企业高管履职情况报告范文

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关键词：农村商业银行；法人治理；建议

中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-02

一、农村商业银行的法人治理存在的问题和困境

事实上，尽管经过了十年的发展，我国农村商业银行的公司治理仍未走上一条规范、标准的道路。决策、执行、监督不能有效分开，“三会一层”徒有其形而无其实。普遍存在以下几个问题：

（一）股权分散催生内部人控制

首先，根据银监会《合作金融机构行政许可事项实施办法》的规定，农村商业银行单个自然人投资入股比例不得超过5‰，单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过10%。其次，农商行脱胎于信用合作社，股东的来源主要是自己的员工和客户。这两点决定了农商行的股权必将非常分散。基于成本收益的考量，股东很少会真正形成合力，参与到法人治理的过程中来。由于严重的股权分散和信息不对称，股东们更愿意选择“搭便车”，客观上形成农商行的内部人控制现象。

（二）董事会决策职能难以得到有效发挥

其一，从银行的特点来看，由于银行与大部分企业的经营模式不同，专业性极强，一方面，非专业的董事往往很难具备足够的水准，要完全看懂银行的报告和报表尚且费力，进行科学的决策和判断则更加困难。另一方面，经营层出于对“外行指挥内行”的天生反感和保护自身利益的考虑，对董事会报告的信息往往能少则少，避重就轻，董事很难全面了解银行的真实状况。

其二，从董事会的构成来看，除去高管担任的执行董事，农商行董事会的股权董事基本上都是银行的贷款客户，独立董事往往是地方上的退休领导，本身与银行存在千丝万缕的利益关系，很难在董事会的决策中发挥积极作用。

其三，从董事会的组成及其职权行使方式来看，董事会及其下设委员会并非是银行的常驻机构，其履职方式主要是通过召开董事会会议和开展调研检查活动。非执行董事并不参与经营管理事务，仅靠一年开会的几份材料和走马观花的几次活动，无法及时了解和监督农商行的运营情况。

其四，从董事会的表决模式来看，尽管表面上看，“一人一票”的表决制度民主平等，实际上忽略了股份持有的差异，加重了内部人控制的事实。根据《农村商业银行管理暂行规定》和参考上市银行的设置，我国农商行董事会中执行董事、股权董事、独立董事的比例通常为1：1：1。由于《公司法》规定，董事会决议经全体董事的过半数通过即可，这样就会产生两个问题：一是董事的持股数量多少与董事会决议是否通过毫无关联。极端情况是，即使股权董事持股达到100%，只要在人数上未超过半数，仍将失败。二是董事极有可能合谋损害小股东利益。只要利益一致，执行董事和股权董事完全可以撇开独立董事，强行通过决议。由于担任执行董事的农商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能够在董事会的决策中占得先机。

（三）缺乏对高级管理层的有效的激励约束手段

首先，由于银行业的特殊性，想要客观地评价高管层的履职情况就十分困难：

其一，从经营的对象看，一般企业经营的通常都是某类商品或是服务，而银行经营的对象却十分抽象，是风险。银行正是把储户无风险的存款，转化为各种各样的风险投资来获得收益。然而，风险这个东西看不见摸不着，光靠股东、董事，根本无法客观评估一家银行的风险状况；

其二，从经营目的看， 普通企业通常都是以利润最大化或是股东价值最大化为目标，而银行则更加注重利润和风险的平衡-即实现所谓的稳健发展，而风险和收益本身就是对立的存在，如何评价高管层的经营是否“稳健”就显得十分困难。

其三，由于银行的高管和董事、监事、股东之间存在严重的信息不对称，很容易产生逆向选择和道德风险问题。比如说，如果股东偏好高收益，那么高管可以选择投资风险较大、周期较长的贷款，在风险暴露前及时抽身；如果股东偏好低风险，那么高管往往会选择投资低风险的票据、同业和中间业务，尽可能避免任何有可能产生风险的业务，而这种隐蔽的损害股东利益的行为更难发现。

在这样的背景下，加上农商行本身股东水平不高，内部人控制严重，想要靠内部来推动实现对高管层有效的激励和约束，几乎是不可能了。

（四）有效监督缺失

对农村商业银行法人治理的监督无非是来源于三个层面。一是来源于管理机构的监督。主要是来自于省联社和银监部门的监督。二是来源于银行内部的监督。即股东大会、董事会和监事的监督。三是市场层面的监督。这主要是来源于与其切身利益相关的利益相关者（股东、债权人、投资人等）的监督。然而在实际运行中，这三个层面的监督都很难到位。

首先，管理机构对农商行法人治理的监督难以深入。名义上，省联社是农商行的上级管理部门。而实际中，农商行作为股份制的独立法人，股东大会才是其最高权力机构，省联社对其管理缺乏法律支持，难以名正言顺。银监部门可以进行监管，然而法人治理很难用定量的指标去衡量，效果好坏往往需要一个较长的周期才能体现，很难监管到位。

其次，内部监督实际上很难落实。农商行股东十分分散且普遍素质不高，缺乏法人治理的专业知识，对法人治理监督的积极性很低。独立董事在薪酬上又并不“独立”，很难谈得上真正的独立性。监事会的外部监事基本上由银行内部协商并最终决定，薪酬实质上也是由管理层发放；职工监事基本都是银行的管理人员；股东监事通常与银行有着利益关系，就更不可能去较真了。

再说市场层面的监督。一方面，银行作为一个极为特殊的行业，其倒闭和破产的可能性极低，利益相关人通常并不担心投资的安全性问题，监督的积极性就不高。另一方面，市场监督的前提是及时和充分的信息披露。由于政策要求并不严格，农商行的信息披露一般每年只有一次。仅仅靠着一份年报，是无法监督银行的复杂的经营的。

二、加强农村商业银行法人治理的几点建议

（一）优化股权结构，提升股东地位和积极性

一是通过出台和修订有关政策和办法，放宽农商行的入股条件，适度提高自然人和法人的持股上限，形成相对集中和相互制衡的股权结构，提高股东参与经营管理的积极性和主动性。二是要求农商行提高增资扩股门槛，更加注重股东的法人背景，引进富有经验的战略投资者，提升治理的效率和经营的透明度。三是在董事会中适度增加独立董事、股权董事的比例，提高监事会中股东监事持股比例，在执行董事、股权董事、监事之间形成制衡。

（二）加强机制建设，发挥三会一层的不同作用

通过不断完善公司治理结构，明确股东大会、董事会、监事会、高管层分别作为权力机构、决策机构、监督机构、执行机构的权限和职责，构建“三会一层”之间相互协调和制衡的治理文化。董事会、监事会及其下设委员会每年须制定工作计划，年终须对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。银行要为董事会、监事会及其下设委员会履职提供足够支持，成立董、监事会办公室并配置专业人员，确保其能独立深入开展各类调研、监督、检查活动。

（三）加强监督管理，强化信息披露

目前，银监会的监督管理仍然是促进银行加强法人治理最为直接和有效的手段。银监会一是可以通过规定监管员列席农商行股东大会、董监事会和专门委员会会议，并将相关会议的议案、决议、出席及发表意见情况和会议记录纳入到监管体系，对农商行的法人治理进行指导和监督；二是可以通过加强监管立法的方式，明确农商行对风险管理、内部控制、监察审计、财务状况、合规管理、高管薪酬的披露要素及方式，为董事会、监事会履职和银监监管提供充分依据；三是对农商行董、监事会的运作情况进行常规监管，对其其下设委员会履职情况进行重点关注，以确保其深入履职，不走过场。

（四）构建职业董、监事市场，提升独立度

造成当前农商行内部人控制现象的根本原因在于董事、监事的水平不高，独立性不够。解决这一问题最为有效的办法就是构建起职业的董、监事市场。通过设置水平较高的专业门槛（参考注册会计师、律师等行业），确保董、监事的专业水准；董事会、监事会、高管层组成联合招聘组，在公开市场上选拔优秀人才。如此其一可以避免委托人因时间和能力限制，无法充分履职职责的问题；其二可以有效地保证董事、监事特别是独立董事、外部监事的独立性；其三，对职业董、监事的任职期限进行强制规定（如六年），出于维护自身职业声誉的考虑，其也必将努力勤勉履职。

（五）对高管层实施有效的激励约束机制

一是要董事会薪酬管理委员会要发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度；二是监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据；三是要落实高管层薪酬的延期支付制度，使风险和报酬在时空上匹配；四是根据农商行自身特点，摸索推行股权激励制度，给高管层套上“金手铐”。

参考文献：

[1]武青.提升股份制商业银行监事会的监督水平[J].中国金融，2007（22）.

[2]肖沙莉.我国城市商业银行法人治理结构问题浅析[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2004（6）.

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一、银行业公司治理存在的问题

江西银监局成立以来，认真贯彻银监会“管风险、管法人、管内控、提高透明度”的监管理念，紧紧抓住法人监管核心，围绕产权制度改革，积极推动法人银行业机构完善公司治理体系。目前辖内法人银行业机构已初步建立了“三会一层”的公司治理基础架构，风险管理能力得到显著增强，各项业务快速发展，以改革促发展取得了阶段性成果。但在实际运行中，各治理主体独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理机制仍未真正建立，其中还存在一些亟待解决的问题。

（一）公司治理架构不够完善，基础保障作用未发挥。健全的组织架构是公司治理发挥效能的基础和保障。目前江西银监局辖内部分银行业金融机构尚未完全建立科学的分权制衡公司治理架构。如农村合作金融机构在经营管理中实行对省联社和股东大会的双线负责制，弱化了机构以市场为导向的自主经营理念。

（二）主体运作不够规范，影响制衡有效性。目前辖内银行业机构股权结构多元化带来的制衡作用仍不明显，部分银行业机构在实际运作中各治理主体履职缺位、越位、不到位，职责边界模糊的现象依然存在。如部分银行业机构董事会专业委员会形同虚设，该开的会不开，董事履职意愿不足或缺乏专业知识和经验，难以在董事会或专业委员会上提出建设性意见，影响董事会决策有效性。

（三）激励约束机制不够健全，削弱决策科学性。目前辖内银行业机构普遍存在经营目标制定不科学，考核指标未落实合规优先、风险挂钩理念，绩效薪酬延期支付制度落实不到位，考核机制未充分体现激励相容原则等问题，使得机构经营发展战略有失审慎，重发展、轻管理，间接导致不规范经营。

（四）内部监督不够到位，制约公司治理质效提升。目前因提名机制、薪酬机制、人员素养等原因，辖内银行业机构监事会、独立董事没有行之有效地发挥监督职能。

二、推进公司治理建设，力促全面转型发展

当前辖内银行业正处于改革发展的重要战略机遇期，对公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架构，夯实发展根基。银行业机构要立足战略高度，将公司治理建设作为改革发展中的一项基础工程常抓不懈，对照银监会新颁布的《商业银行公司治理指引》，认真评估现有公司治理架构存在的不足，明确整改措施和时间，在建立独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理架构上不断体现进步度，夯实发展基础。城商行要加快推进董事长、行长分设，构建分权制衡的公司治理基础；农村合作金融机构要进一步明确法人权利和层级委托关系，逐步推进省联社行政管理职能的淡化，消除公司治理中的体制。

（二）优化股权结构，规范主体运作。要进一步清晰界定并通过制度安排来明确各治理主体的职责边界，尤其是董事会和高管层的职责边界，明确董事会负责制定机构发展、风险管理、资本管理等重大战略并对银行风险管理承担最终责任，高管层负责具体执行战略和日常业务的经营管理，使各项制度真正落到实处，确保做到公司治理边界清晰、权责明确、制衡有效。要通过市场化机制和手段来优化股权结构，规范股东权力义务，从而推进各治理主体厘清职责边界。要进一步完善“三会一层”的沟通协调机制。从股东大会到董事会、董事会到高管层的决策传导机制要在实践中逐步理顺，层层建立明确的报告路线，确保决策层及时、准确地获取执行情况的信息。农村合作金融机构要以增资扩股为契机，选择性引进当地涉农龙头企业和支持认同“三农”战略的民营企业投资入股，适度提高股权集中度，改善股东结构和质量，弱化内部人控制。

（三）改进考核体系，强化激励约束。要结合市场定位和战略发展目标，建立各治理主体长、中、短期利益相融，多种类、多层次的激励约束机制，并在适当的条件下推行股权激励。充分发挥绩效考评对转变发展理念、树立合规意识、提升风险意识的“指挥棒”作用，重点解决高管人员薪酬短期化的问题。要根据风险暴露期因素严格设定高管人员绩效薪酬分期支付和重大风险损失扣回制度，将薪酬与风险紧密挂钩，约束高管人员承担其任职期间造成的风险和损失；科学设定考核指标，弱化利润增长和业务发展速度等考核指标，提高风险、合规类指标占比，逐步建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制，从而切实转变风险管理和业务增长方式，真正体现绩效考评对走内涵式发展道路的导向作用。

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关键词：公司治理；勤勉义务；司法审查；行政约束；内部控制

公司治理结构就是对公司的各个参与者进行责任和权利的分布，以达到各个利益相关者之间利益的最佳平衡，公司治理结构的主要构成部分包括董事会、经理层、股东以及公司员工等其他利益相关者。勤勉义务在公司治理中的价值，尤其是在“董事会中心主义”的公司治理下，成为了约束董事权力扩张，保护公司和股东利益的制约机制。

一、勤勉义务的起源和概念

一般认为，勤勉义务的概念起源于英美法系中董事的“注意义务”，在英国《2006年公司法》第174条中又被称为注意、技能和勤勉义务，因此根据英美法上的理解，注意义务的含义是公司董事在履行职责时应当展现出合理的谨慎、技能和勤勉，如果董事在履行职责时没有尽到合理的谨慎造成公司损失的，应当对公司承担赔偿责任。[1]在英美法中，注意义务最早是侵权法对侵权行为人因过失而施以的民事赔偿责任。[2]随着现代公司制度的发展，公司的所有权和经营权出现分离，公司管理层股东执行公司事务，因而产生了问题，且公司股权越分散，问题越突出，成本越大。[3]为了解决问题，减少成本，英美法系通过一系列的法律规则约束公司董事和高管，而董事的信义义务就是其中一项重要的法律规则。

二、勤勉义务的主体

我国《公司法》第147条规定的勤勉义务主体包括董事、监事和高级管理人员，《公司法》第216条又对高级管理人员的范围进行了列举。虽然《公司法》对监事施以了勤勉义务，但笔者认为勤勉义务规则主要还是为了规制董事和高管的行为。一是许多公司的内部董事都有兼任高管职务，董事和高管在一定程度上是重叠的；二是监事目前在我国公司治理中的并没有对董事和高管的行为起到有效的监督作用，对本就地位孱弱的监事施以严格的勤勉义务，不仅不会提升监事的监督职能，反而还会对公司人员担任监事的积极性产生负面影响。因此，笔者主要讨论的重点是董事和高管的勤勉义务。

三、勤勉义务的内容

根据勤勉义务涉及到的职责范围，其内容可以主要分为两大部分：经营决策职责和监管职责[4]。经营决策职责是董事和高管因决策失误导致公司遭受损失时所应承担的责任，实践中对该种责任的判定也是最难把握的。对董事和高管的经营职责的审查，如果过于严格，可能会使董事和高管的经营决策过于保守，错失良好的商业机会，反而不利于公司的发展；如果过于宽松，董事和高管又可能出现松懈、疏忽大意，损害公司利益。所以英美法国家通常对董事和高管的经营行为只进行形式上的审查而不进行实质上的审查，因而注重形式审查的商业判断规则得以在英美法系中被普遍应用。

作为勤勉义务内容的另一大部分，监管职责，则在各国立法实践中有着比经营职责更加清晰和明确的规定。监管职责要求董事会及其董事，包括内部董事和外部董事，应当重点关注和加强企业内部控制制度的建设。如果企业没有建立完善的内部控制与监督机制，董事应当承担监管失职的责任。根据勤勉义务对董事的要求，勤勉义务主要有三个方面的内容，包括注意义务、技能义务以及勤勉义务。[5]

四、商业判断规则

商业判断规则是关于董事作出决议时就其过失是否承担责任的判断标准，这是由美国法院在司法实践中所确立，也是美国公司法上的一大特色[6]。只要董事作出决议时满足几个条件，其就能免于承担过失责任，这些条件包括没有“利益冲突”、“善意地相信该决议符合公司的最佳利益”、“决策程序全面充分”。[7]商业判断规则的本质是法院假定董事会作出的决议是善意的并且符合公司的最佳利益。[8]这样的假定在司法审判中的体现就是原告承担董事违反注意义务的举证责任，原告需要证明董事作出的决议不满足上述其中一个或者几个条件，然后法院在对董事作出的决议进行实质性的审查。

有学者认为，商业判断规则的运用弥补了美国立法上客观标准适用的困难，一方面可以督促董事在进行决策时需要足够的勤勉、谨慎；另一方面也保证了董事不会承担过多的决策风险，避免因过分谨慎错失商业良机。[9]总的来说，随着商业判断规则的适用，在美国关于董事因违反注意义务而受到责任追究的案例变得越来越少。[10]

五、我国勤勉义务立法现状

公司治理规则的法律渊源一般见于法律、行政法规、司法裁判以及证券交易所或者各类行业协会的最佳实践等规则中。[11]

（一）法律层面

涉及勤勉义务的法律主要有《公司法》和《证券法》。首先，《公司法（2014修订）》关于勤勉义务的规定主要集中在第147条：“董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。”第112条规定了董事出席董事会的勤勉义务，因此也被认为是《公司法》对勤勉义务进一步的具体规定。从147条和149条的规定也能看出，董事的勤勉义务也可根据公司具体情况在公司章程中进行更加明确的规定。其次，《证券法》第68条规定针对上市公司高级职员规定了信息披露的具体义务，这也是勤勉义务在信息披露中的具体体现。此外，《证券法》第152条规定专门针对的是证券公司高级职员的勤勉责任，明确了其勤勉义务的审查机构为证监会。

但是，《公司法》对勤勉义务的规定也暴露出了一些缺陷。《公司法》将董事、监事和高级管理人员的勤勉义务进行统一的规定，忽略了这三者在公司中扮演着不同的角色、面对着不同的问题，把他们的义务画上等号的做法会增加法院适用勤勉义务规则的难度，增加法律适用的不确定性。[12]具体而言，享有公司经营管理权的董事、经理层，其勤勉义务的要求主要体现在合理行使经营管理权；而享有监督权的监事，其勤勉义务关注的重点则是监督权的行使是否适当。[13]因此，《公司法》对勤勉义务的粗糙规定难免使其流于形式。

（二）监管部门层面的规则和文件

虽然立法层面的勤勉义务规定原则性较强并且不够具体，但是在中国证券监督管理委员会颁布的一些部门规章、指导性文件以及政策解读中也能找到不少关于董事勤勉义务的规定。证监会是我国公司治理深化改革的领导者，证监会是在勤勉义务规则执行中扮演的角色比法院更加重要。其中，由证监会与国家经济贸易委员会于2002年联合颁布的《上市公司治理准则》以及证监会颁布的《上市公司章程指引（2014年修订）》对董事的勤勉义务作出了较为细致的规定。

《治理准则》细化董事勤勉义务的规定有以下几个方面：第一，对董事的履职提出了时间和精力上的要求；第二，对董事知识上的要求；第三，增加了董事责任免除的规定，一是异议董事的免责情形，二是董事责任保险的保护。《上市公司章程指引（2014修订）》第98条对董事的勤勉义务作出了更加具体的规定。

笔者对我国关于董事勤勉义务的立法状况进行了简单的梳理。总的来说，勤勉义务规则的详尽程度随着文件的法律效力递减而递增，有学者指出虽然证监会和证券交易所制定的规则一定程度上弥补了立法层面对勤勉义务规定的不足，但其并不具有法律效力，在司法案件中能否作为裁判依据也存有疑问。[14]但是，从目前现行有效的规则中，均没有关于董事勤勉义务判断标准的规定。

六、现阶段勤勉义务在公司治理中的不足

在法律、法规和各种规范性文件的层面，可用于司法救济的勤勉义务规则过于笼统和模糊。实践中运用勤勉义务规则寻求救济的案例并不多见，法院对于此类案例也是选择性的回避。但是，勤勉义务所涉范围广泛，并不是仅仅包括决策职责，勤勉尽责也不是要求董事和高管做的每一项商业决策都能使公司盈利。勤勉义务关注的重点是董事和高管做出一项决策时是否已履行完整、充分的决策程序（due process）。

在证监会行政监管层面，证监会制定的规则反映出证监会对规制上市公司董事和高管勤勉尽责有一套较为成熟和完善的体系。虽然行政权力能够对公司治理进行强有力的干预并在一定程度上促使公司的内部机制合法有效的运作，但是此种干预毕竟属于外部干预，无法协调公司内部各个利益主体之间的矛盾和权利义务关系。此外，行政权力的过度扩张极易滋生机会主义和道德风险，并且我国缺乏对行政权力有效的约束和监督机制。

七、完善勤勉义务在我国公司治理表现中的替代性方案

（一）建立明确的勤勉义务司法审查标准

首先，如前文所述，针对《公司法》及其相关部门法上关于勤勉义务规则笼统的规定，笔者认为，《公司法》等效力较高的法律应对勤勉义务做出进一步的阐释，即对勤勉义务的审查标准有一个大致的规定，确立司法机关理解和适用勤勉义务规则的基调。关于审查标准的选择，笔者建议当前我国应当采用客观标准为主、主观标准为辅的审查方式。采用客观为主、主观为辅的审查标准，既可以让董事和高管的能力保持在社会平均值，又可以督促能力水平更高的董事和高管最大限度地为公司利益行事。

其次，即使在《公司法》层面上确立了勤勉义务的审查标准，该标准也不属于直接通过适用法条就能够在个案中判断出孰是孰非的准则，“普通人在类似情况下应尽的合理注意义务”的表述本来就很抽象。该审查标准也要放在具体案例中结合公司的性质和规模、公司管理组织、董事的数量以及董事的类型等方面具体分析。此外，最高法院还可以搜集整理相关案例，甄选出关于勤勉义务的典型案例以指导案例的形式颁布，供下级法院斟酌适用。同时，如前文所述，证监会和证交所出台的相关文件中对董事和高管勤勉履职的行为做出了细化的要求，这些细化要求也可以作为法院在个案中实际考察董事和高管勤勉义务的参照。

（二）引进商业判断规则

在美国的公司治理结构中，董事会主义盛行使得董事会在公司治理结构中处于强势地位，美国并没有同大陆法系一样的监事会，董事本身就负有互相监督的职能。于是，商业判断规则作为一项衡平机制而出现，一方面是法院避免评判一项商业决策的好坏，另一方面也是为了保护董事免于承担过重的责任，鼓励公司进行商业开拓、采取合理的商业冒险。笔者建议我国引入商业判断规则，该规则的使用能增强抽象法律规则的可操作性。

（三）加强公司内部控制的建设

涉及经营决策的勤勉谨慎仅是勤勉义务内容的一个方面，现代企业制度不仅要求董事和高管负责战略决策和对外经营决策，还要对公司的内部的人员、机关及其活动进行控制和监督，而后者正是公司内部控制所涉及的内容。内部控制旨在保证企业的经营管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息真实完整，提高运营效率，并促进企业实现发展战略而制定的一套企业内部机制。董事会的监管职能主要表现在建立健全公司的内部控制制度方面，从而保证董事会在适当决定之前能够知悉各种重要的信息，以防止可能的风险和失误发生。良好的内部控制制度应当包含合理的战略管理制度、风险管理制度、薪酬管理制度等，并且董事和高管的薪酬激励措施应当与战略管理、风险管理等挂钩，以保证内部控制制度得到有效的执行。

（四）司法约束机制和行政约束机制的平衡

如前文所述，勤勉义务规则在我国的司法实践和行政监管实践中体现出两种截然不同的发展路径。如何平衡司法约束机制和行政约束机制在规制勤勉义务中的作用和效果，也是提高和完善我国当前勤勉义务规则的重要问题。强大的行政干预和消极的司法介入，不单单体现在勤勉义务规则的制定和运用上，这也是我国当前公司治理结构普遍存在的问题。

因此，笔者建议应当提高司法机关在公司治理中的作用，提升司法的能动性，增强中小股东在公司治理中的角色和地位。丰富法律适用的具体规则和简化诉讼程序，降低诉讼成本。同时应当注意司法介入的边界和限制，尊重公司自治，发挥公司章程和公司内部控制制度在细化和规制董事和高管勤勉义务的积极作用。行政机关应当防止行政权力的过度扩张，将关注的重点放在督促和帮助上市公司以及规模较大的非上市公众公司建立有效的内部控制制度。

我国经济目前处于关键的转型阶段，资本市场的进一步扩大与开放伴随着的是股权投资的发展和活跃，公司所有权与经营权的分离将会逐步明显。越来越多的机构投资者作为公司股东开始关注公司治理，并且尝试改变和完善公司的治理结构。越来越多的企业响应“一带一路”的战略布局开始“走出去”，风险控制和管理将是企业关注的重点。这些改变将必然要求作为公司决策人和管理人的董事和高管更加勤勉尽责，对其技能、谨慎以及勤勉的要求也会越来越高，良好的公司治理需要合理而完善的勤勉义务。（作者单位：华东政法大学经济法学院）

参考文献：

[1] 王建文 张宇 熊敬 著.公司高管重大经营决策失误民事责任研究[M].北京：法律出版社，2012.

[2] Paul Davies and Sarah Worthington. Principles of Modern Company Law[M]. London： Sweet & Maxwell， 2012. para 16-24.

[3] 甘培忠 王冠宇.公司治理若干法律问题述评[A]；甘培忠 楼建波.公司治理专论[C].北京：北京大学出版社，2009. 2.

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[5] 罗培新 李剑 赵颖洁.我国公司高管勤勉义务之司法裁量的实证分析[J].证券法苑，2010（03）：375.

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[7] Andrew Keay. Director’s Duties[M]US： Jordan Publishing Limited， 2009：210.

[8] Stephen M Bainbridge. Company Law and Economics[M]US： Foundation Press， 2002：260.

[9] Roman Tomasic and Jane Fu. Legal Regulation and Corporate Governance of China’s Top 100 Listed Companies[J]. The Company Lawyer 2006 （27）： 278.

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关键词：国有企业；董事会；实践；探索

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002002

董事会是企业法人治理的核心与关键，在推进法人治理结构建设中处于举足轻重的地位。董事会建设是一个持续的过程，是一个逐步探索和逐步积累的过程。通过董事会建设试点大家越来越认识到董事会制度是非常重要的，为企业长期稳定发展提供了一个科学的、合理的制度基础。“十一五”以来，上海市国资系统董事会建设在组织形式、制度建设、运作方式等方面进行了一系列卓有成效的实践与探索，董事会建设出现许多新的发展和变化，在国资企业改革发展中发挥了重要的作用。

1 加强组织建设，优化董事会组织结构

国资委或股东（大）会应根据国资布局和产业发展的要求，以及公司发展的任务和目标，配置和优化董事会的结构和规模。董事会成员的构成应当合理，既要最大限度地体现各方利益，又要高效精干，便于组织协调，既要有多元文化背景，又要有一定的专业化背景，具有独立的专业判断能力。

（1）建立外部董事制度。

国有企业规范董事会建设最主要的内容是外部董事制度，建立外部董事制度是加强董事会建设、发挥董事会作用的关键。国资委选聘外部董事进入董事会，并且占多数，可有效减少董事会与经理层的交叉，实现企业决策组织和执行组织的分离。

外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，包括不参与管理和生产经营活动的企业外股东和股东大会决议聘任的非股东的专家、学者等。外部董事制度本意在于避免董事成员与经理人员的身份重叠和角色冲突，保证董事会独立于管理层进行公司决策和价值判断，更好地维护股东和公司利益。在某种程度上，如果董事会全部由内部董事构成，它可能就是无效的。外部董事进入企业后，不在企业担任除董事以外的其他职务，不参与执行层的管理事务，不在执行层兼职，薪酬也不与企业的经营情况和经济效益挂钩，因而能够为企业董事会决策提供独立、专业的意见，对提高董事会决策的独立性、科学性起到积极的作用。同时，外部董事的进入也完善了企业决策层的知识结构，外部董事一般都具有良好的专业技术水平、经营管理经验和职业道德，如国资委选派的外部董事都是资深专家或国资企业的退任领导，他们不仅有丰富的公司治理经验和阅历，而且在企业管理、法律、财务、金融等方面具有较高水平，在专业领域有一定影响，对公司重大事务有较好的判断力和较强的决策能力。

（2）试行外部董事资格鉴定制度。

上海国资系统率先试行外部董事资格鉴定制度，成立了“上海市市管国有企业外部董事、外派监事专业资格认定委员会”。这个委员会由11-13位专家组成，这些专家都是各个领域的代表性人物。上海国有企业外部董事选聘工作始于2008年11月，上海市委组织部联合上海市国资委向社会公开征聘市管国有企业外部董事、外派监事人选。本次选聘共有117名外部董事、外派监事人选通过了专业资格认定，进入上海市市管国企外部董事、外派监事人才库。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名单公示，随后18名外部董事即被派往上海电气集团、百联集团、上汽集团以及锦江国际集团等大型国有企业集团。

（3）建立健全董事会专门委员会。

外部董事到位后，试点企业的董事会结合自身实际，普遍加强了董事会的组织建设，董事会的专门工作机构得到进一步落实。根据企业情况，董事会设立了提名、薪酬与考核、战略投资、审计与风险控制等专门委员会，且专门委员会还设立工作支撑部门。董事会专门委员会要做到专业化、独立性、有效运作，为董事会决策提供支撑保障。每个委员会一般由3-5名董事组成，其中提名、薪酬与考核、审计与风险委员会中外部董事居多，并且确定了对口支持各专门委员会的工作部门。

加强组织建设，优化董事会组织结构的实践不仅仅体现在上述三个方面，还包括在试点企业配备专职董事会秘书，设立董事会办公室作为董事会常设工作机构等。

2 加强制度建设，提高董事会决策程序化、科学化程度

董事会建设的试点企业普遍重视董事会的制度建设，根据《公司法》、国资委有关制度和公司章程，制定了董事会及各专门委员会的议事规则等制度，明确了董事会的决策范围、程序和方式，保证董事会能规范、有效、科学地运行。董事会制度建设主要包括董事会的决策制度、会议制度、授权制度、报告制度、专门委员会的工作制度以及评价制度。

（1）决策制度。

加强董事会制度建设首当其冲就是要健全董事会的决策制度，确保董事会成员享有同等的发言权与决定权。所有重大决策、重要投资项目安排以及大额资金的使用等都要经由董事会集体决策，要建立投票表决制度，形成会议决议。要实行决策前的论证制、决策中的票决制和决策后的责任制，依照明确的程序来制定各种决策，坚决杜绝凭经验拍脑袋随意决策。要明确规定决策系统和其他系统的权力与责任，切实保障权力与责任相一致。要明确规定决策职能与执行职能相分离，以及决策失误须承担相应的责任等。

（2）会议制度。

董事会是采取会议形式集体决策的机构，必须有规范化的会议制度，按照法定程序运作，如果违反会议制度就会直接影响董事会合法有效地行使职权，也影响董事会决议的效力。所以董事会必须制定切实可行的会议制度，对会议次数、会议通知、会议主持人、会议法定人数、会议决议、会议记录等作出明确规定和要求。

（3）授权制度。

明确重大事项的集体决策制度和议事规则，特别要注意的是授权制度。董事会应切实加强制定与管理授权制度，明确对董事长、总经理授权事项的数量、具体范围以及时间界限，规定被授权人的职权、义务、责任以及行使职权的具体程序，被授权人应定期向董事会报告行使授权的结果。

（4）报告制度。

为督促外部董事勤勉履职，上海国资系统建立了外部董事工作报告制度。《上海市市管国有企业外部董事管理办法（试行）》中明确规定外部董事每年须向市国资委等履行出资人职责的机构书面报告本人履行职责的详细情况，主要包括外部董事履行职责的具体情况，参加董事会会议的主要情况，主持或参与董事会专门委员会工作的情况以及加强任职公司改革发展与董事会建设的意见或建议等方面。

（5）专门委员会的工作制度。

设立董事会领导下的专门委员会并制定有关工作制度对于加强董事会制度建设也是非常重要的。专门委员会是董事会下属的辅助工作机构，其职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分，并通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员的经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专门委员会向董事会负责并汇报工作，董事会应下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会以及审计委员会，也可设立法律风险监控委员会等其他专门委员会。各专门委员会履行职权时应尽可能使其成员意见一致，确实难以达成一致意见时，应向董事会提交各项不同意见并作说明。公司各业务部门应为董事会及其下设的各专门委员会提供工作支持，经董事会同意，公司业务部门负责人亦可参加专门委员会的有关工作。

（6）评价制度。

现代公司作为社会主义市场经济下的竞争主体，必然面临对董事、董事会科学有效的评价，此乃公司治理实践发展到一定阶段的必然产物。董事、董事会评价与其在公司治理中的地位和作用一样，一直是公司治理评价的核心内容。随着国企董事会改革的逐渐普及，对董事会及其成员进行评价与考核日益重要。董事会评价是以董事会整体的运行状况为评价对象，其目的是提高董事会运作的规范性与有效性，形成对董事会及其成员的声誉制约，规范董事会和职业董事市场建设，有利于国有企业科学决策机制的完善，加强风险防范，提高治理绩效。

国有企业在开展董事会评价工作时应坚持以发展的观点，结合企业改革与发展的实际情况，借鉴国内外好的经验和做法，不断完善董事会评价体系。上海国有企业董事会建设目前尚处于试点阶段，通过每年进行系统评价，分析和查找董事会建设中存在问题的原因，有助于进一步完善和提升国有企业治理水平，为建设规范有效的董事会指明工作努力的目标和方向。

3 加强规范运作，提升董事会能力

为有效发挥董事会在公司治理中的核心作用，要切实加强董事会的能力建设：提高董事会战略研究和战略预判的能力；提高董事会内控和风险管理的能力；企业要及时、完整、准确地向董事特别是外部董事提供公司经营情况，使董事具有履职所需要的各种信息，提高董事的履职能力。

提高董事的履职能力是董事会建设的一项重要而紧迫的任务，是董事有效履行岗位职能、拓展自身职业生涯的前提。董事应加强学习相关知识，积极参加有关培训，努力提高履职能力。董事专业知识培训的主要内容包括决策知识、法律知识、财务知识和其他知识。各企业董事会要把董事会自身学习和继续教育纳入董事会工作计划，要把董事的学习培训纳入董事会考核的内容。

此外，试行“专职董事”制度，也可从另一方面提高董事履职能力。国资委可多思路、多渠道、多方式地选配董事，可通过市场招聘，也可从现有国企领导成员中挑选，还可选择部分长期担任国企高管岗位具有丰富经验，但因年龄原因已不在企业任职的人员担任“专职董事”。“专职董事”的组织关系、薪酬关系转入国资委董监事中心，由董监事中心负责对专职董事的管理并发放薪酬，并建立一整套完备的“专职董事”选拔、培养、评价、考核机制。

参考文献

[1]秦永法.中央企业董事会试点及其发展[J].国有资产管理，2007，（3）.

[2]郑谦.论我国国有企业董事会建设的完善[J].昆明冶金高等专科学校学报，2008，（7）.

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感谢支持本专题调研的各证券监管机构、所有上市公司董秘、公募基金的基金经理、券商分析师、财经媒体记者、个人投资者、全景网

“新财富金牌董秘”评选已经走过6年，6年来，《新财富》见证了中国上市公司董事会秘书制度的变迁及董事会秘书职群的发展壮大。对比历届董秘生存状态调查报告与2010年的调查结果，本刊发现，董秘整体上正逐渐摆脱“光环下的弱势职群”的形象，在上市公司内、外部的地位都有不断提升趋势。自1994年在法律法规中正式确认董秘一职为公司高级管理人员的16年后，其价值逐渐开始凸显。

“史上最年轻董秘”事件

凸显董秘职群高素质

2009年以来，中国证券市场屡屡取得突破性进展，创业板推出且渐入轨道，股指期货尘埃落定已无悬念，在经济复苏、股市反弹的背景下，IPO重新启动，企业融资进一步活跃，2009年深沪两市累计完成412项融资活动，募集资金9830.17亿元；其中，共有111家公司完成IPO，使得上市公司董秘职群进一步扩大，截至2009年3月12日，在A、B股上市的1784家公司共聘请了1787位董秘。

上市公司能否成功在资本市场融资，具有持续盈利能力是投资者最为看重的。除此之外，上市公司的软实力―公司治理是否完善、相关机制是否健全，也日益受到重视。目前，上市公司治理结构中主要存在着内部控制不完善、透明度（运作透明度、经营管理透明度、决策透明度）欠缺、“三会”（董事会、股东大会、经营会）运作有待完善等问题，而董秘在这些问题的解决中可以发挥独特的作用，因为公司治理中的信息披露、关联交易等都与董秘的工作息息相关。因此，“什么人来当董秘”，是一个公司与投资者都备加关心的大问题。

处于各方利益交汇的枢纽点上的董秘，必须是掌握财务、税收、法律、金融、企业管理、公共关系等多方面专业知识的复合型人才，单是交易所对董秘资格考试的基本范围届定，就囊括了《公司法》、《证券法》、《刑法修正案（六）》、《上市公司治理准则》、《上市公司信息披露管理办法》、《上市公司股东大会规则》、《上市公司章程指引》、《上市公司收购管理办法》、《上市公司重大资产重组管理办法》、《上市规则》、《交易规则》等多项法律法规的内容。任何疏忽，都可能导致上市公司在合规运作中暴露问题。

从2001-2008年度深交所公布的上市公司信息披露工作考评结果看，合格率总体上不断提升，信息披露优秀率也呈上升趋势，这一定程度上反映出董秘的履职情况持续向好（图1），但统计显示，2009年至2010年3月，A股市场仍发生了上市公司违规事件67起，涉及61家上市公司，其中，与董秘工作直接相关的就包括“未及时披露重大事项”的20起、“信息披露虚假或严重误导性陈述”26起、“未按时披露定期报告”1起，显示董秘需要进一步提升执业的专业素质。本刊的调查中，近九成董秘对此表示认同，他们强烈认识到，自己身处“公司高管层中最职业化的岗位”，所需的专业能力亟待提高。随着监管层对上市公司的监管力度不断加大，以及金融危机后风险管理备受重视，董秘更面临工作压力与执业风险不断增加的挑战，其素质提升更见必要。

2009年出现的“史上最年轻董秘”事件，也让董秘的素质问题更受社会关注。2009年7月28日，时代科技在资产重组后聘用了刚刚毕业、尚未满24岁的董宋萍担任董秘。尽管董宋萍取得了董秘的任职资格，但匆匆上位的年轻毕业生能否胜任以及该公司对董秘一职的定位难免让人质疑。一位资深董秘谈及此事时认为：“上市公司千差万别，董秘自身条件与生存环境也因此千差万别。这一事件不是个例，但一定不是主流，董秘应该更加重视提高自身素质。”

目前，上市公司董秘的年龄构成、学历构成、专业背景等基本素质等都反映出主流的董秘群体是一个高素质职群。对本届评选入围董秘的调查显示，其平均年龄为42岁；本科以上学历者占85%，硕士以上学历者占44%；92%的董秘拥有各种职称，其中78%是经济师、高级经济师、会计师、高级会计师等职称；94%的董秘有过其他从业经验，其中，24%从事过公司相关主营业务运营管理，20%从事过行政管理，从事过财务、法律、人事等工作的董秘各占16%（图2）。如海通证券（600837）的董秘金晓斌曾在证券研究、经纪业务、兼并收购、资产证券化、新三板等业务部门任负责人。杭汽轮B（200771）的董秘俞昌权曾任分厂厂长、车间主任、子公司董事长等职。相关工作岗位上的历练，丰富了他们的工作经验。

董秘兼任董事长:

对内话语权增加，晋升空间扩大

随着公司治理和投资者关系管理越来越受重视，董秘工作越来越受到上市公司高管层的理解和重视。本刊调查中，65%的董秘表示自己在公司内的地位有上升趋势，这主要表现在董秘在公司决策中发挥着日见重要的作用，公司在遇到重大决策事项时都会咨询董秘意见，并且其意见往往得到尊重和采纳。

而一些实权派董秘，即兼任董事、副总等职务的董秘，更能够实质性参与管理，了解公司日常经营活动，更方便地开展董秘工作。在本刊的调查中，有63%的董秘是兼任董事、副总经理、副总裁、财务总监、人力资源部负责人等职的实权高管。与过去5年的调查结果比较看，作为实权高管的董秘比例呈增长趋势（图3）。

担任董秘后被提拔为实权高管，也是董秘受到公司重视的重要反映。一个极端的例子是，2009年3月26日，*ST炎黄（000805）董秘卢珊被擢升为公司董事长、总裁兼董秘。尽管事件背景为公司当时处于被监管部门调查的非常规状态，但这也反映出董秘一职在上市公司中的特殊性与重要性。统计过去五届评选中的202位“金牌董秘”（剔除重复获奖者）的现任职情况，剔除现在仍担任董秘的139人后，已不再担任董秘且升迁至公司实权高管的“金牌董秘”共23人，占比达37%（表1）。

董秘所在部门（一般为董事会办公室）的扩充，也是董秘在公司地位提升的显著标志。首先，按照《股票上市规则》要求，上市公司均配备了证券事务代表，全面配合董秘履职。此外，信息披露、三会运作、投资者关系管理及法律咨询等事务一般都放在董秘所在部门，大部分公司为董秘配置了专人分管相关内容。调查显示，全部接受调查董秘均配有助手，其中三成以上有助手3人以上，助手最多的达11人。

薪酬超过董事长:从价值发现到价值变现

薪酬水平最直接地反映了公司对员工岗位职责与能力的肯定程度。《新财富》2005-2010年的调查显示，6年来董秘的薪酬满意度整体呈提高趋势（图4）。

本刊对2008年度A股市场董秘薪酬的统计显示，有公开披露信息的1492家公司的董秘中，年薪在10-20万元者最多，占32%；20-30万元和10万元以下两个档次的董秘均占21%；30-40万元的占12.06%；50-100万元和40-50万元两个档次的董秘占比大体相当，均为6%；年薪在100万元及以上的董秘占2%（图5）。

这1492家公司董秘的平均薪酬为25.9万元，而同期薪酬排名前三的高管单人均值为38.5万元，显示董秘薪酬整体上已处在高管层的中等偏上水平。这一结果也与我们的调查结果相符―有77%的董秘表示，其薪酬水平处于所在上市公司高管层的中等或以上水平，并对其薪酬水平基本满意。

在少数公司，董秘的收入甚至在高管中排名前一，如国元证券董秘万士清2008年年薪从上年的53万元增至98万元，超过了董事长凤良志从公司领取的62万元报酬；而浦发银行董秘沈思2008年年薪也上涨98.7%至383.6万元，居公司高管第二。董秘薪酬的提高，可以说是投资者关系受到重视的表现，然而这些董秘的薪酬大幅上涨、甚至位居高管前列却引起了一些争议。如何正视董秘价值提升之后的价值变现，投资者同样需要与时俱进。

A股上市公司董秘中，2008年薪酬排名第一位的是民生银行副总经理、董秘毛晓峰，其当年薪酬达589.61万元（表2）。薪酬排名前十位的董秘中，金融业上市公司占据7席，且囊括了前三名，在所有行业中具有绝对优势。此外，医药生物、电力设备与新能源、房地产三个行业各占一席。这一结果与2008年度行业报酬均值排序情况类似，其中，金融业年度报酬均值名列第一，为2189万元，是位列第二采掘业的5倍（图6）。

除年薪外，已实施股权激励的上市公司中，董秘还可以享受到股权激励。据Wind资讯统计，目前共有98家上市公司实施或拟实施股权激励方案。本次调查中，共有6家上市公司实施了股权激励，其董秘全部享受到了股权激励，激励方式均是与公司业绩挂钩，激励标的物为期权，数量从40-60万份不等。

猎头瞄准董秘：民企上市潮推动市场化流动

自2005年《新财富》开始关注董秘职群开始，市场化就一直是董秘们最关心的问题，因为实现市场化是他们得到市场认可、实现自身价值和地位提升的重要途径。6年后的今天，有八成董秘表示，已经深切体会到董秘市场化趋势正在加强。调查中，有4位董秘曾经有过跳槽经历，而跳槽的原因集中于职业发展空间不大、升迁机会小。此外，历届“金牌董秘”中，有2人有过“跳槽”经历，原深深宝A董秘刘雄佳现在农产品任董秘、董事会办公室主任；原青岛海尔董秘纪东，现在青岛软控任董秘、副总裁。

尽管跳槽的董秘人数仍不多，但董秘的需求市场已然敞开，随着中小板、创业板的推出，民营企业上市不断。证监会主席尚福林在2010年“两会”期间与工商联界政协委员座谈时曾指出，截至2010年2月12日，深沪两市共有民营上市公司703家（沪市242家，深圳主板137家，中小板270家，创业板54家），占比由1993年的2.4%升至目前的近40%。无论上市还是拟上市民企，急需引进有助于提升公司治理结构水平、提高信息披露质量、资本市场合规运作方面的人才，董秘一职首当其冲。在招聘网站“前程无忧”搜索董秘职位需求，结果达120条，其中近一半来自民营企业。有董秘就表示：“经常接到猎头公司电话，看来董秘职位确实越来越市场化了。”

“董秘交流圈”成形:

人脉延伸，社会认可度提高

如果说市场化是董秘价值得到市场认可的标志，那么，交流圈的形成则是董秘职群走向成熟的重要标志和市场化的基础。

本刊调查发现，过去董秘间鲜有交流的割裂状态已经大为改观，通过各种途径，董秘们结成了不同特征的同业交流圈。接受调查的全部董秘都表示与同行有接触和交流，每位董秘平均与37位同行保持经常性联系，其中，结识同行最多的董秘交流圈达300人之广。

从交流圈的特点看，有34%的董秘交流圈完全不受地域、行业限制，有24%的董秘交流圈是集中于同一地域的董秘，有18%的董秘交流圈由同一地域且是同业的同行构成。在董秘交流圈的结识途径上，最常见的是通过证监局、上市公司协会、董秘协会组织的会议、经验交流和联谊活动，此外还包括交易所组织的培训、各行业协会的会议、第三方组织的交流活动等。有意思的是，董秘交流圈日常主要的沟通交流方式是电话、MSN和QQ等。

在董秘的外部社交圈中，除了互通消息、共享经验的同业，还包括他们在工作中建立的涉及监管机构、机构投资者和券商分析师等资本圈各类主体的核心人脉圈。首先，作为上市公司信息披露的指定联系人，董秘要与交易所、证监局保持日常沟通，汇报相关工作和接受相关培训等。其次，与机构投资者的沟通也是董秘所主管的投资者关系管理的重中之重，充分沟通，特别是重大事项发生时的充分沟通，以取得机构投资者的信任和理解，尤为重要，否则，换来的只会是机构投资者用脚投票，2008年发生的“平安增发门”即是生动的教材。此外，与券商分析师的交流也必不可少。分析师普遍认为，在公司调研过程中，如果董秘所作的投资者关系管理工作到位、信息披露公开透明及时，积极配合回答问题，那么他们一般会提高公司估值。

据统计，接受本刊调查的董秘平均每年要到交易所3次、属地证监局6次；而基本所有的董秘都表示，会因工作关系结识一些基金经理和券商分析师并保持经常性联系，这在资本市场的宠儿―蓝筹公司表现得更为明显。除个别董秘表示“平时接触到的基金经理和分析师太多了，难以统计”以外，接受调查的董秘平均要与15位券商分析师、22位基金经理保持经常性沟通，遇到公布年报、半年报以及增发等重大事项的时候，董秘甚至会率队到各大基金、券商处上门路演推介。调查中结交人脉最广的董秘当数中国神华（601088）的董秘黄清，其交流圈辐射到了50位券商分析师、100位基金经理。

董秘交流圈的形成，不仅生动地反映出董秘职群的职业化水平不断提高，其不断辐射也使得董秘的人脉关系得以拓展，社会认可度随之提升。董秘的价值发现之路还刚刚启程，随着董秘在公司治理中的作用日益发挥，中国董秘如其海外同行那样成为公司的“首席治理官”或也为时不远。

“金牌”们的业余时间……

随着董秘的地位提升、价值被认可，其责任也不断升级，自在休闲也成了一种奢侈。

家庭生活更受重视

在本刊2008年的调查中，多数董秘表示，最大的期待就是平衡事业与生活的关系、多抽时间陪伴家人。今年，这一意愿同样强烈，不过同前几年的调查结果相比，董秘在工作之余更多注重家庭的重要性，本刊关于“业余时间做什么”的调查中，23.85%的回答为“与家人在一起”，和朋友聚会则占了20%，看书和休闲健身分别占18.46%和16.15%，也有10.77%的选择为加班工作（图1）。另外，董秘们还会选择逛街购物、上网娱乐、旅游、听音乐等活动度过闲暇时光。

保证健康有绝招

对自己的身体状况，董秘们基本持满意态度（图2），认为身体一般或不满意现有健康状况的只占25.64%和10.26%。良好的身体状况和好的习惯分不开，基本每一位董秘都有自己的运动方式，徒步、摄影旅游、登山、健身、高尔夫、羽毛球等活动都受到他们的喜爱。

度假钟情大自然

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关键词：高管薪酬激励 会计指标 经济增加值

一、引言

所有权和经营权分离是现在的公司的一种普遍特征。在理论中，委托问题中最典型的莫过于股东和经营者之间利益的冲突。最初是因为信息不对称的导致了委托问题，委托人对于经营者的评价和监督在信息不对称的状态下无法充分展开，于是会产生道德风险以及其他的一系列问题，因此薪酬激励应运而生，签订激励契约成为了必然；这有助于股东和经营者保持利益一致，减少公司的成本，提高企业的业绩，增加股东的财富。作为企业经营者的高管人员在企业发展方面的作用重大，对高管的管理也是企业发展好坏的举足轻重的一环。要想战胜竞争对手公司，从国内外企业的发展经验来看要具备两点：一是高级管理人员有长远的战略眼光；二是高层领导班子有稳定性。而对于高管的管理中核心的问题就是如何制定薪酬，如何激励其为增加企业财富尽力而为，这取决与对于企业业绩的合理评价。要准确地计算企业高管在某个时间段内为公司的价值增量贡献了多少力量以及该高管应该为此获得多少薪酬十分困难。因为高管的薪酬激励制度的制定没有标准化程序可以遵循。纷繁复杂的决定因素增加了这项工作的难度。而且每个公司所处的内外部情况不同，更加使得制定有效的高管激励体制成为难题。长期以来，我国上市公司主要是以传统的会计指标来衡量经营者的劳动。EVA由于考虑了股东的资本成本以及股东财富增值能力而得到了广泛关注，随着现在“价值基础管理”以及“股东价值分析”等类似的观点渐渐深入人心，EVA在业绩评价中扮演了越来越重要的角色。在高管激励的合约中EVA的使用变得越来越广泛和频繁。对此，本文研究了EVA在青岛啤酒和惠泉啤酒中的应用，分别探究了EVA在企业绩效评价中的应用和EVA与高管薪酬激励的关系。

二、案例分析

（一）案例公司简介 选择青岛啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是对于EVA的应用情况不同。青岛啤酒已经建立了以EVA为中心的一个目标管理体系，公司对于高管的激励和EVA指标挂钩。经过一系列重组，青岛啤酒建立的基于EVA的扁平化组织结构已经改变了公司原有的管理模式，使得经营者更加注重资本利用率，公司也变得更加透明。惠泉啤酒尚处于采用年薪制而未介入EVA激励体系的状态。二是两家公司具有可比性。两家公司处于同一行业，业务类似，具有较强的可比性。两家公司的规模虽有大小之分，但是基本上在同一个数量级。按照筹资时的发行成本来看，青岛啤酒的规模是惠泉啤酒的3倍。

（1）青岛啤酒股份有限公司。青岛啤酒股份有限公司的前身是国营青岛啤酒厂，1903年由英德两国的商人合资始建，为我国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1993年6月在香港发行了H种股票并于7月15日上市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在上海证券交易所上市。根据青岛啤酒股份有限公司2012年的年报，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制，让员工分享企业的经营成果，员工收入水平能随着企业发展获得持续增长”。其中“让员工收入水平能够随着企业发展增长”已经趋向于EVA的理念。报告期内对高级管理人员的考评机制，以及激励机制的建立、实施情况为：“本公司已经建立了绩效考核评价和薪酬制度。按规定高级管理人员实行年薪制，包括基薪和绩效年薪。基薪根据高级管理人员的岗位职责、履职年限等确定。绩效年薪根据公司年度经营业绩、年度工作计划完成情况、对高级管理人员年度考核结果等确定并发放。”以上资料表明，虽然在2001年底，青岛啤酒在经过管理层的慎重考虑之后决定采纳以EVA为核心的管理方案，建立一个更加合理的激励机制，在高管薪酬激励方面主要还是沿用了以前的年薪制激励，在年薪制的基础上注入了EVA激励的成分。青岛啤酒的筹资情况如表（1）、表（2）。

（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中国十强啤酒企业之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海证券交易所公开发行A股6300万股，并正式挂牌上 市，成为全国行业第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成为惠泉啤酒集团股份有限公司第一大股东。根据其2010年到2012年的年报显示，公司高级管理人员按照系数实行年薪制。报告期内，公司试行高级管理人员绩效考核制度。公司尚未建立股权激励机制，公司将推动管理层不断完善内部激励与约束机制，紧密结合管理层与公司、股东三者的利益，逐渐建立起短期激励与长期激励相结合的“利益共享、风险共担”的激励体系。显然，福建省燕京惠泉啤酒几乎完全没有建立起完善的EVA激励体系，但按照其期望要建立起短期激励和长期激励结合的激励体系，最终必然会一定程度应用EVA激励体系。惠泉啤酒的筹资情况如表（3）。

（二）青岛啤酒与惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青岛啤酒。根据相关资料计算青岛啤酒EVA，见表（4）。青岛啤酒高管薪酬资料见表（5）。青岛啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加权平均净资产收益率（%）14.91。青岛啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势，而高管的薪酬则处于稳定状态。总体来看，青岛啤酒的企业业绩良好，EVA为正，基本保持与净利润趋势相符。

（2）惠泉啤酒。根据相关资料计算惠泉啤酒EVA，见表（6）。惠泉啤酒2012年基本每股收益（元）-0.30，加权平均净资产收益率（%）-6.79。表（7）为惠泉啤酒高管薪酬资料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势，而高管的薪酬则处于上升状态。总体来看，惠泉啤酒的企业业绩较差，EVA为负，基本保持与净利润趋势相符。根据《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股东大会2012年度董事会工作报告》所提到的，“2012年，市场消费拉动减弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中国啤酒行业市场竞争进一步加剧，公司遭遇到前所未有的严峻考验。虽然公司在内部管理上继续深化绩效考核，强化预算管理，竭力通过考核和管理来控制成本及提高效率，但由于公司在市场管理上把脉不准，营销策略未能产生预期效果，产品销量下降，竞争地位有所弱化，企业产能无法充分发挥，经济效益出现较大滑坡。全年完成啤酒总销量29.31万千升，实现主营业务收入68474.19万元，完成利润总额-7254.77万元，实现归属母公司的净利润-7168.70万元。”相比之下，青岛啤酒的净利润相对于2011年和2010年的情况是更好的，有小幅增加。若是2012年中国啤酒行业的情况如这里描述的，那么青岛啤酒的业绩也应当有一定的下滑。这里看一下青岛啤酒的经济增加值的变化，2012年为￥330868774.05 ，相对于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相对于2010年￥1002094656.61的EVA则是大幅的下滑。虽然如此，青岛啤酒还是保持住了正的EVA以及正的净利润。

（三）青岛啤酒和惠泉啤酒业绩差异原因分析 两个公司的绩效差别较大，但可能是其他诸多因素引起的，要证明EVA确实起到了重要的作用，本文发现两个公司的管理层存在努力程度上的显著区别。

（1）惠泉啤酒的问题。惠泉啤酒经营者的不负责任甚至导致了其2011年度报表披露的不真实，惠泉啤酒经营者最终不得对公司进行整改。上海证券交易所的资料显示，中国证券监督管理委员会福建监管局于2012年7月31日起对惠泉啤酒进行了现场检查，并于2012年8月29日作出了《关于对福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取责令改正措施的决定》（[2012]14号，以下简称“《决定书》”）。《决定书》指出惠泉啤酒存在多方面的问题。第一，在公司治理方面存在的问题尤为突出。首先，“董事长未能勤勉尽职”，一是未主持股东大会。2011年1月至检查日，公司共召开过四次股东大会。会议记录显示公司董事长未主持也未出席其中的两次临时股东大会，会议资料中也未见其不出席会议的说明或授权委托书；二是未主持董事会。2011年1月至检查日，公司以现场方式召开过四次董事会。会议记录显示公司五届董事会第十二次会议和六届董事会第一次会议董事长参加了会议，但未主持会议，会议资料中也未见其出席会议但不主持会议的说明。其次、“超限额任命高级管理人员”，公司六届一次董事会共任命八名副总经理，违反了《公司章程》有关公司设副经理七名的规定。再次、“变相提供财务资助”，经查，公司未按购销合同约定条款付款，提前支付250万元款项给厦门市艺光工贸有限公司，账期长达9个月以上。上述变相资金资助既未经公司董事会许可，也未向对方收取资金占用费，违反了《公司法》有关公司高级管理人员未经股东会或董事会同意，不得将公司资金借贷给他人的规定。董事长的不尽职导致了公司管理的混乱，变相提供财务资助的行为明显损害了股东利益，究其原因，在这样一个实行年薪制而没有使用EVA薪酬激励的公司，董事长以及高级管理人员并没有动力以“创造公司价值”和“保护股东利益”为己任。第二，管薪酬的实际发放和报表披露不符。公司薪酬构成为：基础工资+岗位工资+学历工资+年功工资+月度奖金+补贴+年终奖。经查，公司于2010年3月发放2009年高管年终奖686.91万元，于2011年2月发放2010年高管年终奖349.21万元。但公司2010年和2011年年报披露的“报告期内公司全体董事、监事、高级管理人员领取的税前报酬总额”仅分别为152.19万元、177.78万元，明显与实际情况不符。高管薪酬管理的不严谨很可能导致腐败的滋生，股东利益受损。由于公司的薪酬构成很大一部分是固定工资，高级管理人员即使不做相当努力也能得到一笔较高的收入，这样的薪酬激励机制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激励，将高管置于与公司“同进退、共存亡”的位置，那么效果就会好很多。第三，高管奖金核算不符合规定。公司2010年至2012年发放的以前年度高管年终奖均未在发放当期计入损益，有关处理违反《企业会计准则—职工薪酬》的相关规定，分别导致公司2010年一季报、2011年一季报、2012年一季报少计费用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文认为在惠泉啤酒之后的财务信息更正中，最终还是没有更正关于高管奖金的财务信息。第四，公司的薪酬委员会作用不明显。在之前的关键管理人员薪酬的分析中看到，随着公司业绩下降的却是关键管理人员总薪酬的提高，这不禁让人产生疑问，究竟薪酬委员会是否真正发挥着考核高级管理人员业绩的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事会工作报告中看到，公司董事会薪酬与考核委员会成员5人，但是未标明这5名成员各自的身份。第五，财务核算不符规定，导致财务信息更正。由于关于广告促销品、广告费、咨询费等核算不符合规定，惠泉啤酒在之后的财务信息更正中了新的财务数据表（8）、表（9）、表（10）。由以上数据可以发现，惠泉啤酒在更正财务信息之前是想试图把公司的亏损做得更大，“归属于母公司股东的净利润”和“报告期扣除非经常性损益后归属于公司普通股股东的净利润”在信息更正之后都有所上升，这可能是惠泉公司的高级管理人员试图侵占股东权益的结果。

（2）青岛啤酒情况。薪酬政策。根据青岛啤酒2012年的年报，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力实现分配的公正化、市场化。多元化薪酬政策主要涵盖子公司经营管理者、营销系统、生产制造系统、研发系统、总部职能管理等。同时，建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制，让员工分享企业的经营成果，员工收入水平能随着企业发展获得持续增长。”让员工分享企业经营成果就是让员工关注公司价值，与公司共进退，而这一切的先导是公司的高级管理人员首先以身作则。在“董事、监事、高级管理人员报酬的决策程序”中提到“公司高级管理人员的薪酬按董事会通过的经营者薪酬方案，由董事会下设公司治理与薪酬委员会根据公司经营业绩和个人所承担的工作职责进行业绩考核兑现年度薪酬。”另外，青岛啤酒于2012年3月29日召开的七届五次董事会会议审议通过将“薪酬委员会”更名为“提名与薪酬委员会”。其主要职责包括：研究和审议公司董事与高管人员的薪酬政策和激励机制，制订考核标准；研究改善公司治理结构的方案。第七届董事会薪酬委员会由四名独立董事与一名非执行董事组成，由王学政先生担任主席，其他成员包括非执行董事陈志程先生及独立董事赵昌文先生、吴晓波先生和马海涛先生，均由董事会委任。2012年度薪酬委员会举行了一次会议，对年报披露的董事、监事和高管人员薪酬资料进行了审核。建立以EVA为中心的管理体系。首先从财务部开始，在EVA为中心的管理体系下要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩。在这之前，青岛啤酒运用的财务评价指标多而杂乱，现在一切都井井有条，终结了混乱的局面。EVA建立了决策部门和营运部门之间的联系通道，加深了各部门之间特别是运营部门与财务部门之间的相互了解和联系，为不同部门的全体员工提供了相互交流的统一标准，那就是如何增加EVA，这使得所有管理决策变得更有效。实行EVA与年薪制结合的方法。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，对于高级管理人员的评价和激励不尽合理。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，从而致力达到增加股东价值的目标。EVA激励计划中，公司的所有者和管理者在一个报告期的期初用“预期EVA增加值”这个目标代替传统上的“净利润”，当报告期期末管理者的经营使得公司的EVA增加值达到“预期EVA增加值”就可以获得“目标奖金”，若是超出预期，则可以获得额外奖金，而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且管理者获得的额外奖金是来源于其多创造的公司价值，对于股东来说并没有付出额外成本。青岛啤酒引入EVA的理念后，原来的以效益为中心转变成以“资本增值”为中心，这可以使得资产的流动性和资金的周转率提高。EVA在青岛啤酒的实施效果。2001 年底开始，在经过管理高层的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 为核心的管理组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。现在来看一下青岛啤酒在刚开始采用EVA之后的2002与未采用EVA的2001年的财报数据，发现采用EVA之后市场短期的市场累计超额回报为正。年报显示，青岛啤酒2002年的净利润为2.3亿元，相比2001年的1.0亿元增长了125%，经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿，增长了108.68%。每股收益（EPS）为0.231元，净资产收益率为7.75%，分别同比增加130%和123.34%，并在今后几年也保持了增长。而比较一下2000和2001年净利润，是基本持平的，而2002年青岛啤酒利润则实现了大幅度增长，这说明公司实施EVA绩效评价体系来，企业的盈利能力大大增强。再比较青岛啤酒2011年与2012年的EVA值表，从表（11）中可见，在实施了以EVA为中心的管理体系以及激励机制之后，青岛啤酒的业绩有了明显的好转，从2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毁损公司价值，减少股东财富）转变为2002年的+97，509，413.93（也就是创造公司价值，增加股东财富）。从2001年到2012年，公司的净利润有了10倍左右的增长。据年报资料，2001年度青岛啤酒金额最好的前三名高级管理人员薪酬总额为28.9万元；2002年的该数值为37万元，相比2001年有了近三成的增长。这是EVA薪酬激励机制的结果。青岛啤酒完善高管EVA的激励机制，惠泉啤酒逐步实施EVA管理体系和EVA激励体系。

三、结论

本文通过案例的分析得出EVA激励体系能有助于企业的发展，是一种值得推广的激励体系。并且，在食品饮料行业，特别是酒类行业，对于高管的激励尤其重要。EVA不仅是是一种管理思路，更是一种评价和激励机制。作为EVA管理机制，EVA对经营者的行为能够起到约束作用，规范企业的投资。作为激励机制，尤其是高管的激励机制，EVA对于业绩评价的角度是从投资者出发，更加全面科学，更为有效合理，更能吸引人才留住人才。所以随着我国的资本市场进一步的完善，公司治理结构不断改善，EVA激励体系将更加深入人心，未来在我国有较大的发展空间。

参考文献：

[1]沈文：《基于EVA的管理层薪酬激励机制研究》，《北方经贸》2009年第2期。

[2]胡玲燕：《EVA薪酬激励机制及其在国有企业中的运用》，《企业经济》2009年第7期。

[3]林斌：《我国民营上市公司高管薪酬与经营业绩关系探讨》，《时代金融》2009年第7期。

[4]刘明芝、毕于建、姜继玉：《企业高级管理人员薪酬激励及其决定因素的指标体系》，《经济师》2010年第3期。

[5]袁志忠、叶、罗书章：《上市公司高管薪酬激励机制有效性实证分析》，《企业经济》2010年第4期。

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关键词：公司治理；多元化投资；成本；企业价值

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1003-7217(2010)03-0058-06

我国理论界以中国上市公司为样本，对公司治理结构与多元化投资的相关性展开大量富有成效的研究。但这些研究大多是关于股权结构对多元化投资与公司价值之间关系的解释，而关于公司其他治理机制对多元化投资决策及价值效应的研究成果还很少见。公司治理是否影响公司成长的关键在于公司战略与治理结构的匹配程度(zajac，2004)。因此，本文拟从公司内部治理出发，深入探讨公司治理结构各方面对多元化投资的影响。

一、理论分析与假设

(一)股权集中度对多元化投资的影响

股权集中度在公司治理中的作用存在两个不同的假设：积极监管假设和对外部少数股东实施侵占假设。在股权分散、股权集中度低的上市公司，单个股东的股份比例较低，他们往往没有足够动力去监控经理人员，此时公司的控制权大多数掌握在经理层手中，形成内部人控制。由于外部股东对经理层约束机制的弱化，致使经理层更容易实施对其自身有利的多元化投资战略。当股权集中度较高时，大股东有能力也有动力去监督经理层，从而避免了“搭便车”的问题，在一定程度上减少了成本。也就是说，股权的集中可以产生更强的监管作用，经理层将更可能追求股东价值最大化的经营，从而减少多元化投资。为此，提出假设：

假设1　前十大股东的持股比例与公司多元化水平呈负相关关系。

(二)国有股比例对多元化投资的影响

关于国有股在公司治理中的作用，也存在两种不同的假设：“攫取之手”和“帮助之手”假设。对国有股而言，其产权代表(包括各级政府和主管部门及其国有资产代表单位)投入的对公司经理人员的监督努力无法与其获得的监督收益相匹配，因此，缺乏足够的动力去行使股东的监督职能，造成国有股产权主体缺位，结果导致事实上的公司内部人控制，即产生“攫取之手”作用，使得经理人员更有可能实施有利于个人利益的多元化投资战略。但在国有股占多数的上市公司，经理人员通常由政府相关部门委派、担任，这也有可能使得公司管理者与国有大股东利益是一致的。为此，提出假设：

假设2　国有股比例与公司多元化程度相关，但具体方向有待于检验。

(三)法人股比例对多元化投资的影响

相对于国有股股东，法人股的产权主体更加明确和具体。相应地，法人股股东更有动力去监控公司经理的行为。此外，法人股股东的管理人员通常在产业发展和企业管理方面有专长，因此，也有能力去监管上市公司。为此，提出假设：

假设3　法人股比例与公司多元化程度呈负相关关系。

(四)董事会的规模对多元化投资的影响

Jensen指出，董事会的规模应当保持在一个适当的状态，最好是8～9人。其中的依据在于，当董事人数过少时，虽然决策效率较高，但由于并非所有董事都精通公司的经营管理，因此，会影响董事会对经理层的监督能力。相反，当董事人数过多时，虽然董事会的监督能力会因为董事人数的增加而有所增强，但董事会的决策效率会由于董事之间的冲突和难以协调而降低，并且容易增加董事会被总经理控制的可能性。Yermack也指出，规模大的董事会是低效的监督者。因此，董事会规模会影响公司特定战略的选择。长期以来，由于中国上市公司股权集中度高，董事会往往成为了一个表决机器，在公司法硬性规定的情况下，董事会规模的设置并非考虑企业经营的实际需要，因而董事会的规模对管理自由度不会产生实质性的影响。为此，提出假设：

假设4董事会规模与公司多元化程度无关。

(五)独立董事比例对多元化投资的影响

理论上，独立董事主要代表中小投资者利益，其“独立性”使得他们能站在客观、公正的角度对公司经理甚至其他董事进行监控，防止经理人仅仅为了个人私利而损害中小股东利益。而实际上，他们并没有发挥应有的监管作用，这是因为他们并不“独立”，虽然在上市公司任职的独立董事大多都是知名的学者，有较高的社会声誉和相关专业水平，但由于选举的不独立和不牢固的受聘地位，他们很难就公司重大决策发表独立意见，加上时间和精力的限制，他们对所任职企业的实际经营状况了解有限，因此，独立董事在上市公司作出多元化经营这样重大的战略选择时，影响力十分有限。据此，提出假设：

假设5

独立董事比例与公司多元化程度无关。

(六)董事会领导权结构对多元化投资的影响

由于公司需要利用董事会对总经理进行监控，董事会的监督独立性就成为监督有效性的重要影响因素。两职合一意味着要总经理自己监督自己，出于自利性的考虑，总经理会通过董事长的职位优势来影响董事会的决策，使之更有利于个人利益最大化。理论认为，两职合一会削弱董事会的监控，两职分离后，所有者通过董事长对总经理进行监督以维护董事会的有效性和独立性。秦拯等发现，高度多元化公司比低度多元化公司和专业化公司可以观察到更多的两职合一现象。为此，提出假设：

假设6两职合一与公司多元化程度正相关。

(七)董事会会议对多元化投资的影响

董事会会议的召开会给公司带来利益，包括董事们有更多的时间进行交流、制定战略和监控管理层。但是，不是所有的董事会行为都对公司治理有积极作用。Nikos的实证结果表明，董事会的年度会议次数与公司价值负相关。首先，董事会的召开要花费成本，包括管理层的时间、差旅费和董事的会议费。其次，运营状况良好的公司的董事会的行为相对不积极和展示更少的冲突，而董事会会议次数的频繁，会传递公司出现问题的信号，影响投资者的决策。因此，董事会会议频率与公司价值之间的联系并不是很清晰。为此，提出假设：

假设7董事会会议次数与多元化程度相关，但具体方向有待检验。

(八)管理层持股比例对多元化投资的影响

Jensen和Meckling(1976)认为，当经理层持有本公司股份较少时，在股权分散的所有制结构下，股东不能对经理人的非价值最大化行为采取抵制行动，经理人可以通过控制公司资产获取私人收益。但是随着经营者持股比例的增加，他们采取背离公司价值最大化行为的同时，其自身利益也会受到影响。因此，经营者持股比例的增加有利于减少经理与股东的冲突，促使二者的利益趋向协调一致。

但是随着经理持股比例的不断增加并超过一定的水平时，经理地位非常牢固，市场对其约束力降低，经理开始追求自身利益最大化，导致管理防御效应。为此，提出假设：

假设8高管持股比例与多元化程度相关，但具体方向有待检验。

(九)债务融资对多元化投资的影响

理论认为，股东可以通过负债等机制来约束经理以降低成本。Jensen(1986)、Stulz(1990)强调公司负债在缓解股东和经理人冲突方面能够起到重要作用，负债作为事前的规范标准，可以避免经理人拥有过多的自由现金流量而造成资金的滥用，具有提高公司效率、监督管理者的有效控制作用。但由于我国存在债务约束力不够强，多元化投资的冲动导致企业对负债融资需求的增加。为此，提出假设：

假设9资产负债率与多元化程度正相关。

二、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选择沪深两市2008年的非金融上市公司为研究对象，样本公司有关多元化的数据来自万得(Wind)数据库，其他数据则来自国泰安数据库(CS－ MAR)。数据计算整理采用excel软件完成，数据统计分析采用spss16.0软件。为了提高统计的有效性，排除出现特殊情况或者极端情况公司的不利影响，在选择样本时，做了以下处理：(1)剔除主要变量缺失的样本；(2)剔除资产负债率大于100％的样本；(3)剔除ST和PT公司样本。据此，最终得到了2008年共977家公司作为研究样本。

(二)变量解释

1，被解释变量：多元化程度(Diversity)。Com－ment和JarreIl(1995)及Denis et al(1997)使用5个指标作为衡量企业投资多元化水平的替代变量：拥有多个经营部门的企业所占的百分比、管理者报告的部门数目、COMPUSTAT分配给企业的4位数标准行业分类代码的数目、以收人为基础的Herfin-dam指数以及以资产为基础的Herfindahl指数。我国学者们通常采用行业数目、是否多元化经营的哑变量、销售收入Herfindahl指数。收入熵(Entro－py)等替代变量来衡量多元化程度。通过对各指标的分析发现，Herfindahl指数是一个简单易懂而且十分有效的衡量指标，可以精确地度量多元化经营的程度，因此，选用该指标作为衡量多元化程度的替代变量。由于中国上市公司的年报中仅要求披露占主营业务收入10％以上产品的数据，加之部分企业并未提供分产品的数据，因此，采用主营业务每个经营项目的收入与全部主营业务收入之比的Herfind－ahl指数来衡量企业的多元化程度(HI)。其中，收入的Herfindahl指数的计算公式为：

2，解释变量：公司治理变量。本文选择了多个变量来作为公司治理的替代变量，如表1所示。

董事长和总经理是否兼任的虚拟变量和独立董事比例主要是反映董事会治理机制的替代变量，高管薪酬机制的替代变量是高管人员的持股比例，资产负债率是资本结构的替代变量。

3，控制变量。用企业规模和公司年龄作为控制变量，其中，企业规模(size)以公司的总资产自然对数来替代，公司年龄(age)为公司已上市年度的自然对数(仅计算到年)。

(三)回归模型选择

采用多元回归模型检验所提出的理论假设：

上述模型中，govern代表了公司治理变量，包括了前十大股东持股比例、国有股比例、法人股比例、董事会规模、独立董事比例、董事长与总经理是否兼任的虚拟变量、董事会会议次数、高管的持股比例和资产负债率。Control为模型中的控制变量，包括了企业规模(size)和公司年龄(age)。β和ξ为待估参数，ε为随机扰动项。

三、实证分析

对样本数据进行总体描述性统计，结果如表2所示。从表2可以看出：(1)收入Herfindahl指数均值为74.83％，说明我国上市公司多元化程度不高，但从总体的描述性统计来看，我国上市公司多元化现象还是比较普遍的。(2)股权结构的变量中，股权集中度较高。(3)董事会变量之中，独立董事的人数基本符合公司法规定。不过，独立董事占董事会人数的比例与公司法规定的最低比例基本相近，一定程度上表明独立董事只是为了合规性而设立的，并不是改善公司治理的自主选择，因此，独立董事的有效性值得商榷。(4)从高管激励变量的分析结果来看，我国上市公司高管持股比例很低，高管激励不足。(5)样本中上市公司的资产负债率均值为47.59％，表明上市公司还是比较依赖负债融资的。但是从数值是无法判断资本结构的选择究竟是股东约束经理的手段还是经理管理防御的手段。

从董事会人数的频数分析(见表3)可以看到，董事会规模主要集中在7～11人这一区间，其中人数为9的董事会是最为普遍的董事会规模，占到了52.2％。此外，董事人数为奇数的公司大大多于人数为偶数的公司，达到了86.1％，在采取集中制原则的董事会，人数为奇数的能大大提高决策效率，因此，可以认为中国上市公司的董事会规模基本理想。

为了尽量避免回归模型的多重共线性，在回归分析前采用了皮尔逊相关系数分析法对样本公司各变量之间的相关关系进行分析。如表4所示，最高的相关系数存在于board和indr之间，达到了0.821，这说明董事会规模越大，独立董事人数越多；此外，股权结构各变量之间也有较为显著的相关关系。为了避免股权结构各替代变量之间可能出现的多重共线性对研究结论的影响，在回归分析中每次只考虑一个股权结构替代变量。

表5列示了以公司股权结构为解释变量的回归分析结果：(1)模型1显示的是股权集中度与公司多元化程度的回归结果，结果表明前十大股东持股比例与HI在1％的显著水平上正相关，假设1得到验证；(2)模型2和模型3分别显示的是国有股比例、法人股比例与多元化程度的回归结果，结果表明国有股比例和法人股比例与HI正相关，但是并不显著，尤其是法人股，极不显著，因此假设2和假设3得到验证；(3)公司年龄与HI在1％的显著性水平上呈负相关关系，即表明上市时间越长的公司，多元化程度越高。此外，公司规模与HI基本无关。

表6列示了以公司董事为特征会解释变量的回归分析结果：(1)董事会规模和独立董事人数与HI之间呈负相关关系，但是并不显著，只有在涵盖全部治理变量的总体回归模型中，独立董事比例和HI之间才表现出较大的显著性；(2)两职兼任情况与HI之间基本无关；(3)董事会会议次数与HI在1％的显著性水平上负相关。

表7列示了高管激励和资本结构与多元化水平的回归分析结果：(1)高管持股与HI正相关，但是不显著；(2)资产负债率与HI负相关，但并不显著。

从以上各表可以看出，所有模型调整后的拟合优度(R2)都处于70％～80％之间，即以公司治理为

主导的该模型可以解释多元化程度的70％～80％。因为中国的上市公司处于宏观经济、制度环境变化非常快的环境和阶段中，所以该拟合优度可以接受。此外，各模型的F值比较大，说明模型具备一定的解释能力。

四、研究结论和政策建议

以上利用沪深两市上市公司2008年的数据，以理论、多元化折价理论和行为财务理论为基础，检验了公司治理对多元化程度的影响。研究结果表明：

(1)股权集中度，即前十大股东持股比例与多元化程度呈显著的负相关关系。由于中国上市公司股权结构设置的特殊性，股权集中度普遍较高，为了追求自身利益，大股东们有动机也有可能对管理者的行为进行监督，有效地抑制公司多元化程度，维护股东价值。但是，这并不意味着大股东停止了对中小股东利益的侵占，而只是在成本效益原则下选择了更为经济的实现方式。

(2)国有股比例与企业多元化水平负相关，但相关性不显著。这说明在我国上市公司普遍存在的国有股产权主体缺位的情况下，国有股在一定程度上却是为大股东所利用，因此，其对企业战略决策的影响方向与大股东对战略决策的影响方向是一致的。

(3)法人股比例与企业多元化程度基本无关，这可能是因为法人股自身存在的难题导致了其在公司治理中的弱效监管。

(4)董事会并没有在多元化决策中发挥应有的监督作用。董事会人数与独立董事人数虽然都符合公司法的规定，但是产生的监管有效性并不高，尤其是独立董事的人数，大多公司都是刚刚达到法律规定的标准，一定程度上表明了独立董事的设立只是为了满足合法性要求，而非公司治理的实际需要。加上履责过程中的形式主义和定位缺陷，独立董事的监管作用不大。而两职兼任的情况与多元化水平基本无关，虽然我国上市公司中两职分离的比例较高而且呈上升趋势，但是形式上的分离并不能产生明显的差异，其实质上的治理作用不明显。但董事会会议次数与多元化水平呈显著的正相关关系，说明频繁的董事会会议并不会产生积极的作用，而且往往是经营出现状况的企业更倾向于频繁地召开会议。因此，可以认为，我国上市公司董事会这一治理机制从整体上说有效性不高。

(5)高管持股比例与多元化水平负相关，但不明显。高管持股存在“利益一致效应”和“壕沟效应”，而现实的情况是，中国上市公司高管持股份额极小，基本无法起到激励的作用，因此，对管理者的决策也不会产生实质性的影响。虽然股改给予了管理层更多的股权激励，但是这一行为的正面作用和诱发的新风险在短时间之内还无法得到充分的体现。

(6)负债比例的提高导致了多元化水平的提高，表明在我国现阶段负债所带来的破产或接管压力并不能有效地约束经理行为。由于债务的弱监控，当负债比例提高时，管理层为了巩固自身地位，会进一步增加多元化程度；同时随着负债比例提高，企业从外部获取资源的难度也加大，企业通过多元化经营建立内部资本市场的需求也会上升。

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关键词：股权投资基金 投后管理

股权投资基金管理分为“融、投、管、退”四个主要环节，融是前提，投是重点，管是保障，退是目标。由于股权基金项目多为参股，在投资实施时就意味着对项目的预期风险的承担，而主要不是靠后期投资人管理来保障风险的降低。基金是对现有标的企业管理团队的信任才决定投资该企业，而不是取代。此种格局在股权投资行业普通存在，因此，处在参股地位的基金在对投后项目管理时呈现出较为复杂且相对被动的一面，尽管投资协议中会有种种对于结果的约束，但过程中的参与力度有限，如何科学、合理、有效地管控好投资项目，一定程度折射出基金管理水平的高低。虽然各种基金管理机构能力、资源、风险偏好、方式方法有很大差异，对于投后项目的管理仍有一些共同之处可供探讨借鉴。

一、投后管理的组织体系

组织是保障任务完成的重要手段。投后管理有别于投前管理，通常有以下组织与职能分工，以不同层次从事相应的投后项目的管理工作。

董事会：基金管理公司的董事会常常是重大事项的决策机构，由董事会决定投资的项目一般也要由其决定退出，由经营层负责实施。其他项目除非有重大价值变化，董事会通常不再直接参与投后管理事务的决策，以经营层负责具体的工作为主。

经营层：董事会权限以外的一切项目管理工作，公司经理层高管虽分工有所不同，从各自专业的角度出发都应参与投后的管理。具体职能体现且不限于以下几个方面。

（1）投后管理小组的设立、变更、撤销。每一个项目投出之后就是项目小组的成立之时，以跟进具体工作的落实，明确相应的责任，不留空档期，其中明确项目经理作为第一责任人的角色尤其重要，最好还有B角。每个项目都应有投后管理小组，并确定相应的议事规则。

（2）投后管理小组成员的调整。由于分工、专业匹配、人员进退等因素，管理小组要适时调整，以保持工作的连续性。

（3）对被投资企业董事或监事、高级管理人员的委派、变更及有关权限的授予或调整；若是有董事、监事席位的，经营层要委派相应的人员，并对他们的履职内容、程序进行规定。

（4）被投资企业股权结构变化、出现较大的资产减值、承担较大金额债务或提供较大金额对外担保、管理层股权激励、经济补偿等一切与经济权益调整相关或虽不涉及经济利益调整但存在权利放弃的事项。

（5）涉及被投资项目非经济权益调整相关的日常投后管理事项；协助办理标的企业要求的一些法律手续或是资格要求等。

（6）其他项目管理日常事项的处理。

投资管理项目组：一般由公司分管高管，团队负责人，项目经理，风控部（或投后管理部、法务人员），其他部门（财务等）组成，具体的投后管理工作由项目组承担。

专职投后管理部门：一些机构为了克服项目组过于保护或袒护自己所承做项目的弊端，通过内部再设投资管理监督服务的部门，以促进对所投项目更为全面地了解或提供更多的专业性增值服务，防止项目经理对其所管某些项目的偏护，这也是督促投后管理工作更好落实的一种内部措施。

二、投后管理的主要工作方式与内容

项目组的项目经理作为首要承担投后管理职能的成员，具体工作可以分为以下几类。

（1）项目基本信息。包括完成收集项目交割法律文件，完成收集项目财务报告，完成收集被投资企业年度、临时股东会、董事会相关会议议案，完成收集项目经营数据、发展规划、其他财务和交易信息等。

（2）调研访谈。定期或不定期对被投资企业访谈，与行业龙头企业、产业上下游、中介机构、金融机构交流。

（3）项目报告。投资交割报告、投资协议落实报告、季度、年度报告、月度复盘会议、完成退出报告，其他不定期报告。报告的格式与内容要求应基本一致。

（4）重大事项协调沟通决定。项目重大事件，股东会、董事会议案等。一般以涉及利益变化为最重要内容，根据规定的程序形成统一的意见面向项目单位。

（5）增值服务。针对不同项目拟定投后管理方案、促成企业改善管理的百日服务计划、专项服务计划（比如投贷联动，中介机构咨询帮助，督促尽调中发现问题的规范，机构已有的上下游客户的联络）。

（6）工作底稿集成。书面或电子的文档归集、归档工作。这是项目档案的定期归档问题，项目经理要根据要求总结一年的工作，归集成册，统一归档。为方便管理，项目经理要序时连续管理项目情况，防止断档。

（7）退出决策与实施。项目组起草退出方案，根据有权决策意见实施退出。退出过程可能较长，要定期报告再决策，分阶段实施。

（8）项目后评价（报告）。主要是对项目经验教训的总结而非仅针对收益部分。

以上工作内容都有时间性的要求和程序的要求，负责监督的工作人员要定期、定项校对这些工作的落实情况并将结果反馈给分管经营层成员或主要领导，必要时直接参与了解工作的真实情况，共同查找问题，分析原因，提出对策。

（9）建立项目数据库。一个项目存续时间少则三四年，多则十来年，所有项目一开始就要设立符合投后管理的序时资料库，以方便对照检查与传承，避免因人员变动带来的工作不连续问题。这个基础工作非常重要，可以达到事半功倍的效果。现在电子技术比较成熟，所有投后工作都可以记录在案，数据连续可对比。

三、投后管理的成果应用

基金投资找到好的项目似乎是成功的一半，重投轻管的情况普遍存在，由于项目存续时间长，不确定性大，基金业管理人员变动频繁，许多投资经理等不到项目退的那天可能已经离职。如何将“融、投、管、退”融为一体加以考虑投资经理的业绩需要一开始就有顶层谋划，其中涉及投后管理成果的应用也要纳入到业绩体现的重要一环中去，以增强对投后管理的重视。

（1）指标设定。衡量投后管理的好坏也要有一些指标的设定，比如投资报告中预期指标实现情况、能够单列的项目管理费用的大小、项目增值或贬值情况，股权的流通性，收现与收益情况。

（2）成果应运。基金经理薪水通常由基本年薪、年度绩效薪水、长期（分成）奖励组成。在项目退出之前，主要应当与其年度绩效薪水挂钩。

（3）年度绩效薪水的比重。为了增加整体工作的责任性以及保障投后工作有效开展，不建议将基本年薪定得过高，特别是投资经理，一旦基本年薪过高即能过上高枕无忧的生活，会减少对项目成功与否的关心度，甚至出现急功近利或逆向选择等不良现象。基本薪水即保证正常的基本生活，体面的生活要靠绩效年薪，优越的生活则要靠基金整体收益分成部分。根据投资团队的职级，从高到低绩效年薪可以为基本年薪的100%至50%不等，并根据年度的投后工作考核结果（分值）计算。比方：某投资总监年基薪是40万，那他最高的年度绩薪可以设为40万，如果考核分数只有80分，年绩薪就是32万。若某投资经理的基薪是25万，年绩薪最高可设为20万，如果考核为100分，可得20万绩薪。绩效薪水作为基金管理过程中的奖励方式比较合适。

（4）奖励薪酬。员工对基金的念想主要来自基金整体收益中的分成部分，因为有放大效应，好的基金可以有巨额的奖励资金池。通常，在满足投资人的本金与优先回报后，管理机构可以拿到余下收益的20%作为管理收益，经营团队全体可以拿到该收益的30%。比如：某基金本金投入10亿，总计优先回报5亿，项目全部退出获得了20亿，显然支付上述两项后仍余5亿，若20%为管理收益，则管理机构可以提取1亿元，若30%用于团队，则团队可以获得3000万元。如果这个机构只有30人，人均100万元，而奖励主要面向经营者和投资团队，奖励更为丰厚。关于这部分的分配，许多机构是以岗位计点数的办法加以累计，最终按总的点数分配，过程管理业绩也会被以点数的方法逐年记录，产生收益分成时一并兑现。所以投后管理不仅要事关当年的绩效薪水，也应关乎最终的奖励薪酬，使员工的近、中、长期的利益有一个预期和分步实现，以维护团队与管理的稳定。

（5）奖励点数。理论上跟“融、投、管、退”四个环节都有关系，一些机构对“融”和“投”是单设奖励的，那今后的点数主要考虑投后管理与退出工作。点数一般与岗位的重要性、贡献度为基本系数，结合年度常规考核结果，特别年度专项贡献分（可设为1-20分，不参与年度绩薪的分配）来累加计算。比方前述某投资总监年度考核是80分，又有专项贡献分10分，假定其岗位系数为0.4（岗位系数可以从1-0.1设定），则当年的绩薪不变，但当年的奖励点数可以是（80+10）×0.4=36点，如果没有专项贡献分，奖励点数为32点。每年对全公司的点数统计，值到兑现，分成取得收益越多，每一点就越值钱，反之，点虽多也不值钱。

四、总结

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内部人控制表现为经营层决定金融机构的发展、经营、分配等重大决策,还会出现个人独断、短期化的经营行为、过分的在职消费以及工资、奖金收入过快、福利待遇改善幅度大等现象。又由于金融机构内部管理中存在许多薄弱环节,致使各种金融案件屡屡发生。如商业银行经理人员和下级行员工事实上掌握着银行资产的控制权和支配权,又无需承担财产风险,所以,他们常利用职务之便,独立作案、相互串通或内外勾结作案,为个人牟取利益。2007年银监会对2006年的银行业商业贿赂违法犯罪案件查处的情况通报结果是:2006年银行业共发生商业贿赂案件113件,涉案金额2608万元,涉案人员164人。

(二)信用风险

金融机构是巨额货币资金的集散地,容易滋生犯罪,如资金诈骗、贪污受贿等非法活动,存在着严重的犯罪风险和信用风险。而我国金融机构在公司治理过程中,对信用风险管理的认识不充分,信用风险管理理念很陈旧,不能适应复杂的风险环境。表现为:金融机构对近期利益与长远目标的协调不到位,信用风险管理的意识在全体职员中和银行经营管理的全过程中贯彻得不充分等。在大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法方面,我国商业银行信用风险管理方法也远远落后于国际上先进银行[3](p38)。

良好的公司治理机制是金融机构稳健经营持续发展的基本前提,而我国的金融机构大都缺乏良好的公司治理机制,使得合理的内控制度和严格的管理失效,进而加大信用风险发生的概率。比如,由于商业银行公司治理存在的问题,我国商业银行的不良贷款率一直居高不下。1999年四大行剥离不良资产1,4万亿元,2008年农行准备上市获得政策剥离8000亿元。经过剥离的不良贷款事实上的回收率很低,资产回收率一般在30%、现金回收率在20%左右。银监会数据显示,截至2010年二季度末,商业银行不良贷款余额为4549.1亿元,虽然总数较年初减少424.2亿元,但损失类不良贷款余额却增加了21.2亿元。如此持续下去,必定影响银行的发展和金融的稳定。同样,由于外部与内部的原因,非银行金融机构公司治理不善,会出现经营亏损、信用风险、支付危机等,虽然数量上并不大,但更为显性化[4](p98-100)。

(三)非公允关联交易

关联交易管理是金融机构公司治理的重要内容,提高关联交易管理水平对保护利益相关者利益、促进金融机构健康发展具有重要意义[5](p26-27)。目前,绝大多数金融机构已按照有关规定建立了关联交易控制委员会,由独立董事担任委员会主席,但仍然存在不规范的问题。由于关联交易存在的这些问题,金融机构与其关联方常常有不公允的关联交易。这种不公允的关联交易隐藏着巨大的风险,严重影响了金融机构的安全、稳健运行,因此迫切需要对金融机构的关联交易行为进行严格规范。从近几年银行业监督管理的情况来看,不公允的关联交易给商业银行带来了巨大的信用风险,造成大量信贷资产损失。不公允关联交易是形成商业银行不良资产的主要原因之一,也是少数商业银行、信用社倒闭的重要原因之一。

二、中国金融机构治理风险产生的原因分析

(一)金融机构股本结构方面

1.股权集中度方面

聂堂波(2008)指出,我国证券公司第一大股东平均持股比例为25.11%,前五大股东持股平均比例为56.23%。而美国十大投资银行最大股东持股平均比例为7.5%,前五大股东持股平均比例为16.7%,可见我国证券公司股权集中度水平远远高于美国(1720)。过分集中的股权给公司治理带来一些不利影响,中小股东难以在股东大会上通过“用手投票”来保护自身利益。又由于股份有限,也很难在董事会里安排自身的利益代表。而大股东则会滥用控制权,如为了执行政府的经济政策,不惜损害金融机构以及中小股东的权益。

当然金融机构也有股权相对分散的情况,如民生银行最大股东的持股比例为15.26%。股权分散本是良好公司治理的基础,可以避免“一股独大”的现象发生。但在我国的实际情况下,如果股权太过分散,所有的股东都不愿对公司的运营进行监督,都希望“搭便车”,导致股东大会行使权利的有效性大大降低,没有发挥自己应有的作用,致使董事会出现越权行为,但没有得到有效的遏制。

2.股权结构不合理,产权不明晰

以我国商业银行为例,尽管目前我国商业银行都完成了股份制改造,并且上市发行股票,但是与上市前相比,国有股比重变化并不大[7](p19—22)。如农业银行上市前,汇金公司和财政部分别控股50%,上市后汇金公司仍然是第一大股东,持股比例为44.48%。名义

 

上国家是商业银行的产权主体,但是实际上占有、使用、支配银行财产权利的是政府的机关(中国人民银行、国资委、财政部等),但是银行的所有权无法在这些部门之间进行具体划分,也无法清晰界定这些部门的权利与责任边界[8](p118-119)。同时,银行的经营者没有办法真正享有财产权力,实现自主经营。这使得商业银行产权主体模糊,所有者缺位。如果金融机构产权主体不明晰,就难以实现有效的监督,经营过程中,管理者存在的道德风险就难以避免。

金融机构存在着股权结构不合理,产权不明晰。所有者缺位的情况,严重制约着金融机构的发展[9](p89)。例如,国家给国有控股银行出资,政府却代表国家行使所有权,这就避免不了行政干预和行政照顾。这不仅影响银行业市场的竞争性,也会淡化其他商业银行、银行经营者的竞争意识以及经营管理效率,造成国有控股商业银行经营的政策化,银行机构组织的行政化等问题的出现。另外,我国商业银行目前仍承担的政策性业务使得银行的经营目标变得多元化,弱化了股东利益最大化、公司价值最大化的目标,很难实现真正的自主经营。

(二)金融机构内部治理方面

1.股东大会形同虚设

我国金融机构的股权多由国有股和法人股集中控制,其他法人多是小股东。所以股东大会的参与者多是国有股和法人股的代表,小股东的参与程度很低。另外,金融机构股东大会选举产生的董事会,常常与政府和主管部门提名任选结果一致,所以股东大会根本不能反映小股东的意愿和要求。股东大会形同虚设,对金融机构公司的治理作用非常微弱。

2.董事会功能弱化,独立董事不独立

由于股权结构的失衡性和国有性,我国金融机构的董事会存在重大缺陷,董事会职能弱化,无法实现董事会的决策权和对经理人的监督。在我国大部分证券公司中,一年召开l～2次董事会,其主要内容只是听取工作报告和财务报告,使得董事会流于形式[10](p97)。并且,金融机构的董事应当具有金融、证券专业知识和管理经验,但我国金融机构的董事基本上由其股东选任,而其股东多数是从事生产经营活动的企业法人,作为生产性企业,他们缺乏管理金融机构所必须的专业知识和经验。所以董事会成员不能经常、专业、深入地了解金融机构的状况,不能发现金融机构运营过程中存在的潜在风险,加大了银行信用风险的发生。另外,我国金融机构的董事会由大股东控制,而独立董事大多由关联股东人员担任。在大股东持股比例较高的情况下,这些独立董事很难真正独立起来。并且独立的外部董事中,与关联股东有联系的占多数,他们也难以真正发挥独立董事的作用。

3.监事会无法发挥监督作用

我国金融机构虽然在组织上大都拥有股东大会、董事会、监事会以及管理层的完整设置,但由于对金融机构治理结构各个部分的权利、义务缺乏清晰的理解,对各个主体之间相互制约关系没有给予严格、强制性的界定,更由于从国有企业演变而来的金融机构中的国有资产所有者缺位,我国相继实行的银证、信证分业造成金融机构复杂的产权结构,导致大部分金融机构的监事会形同虚设,根本起不到分权和制衡的作用。

4.缺乏有效的激励机制

在金融机构公司治理过程中,有效的激励制度非常重要。我国的金融机构始于计划经济体制,由于历史背景的影响,我国金融机构的激励机制大多数都是短期激励,并且以简单的物质激励手段为主。实际上,管理者过分地关注权力与地位的激励。与国外银行相比。金融机构的经济激励落后于行政激励,而行政激励标准存在一定程度的扭曲,结果使很多经理人员不敢创新,不思进取,积极性不高。对我国商业银行经理层而言,由上一级银行来任命下一级银行的行长以及领导。选拔考核的办法基本上是按照选拔官员的方法。另外,国有银行内部并没有建立分部门考核制度,经理层的收入和银行经营的业绩没有直接的联系,对个人的考核也没有量化,考核结果与个人的职位晋升和福利报酬相关性不大。对员工而言,收入基本上都是相对固定的,与职务、工龄有关,大家努力的目的就是为了升职,以获得各种各样的优惠和福利,却不会去考虑银行的长远利益。

(三)金融机构外部治理方面

1.外部制度环境存在的问题

外部制度环境主要是指金融机构公司治理所处的法律、政策环境。目前,国家对金融机构制定的各种法律、法规产生冲突,造成了司法效率落后和公司治理的混乱。例如,我国国有控股商业银行业具有金融监管机关的角色与独立经济产业的角色,是兼具有宏观调控责任的金融企业,这种定位的偏差使得商业银行经营目标产生混乱。在法律监管环节上,我国的金融机构同时受到多重制约,并且法律法规体系还存在许多漏洞,即便是法律、法规、条例所规定的内容,在实施的时候也经常有落实不到位、执法不严、违法不究的现象出现,对金融机构及其管理人员的制度约束还不够明确、严厉。

2.外部市场环境存在的问题

从目前我国的发展情况看,影响金融机构公司治理相关市场的发展很不完善。首先,股票市场的价格形成机制很不完善,股东投机的行为倾向大。我国还没有形成通过股票价格对金融机构进行约束的机制。其次,由于金融产品比其他行业能更快地改变其资产的风险构成,投资者很难对其发出的信息判断金融机构的真实价值和其风险程度。另外,政府的管制影响金融机构间的竞争程度。由于政府管制的存在,金融机构的产品市场很难达到规范和公平竞争,从而弱化了产品市场的公司治理功能,使金融机构外部市场治理机制的作用发挥减弱。最后,经理人市场。我国金融机构的高管几乎都是政府任命的,且我国的经理人市场处于初级阶段,需要一段很长的时间进行完善。外部市场的失灵使得银行业的外部治理基本处于失灵状态,不能发挥其应有的作用。

3.信息披露制度不完善

从行业特性来看,金融机构是高风险行业,需要通过完善的信息披露制度来实现对内部风险的有效监控。但从我国金融机构的管理实践来看,除了上市的金融机构需要履行规范的信息披露义务外,其他金融机构的信息披露还十分欠缺,金融机构治理过程中的风险监督和风险控制的信息披露有待于建立和完善。同时,金融机构本身也缺乏进行充分信息披露的意识,在披露信息时存在年报内容、格式以及方式不规范,对会计报表附注不重视,对信用风险和市场风险披露较少等问题。大部分金融机构披露的都是正面信息,信息的完整性、可靠性、权威性无法得到保障。另外,金融机构向社会披露信息的范围也较窄。由于信息披露制度不完善,使得内部与外部信息不对称,严重削弱了外部关联者的监督,加重了内部人控制现象。

三、中国金融机构治理风险的对策选择

在以上两部分现状及原因分析的基础上,我们探讨中国金融机构治理风险的对策选择,这里我们主要从金融机构公司治理风险预警方面谈对策选择。具体又可分解为两个层面:

 

(一)中国金融机构治理风险预警机制重构的总体思路

首先,要建立金融机构治理风险宏观预警监管机制,完善早期报警功能。建立金融机构治理风险宏观预警机制组织网络,应本着“统一组织领导,统一管理,统一监督内容,统一监测指标,分级监控”原则,在中国人民银行总行建立宏观预警组织系统。具体负责对全国性和区域金融机构的监测预警,对中观和微观预警机制实行管理和领导,并及时接收来自中观预警机制和微观预警机制的各种信息,处理防范银行风险的各种决策和措施的及时传输。

其次,建立金融机构治理中观风险预警机制,发挥中期监测作用。金融机构治理中观风险预警信息,是接收和反馈金融宏观、微观双向预警信息,并是宏观、微观监测系统的结合部。金融中观预警机制将各种手段、方式合理搭配与协调使用,为实现金融宏观预警机制,通过中观预警机制加以具体化,然后传导金融微观预警机制运行中去,从而发挥中期监测作用。

最后,要建立微观金融机构治理风险预警机制,降低风险程度。金融机构治理微观风险预警机制是宏观、中观风险预警机制的最终传导系统,是对微观风险的监管,把风险降到最低程度,是促进金融机构安全稳健经营的关键环节。

(二)中国金融机构治理风险预警机制重构的具体做法

1.股权结构方面

(1)优化股权结构

我国金融机构的股权过于集中,常出现大股东侵害小股东以及其他利益相关者利益的现象。为了避免大股东操纵,金融机构可以建立分散的股权结构。但是,股权过于分散时,又会使股东参与治理的积极性因成本高于收益过多而减弱。理论上,可以通过股权适度多元化来解决这一矛盾,从而提高金融机构公司治理的效率,防范和化解金融风险。多元化投资主体主要包括:境外战略投资者、国内股份制企业、民营企业、外部自然人、员工、经营者、基金等金融机构,要积极鼓励这些主体参股。特别是,要吸引境外战略投资金融机构,因为这些投资者除了能带来大规模的资本金外,还能带来先进的管理机制、风险控制能力、创新产品的机制。在引进战略投资者的同时,也应当注意和防范可能会出现的一些问题。例如,股权转让价格问题、战略投资者的套利变现和恶意收购问题等。充分考虑战略投资的稳定性、独立性以及实力和信誉,不能盲目引入战略投资者。在股权多元化的基础上,加强对大股东实际控制人的监管,报告金融机构的资金和业务往来情况,通过资格核准和监控,掌握其复杂股权结构中隐藏的风险。

(2)明晰产权

明晰的产权是金融机构资源优化配置和可持续发展的基本前提。长期以来,我国金融机构缺乏真正的所有者对管理者进行监管,委托问题严重。采取多元化的股权结构,将使金融机构产权关系更加清晰,产权界定更加明确。产权明确不仅能解决所有者缺位问题,而且也可以解决金融机构对国有资产管理无效的问题,可防止因投资主体不明和无人负责引起的国有资产流失。

2.内部治理方面

(1)董事会

建立一个权责分明、有效的董事会是金融机构改进内部治理的关键。在金融机构的公司治理中,董事会的作用更加重要。金融机构在建立董事会事时应做到以下几点:首先,董事必须具备相关的知识水平和素质特征,要严格按照独立性、专业化的标准选任。其次,合理安排董事会中董事的构成比例,优化董事会结构,强化对大股东和高管的制衡能力,以维护中小股东和利益者相关者的权益。最后,健全专业委员会,合理确定各委员会的目标、职责、权限和成员结构,提高董事会决策的效率和科学性。

大力推行独立董事制度,适当提高独立董事在董事会中的比例,而不是象征性地设立1～2名独立董事。独立董事实现独立性的前提是选拔机制,要选择与控股股东无任何关系、诚信、尽责的专业人士作为独立董事,通过法定程序进入董事会,并拥有相应的权利。金融机构监管部门要出台有关法规,详细规定金融机构独立董事的任职资格和对专业知识水平的要求。

(2)监事会

明确金融机构监事会的职责,加强其监督权力的中心地位。增强监事的业务能力,确保知情权、禁止不善经营管理易位性、荣誉性任职、养老性任职。同时应制定规章制度确保监事会的知情权,金融机构的经营状况、财务报表、统计报表、重大活动的法律文本等文件在报送董事会时,必须同时报送监事会。建立监事会风险控制制度,通过强化监督职能,有效控制金融机构的治理风险。

另外,在监事会中引人利益相关者,赋予监事会新的内容。在我国金融机构公司治理体系中,缺少对利益相关者权益的保护,但他们的利益常常与公司的相关性最大,监事会应集中代表他们的利益。在引入利益相关者时,要考虑利益相关者以何种科学合理、有效、可操作的形式参与监事会,在多大程度上参与,要根据实际情况进行合理的安排。

(3)健全激励约束机制

在建立明确的、市场化的激励机制和约束机制时,要注意以下几点:

首先,建立对董事、监事和高管的履职评价体系。根据他们不同的工作性质,制定不同的考核标准。其薪酬应与金融机构的盈利情况、实力发展情况、为股东带来的红利挂钩。适度增加与长期绩效有关的薪酬比例,将激励机制与金融机构的长期发展联系起来。比如,建立高管股票期权和员工持股等长期激励机制,将高管和员工的报酬与金融机构的长期发展目标联系起来,解决所有者与经营者利益不一致的问题。

其次,建立问责制。在对金融机构董事会、监事会和高管科学考评的基础上,实行严格问责。界定董事、监事和高管的履职要求。明确规定其违反法律或不尽职的处罚措施。要彻底取消金融机构高管的行政级别,改变选拔的方式,将聘任高管的权力归还董事会,使高管成为真正对董事会负责的管理人员。董事会要拓宽选择高管的渠道,按照市场化原则选拔高管,理顺董事会和高管层、董事长和高管之间的关系,便于董事会、监事会对高管实施有效监督。

(4)完善金融机构的内部监督

加强金融机构的内部控制力度,将内部审计作为金融机构内部监督的核心。内部审计要为金融机构提供独立、客观的评价和咨询活动,从而增加其价值,改善经营状况。

加快金融机构流程改革,优化业务操作过程,建立联动的业务管理机制,全面改造内部业务流程。适当削弱金融机构基层负责人的权利,减轻管理信息严重减少的现象。强调集中控制,用制度手段提升执行力、提高经营战略决策的执行力,防范各种风险,解决基层内部人控制的问题。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

应实行信息透明化,建立金融机构信息披露制度。这里所说的信息透明不仅要对外部透明,还要对内透明。通过建立定期的信息通报制度及时地将有关公司工作动态、市场动态、政策动态和风险状况反馈给公司股东会、董事会和监事会,实现公司经营的透明化。对于不向股东通报经营情况和风险情况的金融机构,监管部门有权进行督促。进一步完善信息披露准则,对

 

金融机构的资产质量、盈利等进行详细、准确、及时的信息披露,发挥市场的监督约束作用,提高金融机构经营管理的透明度。信息披露过程中,除了要强调金融机构的内部审计监督外,还要强调外部的独立审计监督。通过“外人”的审计,披露的信息会比较客观、公正,在很大程度上解决了“共谋”问题。

(2)规范金融和金融产品市场

构建会融机构公司治理所需良好外部环境。首先,促进金融业的良性竞争,循序渐进地对外开放我国金融业。要建立公平竞争的环境,减少政府对国有金融机构具体业务的干预,强化政府出资人的身份,用市场化的手段管理金融机构。落实国有金融机构的经营自主权,鼓励他们相互竞争。其次,进一步推动金融创新。鼓励金融机构进行产品创新及机制创新,使合规经营得到及时的支持。最后,应该大力发展经理人市场,促进金融机构管理人员之间的竞争。总之,政府须从微观方面退出金融市场,放弃对金融机构的干预,使金融机构以追求利润为经营目标、规范其经营行为,并采用市场化的激励机制,通过竞争来选聘高管和通过商业化方式来进行资产管理等。

(3)加强外部监管

我国金融机构公司治理的外部环境相当不健全,在这种情况下,如果金融机构想建立起良好的公司治理框架,就需要外部的强制力量,需要外部监管、法律环境、金融市场等多种因素的配合。监管部门要强化对金融机构的股东的监管,鼓励资本实力强、诚信记录良好的机构参股金融机构。同时加强对高管人员的监管,保护遵规守法、坚持原则的高管,淘汰不称职、不合规的高管,处罚违法、违规的高管人员,培育合格的证券业职业经理群体。由于经营管理的特殊性,金融机构无法像一般企业一样,依靠公司治理机制来确保正常的运营。在这种状况下,金融机构需要监管部门加入公司治理,来弥补其治理机制的缺陷。有效的监管活动,有助于控制金融机构进行高风险的业务,可以减少股东和经理层对其他利益相关者权益的损害。另外,要建立完善的评价机制,对金融机构的公司治理状况进行评价,有利于督促金融机构规范运作、提升其公司治理水平。

四、结论

总之,在金融危机席卷全球的背景下,由于中国金融市场发展还不完善,中国金融机构的公司治理体系必将面临着更加严峻的挑战。因此,我们尤其需要注意和防范公司治理风险,要通过不断加强对金融机构的内部治理和外部治理,不断完善信息披露机制,逐步推进公司治理评价和治理风险预警机制建设。

参考文献

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[8]张杭鑫.商业银行公司治理问题的探讨——以我国国有商业银行为例[j].消费导刊,2009,(2).

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这几年，海外市场成为中交集团打造国际化企业的重要战略市场。自实施大海外战略以来，中交集团着力转变海外业务发展方式、调整产业结构、健全管理体系、构筑管控支持平台，不断提升发展质量，经营业绩取得了不断攀升。

但是，随着中交集团的不断壮大和海外业务的快速发展，市场竞争力及品牌知名度的不断提升，公司的一举一动均会受到竞争对手和国际社会的密切关注，中国企业的软肋——合规经营成为击败或压制中国企业的“制胜法宝”。为保障顺利实施大海外战略，中交集团建立并实施了海外业务合规风险管理体系，加强对海外业务风险管理。

合规经营的需要

受自身原因、市场环境及合规监管等因素影响，中国海外业务面临合规经营的重大挑战。一方面，目前中交集团业务遍布上百个国家和地区，但多集中在经济欠发达的亚非拉国家，这些国家经济、法律制度不够健全，市场营销环境不够规范，加之集团员工合规意识薄弱，对当地法律法规的了解不够全面，生产经营过程中极有可能出现违规行为。另一方面，当前海外合规监管环境日趋严格，世界各国及一些国际组织对企业合规行为愈来愈重视，多方联合对企业的不合规行为进行强力打击。美、英等发达国家制定了《海外反腐败法》，对企业合规行为进行约束，联合国相关国家签署了《反腐败公约》，经济合作与发展组织相关国家签署了《国际商务交易活动反对行贿外国公职人员公约》，世界银行集团了《诚信合规指南》；世界各大多边发展银行（MDB）也签署了协议，对发现在多边发展银行资助的发展项目中从事欺诈腐败活动的企业和个人实行交叉制裁，被一家多边发展银行制裁的企业可因同一不当行为遭到其他签约发展银行的制裁。一旦出现违法、违规行为，企业损失的不仅仅是经济利益和市场声誉，更有可能丧失市场。

因此，建立海外业务合规风险防范体系，规范海外市场经营行为，不仅是中交集团防范海外合规风险的需要，也是其适应外部市场环境变化，参与市场公平竞争，保障中交集团可持续发展，实现“做强做优、世界一流”的必要条件。通过建立海外业务合规风险管理体系，使中交集团海外业务满足境外国家有关法律法规及国际组织有关规则的要求，防范重大合规风险事件的发生，有效保障中交集团“大海外”战略的实现。

基本思路

为建立适应自身经营业务特点的海外业务合规风险管理体系，中交集团首先认真研究了国家相关法律法规、世界银行合规要求、国际合规惯例以及国际最佳实践，对集团合规管理现状进行了细致分析；对从事海外业务的有关单位进行深入调研，多次召开海外业务合规专题研讨会，找出风险较高的业务流程及环节，分析集团现有合规管理工作与有关要求及国际最佳实践的差距。针对采购、投标、合同、付款、捐赠与赞助、业务招待、员工行为和第三方管理共高风险领域，分别对业务流程、业务内容、控制措施、人员情况等管理现状进行了详细分析，并将管理现状与最佳实践进行对标，找出了合规管理的薄弱环节，参照最佳实践提出了改进方向。例如，在第三方管理方面，国际调查研究指出“使用第三方是导致产生腐败贿赂行为的最常见因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的风险最高”，集团根据最佳实践，增加了对任何新聘用或已有的第三方合作伙伴进行合规尽职调查的流程，建立了第三方合规风险评估标准，根据风险大小进行分级管理。

中交集团构建海外业务合规风险管理体系的基本工作思路是：通过深入调研与全面对标，找出合规风险较高的业务及关键环节。建立合规监督机制，设置独立的合规管理组织体系。梳理并设置合规审批权限，实施合规风险分级分类管理。建立员工自查、管理部门负责人审查、合规官审查和合规官交叉审查组成的四道合规管理防线，形成全员参与、职责清晰、全程监督的合规管理格局。　整体设计

在深入调研及明确思路的基础上，中交集团借鉴国际最佳合规管理实践，按照国际通行做法，联合国际著名管理咨询机构，对海外业务流程与制度进行了整体设计。针对合规管理关键环节，建立了具有针对性、有效性和可操作性的海外合规风险防范机制，构建了权责分明、流程清晰的海外合规风险控制体系，切实有效地提升了集团识别、应对海外业务合规风险的能力。

1.构建海外合规风险管理制度体系和组织架构。

制定了《海外业务合规风险管理办法》等9项办法及配套操作流程指引，确定了海外业务合规风险管理的基本政策、工作体制与机制。办法首先对合规管理内容、合规职能组织体系，合规官的履职，任免、考核和培训，合规工作信息传达与沟通，重大合规风险上报与应对等内容作出了详细规定。其次，办法针对海外业务员工行为、第三方聘用、采购、投标、合同签订、业务招待、捐赠与赞助、业务付款共八个高风险领域，设置合规审批、审查等预防控制程序，形成制度与操作流程紧密衔接、配套使用的体系性文件。

为了保证办法的可操作性，每一项办法均配有操作流程指引。在操作流程指引中，针对每一个高风险领域，详细规定了控制环节、控制目标、管理职责、控制措施、实施步骤，以及信息传递路径，确保按照办法规定实施合规管理。

设立包括决策层、经营管理层、职能部门直至海外办事处的合规管理组织机构，赋予各层次机构应负的职责与权限。在集团、集团所属单位及海外分（子）公司、办事处三个管理层级设立合规官。合规官按照合规风险管理职能报告路径，就重大合规事项向上级合规官进行独立汇报和沟通。组织机构的设立遵循独立性原则，承担合规风险管理职能的部门和人员不得承担市场营销、采购等可能与其合规职责发生利益冲突的职责，保证处理问题时的公允性和客观性。

2.综合运用内控措施控制高风险事项。

在具体实施过程中，综合运用授权控制、不相容职务分离控制、预防性控制与发现性控制等内控措施办法进行合规风险防控。例如，业务招待管理，按照事项和金额设置合规审批权限，进行合规审批权授权控制，随着招待金额的提高，审批层级由两级直至增加到五级，通过多层次把关防范违规行为；业务招待必须事前申请，进行预防性控制，防止发生违反业务招待合规基本原则的行为；业务招待报销必须审批，进行发现性控制，及时监控招待是否符合申请事项。

多种内部控制措施的综合应用，使每一个高风险领域都形成了目标明确、环环相扣的合规控制机制。

四道防线

1.明确员工合规职责及行为合规要求，建立防范合规风险第一道防线。

一是将员工行为合规作为集团的一项基本政策，细化行为准则，签订合规声明，落实员工合规责任。

二是把好高风险岗位员工的聘用关。招聘高风险岗位员工时进行合规背景调查，对新入职员工的教育背景、工作经历、个人诚信等基本信息进行严格审查，面试环节增加个人诚信、合规意识方面的考察，并向其说明公司的合规政策。对高风险岗位员工的选拔和任用，纪检监察部门需签署廉政鉴定意见，本人签订合规声明和廉洁从业承诺。

三是进行合规培训，针对不同对象，分层次、分类别地进行培训，使员工能够全面准确理解合规要求，知晓违规责任及处罚后果。

四是建立员工合规操守考核制，将考核结果纳入年度绩效考核，强化员工合规意识及合规义务的履行。

2.对高风险事项进行合规审查，建立防范合规风险的第二道防线。

对高风险事项进行事前合规审查，从源头上防止发生违规事件。例如，招聘高风险岗位员工时，要对候选人进行合规背景审查，了解是否有违法犯罪、受到行业禁入限制等情况。选择合作方时，要进行合规尽职调查，了解其所在国家或地区的营商环境、公司受益人、董事及高管情况、在市场的声誉以及诉讼等情况。进行业务招待前要进行合规审批，审批时要充分考查礼品和款待的价值是否符合当地风俗习惯和社会经济条件的正常标准；礼品和款待的场合、对象、频率、接受者的职位和社会地位是否符合业务招待的基本原则。

3.设置合规官，建立防范合规风险的第三道防线。

中交集团将合规官作为合规管理的关键要素之一。在集团及所属单位及3人以上的海外分（子）公司、办事处设合规官，合规官主要职责，一是负责识别、评估、监测和报告合规风险，提出风险防范和应对方案；二是对第三方聘用、采购招标、投标、合同管理、业务招待、业务付款等审批事项中高风险环节进行合规审查；三是受理违反合规管理的内外部投诉和举报，对违规事件组织调查等。此外，集团各级合规官均具有就重大事项直接向上级合规官报告的权利。合规官的设置，明显提高了及时识别、预防合规风险的能力。

4.构建合规交叉审查，建立防范合规风险的第四道防线。

定期抽调合规官对海外各单位进行合规交叉审查，既对合规管理流程的执行情况进行审查，也对合规官的履职情况进行审查。

通过以上四道防线，对合规风险防范于未然，保障海外业务持续、稳定、健康发展。主要成效