资管理话语权减弱 量化的绩效考核一般都是自上而下展开，从学校层面推进，一旦考核体系和指标确定，基层教师自然围绕考核指标开展工作，导致工作中出现唯业绩的趋势，即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展；即使在量化考核指标体系里的项目，也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核，使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自。因此，这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展，一些工作的推进受到影响。同时，过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。

结论与建议

量化的绩效考核体系设计是个系统工程，即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现，量化的绩效考核是把双刃剑，一方面，在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用，学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展；另一方面，量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设，对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此，需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。

基于教师工作的特点，对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上，采取定量和定性相结合的方式，给基层教学管理单位一定的自，使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时，在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限，给教师学术研究提供较为宽松的环境，从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样，才能对教师的工作业绩进行更合理的评价，才能实现考核的真正目的，形成良好的竞争和激励机制，确保师资团队建设的良性循环，从而更好地服务高职院校教学和科研工作。

参考文献：

[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011.

[2]张燕.完善高校绩效考核制度[J.企业导报，2010（9）.

[3]李华杰.量化管理在师资队伍建设中的作用[J].河南警察学院学报，2000（5）.

[4]张寒，王立宝.高校教师对量化绩效考核的认同度分析[J].煤炭高等教育，2009（3）.

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一、国内外研究现状

1.国外研究现状

国外对绩效评价的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。自从美国在20世纪70年代引入绩效管理体系以来，管理界对绩效考核就一直寻存在争议。支持派的代表是管理大师德鲁克提出“评估，否则放弃”，阐述了绩效考核的意义及对企业发展的重要性；而反对派以戴明在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评估和考核，认为绩效考核会把企业管理引入错误的方向。[2]当前，常用的绩效考核技术主要有关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法、平衡记分卡、360 度反馈等方法。

2.国内研究现状

近年来，国内学者在绩效考核领域进行了大量的研究。随着市场环境的变化和管理要求的需要， 我国大部分企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系。但是建立绩效考核体系需要考虑的因素过多，所以很多企业绩效指标体系设计过于简单，截至目前为止还未建立一个行之有效的绩效考核体系。

二、烟草企业绩效考核指标难以量化的原因

烟草企业从企业自身出发，使员工工作成果由绩效考核结果体现，更好地实现企业与员工的协同发展。然而并不是所有岗位的考核指标都能被量化。烟草企业在市局层面的岗位考核难度较大，特别是针对综合管理部门的岗位考核，由于考核指标难以量化，难以形成客观公正的考评结果综合管理部门考核指标难以量化的原因，首先是定性考核指标理解上的偏误。由于定性考核指标是以文字描述的，但不同考核者对每一个考核要素的理解和解释会存在差异。其次，考核中主观因素过多定性考核指标是不可量化的，没有具体的评价标准和统一的规定。在实际操作中，考核者对员工工作业绩进行打分或者做出模糊的判断。最后，考评指标指定不规范，缺乏科学性考核标准应在工作分析的基础上，但烟草企业由于考核目的不明确，影响了绩效考核的结果。

三、烟草企业绩效考核指标体系的构建思路及步骤

1.绩效考核指标体系的构建思路

烟草企业公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：按照烟草企业战略目标层层出发，结合部门结构特点，兼顾员工的需求，突出重点抓住关键绩效指标，根据不同岗位将定性指标和定量指标划分不同的权重。

2.绩效考核指标体系的构建步骤

（1）绩效考核指标相关信息收集。通过现状调研，在调查中，灵活地运用访谈、问卷等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。

（2）明确公司的战略发展目标。烟草的战略发展目标应该结合烟草行业自身特点，综合考虑不同部门、企业员工及客户等利益主体之间的相互关系来确定。

（3）选取精准指标。岗位考评指标体系的设计确立是整个岗位考评的第一项核心内容，建立新的烟草企业岗位考评指标体系和方法体系。

（4）优化考评流程。采取目标管理法和关键绩效指标法相兼顾的方法。目标管理法就是通过将企业的整体目标逐级分解至个人。关键绩效指标法是指以企业年度或月度目标为依据，并以此为基础进行绩效考评。

四、结束语

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关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。

平衡计分法具有独特的定义，它是一种组织战略管理和绩效管理的办法，具有科学性、可操作性和有效性，该方法由戴维・诺顿和哈佛商学院罗伯特・卡普兰两人于20世纪90年代共同提出。平衡计分法主要以信息作为基础，由财务指标、客户指标、内部运营情况和财务工作者的学习指标四个重要指标构成，对企业的绩效驱动因素进行较为系统和整体的分析，然后采用多维度方法对指标评价因素进行平衡。该方法打破了传统的财务衡量绩效方法，不再仅仅是采用单一的指标对绩效进行考核，而是在财务指标上加入了相应的客户因素、内部经营和员工学习成长等未来驱动因素，并对这四个主要因素之间的相互影响和作用进行分析。简而言之，平衡计分法就是制定各个财务工作岗位的职责和考核标准，然后对其实际工作进行打分，以便实现量化的标准。这将更加科学而且合乎实际的对绩效进行有效的评估，为医院提高绩效考核管理的水平和实现医院具体的战略目标提供了重要条件。

二、医院对财务工作者绩效考核的现状分析

医院财务工作者的工作内容一般不相同，而且各个财务部门之间的岗位职责也有较大的差异，因此不容易对医院财务工作的成果进行量化，这也就直接加大了对财务工作者的绩效考核工作的难度和复杂程度，因此在对医院财务人员进行绩效考核时或多或少的都存在着一些难以避免的问题和不足。

（一）绩效评价的整体性不强

通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。

（二）绩效考核指标权重具有主观性

一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、

（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化

财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。

三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨

根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：

（一）出纳岗位职责及其量化标准

出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。

银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。

（二）收入会计岗位的职责和量化标准

医院的收入会计需要对医院的收入十分熟悉，并能够熟练掌握医疗款项的结算流程，以便保证工作的高效率。收入会计工作者要对医院发生的各项收入进行及时的处理，要将该收入准确真实的反映在会计科目之中，要严格遵循会计准则，做到账实相符，账单相符。要严谨对待医院票据并及时进行审核，对医院的未结款项进行有效的处理并跟踪，做到账款两清。在绩效考核中可以观察账务处理质量、医疗款清算、收据管理质量、收入会计人员的出勤情况和其服务质量进行分析，根据具体情况给出不同的分数，达到量化的目的。

（三）支出会计的职责和量化标准

支出会计工作人员在日常工作中要严格遵守医院规定的报销手续和流程，对票据进行严格细心的审核，保证单据的金额和用途等实质性内容的一致性，并且支出会计人员要及时审查票据，并对票据进行管理和登记，要做到支出款项的明确性和用途的清晰性，要积极做好医院的成本核算和结算工作，保证工作的质量和效率。支出会计人员的工作绩效考核指标通常有现金支付和银行支付手续质量、账务处理的质量和效率、票据管理工作的质量、出勤情况和工作服务质量等，可以根据以上指标对支出会计人员的工作进行科学的量化，进行对其进行绩效考核。

（四）工资会计人员的职责和量化标准分析

工资会计人员需要严格保证全院职工的工资的定时发放，保证全院职工的工资金额和奖金金额要与现实应得金额相符，要做到准确和真实，避免出现误差而打击员工的积极性。同时，工资会计人员要对职工的疑问进行耐心的解答，并积极学习国家相应的政策，比如要全面了解国家个人所得税和住房公积金等，要对职工的个人所得税等进行及时的申报和缴纳，并及时做好相应的账务处理。工资会计岗位工作的绩效考核指标有工资奖金发放的质量、账务处理质量、工资奖金档案管理质量、服务质量和工资会计人员的出勤工作情况等，可以根据以上的职责对绩效考核标准进行构建，以便对其绩效进行量化分析。

（五）主管会计工作人员的职责和量化标准的分析

主管会计需要认真核对医院的库存物资，包括药品和设备等材料，要严格对其进行核查和管理，并做好相应的记录以便对账，做到账实相符。主管会计工作者还要根据会计信息准确的制定并提供各类会计报表，在会计期间内要对资产和负债进行详细的记录，要对债权债务进行准确的登记和及时的管理。主管会计工作人员要及时整理会计档案工作，定期对收费部门进行检查，并监督收费部门的工作，提高工作效率和质量。还要积极协助财务主管部门进行财务预算和结算等工作，做好财务控制管理。对主管会计工作人员进行绩效考核可以从以下指标入手：财务报告是否及时或者是否可靠、账务处理的质量和效率的高低、会计档案管理的清晰程度和质量、主管会计人员工作的态度和质量、主管会计人员的出勤情况是否符合医院的规定等。在绩效考核中，可以根据上述指标对主管会计人员实际工作质量进行衡量和量化，以便得出真实可靠的考核成绩。

（六）稽核会计工作人员的职责和量化标准的分析

稽核会计人员主要工作是要对医院内部的会计系统账务进行审核和核查，保证会计系统账务工作的质量和效率，保证医院的良好运行和发展。稽核会计人员要严格监督财务工作的工作质量和效率，要对内部会计最基础的工作负责和对其进行监督，并为会计岗位技术的培训工作的开展创造机会。稽核会计人员要明确清晰的制定稽核会计工作计划和方案，并对账务审核结果进行整理，并按时报告账务审核结果，还要及时对会计法规和政策的改变做出放映，要积极学习和研究新的会计法规和政策，并为医院的会计工作质量的改进和效率提高提出建议和意见。稽核会计岗位绩效考核的标准有账务审核的及时性、撰写审核报告的质量、稽核会计人员作出提议的质量、学习和指导情况、服务的态度和质量的高低、稽核会计人员的出勤情况，绩效考核可以从以上的指标进行具体的分析和量化，以便做好绩效考核的后续工作。

在对以上各个财务工作部门和岗位进行了绩效考核的量化工作之后，按照各个指标重要性的不同规定不同的分数，总分实行百分制。在得到各个财务工作岗位的分数之后要再加上医院按照一定的比例分配到该科室的绩效，求出总和，该绩效之和就是财务岗位工作的实际绩效成果。

四、平衡计分法在绩效考核中的作用

在医院的绩效考核中应用平衡计分法有利于体现“按劳分配”的原则，可以相对实现多劳多得，优劳多得的绩效考核原则，填补了原来的绩效考核相对平均和考核简单化的缺陷与不足，充分考虑了绩效考核中需要考虑的因素，健全了绩效考核体系，从而有效的达到了绩效考核促进财务工作人员积极性的目的。同时，平衡计分法的应用更是对医院目标管理的一种深化和发展，它将医院的前景与工作人员目标的制定进行了有机的结合，平衡计分法给予了每个财务工作者不同的工作目标，并给予了各个财务工作者清晰明确的考核标准，使得财务工作者能够了解工作的重点，有利于员工制定相应的工作目标并为实现该目标而积极工作。医院财务工作者的各个分目标的实现有利于医院总体目标的实现，因此，平衡计分法是医院目标管理的重要条件，为医院的良好发展和高校运作提供了重要作用。

五、结语

平衡计分法虽然是为公司而设计的，但是也同样适用于我国的医院的绩效考核体系之中，平衡计分法是一套科学全面的理论，具有很强的操作性。医院在实行平衡计分法时要根据医院自身的具体情况进行应用，要严谨的分析财务人员的工作性质并制定符合医院实际情况的考核标准和指标，不断的完善医院绩效考核体系，以便为医院的良好发展提供必要的制度基础和条件。

参考文献：

[1]国家财政部社会保障司、卫生部规划财务司编写组.医院财务制度讲解[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[2]于洪.哈佛财务管理制度全集[M].2卷.北京：中国物价出版社，2004：757-758.

[3]彭顺秀，郑洁，陈君华，等.“平衡记分卡”在手术室奖金分配管理中的应用[J].现代医院，2005，5（2）：70-71.

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关键词：石油企业；绩效考核；新思路；人力资源管理；分层考核；指标量化

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0148-02

绩效考核工作，旨在激发员工潜能、充分调动员工的积极主动性，是提高生产效益的有效途径。在国际石油市场竞争越来越激烈的今天，如何在即将到来的残酷挑战面前立于不败之地，唯有改革创新，加强企业的忧患意识，提高员工的积极性，使企业上下能够真正融入到这场没有硝烟的战斗中去。而如何提高员工的积极性，最好的办法是建立完善的员工绩效考核体系，自我加压。油气合作开发公司结合自身实际，开展员工绩效考核工作，以建立公平合理的绩效考核系统为中心，以主要工作绩效指标为抓手，着力于平稳、有效地推进绩效考核工作，使绩效考核的激发、推动效果逐步

呈现。

1 推行全员绩效考核的工作背景

随着科技的发展，生产技术不断的改进，企业对员工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海钻探油气合作开发公司是一个集钻、采、输为一体的综合性气田单位，从领导决策到组织实施、管理协调，每一个环节都有着自身的特点，对各岗位人员都有着较高的要求。只有充分摸索三支队伍的不同特点，研究各岗位的重点工作，建议起公平、公正的绩效考核体系，形成企业效益、绩效成绩、员工利益共存的新局面，才能使员工的积极性得到提高，实现企业效益最大化。

2 石油企业全员绩效考核存在的问题

2.1 生产第一的主导思想影响绩效考核的推广

企业的发展看效益，人力资源管理的重要地位常常被忽视。我国石油企业的人力资源管理方式属于业务管理，主要着眼于员工招聘、薪酬核算、培训教育等，因此人力资源部门更多的是日常行政部门的一个分支。而实际上，人力资源管理与企业经营战略密不可分，无论是人力资源规划、员工培养、绩效评估，其最终目的都是以人为本，全方位、深层次地研究企业战略方针。如果提高人力资源管理的重视度，绩效考核在员工晋升、调整和考核录用方面就能发挥更大的作用。

2.2 绩效考核认识不够

绩效考核的目的主要在于：第一，对员工的表现予以准确的评价，帮助员工认识到自己的长处以及不足。第二，以考核结果为依据，实现多劳多得，干好干坏区别对待，为员工晋升、调整提供有力依据。第三，企业根据考核情况，研究调整企业发展规划。而由于绩效考核的实际效果发挥还不够明显，导致员工对绩效考核的错误理解，从而导致绩效考核的真正目的难以实现。

2.3 考核指标不够合理、方法不科学

石油企业属于大型国有企业，正处在管理体制转型时期，许多企业都有自己的考核办法，但大多数都不够科学，指标确定的随意性大，考核标准和方法不够合理，考核结果起不到应有的作用。

2.4 考核依据的缺乏，数据收集困难

由于工作岗位不同，有些岗位上较容易产生高绩效，而另一些岗位则较难产生高绩效。如何评价一个人的工作能力、工作态度以及成绩，岗位间绩效如何比较，尤其是机关职能部门的指标量化等问题将成为石油企业绩效工作的障碍。

3 构建石油企业绩效体系新思路

好的绩效体系不仅关系到绩效工作的有效顺利进行，同时也对员工潜力的开发起到至关重要的作用，更关系到企业生产经营活动的成败，构建一个公正、公平、执行性强的绩效体系尤为重要。

3.1 分层考核、稳步推进

绩效体系的形成是一项巨大的工程，工作量庞大，绝非一朝一夕便能形成。在绩效工作推动的初期，一定要注意稳步推进，从领导到员工、从部门到职员、从抓住一个数据到一个岗位的准确描述，横向到边，纵向到底，将每一项工作逐步纳入考核体系。渤海钻探油气合作开发公司考虑到公司一人一岗或一人多岗的实际情况，以员工岗位关键职责为基础，将考核对象分为三个层次：领导类管理人员、各部门负责人、部门一般员工，其中一般员工中涵盖部门副职、一般管理人员、专业技术人员、操作人员。按照分层逐级挂钩的原则，将下一级员工的绩效分值与上一级绩效分值挂钩，达到了心往一处想、劲往一处使的效果。

3.2 加强指标量化度

绩效考核的难点在于指标的量化，尤其是机关职能部门指标的量化。而指标的量化直接关系到考核结果的公平性、可信度以及权威性。只有将各项指标进行充分的量化，用数字的形式直观地描述员工的工作业绩，绩效考核才能做到公平、公正，才能让考核工作不拘于形式，发挥应有的作用。目前大多数企业采用的是定量指标与定性指标相结合的方式进行考核，定量指标相对较容易，而定性指标则难以用数字量化，因此在考核中大多是凭经验和个人的感觉考核。解决问题的办法就是发约人与受约人双方约定一个绩效标准，实质上就是绩效沟通的过程，发约人在事前沟通工作是否到位，直接关系到定性指标的考核是否顺利。因此提高指标量化度非常重要。

3.3 依托计算机信息化建立绩效数据收集系统

对于大多数企业来说，绩效数据的收集采取“秋后算账”的方针，这样的做法实际上是不准确的，就算组织再大的人力、物力开展数据收集工作，也不会很完美。在信息化高速发展的今天，通过计算机来采集分析数据，不仅能提高企业考核工作的效率，还能避免人的感性导致的问题。

绩效考核是一把双刃剑。用得好，它将是企业发展的“指挥刀”，用得不好，它将变成扼杀员工积极性的“砍头刀”。石油企业推进绩效工作是顺应时代潮流的表现，更是企业发展的必然要求，在石油企业体制变革的今天如何使用好这把“双刃剑”，将成为所有石油人共同思考的话题。

参考文献

[1] 马玲珍，李秀英，刘群昌，刘家生.对油田中层管理干部实施绩效考核的几点思考[J].江汉石油学院学报，2004，26（z1）.

[2] 鞠涛.石油企业员工绩效考核方法研究[J].价值工程，2012，31（10）.

[3] 于宏新，李志峰.完善我国石油企业专业技术人员绩效考核的对策探讨[J].佳木斯大学社会科学学报，2009，27（6）.

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关键词 烟草 绩效考核

中图分类号：F272 文献标识码：A

一、绩效考核的含义，根源

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核通过对个人进行科学的考核，实现人力资源的合理开发和运用，使个人、团队和公司的目标密切结合，通过提高人力资源的使用频率来实现组织的目标促进个人的全面发展。

绩效考核最早起源于英国的文官（公务员）制度，1854-1870年，英国文官注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

文官制度的成功实施，有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

二、绩效考核在烟草工业企业和商业企业中不同的体现方式

绩效考核工作历来都是企业管理所离不开的主题之一，随着烟草行业规范化、标准化进程的推进，绩效考核工作在日常的企业管理中的地位越来越重要。现在烟草行业的工业、商业企业基本都设立了独立的考核机构来执行绩效考核工作，但是绩效考核在工业企业及商业企业中的也有着不同的体现方式。

在工业企业，绩效考核多是通过量化考核指标的形式来进行体现，通过对生产当中的操作规范过程进行精准控制，通过对卷烟生产数量、烟丝质量、原料消耗等关键点的控制进行量化考核，考核过程基本以客观数据为依据，考核指标明确，考核结果简单明了。

而在商业企业中，绩效考核中的量化考核指标多是运用在对电话订货员、客户经理、稽查员、送货员的考核，而对于其他从事非业务岗的人员的考核由于工作内容和工作性质与业务类人员有着明显的区别，由于此类岗位员工的工作庞杂繁琐，可提炼的可量化的考核指标较少，考核目标较为模糊，在考核过程中，多以考核人的主观理解为依据，容易造成考核过程的不透明，引发员工对考核过程及考核结果的质疑，这也是绩效考核工作在烟草商业企业推行的难点。

三、绩效考核在烟草商业企业中如何发挥作用

针对于绩效考核在烟草商业企业开展存在的难点和问题，笔者认为应从以下几个方面进行着重注意。

（一）制定考核指标，要将能够量化的考核指标进行量化，将各项工作体现在痕迹化上，才能便于考核。

一方面，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；另一方面，考核指标的确定应以客观事实为依据，既然是绩效考核，顾名思义就应该是关于员工绩效方面的考核，而对于非员工绩效方面的考核，则不应列入考核指标的范畴。

（二）领导应重视考核工作，做好“抓大放小”。

绩效考核工作开展得是否成功，很大因素取决于上层领导的重视与否，只有上层领导对考核工作重点关注，员工才会对考核工作引起重视，用考核来检验自己的工作质量和工作进度。而领导重视考核工作，应做好“抓大放小”，何谓“抓大放小”，就是抓住考核工作的重点和关注点，为考核工作指明工作思路和工作方向，而对考核工作的具体实施由具体考核部门进行，不以个人的好恶影响绩效考核的客观结果，确保考核结果的客观性和真实性。

（三）能够有效运用绩效考核结果，使绩效考核工作落到实际。

完善考核反馈机制，建立绩效考核结果公示制度。绩效考核部门于每个考核周期结束后要将参与组织实施考核的绩效考核结果予以公示，公平公正的做好考核结果的运用。根据考核制度及考核办法，将考核结果公平公正的运用到月度、季度、年度的绩效考核工作中去，作为工资发放、岗位晋升、奖金确定、评先选优、升降档次，教育培训的重要依据。同时规定，年度考评为“基本合格”及以下者，不得晋升职位、增加岗位工资、职业鉴定培训等，“不合格”者应调离现岗位，甚至解聘，保证绩效考核的权威性和强迫性，确保考核工作顺利开展。

（四）考核人员的培训教育，从量变到质变，提高考核人员素质，加强绩效考核人员的业务提高。

对考核人员进行系统的考核知识培训，加强考核方面知识的认知度和最新考核知识的了解，并结合实际工作需要，有所取舍，提高绩效考核人员的业务素质水平。

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[关键词]知识经济 高职院校 教师管理 绩效评估

[作者简介]孙晓玲（1976- ），女，重庆人，重庆水利电力职业技术学院，讲师，硕士，研究方向为高职教学管理。（重庆 402160）

[中图分类号]G715 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2014）20-0077-02

一、引言

随着科学技术的飞速发展，经济、政治与文化领域发生了前所未有的巨大变化，当今社会已经进入了新型的经济形态即知识经济时代。知识经济是以知识为基础的经济，它是以现代科学技术为核心建立在知识和信息的生产、存储、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是经济发展的主要驱动力。

在知识经济时代背景之下，高职院校是对知识和技术进行整合的系统。因此，需要大力发展职业教育，逐年增加高职院校的办学规模、办学投入的教育资源以及办学投资，同时不断壮大高职院校的师资队伍。在高职院校和高职师资队伍的教育素质越来越受到关注的同时，教育界也逐渐重视高职教师的绩效评估方法体系和高职教师的创新管理。

高职教师的绩效评估体系目前存在着诸多的问题，如许多高职院校是由中职院校直接升级建立，原有的绩效评估体系已经不能适应新的高职教师的绩效评估；直接升级而来的高职院校并没有教师绩效评估的经验，易从其他院校直接引荐或者直接模仿教师绩效评估等。这些都影响着绩效评估和管理，对高职教师队伍的发展有重要影响。

二、高职教师绩效评估的现状及问题

1.高职院校教师绩效考核体系的设计缺乏科学性。高职教育绩效考核的体系和方法是对高职教育绩效的具体化标准，目前高职院校绩效考核存在一个重大问题即考核过度量化。绩效考核采用的是尽可能量化的评估标准，按照人力资源管理理论来提高职院校绩效评估的刚度和硬度。但高职院校的教师的业绩并不总是和教师付出的时间和精力成正比，其间存在多种可能的影响因素。简单机械地追求从教师的付出时间和精力以及一时的表现进行评估，是不全面、不科学的。如果考核体系仅仅是从分数为出发点进行考核，以这种分数来简单地划分等级，不仅不科学还会严重打击教师的工作积极性。①

2.高职院校教师绩效考核重视程度不足。大多高职院校仅仅是将高职院校的绩效考核作为一种教师的奖惩工具而简单机械地运用绩效考核制度，即对于绩效考核较高的给予奖励而对于绩效考核较差的给予惩罚。这个过程中不仅导致对绩效考核的认识偏差，也使得绩效考核缺乏时效性。教师也并没有真正理解绩效考核的实际价值，也没有参与考核标准的设定，所以对于绩效考核的重要性也并没有得到应有的重视②。绩效考核是绩效管理的核心组成部分，然而，很多高职院校的绩效评估体系没有发挥其实际的作用和意义，使得这种绩效评估体系仅仅是一种为了应付考核的形同虚设的形式。

3.高职院校的绩效考核方法陈旧并且缺乏创新性。许多高职院校是由中职院校直接升级而来，原有的绩效评估体系已经不能适应新的高职院校教师的绩效评估的问题。遵循以往一成不变的绩效考核方法体系不能满足现实状况的需要，甚至在不能促进绩效管理的同时可能还会对绩效考核起到相反的副作用。这种循规蹈矩的方式会使科学的考核方式的应用和实现受到阻碍。在这种情况下虽然院校给予了应有的重视并且花费了时间和精力，但由于方法的不当使得这种努力是白费的。③

4.高职院校绩效评估的指标体系和权重体系的不合理。评价标准又称评价因子，在高职院校中一般将教师的德、能、勤、绩作为一级指标，一级指标之下还有根据特殊需要的二级指标等，并将不同的指标赋予不同的权重，即是对一级指标、二级指标等在整个考核标准中所占有的比重，并进行综合评估。但对于区别的运用相同的标准和权重得到的绩效考核是缺乏合理性的，如对于领导职位的教师，在担负教学任务的同时还要兼顾校内某些事务的管理，这样他的德、能所占的权重应当相对较重。但是绩效考核标准设立后对于所有教师都是采用一样的权重和考核，在某些特殊情况下并不能满足绩效考核的科学合理进行。而且这种不以教师本身特殊性来进行考核的标准不能反映教师的真实情况，有时绩效考核标准会偏向于某一类教师，而使某一部分老师在绩效考核中的表现处于劣势，造成了不公平的现象，同时打击了教师的自主积极性。④

5.高职院校教师绩效评估对学生评价的使用不得当。在各个高校中使用最多的教师绩效评估的方法是使用学生评价，这种方法就是利用人力资源管理当中的360绩效评估方法的一种。它是对一般和中层管理人员的评估考核方法，包括直接上级对下级进行评估，间接上级对下级的评估，同级之间的相互评价等。教育工作必须从教学效果、教学对象等多个角度进行评价和考核。最常用的是通过学生的成绩和表现来进行主要方面的考核，因为作为教师教育的直接对象，学生是最有效和科学的方法，可以反映教学的效果。但是很多学校单一地将这种方法作为唯一的方法来使用，造成了某些考核结果的偏差。高职院校绩效评估的标准设立之后，要注重考虑落实这种标准的具体方法，落实到每一个细节，不可单纯依靠学生评估这一个方面，考核的方法要多样化全面化。⑤

6.高职教师绩效评估体系导向性不明确。高职教育绩效评估是高校对于高校教师的教学效果和教学成绩进行考察和研究，以达到促进高职院校的教师提高自身素质和教学手段的效果。高职院校绩效评估的具体作用主要包括四个方面：为教师职称评定、晋升等提供依据；建立合理的薪酬和奖金制度；提高管理者对教职工的认识；对教职工的评估结果决定是否有必要进行培训和学习提高。在大多院校可能会偏向某一方，这种绩效评估体系是为了考核而考核建立起来的，或者具体是将评估结果仅仅作为奖罚制度的标准，失去了绩效评估体系设立的真正意义和作用。因此，不能仅仅将评估方法作为一种奖罚制度的标准，同时应该作为一种更好地了解教师教学能力、思想道德等各个方面的依据。对于绩效评估较差的教师应该给予及时的了解，弄清结果的实际情况，帮助教师在各个方面提高。⑥

三、知识经济背景下高职院校教师绩效评估的管理创新路径

1.完善高职教师量化和非量化指标的建立。要提高高职院校教师的绩效评估体系的科学性，要将量化标准和非量化标准相结合，对于某些量化结果要设立相对范围内的量化数量值标准，对于非量化标准的考察项目要结合实际情况给予一定的表述标准要求的文字，明确这种非量化标准的性质。同时对于量化和非量化标准考察所占比重要按照不同院校的不同特殊情况赋予不同的权重。量化和非量化指标的对象可以归纳为以下两个方面：第一，量化指标方面。针对教师常规教学任务的完成情况可以采取量化指标，如每学年理论课时数、实训课时数，以及在课改、科研、外出培训等环节都可以采取量化指标。结合高职院校的人才培养目标，应在实训课时数、课改（如参与精品课程建设）、培训等环节增强量化的科学性和合理性。第二，非量化指标方面。针对教学情况的绩效评估和管理，还在于考察教师的职业操守和敬业精神等。由于这些信息不易用数值进行明确衡量，可以通过阐述性方式由教研室、系部给予评价。

2.形成高职教师绩效评估管理的领导体系。院校应给予绩效评估足够的重视，将绩效评估体系的具体作用发挥出来，加强这种评估体系对于教育者的作用，引起院校教师应有的重视，并按照标准来严格要求自己，提高自身的教学水平。针对许多高职院校实行二级管理的情况，在提升院校管理层的重视方式上应通过建立完善的领导体系来实现。可建立“院长―主管教学副院长―教学系部/教务部门/人事部门”在内的领导体系，在纵向结构上应由主管教学的副院长直接联系各系部，并定期向院长汇报近期的考察情况。⑦教学系部、教务部门、人事部门应建立起三部门的联动机制，分工完成对教师绩效的管理工作，最终仍需要落实在教学系部范围内，来通过系、教研室两级来增进教师的教学绩效。

3.构建校本要求下教师绩效评估创新机制。为了节约人力、物力、财力，并将绩效评估的作用发挥到最大，应充分考虑院校本身的特点，针对自身特点设定符合实际的绩效考核标准。不可简单模仿和引用，应在借鉴的基础上吸收长处，并根据自身情况因地制宜、因时制宜地做出更改和完善。因此，需要构建校本要求下的教师绩效评估创新机制。所谓“校本要求”可以理解为“一切为了学校，一切依托学校”。高职院校之间的校际交流活动，能够交流了解和借鉴不同学校的绩效管理方式，但若是一味地照搬他校的绩效评估和管理办法可能产生不良结果。为此，应在发挥本校教师首创精神的前提下，集思广益地渐进式地创新本校的评价和管理机制。可首先从“激励兼容”的原则下，切实激励起教师的教学和教改热情，而不是单纯以约束甚至“威胁”的方面来管理教师，从现有可行办法来看，应在绩效奖金分配的实施方案上落实上述原则。

4.优化高职教师绩效评估管理的指标结构。设立各种标准绩效评估以及所占的权重，这对绩效考核的过程和结果具有很大的影响。在德、能、勤、绩四个方面的考核要设立合理的权重，并将结果相加来综合考察，避免偏向某一方而造成教育绩效评估的不科学。⑧教师的教学活动在信息上存在着信息不对称现象，因此在确保相对公平的价值取向上还应以量化指标为主。其中，有利于量化指标建立的板块主要是：能、勤等环节。可见，前者主要遵循上文所提出的评价对象，而“勤”则主要针对作业批改、学生答疑情况进行量化。在“德”上，应借助构建声誉约束机制来给予强化，并主要通过定性的方式来给予评估。

5.合理运用学生评价在绩效评估管理中的比重。学生对教师的喜爱程度与教师的教学质量固然关联，但教师的亲和力和上课是否点名也成为影响学生喜爱程度的重要因素。因此，对于学生评教的内容，需要在分指标上进行结构优化，应增大教师教学态度、教学质量的分值权重。

高职院校教师的绩效评估具有自身的特点。目前的高职院校评估存在着考核体系的设计缺乏科学性、没有给予教师绩效考核应有的重视程度、绩效评估的指标体系和权重体系的不合理等问题。在树立正确的评估和管理标准的同时要注重各个细节方面的处理，充分考虑各个方面的需要。

[注释]

①王家宇，高维艳.对高职教师绩效考核时效性的若干思考[J].北方经贸，2009（12）：123.

②钟美琦.基于目标管理的高职教师绩效考核初探[J].人力资源管理，2013（3）：51.

③郭妍，倪文，陈华婕.关于高职教师绩效考核评价体系的构建[J].职教论坛，2012（14）：39.

④廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003：54.

⑤黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2006（3）：88.

⑥蔡永红，林崇德.教师绩效评价的理论与实践[J].教师教育研究，2005（1）：36.

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（石河子大学经济与管理学院，新疆 石河子 832000）

摘要：团场绩效考核体系对团场农业产业结构调整、农业技术人才建设具有重要作用，本文阐述了一二一团农业技术人员绩效考核体系目前存在的问题，并就如何优化该考核体系提出了具体建议。

关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议

一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。

1 现行绩效考核存在的问题

1.1 考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2 关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。

1.3 考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4 服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5 绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2 优化建议

2.1 整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2 确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。

2.3 建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4 农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3 政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1 为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2 强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3 不断创新绩效管理手段

绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。

参考文献

[1]王春霞，贠谦吉.基层农业技术人才队伍建设存在的问题与应对措施[J]. 现代农业科技，2010（4）：377-378.

篇10

本人所在工作单位是一所市级综合性医院，随着医院改革的不断深入，绩效考核在医院管理中的地位与作用日趋重要，但大多数医院在绩效考核方面做的都不是太好，因此，进一步增进对医院绩效考核工作的了解，客观分析并总结医院绩效考核工作存在的问题，已成为医院管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在医院管理实施过程中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。

【关键词】：绩效考核 问题 对策研究；

【正文】：

一、医院在绩效考核管理中存在的主要问题

（一）考核者受主观和客观因素影响较大。因为除了一些能够量化的指标外，其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何。经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。

（二）绩效指标设计及考核方式不科学。

1、绩效指标设计不科学。

第一情况：考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，尤其是在除临床业务类外的管理类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量；

第二种情况：考核指标设计太细，单从指标上来看很科学、很合理，但在执行过程中，往往会出现考核数据难以收集，忽视关键指标的没有价值的考核结果；

第三种情况只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对临床业务类人员考核比较突出，往往只考核科室业务量，而其他指标基本没有考虑。

2、考核方式不科学。考核方式是绩效考核的关键环节．应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。

（三）考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。经常是根据年初签订的目标责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升；第二种情况：周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于应付；二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致，而导致统计口径不一。

（四）考核结果得不到很好地运用。绝大多数医院往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已。但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。

二、改善医院绩效考核体系的对策

（一）对考核者进行综合能力测评，通过测评的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；要求考核者具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。

1、考核者要准确定位、适时转换角色。人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色．在进行组织协调工作别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。

2、采取多种办法．防止考核者在考核工作中主观因素的影响。①防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定．然后再进行第二评价维度的评定：②摆脱对比效应。采用诸如关键事件法之类的技术．全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（二）建立科学的考核指标，运用有效的考核方法。

1、考核指标设计首先要通过深入细致的工作分析。将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

2、选用并实施科学有效的考核方式。在医院的人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：图尺度法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、平衡计分卡。遇到一个具体的考核项目后，要准确合理的选用绩效考核方法，也可以多种方法结合应用，使考核结果客观、准确和全面。

（三）根据实际工作节点来确定考核周期。

根据实际工作节点来确定考核周期。可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。我们一般采用平时考核、季度考核和年度考核。平时考核以检查为主，内容包括科室工作计划落实情况，政治学习情况，各钟规章制度执行情况、事故差错、投诉与表彰等。季度考核和年度考核由医院组织，采取民主测评与职能科室及考核小组考评相结合，定性与定量考核相结合。

（四）考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩。

考核结果作为晋级、分配、奖惩的主要依据，应与医院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及医院改革紧密挂钩。强调奖罚兑现。考核如果不与分配、任用挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。

根据考核结果。按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资．实现岗位绩效工资的动态管理。

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任，技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。

绩效考核通过对医院员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面了解、评估员工德能绩效和工作绩效。客观地分析当前医院在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高医院管理水平的必然。同时绩效考核本身就是现代医院管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展的变化而变化。科学合理的指标及绩效管理体系，能使员工的行为体现企业战略，利用绩效考核结果，将绩效管理和绩效考核纳入提拔干部的重要参考标准，营造医院内部竞争机制．从而更好地发挥医院人力资源管理的激励、引导作用，促进医院持续健康快速地发展。

参考文献：

1、吴玉芹．金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004．

2、亚和，许毛林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社．2004．