车间绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇车间绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、目的

为进一步提升车间人员的规范化管理，本着“层级管理、分级负责”的原则，特制订碳九车间绩效考核分级管理办法。

二、层级考核范围

1、车间主任对车间分工主管人员及班组长考核

2、分工管理人员对班组长考核

3、班组长对班组成员考核

三、考核内容及要求

1、各级考核可均按《碳九车间绩效考核管理细则》进行考核

2、车间管理人员发现问题完全依照《碳九车间绩效考核管理细则》进行考核，如问题项为屡查屡犯现象将加倍考核

3、班组各级在进行考核前需上报车间管理人员，班组自行考核分数为《碳九车间绩效考核管理细则》中该问题项分值的60%

4、若班组未进行考核，而车间管理人员发现问题项将对班组各级人员进行考核。其中责任人占分值比重100%，班组长占分值比重60%

5、各级考核本着公平公正的原则，严禁出现欺瞒现象

6、每季度车间管理人员依照班组自行考核与车间考核进行对比，若班组自行考核次数比例与车间考核次数比例相差较大，则车间将对班组长进行考核

7、班组自行考核要注意考核质量，严禁为了应付车间的季度考评，出现糊弄了事现象

8、如公司检查时发现问题并作出考核，车间将追究车间分工管理人员、责任班组班组长及责任个人，若班组责任个人不明确，直接考核班组。其中责任占比车间分工管理者及班组长占60%，责任个人占100%.正常情况下出现此种现象车间考核分值将为《碳九车间绩效考核管理细则》中相应分值的200%，若影响恶劣车间视情况加重考核200~500%。

四、其他

班组人员存在以下现象班组各级无权考核

1、迟到、早退、旷工等

2、串班、请假

3、岗位练兵考试、应急演练

4、打架、斗殴

5、睡岗、串岗

篇2

为提高员工工作热情，激发主人翁责任感，增加公司生产经营效益，根据公司目前实际情况，经总经理办公会研究，特制定本办法。

一、岗位设置及薪酬标准：

1、部门经理：1人，5500元/月；

2、副经理（兼车间主任）：2人，4500元/月；

3、库管：1人，4500元/月；

4、操作工：30人。其中：机电工：1人，4500元/月；浸出车间7人/班*3班=21人，3000元/月；压榨车间（含锅炉车间）2人，2500元/月；包装车间6人，2700元/月。

二、考核指标：

1、工作量：浸出菜粕2000吨/月，灌装成品油1000吨/月，小榨、古榨根据公司需要及时安排生产。

2、完成效果：

①浸出：出油率≧6%，溶剂消耗≦10kg/吨，能耗≦ 元/吨，包装袋≦20元/吨；

②包装：合格率≧99.5%

三、考核办法：

1、部门总工资预算：按满工作量计算，包装车间7人总工资20700元；浸出车间（含2名管理人员、21名操作工）23人，总工资73000元；预榨车间2人，总工资5000元，机电工：1人，总工资4500元，库管员1人，总工资4500元。总计107700元。

2、工作量考核：包装车间实际完成量/1000吨*20700；浸出车间实际完成量/2000吨*73000元，预榨机电及库管按照生产需要实际出勤天数结算。

3、完成效果考核：

①浸出：计算公式为：实际浸出菜粕数*（实际出油率-6%）*16元/吨，实际溶剂消耗-实际浸出菜粕数*10kg/吨*溶剂单价，实际能耗-实际浸出菜粕数*能耗标准（元/吨），据实考核。

②包装：生产过程中合格率在99.5%以下的部分，扣减相应的包材成本费用及自行承担返工损失；出厂产品发现质量问题，由品管部及包装部根据责任划分承担相应损失。

4、相关工作补偿办法：

①精炼：根据向灌装车间提交的成品油核算工作量（按每班3人，每个工作日精炼成品油80吨计算），即每80吨按7500元计发精炼补助；

②装卸：成品油上车按0.1元/件（桶）计算，空桶回收、退货卸车等不计；菜枯卸车及菜粕装车按2元/吨计算。

③额外工作：与生产部门职责毫不相干，因公司工作需要临时性调动人员，按被抽调人员实际岗位工资标准*实际工作时间计算。

5、本办法自2019年10月8日起试行，2019年12月31日修订相关标准，完善实施细则，2020年1月1日起执行新办法。

篇3

秦某是南京某设计研究院的一名在编干部。2003年刚签订劳动合同时，被安排在公司人力资源部任副主任。2004年9月30日，秦某被调到并不擅长的市场开发部任副主任。2007年4月10日，公司再次做出调整，将他调到图文工作室当主任。2007年10月23日，公司又以其不能胜任为由解除了秦某的职务。

2008年6月2日，多次跟公司沟通无果后，秦某向公司发出书面申请，要求公司立即为其安排工作岗位。但公司收到他的书面材料后，以单位各岗位均已满员为由拒绝了他的申请，要求其在家待岗。此后秦某又多次要求公司尽快为其恢复工作、足额发放工资，但均遭到拒绝。

2009年2月19日，秦某在申请劳动仲裁未能达到预期后，决定向法院提讼。最终，南京市中级人民法院支持了秦桌恢复工作岗位以及补发应得报酬的请求。

【案例二】

2011年9月，东庆公司将邓某由原来的模具工厂调至清理车间从事锻件打磨工作。邓某认为新车间工作强度大、劳动时间长，便于当月25日向单位寄出EMS信件提出抗议，但没有得到公司正式回复。由于工作岗位没有落实，9月30日前，邓某虽仍然坚持到单位打卡，但已经开始在外面学做地暖的技术。此后，他便再也没去单位工作。东庆公司认为邓某无故旷工时间超过3日，违反了单位《员工守则》相关规定，后经工会同意，向邓某发出了辞退函。

于是，邓桌在仲裁无果的情况下，以违法解除劳动关系为由将东庆公司告上法院，并要求公司支付赔偿金6万元。公司方面则坚持认为解除劳动合同的程序合法有效，要求驳回邓某的诉求。

最终，东庆公司与邓某达成调解协议，双方劳动关系于2011年10月18日终止，东庆公司支付经济补偿金2万元。

【点评】

这两个案例，都涉及到了调岗问题，但又有些不同：案例一中，员工比较配合，比较隐忍，直到最后被逼无奈，才拿起法律武器。而案例二中，员工却从一开始就拒不配合公司的调动，直至单位以旷工为由将其辞退。

其实，这两个案例都反映出，随着劳动者维权意识的提高，用人单位所面临的管理难题会越来越复杂和难以解决。案例一所发生的时间段与案例二所发生的时间段，前后相去不远，但劳动者的反应明显不同。以前在调岗或者被单位辞退的时候，很多人最多抱怨几句，鲜有拿起法律武器者，而现在用法律维权的人越来越多。“调岗”和“违纪辞退”也成为目前很多用人单位纠结和关注的问题。

其实，一般劳动者对于调岗的理解，曾经历了一个动态变化的过程，由原来的行政命令式的调岗通知，到现在变更劳动合同协议书，这是在一系列调岗纠纷后，给用人单位带来的不少变化。然而，我们发现，这种变化又有走极端的趋势：由原来的行政命令式调岗，走向了所有调岗均需员工认可的极端。

调岗，作为用人单位自主经营管理权的一种体现，本属于用人单位的一项权利，也是为了实现人力资源的优化配置，让劳动者能够在合适的岗位上发挥最大的能量。但如果权利不受限制，就容易遭到滥用。为了防止用人单位滥用权利，劳动法律从合法性角度对于用人单位的调岗权进行了限制，要求用人单位的调岗必须符合法律规定的条件和形势要求。

“不胜任”调岗，需要事实依据

根据《劳动合同法》第四十条第2款的规定，对于不能胜任工作的劳动者，用人单位可以调整其工作岗位。对于这种调岗，因为用人单位是依法进行的，故而劳动者并无拒绝的权利，劳动者应当遵守并执行用人单位的调岗决定，若劳动者拒不执行这种调岗决定，用人单位可根据单位的规章制度进行处理。

换句话来讲，当员工不能胜任工作时，用人单位是有权对该员工进行调岗的，而不管该员工是否愿意接受这一调岗的决定。在这种情况下，用人单位是在履行自主经营管理权，拥有相对较为强势的地位。

正是因为这样一种强势的地位，实践中，很多用人单位在调整员工的工作岗位时，习惯于使用这一理由。殊不知，这一理由在使用时，也并非随心所欲，因为在适用这一规定时，需要一个大前提一一员工“不能胜任工作”。

对于能否胜任工作，目前很多单位都会有自己的一套考核办法。然而，笔者从事员工关系管理咨询工作多年，却很少碰到能够很完美解决这一问题的考核办法。

篇4

为保障车间、班组安全生产的顺利进行，维护职工人身和企业财产安全，根据厂《安全生产标准化手册》及相关安全生产规章、规程，特制订本责任书。

1、企业安全生产以“安全第一，预防为主，全员参与，综合治理”的方针，坚持生产经营服从安全需要的原则，确保实现安全生产和文明生产；

2、班组在车间负责人的领导下开展安全工作，各班组组长为本班组安全生产第一责任人，负责本班组安全生产管理和安全教育工作，组织落实班组安全生产责任制，执行企业安全生产管理制度和规程，确保安全生产工作的顺利开展；

3、车间负责人对班组的生产任务与安全工作同时计划、布置、检查、总结、评比；

4、班组认真开展安全活动，通过班组会、宣传栏等活动，使班组成员熟悉本厂安全管理制度，掌握安全操作规程，明确职工安全生产的权利与义务，提高安全防范意识，掌握事故应急处置方法；

5、班组经常性地开展安全生产检查，及时发现、治理安全生产隐患，并向本车间领导汇报。

6、杜绝本班组成员违章指挥、违反操作规程、违反劳动纪律“三违”现象，特种设备、特殊工种需持证上岗；

7、掌握本班组安全危险因素和职业病危害因素，督促班组成员正确使用劳动防护用品，防止工作中的职业危害；

8、班组之间开展安全互查，做好生产和安全工作的相互衔接，班组负责人对本班组人员的安全事项进行交底；

9、发生人身、设备事故立即报告车间、厂级负责人，在厂、车间的领导下按“四不放过”原则处理发生的事故；

10、责任书自签字后生效，有效期一年，每年年终进行考核。考核按企业《安全生产奖惩制度》、《**电力设备修造厂员工绩效考核办法》和车间考核管理制度予以奖惩；

11、如遇负责人变动，应及时做好交接工作并续签，考评结点为交接时间；

12、本本责任书一式二份，车间与班组各执一份。

车间负责人：（签章）班组负责人：

篇5

XX已经过半，散装事业部物资科严格按照公司年初会议提出的控制好物资集中采购和降低成本的要求和思路，积极推动erp软件升级工作，认真落实利库事宜。在各位领导的大力支持下，在朋友们的通力协作中，我们按照公司高起点、高水平、高标准的要求，今年上半年基本完成生产任务。

现简要总结如下：

一、工作成绩

（一） 在公司物资管理上，我们严格按照生产计划，以公司质量管理体系为标准，不断规范物资管理程序；有效控制物资储备定额，建立自上而下的责任制；从物资验收入库、登记上帐、储存管理到发放使用、盘存报表等都程序化，圆满完成了生产计划赋于我们的物资收发任务。

XX年1-6月完成收发任务。其中钢材入出库 5350.3 吨，配套件入库1961121.29元、出库57979087.88元，为生产下料1391.2 吨，利库 322142.46 元。

（二）在学习、落实公司erp软件的升级，我们有意识的进行了部门岗位职责、仓库管理、规范物资帐目和统计报表等进行培训学习，从而进一步增强了部门员工的业务能力，提高了工作质量。

（三）对机加工、结构、装配三个重点生产车间库房物资的分类、存放、堆码、标识，货物的进出库以及盘存、库房安全等作了系统的管理。为加强仓储工作的各项职能管理，明确职责，使物资贮存管理能够切实到位，以提高仓储管理水平和工作效率。

我们依据公司《工作绩效考核办法》，制订了《仓储管理考核办法》，对岗位职责、劳动纪律、质量信息等作了进一步的规范。

（四） 安全保卫是我们完成目标任务第一保障。配套和成品的储存安全是公司实现经济效益的生命，我们始终把安全置于第一位，防范为主，警钟长鸣，建立健全安全保卫制度，24小时安排人员值守，定职定责，发现隐患，及时处理，积极配合公司全保科的管理工作，实抓狠抓，坚决杜绝了安全事故的发生。

（五）总结经验，发现问题，及时改进。上半年我们实现了工作任务有请示安排，执行过程有规范记录，完成任务有总结检查，针对岗位分散的特殊情况，物资科管理人员经常召开工作分析会。

二、存在的问题

半年来，物资科全体员工在学习工作中逐步成长，但我们清楚自身还有很多不足，感受到业务能力、工作经验、组织管理能力等都有待加强，与工作岗位的需要、领导的要求还存在一定的差距，是今后需要强化和努力的方向。我们将力争做到以下几点，希望领导和同事们对我科进行指导。

（一）自觉加强学习，逐步提高员工的科技理论水平和业务能力。加强员工整体业务素质和专业技术水平，认真学习，确保公司erp软件有序实施。

（二）加强员工的责任心，不推托工作，不推卸责任，困难面前勇于承担，在不断磨砺中成长。坚持完成各项工作，做到脚踏实地，提高工作主动性，点滴实践中完善自己。

三、XX年下半年工作思想

篇6

关键词：四值竞赛；班组建设；绩效管理；智能电网；调控员 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）02-0167-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.02.082

1 专业管理的目标描述

1.1 专业管理的背景

配网调控班是一支以“让智能配网照亮千家万户”为团队愿景，由老、中、青三代人共同组建，以成熟稳重与朝气蓬勃相结合的优秀团队。自配网调控班成立以来，始终坚持以精细化管理、同业对标、岗岗创新、建设学习型班组等活动为载体，以创先争优活动为契机，不断提升班组管理水平，员工业务能力和技术水平得到加强。为了不断提升配网调控班的管理水平和工作效率，适应智能化配网发展的要求，克服工作任务重、难度大的不利条件，通过开展量化管理和绩效管理，提高员工工作的积极性和主动性，保质保量完成班组各项工作。

1.2 专业管理的范围

配网调控班负责公司所属10（6）kV配电线路运行操作、监控及事故处理。班组共有人员9名，除班长外（中心考核），其他8人实行“四值三运转”。“四值竞赛”是指每值二人为一个竞赛实体，除日常值班业务得分为二人平均得分外，其他临时加班、参加某种活动、会议等均为个人得分，且记录为本值内得分，月底进行统计考核。按照得分多少评出月度优胜值为100分，其他值按折算率进行折算，作为班组奖金二次分配的依据。

2 专业管理的主要做法

为了充分发挥员工的主观能动性、创造性，立足岗位，结合班组工作的实际，班组制定了《“四值竞赛”实施细则》，经过班组全体成员的多次讨论、修改，形成书面资料，报中心领导审查。制定细则后，将细则提交班组成员集体讨论，班组成员根据工作的实际情况，提出意见和改进措施，添加没有涉及到的工作内容和奖惩环节，使其做到班组工作全覆盖，量化得分最优化，修改细则中不完善的地方，发挥班组成员集体智慧。

2.1 班组绩效管理的内容

（1）班组安全管理的工作涉及的范围广、责任重大。通过将班组安全管理严格量化，覆盖班组所有安全管理工作，加强班组安全管控；（2）根据班组工作的实际情况，将班组工作定量化，严格执行劳动纪律，增强班组管理的科学性和合理性，提升工作效率；（3）培养职工实事求是的学习作风，落实师徒教与学的责任，促进班组成员相互学习，落实师带徒制度，共同提高业务技能；（4）智能化配网改造后，为了提高供电可靠性，加强对配网设备的管控，正确处理配网故障，制订了配网调控的奖惩方法，以提高员工工作效率；（5）为了加快员工成长成才，促进员工全方位发展，鼓励员工参加各类竞赛，为公司挣得荣誉，强化员工的责任心，通过各种方法为公司做贡献，对于做出突出贡献的员工，班组将给予奖励。

2.2 安全管理的考核办法

（1）指令票、申请单出现错误，每值每人扣0.5分/处（每人最多扣2分）[指令票、申请单（登记人）按本值调度员二人总统计数据在本值内二人平均加分，每张按0.1计算]。（2）值班记录漏记或填写有错误（包括调度日汇报等各类例行记录），每处扣当值0.5分/人（每人最多扣2分）。（3）未执行三公调度政策，造成影响的，扣责任人5分。（4）未按规定进行交接班，交接班事项交代不清楚，每次扣1分/人。（5）应使用调度操作票而未使用的，每次责任者扣1分（每人最多扣3分）。（6）配网设备运行严密监视。配网异常信息漏检一次，扣责任者1分/人。（7）严格核对保护定值单。未按规定核对保护定值单，每次扣1分/人。（8）严格值班纪律。脱岗、睡岗、不按时接班，扣1分/次；无故不到岗值班，扣10分/次。

2.3 劳动纪律的考核办法

（1）考勤。正常值班加10分/人（包括替班者）。按时参加公司、车间、班组组织的活动，4小时以内加2分/人，4小时以上每次加4分/人，请假不得分不扣分。员工因公外出参加会议、学习、考察、培训、调研或上级临时借调班组员工，员工不在岗期间，其分值按正常应值班个数×10分计算。（2）班组六大员（安全员、技术员、绩效核算员、政治宣传员、材料保管员及各类工作专责人）每月承担一定的专业工作任务并完成，加

1分/人。完成公司、车间、班组安排的临时任务，每次加0.5分/人。

2.4 职工培训的考核办法

（1）未及时完成技术问答、事故预想等常规培训任务的，不按规定参加有关讲课或事故演习的，每次扣当事人1分。（2）班组技术培训考试不合格的，每次扣当事人1分。（3）反事故演习处理严重不当的（以在真实事故时可能造成事故扩大为准），每次扣责任人2分。（4）外出培训回来，向大家传授收获受到大家一致好评的，当事人加1分；外出培训回来不按规定把收获传授给大家的或传授不清楚的，扣当事人1分。（5）因师傅未尽到义务导致徒弟未达到培训要求的，扣师傅1分；徒弟进步明显受到有关领导表扬的，徒弟、师傅各加1分。（6）无故未按安排下现场学习，下现场学习未完成学习任务的，扣当事人1分；下现场学习不遵守现场规程的，扣1分。

2.5 电网管理的考核办法

（1）配合处理220kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（2）配合处理35～110kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（3）正确处理10kV配电事故，当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（4）正确处理10kV配电设备异常，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分；（5）及时转移负荷，消除线路过载，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分。以上三项总合最多加6分。

3 评估与改进

班组开展“四值竞赛”，将班组工作进行量化，通过实时绩效考核，衡量了班组成员各自工作量的大小，提高了大家的工作热情，特别是加班加点的工作，得到了适当的补偿，促进了班组绩效管理，形成了敢创一流的勇气和永不懈怠的精神，注重实效的工作作风。

3.1 取得的成效

在安全方面，班组绩效活动的开展创新了班组的管理模式，促进了班组内部的竞争，大大提高了工作质量和工作效率，保证了配网的安全稳定运行和供电可靠性，为实现安全生产的可控、能控、在控提供了保证。有效规范了工作人员的行为，重点工作、关键环节都有控制措施，工作任务的每一步都环环相扣，实现了配网调度运行的闭环管理。

在优质服务方面，通过开展绩效活动，促进了员工工作的主动性，利用配网智能化功能，缩短了巡线和故障处理的时间，最大限度地满足了客户用电需要，进一步提高了优质服务水平，客户满意度得到提升，社会投诉率为零。

在管理方面，绩效活动对班组各方面工作都进行了细化与量化，将责任落实到个人，在班组内部实现了按劳分配、多劳多得的分配制度，使员工每天都对工作投入了极大的热情，让加班也成为了一种快乐，促使职工提高学习的积极性，形成爱学习、想学习、努力学习的良好学习氛围。

篇7

现简要总结如下：

一、工作成绩

（一） 在公司物资管理上，我们严格按照生产计划，以公司质量管理体系为标准，不断规范物资管理程序；有效控制物资储备定额，建立自上而下的责任制；从物资验收入库、登记上帐、储存管理到发放使用、盘存报表等都程序化，圆满完成了生产计划赋于我们的物资收发任务。

（二）在学习、落实公司ERP软件的升级，我们有意识的进行了部门岗位职责、仓库管理、规范物资帐目和统计报表等进行培训学习，从而进一步增强了部门员工的业务能力，提高了工作质量。

（三）对机加工、结构、装配三个重点生产车间库房物资的分类、存放、堆码、标识，货物的进出库以及盘存、库房安全等作了系统的管理。为加强仓储工作的各项职能管理，明确职责，使物资贮存管理能够切实到位，以提高仓储管理水平和工作效率。

我们依据公司《工作绩效考核办法》，制订了《仓储管理考核办法》，对岗位职责、劳动纪律、质量信息等作了进一步的规范。

（四） 安全保卫是我们完成目标任务第一保障。配套和成品的储存安全是公司实现经济效益的生命，我们始终把安全置于第一位，防范为主，警钟长鸣，建立健全安全保卫制度，24小时安排人员值守，定职定责，发现隐患，及时处理，积极配合公司全保科的管理工作，实抓狠抓，坚决杜绝了安全事故的发生。

（五）总结经验，发现问题，及时改进。上半年我们实现了工作任务有请示安排，执行过程有规范记录，完成任务有总结检查，针对岗位分散的特殊情况，物资科管理人员经常召开工作分析会。

二、存在的问题

半年来，物资科全体员工在学习工作中逐步成长，但我们清楚自身还有很多不足，感受到业务能力、工作经验、组织管理能力等都有待加强，与工作岗位的需要、领导的要求还存在一定的差距，是今后需要强化和努力的方向。我们将力争做到以下几点，希望领导和同事们对我科进行指导。

（一）自觉加强学习，逐步提高员工的科技理论水平和业务能力。加强员工整体业务素质和专业技术水平，认真学习，确保公司ERP软件有序实施。

（二）加强员工的责任心，不推托工作，不推卸责任，困难面前勇于承担，在不断磨砺中成长。坚持完成各项工作，做到脚踏实地，提高工作主动性，点滴实践中完善自己。

三、2011年下半年工作思想

1、在公司领导班子的带领下，认真贯彻落实公司制定的年度目标任务，进一步增强服务于生产一线的意识，更好的为各车间服务。

2、按照公司质量管理方针及ERP管理的标准，进一步规范落实本部门的岗位职责、物资管理、劳动纪律及利库等目标任务。加强梯队建设，建立一支清正廉洁、敬业高效的物资管理队伍。

3、加大对备品备件采购供应管理力度，把牢进货计划关和质量关，杜绝无计划不审批进货、超计划和重复进货，严格控制物资储备定额。

4、加强部门人员业务知识和专业技能的培训工作。

5、强化部门内部岗位责任、劳动纪律、考核制度等日常工作的全方位管理。提高安全保卫防患意识，始终把安全置于第一位，坚决杜绝安全事故的发生。

篇8

企业会议格式范文1会议时间：20xx年3月3日9：00

会议地点：办公楼509会议室

主 持 人：XXX

参会人员：XXX XXX XXX XXXX

会议记录：XXX

3月3日的上午，公司总经理在公司509会议室召 开总经理办公会议。会议听取了办公室关于参与20xx年国际酒类博览会相关事宜，会议审议了公司投资项目管控模式及机构调整方案、公司多元化企业管理体制改革实施方案，讨论研究了相关事宜。

现将会议议定事项纪要如下：

一、关于参与20xx年酒类博览会相关事宜。

8月24日，酒类博览会执委会来函，拟于20xx年9月9日至13日在贵阳举办第二届酒类博览会(以下简称酒博会)。希望我司按照省政府有关要求，积极参与并给予相关支持。会议认为，此类情况要理性对待，一旦投入就要对品牌形象传播产生积极效果。会议明确：一是在酒博会会场租用一定场地开展企业形象和品牌形象宣传，费用控制在XX万元左右。

二、关于公司领导休年休假事宜。

自公司执行带薪休假制度以来，公司处以上干部大部分未 休过假。为此，会议明确，今年北京会议前后，公司领导班子成员带头执行年休假制度。

三、审议通过《公司投资项目管控模式及机构调整方案》。 有关生产厂易地技改工作要全面实施，建设项目要启动，投资项目管控模式及机构调整应着重解决：技改项目如何在讲求质量的前提下高效推进;如何使用好现有的人力资源;如何确保项目建设上不出问题、不出廉政问题;集中管理和充分授权如何实施四个方面问题。综合计划部要认真梳理、汇总会议意见后进行调整。

四、审议通过《公司多元化企业管理体制改革实施方案》。 法律与改革部按照会议意见修改后报XXX。会议明确，一是公司多元化管理体制改革的定位为已成立公司投资管理公司为契机理顺公司投资管理关系。二是投资管理公司批复后，人力资源部上相关部门提出人员配置意见。先要明确需求，再确定岗位配置，关键要组建好管理团队。三是劳动用工分配管理，一开始就要把事做正确。人力资源部商投资管理部进一步理顺劳动用工关系。四是公司多元化投资管理体制改革工作组抓紧推进投资管理公司建立的各项工作，待人员配置完成后，在理顺管理关系。

发：公司各部门、各单位

送：公司领导、副巡视员、总经理助理

XXX有限责任公司办公室

20xx年10月17日印发

企业会议格式范文2一、关于优化组合后工薪发放问题

1.机关及各矿从9月1日起执行新的工薪标准，具体明确如下：

(1)各矿副矿级以上人员和公司安全生产系统部长，月薪标准按年薪的十二分之一发放。

(2)公司安全生产系统科长，工薪按优化组合方案所确定的月工资水平标准执行。

(3)机关非矿类部(科)长，工薪均按照优化组合方案所确定的一级标准执行。

(4)集团公司科员的工薪级别，由各部领导组织考核，根据能力和成绩提出工薪级别标准，经分管副总审核后，报公司领导批准执行。

2.机关和各矿九月和十月份工薪不再追溯考核，十一月和十二月份公司要对工薪实行考核发放制。

3.公司副总级领导已有工薪待遇的，暂按原有标准发放。暂还没有确定工薪的，等董事长回来确定。

4.关于各矿停产期间工薪管理办法

会议明确，各矿因自然灾害等不可抗力原因而造成停产的，公司暂按如下原则办理：

(1)在停产期间，未开展任何有效的工作来启动、恢复生产工作的，整个矿井领导的工薪按70%发放。

(2)在停产期间，为了启动、恢复生产积极工作(如设备安装、调试)的，整个矿井领导的工薪根据工作的实际效果按

80%、85%或90%发放。

5.关于公司机关值班及下井补助标准

(1)参加公司安全生产值班的人员，建议每人每班补助80元。

(2)集团公司人员下井补助，建议部长50元、科长30元、科员20元。

二、关于下一步绩效考核办法

1.公司对各矿后二个月考核办法，由总工程师吴志祥、基建副总郑成樑、总经理助理任恩昌根据《煤矿安全生产质量标准化考核办法》进行修订补充，作为公司11、12月份对各矿副矿级以上人员考核依据。

2.公司对机关安全生产部门人员的考核办法，由总工程师吴志祥、基建副总郑成樑、总经理助理任恩昌，抓紧制定安全生产系统人员的考核细则办法，从11、12月试行，年底修订后正式推出考核制度文件。

3.非矿类机关人员考核办法，依据已定考核标准执行。

三、关于员工工休问题

会议明确，从现在到年底，员工出勤、请销假及工休暂定为：

1.省内员工工作26天为全勤，省外员工工作24天为全勤。

2.各矿、各部门在保证不影响工作的情况下，可合理安排员工轮流工休。

3.因工作原因工休日无法安排休息的，经考勤部门核实后，

对超出天数按当月日工资水平予以补助，因个人原因达不到全勤天数的，按员工的当月日工资水平予以减薪。

4.会议明确必须严格执行请销假制度，公司副总、各矿矿长(副矿长)、部门经理请假必须报总经理批准，一次违反规定的，罚款500元;两次以上违反规定的，停职检查。其他人员的请假按照公司相关规定执行。

四、重申机关、矿级、安全生产系统领导下井次数 根据国家和地方政府对集团公司、矿级、安全生产系统领导带跟班、与工人同上同下制度的要求，各级领导要认真落实此项制度，具体要求为:

1.集团公司的董事长、总经理每月下井次数不得少于6次，总工程师、副总不得少于12次;

2.矿级领导矿长每月下井次数不得少于12次，副矿长不得少于18次。

3.安全生产系统部门领导每月下井次数不得少于20次。

20xx年 月 日

主题词： 优化组合 工资 工休 确定 纪要

呈 报：董事长

主 送：各分公司、各部门

企业会议格式范文3总经理办公室 20xx年11月8日

会议时间： 20xx年11月8日上午10：30

会议地点: 总经理曾万青办公室

会议主持: 曾万青

参会人员: 曾万青 李 威 杜建林 郭小平 成斌应 赵江燕 张顺

会议记录: 刘 翠

会议议题: 会议就中层管理人员的岗位责任与工资分解进行研究讨论

会议内容：

九月份以来，按照集团公司人力资源部下发的《关于9-12月薪酬调整的通知》文件精神，我公司进行了大的人员整合，人员整合后，福龙煤化领导班子在以曾万青总经理为首的带领下，为了搞好公司的安全生产工作，进一步明确责任分工，抓好工作落实。

根据公司一直以来运行实际，结合集团公司核定的定员总数和工资总额，本次会议按照工作性质和责任轻重，严格按照总经理要求，先保一线工人工资，再保中层管理人员工资，最后落实到上层领导。经会议研究讨论决定如下：

1.根据焦化车间级领导管理薄弱问题，调整设置为一名主任，两名副主任， 杜 鹏

一名主任助理。

2.根据焦化车间实际运行特点，为进一步强化安全生产管理工作，焦化分为炼焦、煤焦、化产、净化四个工段，设置四个工段长岗位;另外，焦场设专职负责人管理。

3.根据集团人力资源部九月份重新核定的组织架构，将后勤科室分为三个级别，偏重与生产挂钩，科室负责人工资分开三个档次，一级最高。直接与安全生产联系紧密的总调度室、安全科、环保科、机电科划分为一级科室;技术质检科、原料科、供应仓储科划分为二级科室;行政科、保卫科划分为三级科室。

4.根据当前管理实际需要，设立专门的岗检机构，负责人享受二级科长待遇。重点对各岗位纪律进行检查，并定期公布检查结果，落实奖罚。

5.根据新调整的架构和配备的管理人员，重新审查并层层落实签订安全生产管理责任状，明确责、权、利。

篇9

在一个企业中，高层领导是企业的决策者，中层干部是企业的管理者和执行者，一般员工是企业具体事务的操作者。高、中和基层（一般员工）这三个层次，就好比一个人，高层领导是人的“大脑”，中层干部是人的“腰”。“大脑”做出正确的决策，通过“腰”把事情做正确，这是一个优秀团队，发展良好的企业内在价值的体现。在这三个层次中，中层干部是架起员工与老板之间的“坦途”，连接“上”与“下”之间的纽带和桥梁，是企业的中流砥柱、“肉夹馍”、欺上瞒下的“中奸”，是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用。如何激励中层干部的积极性、主动性和创新性，留住其人其心，同企业共发展、共命运，就显得尤为重要。

1 企业现行考评存在的问题

在计划经济时代，我国的企业几乎是全清一色的国有企业，企业的生产任务是按国家采购计划生产，企业的高层由政府出文任命，对于中层干部实行党管干部的权限，由高层任命。在这一时期，企业的员工在各级政府的统领下，统一定向招募，大中专生由国家统一定向分配，人才流动机制的途径不畅通，工资总额由企业所属主管部门控制，收入差距不大，员工收入差距不大，思想稳定、心态良好。员工通过自身的努力，获得晋升，收入和福利待遇得到提高，成为了每位员工的最高追求。因此，在计划经济时代，对中层干部的考核或考评就不是那么重要了。

随着国家经济体制的改革开放，市场经济的逐步建立和完善，国有企业的进一步深化和改革。30年来，民营企业、民营控股企业、外资企业、合资企业等应运而生，在国家非垄断行业，逐步占据主导地位，灵活的管理模式，有效的激励机制，敦促人才流动市场机制的形成和建立，企业关键技术和管理人才不断流失、猎取、高薪聘走已是普遍现象。中层干部是企业技术和管理方面优秀的人才，是领头羊、排头兵，他们的流失已严重影响企业的正常经营和后续发展，如何建立有效的激励机制和有效的考评体系，留住、吸引和聘用企业有用人才，为企业培养和造就一支稳定、凝聚力强、作战能力强的经营团队，是当代任何企业必须面临和首要考虑的问题。现在我国大多数企业，无论国有、国有控股、民营、民营控股企业，还是中外合资企业等，都相应建立了适应或基本满足本企业的中层绩效考核办法，有效地激励了中层干部的积极性和主动性。但这些考核办法大都只是从一个单一层面进行考核，不系统、不全面，往往只以结果、业绩轮英雄，尤其国有、国有控股的企业在这一方面较为突出。

1.1 关注业绩和结果的考评，强调短期效应而忽视长期效应

当一个企业为激励中层干部建立了相应激励的机制，但没有建立一整套行之有效的考评方法时，中层干部就会为了结果和考核业绩采取与企业经营战略和经营目标不相一致的短期战术和措施，完成个人所追求的目标，而不考虑企业的长远目标。如一个车间主任，企业对他的关键绩效指标考核为完成多少工业总产值、安全事故频率、车间实现内部利润和规格完成率等，而不考虑对设备的维护和保养、人员的培养，该车间主任为了实现关键绩效考核指标，获取个人价值最大化，而忽视对设备的维护和保养，造成设备长期超负荷运转，劳损严重，提前淘汰报废；在员工使用方面，为了完成任务，围绕着有经验、技能过硬的老员工委派工作任务，不注重培养新人，一旦有经验、技能过硬的老员工退休走人，后续新人不能接手时，出现了技能人才的断层，导致了产品质量的不稳定，生产制造成本的上升，客户交货期不

满足或产品退货和索赔问题，企业效益大幅下滑。

1.2 不科学的考评，激发和滋生内部矛盾的升温

作为企业的中层干部，他是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用，是“夹心饼干”，面对高层的压力、下属的反弹力，是很难把工作指令做好的，也就是说，其执行力不强，位子是很难坐稳的。身为中层，要想提高执行力，就必须有扮演“坏人”的勇气和精神，让高层扮演“好人”，充当“和事佬”，时时体现和维护上层爱民如子、公正不阿，组织中指令无异声的威信。既然要让中层扮演“坏人”的角色，那么在设计对中层的考评体系中，就应该合理、客观地评价中层所履行的职责和日常工作的表现。可是大多数企业现行对中层考评办法设计中，把中层与下属的干群关系视为主要考核指标，并在中层年薪收入占有相当分量的权重，又把中层的执行力作为主要考核指标，考评结果要么不反馈，要么没有建立中层申诉通道、落实监督、谈判机制，中层对自己的年薪收入的多与少、奖与罚，搞不清楚、弄不明白，搞得中层既想当好人，又想当坏人，在这样的考评体系下，久而久之，上层认为中层执行力不强，不敢承担责任，下属认为中层不能结合实际，不为职工着想，中层自身感到憋气和委屈，干群关系恶化，激发内部矛盾升温。

1.3 不完善的考评体系，导致组织协调不力、工作效率不高

现代企业的每一位员工，是社会的“经济人”成员之一，他工作是为了实现自己的价值，他不是“活雷锋”，每个人为了自己的利益着想，他不会也不可能为老板的利益去考虑，给他什么样的道理、描绘什么样的蓝图都是没有用的，只有靠利益驱动才是最真实的，中层干部也是一个独立的“经济人”，也不能例外。因此，如果企业对中层的考评体系或办法不完善，就会导致他所关注的事情和工作的重心与上层的意图相背离。例如一家企业的老总，给技术部门安排一个项目，项目完成竣工验收后，按公司文件规定，项目组成员、项目负责人都可拿到了相应奖励，并且承接项目的部门中层干部在其年薪收入中也可得到了体现，但项目的完成需要其他部门的职工及中层干部的大力配合，在文件中没有考虑这种人员，其结果动员会和协调会开了不少，可配合部门的中层在安排协助的人员上不给予积极支持，下属到岗，出工不出力，项目负责人到处碰壁，项目无限延期。此类现象，在国企和国有控股的企业中数见不鲜。

2 企业中层干部考评体系设计的原则

企业在建立对中层干部的考评体系时，应遵循下列原则：

2.1 简单实用的原则

多数企业的人力资源部为了建立对中层干部的考评办法，往往参照一些专家学者所给出评价办法，从中层的德、能、勤、绩、廉五个方面来拟定考评体系，花费了大量的人力，搞出了一套评价方案，可在实践运用中，发现完美的设想总是与实际结果相差甚远，人力资源部长还百思不得其解，我在这个企业干了近二十年了，难道搞出的东西还水土不服。其实，无论我们怎样设计，都应结合企业的实际，从上层对中层考评的工作量大小，下属的素质出发，建立一套简单适用本企业中层考评体系。

2.2 企业利益最大化的原则

前面讲到，企业每一位员工是社会“经济的人”。作为一个经济人，他首先要考虑的是自己的价值、前途、利益最大化，既然中层和员工考虑自身利益最大化，那么企业在建设对中层干部的考评体系时，就应该考虑企业利益最大化，在这一原则的前提下，科学地建立中层考评体系，最大限度地激励中层干部的积极性、主动性，激发其创新能力、组织协调能力，勇于进取的精神，在为实现企业利益最大化的同时，帮助其实现个人利益最大化。

2.3 有效沟通的原则

考评是为了真实地反映中层的业绩，科学的考评有利于激励中层的主观能动性，挖掘其潜能价值，促进企业的快速、健康的发展。考评结果的客观、公平、合理是每位中层非常关注的问题，因此，企业在构建考评体系时，必须建立有效沟通考评结果反馈申诉机制，方能防止因考评而引发人际关系不和谐的内部矛盾的激化。考评的有效沟通主要体现在下面四个方面：

2.3.1 关键业绩指标考评选取的沟通。企业在对每一位中层进行业绩考评时，所选择的关键考核指标，应结合企业实际情况，确定相应的拟量化考核指标与其进行协商，并共同确定评价标准。

2.3.2 考评结果的反馈与面谈。企业人力资源部按评价标准和考评周期，将考评结果反馈给每位中层，并代表企业就考评结果与其面谈。

2.3.3 对考评结果的申诉。中层对考评结果存在异意的，可向人力资源部提出书面申诉。

2.3.4 对申诉的调查、反馈与面谈。人力资源部代表企业对中层申诉进行调查，并形成调查结果进行反馈，再与中层进行面谈，要让企业与中层双方在没有异意的情况下，达成中层最终认可的结果。

3 中层考评体系设计

企业的各时期的发展战略和各部门中层应尽的岗位职责，是设计中层考评体系的根本。

3.1 对中层干部的考评内容

对中层干部的考评分为工作业绩和日常工作考评。

3.1.1 工作业绩考评。工作业绩考评按公司年度经营目标，确定各部门可量化的关键绩效考评指标和可量化的否定辅助指标。

工作业绩考评在各企业都有成熟的考核评价管理办法，在这里就不再作相关的探讨。本文主要以工作业绩考评为基础，着重探讨日常工作考评的模式，

3.1.2 日常工作考评。日常工作考评主要是从领导能力、组织和协调能力、管理能力、执行能力、创新能力、个人素养对中层应履行的岗位职责进行考评。具体考评内容如下：

第一，《主管领导对中层干部季度考评表》考评内容：（1）领导能力：知人善任和驾驭人的能力；凝聚团队的人格力量；团队的精气神和战斗力；善于倾听自下而上的不同意见和建议。（2）组织和协调能力：工作计划周全性、易理解性和任务布置的条理性、科学性；整合内部资源和横向协调相关部门资源的能力；调动员工积极性和主动性，激发内部合力，管理高效有序的能力；应对内部问题的控制力、应变力和决断力。（3）执行能力：内部指令的畅通性；分解、落实、指导、跟踪工作指令的主动性、积极性；对工作指令的管理到位性和责任心。（4）管理能力：思维逻辑能力，表达能力，驾驭工作能力，环境掌控能力；善于发现问题，提出建议，并能解决问题的能力；敢于管理、善于激励、情绪控制能力。（5）创新能力：危机意识，创新和改革意识；对团队创新思维的培养、支持和激励；阶段性创新成果运用价值。（6）个人素养：依法办事，清正廉洁；

以人为本，精诚团结，民主决策；亲临实践，科学管理，真抓实干；锐意进取，勤勉尽责，以身作则。

第二，《非主管领导对部门领导团队季度考评表》考评内容：经营团队凝聚力、和谐力；驾驭所属团队的能力；履行岗位职责的工作效率；管理模式和管理方法，激发员工合力和激情的有效性；危机意识、创新和改革意识；阶段性创新成果价值运用；应对内部问题的控制力、应变力、决断力和解决能力；面对自上而下的工作指令的主动性、积极性和责任心；部门间的有效配合、担责任的意识；合理意见和建议的倾听、吸纳，并付诸实施的意识；有效的分配激励机制，可激发下属全员的士气和战斗力；对人才培养、识人、用人和留住人才的措施和意识。

第三，《部门员工对部门领导季度考评表》考评内容：以身作则、秉公办事的意识；关心职工，平易近人，干群关系和谐；工作目标清晰，分工明确性，资源配置合理；面对问题，能够积极协调、组织和整合资源；能结合实际，制定相应的激励办法，调动职工的积极性和主动性；面对事故和责任，敢于担责，提出解决办法；能针对职工存在的问题，给予帮助、指导、支持，提高员工素质；善于倾听和采纳职工的建议，完善内部管理；面对突发事件，能冷静处理，控制情绪，驾驭全局，果断决策；在分配问题上，不唯上、不唯亲，按能力和业绩公平对待每一位职工。

3.2 考评的方法

3.2.1 对中层干部的工作实行两级考评，即公司领导考评和随机抽取的部门员工代表考评两级。

3.2.2 公司领导考评分为主管领导考评和非主管领导考评，主管领导对所管辖的各位中层进行考评，非主管领导只对车间、部门中层团队考评。

3.2.3 员工代表考评。（1）随机抽取的员工代表只对本车间或本部门的中层干部进行考评。（2）参加考评的员工代表人数确定。部门参加考评的人数比例，一般按20%比例随机抽取人数；对于部门人数少的按工作关联性质人数适当放宽比例随机抽取人数。

3.3 考核的周期和考评期间

3.3.1 考核期间。对企业中层干部的考核期间为公司的一个经营年度，即1月1日至12月31日。

3.3.2 考评的周期。工作业绩考评周期与考核期间一致，即每一个经营年度考评一次。日常工作每个季度考评一次，即每个经营年度考评四次。

3.4 考评方式和考评等级

3.4.1 考评方式。（1）实行主管领导对分管部门的各位中层干部按考评内容逐一评价的方式。（2）实行非主管领导对部门领导团队按考评内容评价的方式。（3）实行员工代表对部门领导按考评内容逐一评价的方式。

3.4.2 考评等级。对中层干部的日常工作的每一项考评内容分为七个考评等级，即最强、较强、强、一般、弱、较弱、最弱。

3.5 考评等级对应的年薪挂钩系

考评等级对应的年薪挂钩系如表1所示：

表1

表1

3.6 考评等级系数的计算方法

3.6.1 主管领导的考评结果（A）计算方法：

A=（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数

3.6.2 非主管领导的考评结果（B）计算方法：

B=∑（（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷非主管领导考评人数

3.6.3 员工代表的考评结果（C）计算方法：

C=∑（（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷部门员工代表考评人数

3.6.4 中层干部工作考评年薪挂钩系数（D）计算方法：

D=（∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%）÷考评次数

3.7 日常工作考评结果和工作业绩考核指标的效用

日常工作考评结果和工作业绩考核指标作为中层干部年薪收入、晋升、降免职、解聘的主要依据。

篇10

一、各项指标完成情况及采取的措施

（一）、人民币储蓄存款超常增长净增万元，完成分行下达任务的。采取的措施有以下条。

⒈由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

⒉以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资户。教育储蓄新增户万元。

⒊年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

⒋支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红万元，月份奖金万元，月份职工奖金万元，月份职工增奖补发万元全由我行。

⒌不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

（二）、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

（三）、中间业务收入万元，较去年多收入万元，完成了全年任务的。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张时代卡奖励元的激励政策，全年新增发灵通卡张，其中时代卡张。加上去年的张，两年发灵通卡万张，灵通卡年费收入达万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入万元，较上年多增万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自（更多精彩文章来自“秘书不求人”）带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险多万元，实现中间业务收入近万元，较去年多收入万元。

（四）、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

二、几点体会

一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

（一）、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，年以前全行工资有户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资户奖励元的激励政策后，原有的工资全部，年、年还新增工资户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加元中间业务收入奖励个人元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

（二）、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使个单位的户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

（三）、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保住。在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

三、存在问题及年的工作设想

（一）、存在问题：

⒈今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，年的储蓄存款将增加不小的难度。

⒉由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

⒊收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

⒋无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降万元，未完成任务，估计年也不容乐观。

（二）、工作设想

⒈工作目标

（1）、储蓄存款确保完成万元，力争完成万元，外币储蓄存款力争万元。

（2）、个贷营销万元，力争完成万元。

（3）、中间业务目标万元，力争完成万元。

（4）、灵通卡张，贷记卡张，信用卡张，理财金账户户。

⒉工作措施

（1）、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

（2）、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是年的重点工作。

（3）、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

（4）、在工资上重点是做好已有的万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动摇。年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。