精益思想的原则范文

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[关键词] 精益管理；IT竞争力；IT绩效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 058

[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0118- 03

0 引 言

信息技术在金融领域的应用越来越广，在推动金融创新与发展、提升金融核心竞争力、服务经济与社会发展方面发挥了重要作用。信息技术已经成为决定我国金融业发展和提供金融竞争力的关键之一。金融企业信息技术部门承受了越来越多来自业务需求的压力。尤其是随着移动互联网时代的到来，面对互联网金融企业的挑战，如何利用新技术快速高品质地提供信息技术服务已经成为信息部门必须面对的问题。笔者认为采用精益管理思想打造一支高效、有活力、高绩效的创新型IT组织，实现企业IT转型升级，满足金融企业业务发展，提升企业竞争力和创造力将是一个不错的选择。

1 精益思想的发展

“精益”最早起源于第二次世界大战之后，日本丰田公司发展出来的“丰田生产系统”，其核心是以客户需求为导向，持续检讨改善，以最有效的流程、最少的成本、最及时的工期交付满足客户需求的高品质产品，进而使企业获利并达成企业的成长目标。经过多年来的大力推动和奉行不渝，不但使丰田公司成为全球最成功的汽车制造业领导者，更因相关书籍的出版，让更多国际企业了解精益的理念以及“精益”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。

“精益”思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。精益管理的核心思想在于“致力消除浪费，创造价值”。而所谓“浪费”，就是以客户的需求为中心，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”；必须检视流程中可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。

2 运用精益思想指导提升组织IT绩效

结合精益管理思想，以精益管理原则为指导，将精益管理思想运用到金融企业IT组织转型和创新中，为组织和客户持续交付出高价值高质量的产品，使IT变成企业的竞争性优势，具体措施和方法有：

2.1 识别IT产品价值，加速价值流动

传统的金融企业由于历史积淀原因，历史遗留系统较多，IT部门在大量超负荷的工作中维护遗留系统，但这些工作很多却不能给客户带来多大价值。同时，由于遗留系统多，耦合大，IT部门积压的待实现的特性需求非常多，IT部门已经没有能力能够识别每个特性的实现优先级，导致IT组织无法向组织和客户交付最有价值的特性。

根据精益管理原则，IT组织在面对此种情况时需要准确地描述特定产品的价值，识别每种产品的价值流，使价值顺畅流动而不被中断，让客户价值最大化。对于待实现特性列表优先级，可以基于时分延迟成本进行定量评估。具体如下：识别出每个特性如果延迟交付给企业带来的定量损失，即延时成本。再用延时成本除以开发和交付该特性所需的时间得到时分延迟成本。这种做法一方面充分考虑到了实现特性的业务价值，另一方面又考虑到了资源的有限性，促使业务需求提出方尽量将特性拆分成更小单元，提高时分延迟成本。通过基于价值的特性评估，IT部门能够优先将最有价值的特付给组织或者客户，提升企业竞争力。

2.2 采用迭代替换的方式演进系统架构

传统金融企业由于历史原因和其业务复杂性，企业里有成百上千个紧密耦合的系统，IT部门很难对其中某个系统进行修改的同时却不牵扯到一大片依赖。企业IT部门在面对如此复杂架构时，其交付IT服务的质量和速度必然受到企业需求部门的诟病。

为了提升IT组织绩效，提升IT交付能力，有些企业通过投入资金，启动一个大规模的系统替换项目。但是这种项目往往耗时几年的时间才能让企业或者客户看到真正的价值。根据精益的“持续改善，创造价值”的原则，IT部门可以采用一种迭代替换、持续演进的原则改善企业IT系统架构。通过渐进式的方式迈向面向服务架构，同时持续交付新功能。这种模式通过在新的应用交付新的特性，同时和现有系统保持松耦合，仅在必要的时候将现有功能从原系统剥离。按照迭代演进的方式改善系统架构，一方面避免了长期投入企业难以短期见成效的问题，另一方面采用了一种合理的方式改善系统架构，提升了组织交付能力。

2.3 利用精益工程实践提升IT交付效率

精益管理思想和精益工程实践相辅相成，利用精益管理思想指导团队协作和价值流动，指导组织发现并消除协作中的浪费行为。精益工程实践提供了一套实践工具，包括持续集成、持续交付、部署流水线、自动部署、自动等。它使组织能够快速地把IT价值交付给最终用户和客户。同时IT组织能够第一时间获取客户反馈促使组织利用精益思想持续进行改善。在精益思想的指导下，利用精益工程实践工具能够加速IT组织交付效率，提升IT组织绩效。

2.4 采用实验性方法进行新产品开发，提升组织创新能力

传统金融企业在启动新IT项目或者开发新产品时，一般会有一个非常冗长的立项申请流程。在这个立项申请材料中，IT部门需要提交详细的项目论证、产品需求，技术架构等信息。立项通过后开发部门经过详细的前期分析、系统设计、任务估算后再进行编码实现。这一过程往往历时数月，IT部门在交付产品时，由于市场需求的快速变化或者对用户需求的无法准确把握，产品投入使用后往往不如预期。

根据精益价值流动的原则，IT部门在进行新产品开发时，可以采用一种实验性的方式进行产品开发，以小批量方式产生 “价值流”并对产品进行持续改善。通过增量实现的方式将产品构想或者产品原型转化为可以交付的软件，并将软件投向用户以获取用户的反馈。企业可以根据用户的反馈验证产品的实际效果。

采用实验性方式进行新产品开发，一方面提升了IT组织交付IT服务的速度，另一方面提高了IT组织的创新效益，提高了企业竞争力。

3 结 语

在追求速度、追求快速响应的移动互联网时代的今天，传统金融企业通过变革提升IT组织绩效，提升IT竞争力显得尤为重要。精益思想起源于制造业但不止于传统行业。利用精益管理思想实施IT管理变更必然会面对很多挑战和不确定性。设定目标并采用迭代、渐进式方式的进行变革将有利于减少变革的阻力。同时，在企业更大范围内实施精益变革将更有利于提升企业IT竞争力，如果仅限于在IT部门实施精益管理思想，IT组织绩效很快就会遇到天花板。

主要参考文献

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一、精益生产及精益生产的管理原则

精益生产在我国又称为准时生产制, 它是日本丰田汽车公司创造的一种先进的生产组织管理模式。丰田汽车公司通过其在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新, 创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的精益生产方式, 使其汽车产品以高质量、低成本和低油耗的优势打进美国及其他发达国家市场, 形成了相当大的竞争优势。

精益生产的管理原则之一就是实现资源利用率最大化, 从根本上消除浪费, 即实现一切消耗资源均用于为客户创造价值的活动。精益生产要求从客户的角度理解什么是真正的价值, 围绕整个价值链做持续不断的改善。

精益生产的管理原则之二是提升整个组织企业文化、员工素质和士气, 而不是单个独立的实验, 更重要的是生产管理流程的优化和不断改进。精益生产是一个系统工程, 需要优化整个价值链才能成功实施。

精益生产的管理原则之三是它要求企业进行长期的持续作战, 不断地改进。精益生产可以“在局部产品、局部项目上短期内就可以达到显著的效果, 如缩短换模时间、提高生产率等”。但精益生产的精髓在于需要经过长期的努力并把精益生产的思想转化成企业文化的有机组成部分,才能为企业带来长期收益。

二、精益化生产管理方法

1、生产上精心组织。

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

2、管理上精雕细刻。

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

3、工艺上精益求精。

随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。

4、成本上精打细算。

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。

5、操作上精耕细作。

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等)，这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。

6、精神上精诚团结。

坚持以人为本，把行为科学和企业文化原理运用到生产现场管理中，以现场团队精神为核心，做到精诚合作、精诚团结，努力培养和造就一批优秀现场人，是企业生产现场管理的主要精神宗旨。一是要理顺思想矛盾，增强现场凝聚力。根据现场人员的思想实际，采取各种有效形式，进行思想教育，坚持说服教育和疏导教育相结合，物质奖励和精神鼓励相结合，解决思想问题和解决实际问题相结合。二是要树立团队精神，增强现场战斗力。每个岗位、每个生产环节要树立全局的观点，服从于生产现场整体优化和整体生产过程顺利进行的指导思想，在统一目标的指导下，相互配合、相互协调、通力合作，做到心一处想，劲往一处使。

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精益检修体系是在研究精益生产理论、国内汽车制造企业在推行精益生产系统和国内电力检修行业提出精益检修策略的基础之上，结合我国水电设备检修自身的特点而设计的。精益检修体系的建立是为了给我国电力设备检修行业提供创新检修模式的方向，推动设备检修实施精益管理的进程，通过精益思想的导入、精益文化的建立，实现资源的优化配置、改善检修作业、减少检修过程中的浪费、杜绝安全事故的发生、提高检修效率和质量，使企业能够快速响应市场需求的变化、提高企业竞争力。精益检修体系包括精益文化建设、体系文件结构和主体模块三部分内容，其中主体模块包括安全管理、检修项目管理和现场管理，是体系中涉及具体检修工作的主体内容；精益文化建设和体系文件作为实施精益检修的辅助模块，也是体系中必不可少的两个模块。三个模块的内容相辅相成，文化建设为企业推行精益检修奠定思想基础，文件体系为精益检修工作提供规范化管理流程和标准化作业支持。精益检修体系结构如图1所示。

1．1精益文化建设

精益生产方式起源于上世纪五、六十年代的日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通过系统结构、人员组织、运营方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并剔除生产过程中的一切浪费，优化资源配置，最终达到生产各方面最优化的生产管理方式。美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小［5］。从精益生产的定义上看，精益生产方式主要运用于现代制造企业之中，它以最优化为目标，去除生产过程中一切不增值的活动和物品，达到资源的最优化配置，并且在物料需求和供应上实行由需求驱动的拉式生产方式，做到“三及时”（JustInTime，JIT）。我国制造企业在引入精益生产方面已有30年的经验，在实践推广过程中结合中国国情，逐渐形成适合于中国特色的精益管理科学。水电设备检修行业有别于制造型企业，其设备检修现场作业种类多、作业内容多、作业工种多、作业人员多、检修设备多、检修工具多等等，综合构成了一个复杂多样的检修作业现场。针对水电设备检修现场的特点，推行精益检修策略，重在深入理解“精益”的内涵，学习精益的思想，最终形成属于企业的精益文化。首先，水电设备检修企业推行精益检修并非是要照搬日本的精益生产系统，即将注意力集中于学习三及时（JIT）、全员生产维护（TPM）、统计质量管理（SQC）、标准作业等方法，而应该思考是什么样的思想造就了这样高效率的管理方式、方法。其次，将精益生产的思想引入到水电设备检修，形成企业的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水电设备检修企业应该关注的重点。精益生产方式只是制造业中的一种作业模式，在制造业这种运行模式下开发出来的一系列围绕剔除生产过程中的浪费现象的管理工具和手段，都是为企业推进精益管理而“量身定做”的，具有该企业所独有的特色。精益管理则是在国内外众多专家学者通过大量理论研究以及多年的实践经验总结中提炼出来的，具有理论高度和实践经验的管理模式和方法。在水电站这样复杂的设备检修现场，如果要求企业所有管理行为、作业行为都能做到没有任何浪费，只是一种理想状态，永远无法达到。“精益”仅是一种思想和价值观，基于这种观点，水电设备检修企业在推行精益检修时就应该以“消除任何形式的浪费”为思想基础，在持续改善、优化过程中形成企业的精益检修文化，追求检修工作的高效率、高质量。

1．2文件结构设计

精益检修体系文件参照各精益生产管理系统（FPS和CPS等），融入先进的精益检修管理理念，结合水电设备检修的管理特点和检修实际状况而建立。精益检修文件分为体系手册（A层），程序文件（B层），作业指导书、操作规程等作业指导文件（C层），记录、报告（D层）四个层次。A层是企业管理体系的纲领性文件，具有全面性和战略指导性；B层是部门级的管理文件，描述管理体系间相互关联过程和活动的文件，具有制度化、规范化作用；C层是详细的检修作业指导性文件，具有可操作性；D层是证实检修相关工作、活动和取得绩效的证据性文件。

1．3主体模块设计

针对水电设备检修现场复杂的特点，将精益检修体系划分为三个主体模块，即项目管理模块、现场管理模块和安全管理模块。再对三个模块的内容进行细化，从一个检修项目的角度，考虑检修工作各个方面的精益化管理，实施精益检修策略。

1．3．1项目管理模块针对目前大多数水电设备检修沿用传统的计划检修、周期性检修等模式，以及部分检修企业采用的检修项目管理中存在的组织、计划、管理与控制等方面的问题，提出适合于推进精益检修模式的检修项目管理模块。内容涵盖了项目组织结构的建设，时间进度的计划与控制方法，成本管理流程与要求，项目执行过程中的质量控制方案，以及人力资源管理方案。（1）项目组织结构。为了适应水电设备检修企业在枯水期面临的检修任务重、作业类型多等检修压力，推行项目制检修，对传统的职能式组织结构进行改制，引入矩阵式组织结构。其特点在于围绕某项检修任务成立跨职能部门的专门机构，由相关部门沟通、协调并派遣人员参加，力图做到条块结合，保证检修任务的完成。该组织结构形式固定，人员灵活可变，项目小组和负责人也具有临时性，一旦组织成立，便具有其执行力，严格按照相关规定组织开展工作。检修任务完成后便解散该组织，相关人员回到原单位或岗位工作。（2）项目进度管理。根据水电设备检修的特点，采用更为科学合理的项目计划编制和进度控制方法。第一，在充分利用现有检修资源的前提下，增强检修项目进程计划的合理性，使项目的实际进度与计划进度保持一致性；第二，加强项目进度控制力度，避免项目进度延期，并采取适当的员工激励机制提高项目进度控制有效性。（3）成本管理。水电设备检修项目具有多种类、单件性特点，检修项目成本控制也是一次性的行为。因此在检修项目中，项目支出能否降低，项目成本能否控制在合理的范围内，对检修单位的盈利水平都有很大影响。根据检修项目的特点，将检修项目成本要素划分为设备材料费、工器具使用附加费、特殊作业附加费、员工薪酬、食宿费用、协作劳务费、活动组织费以及企业管理费用等，在项目成本控制中依据目标管理原则、全面控制原则、例外管理原则、节约管理原则和责权利结合原则等进行精细化管控。成本管理流程如图4所示。（4）质量管理。精益质量管理是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标进行持续系统地改进，追求达到卓越标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。（5）人力资源管理。检修项目人力资源管理的目的在于结合企业发展战略，以及检修项目实际情况，通过对企业资源状况以及项目人力资源管理现状的分析，找到项目人力资源工作的重点，并制定具体的工作方案和计划，以保证项目目标的顺利完成。人力资源管理的重点在于对企业历史项目的人力资源管理信息进行收集、统计和分析，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适合于当前检修项目的人力资源工作方案。依据检修项目特点，将项目人力资源管理分为管理规划、人员组织和团队建设三部分，具体结构如图5所示。

1．3．2现场管理模块企业实施精益检修的入手点就是现场管理的研究和改善，注重对现场问题点的分析，找出原因并给出解决方案，以及针对精益检修的需求提出现场管理新思路。（1）6S管理。6S活动是指在办公区和工作现场围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全开展的一系列活动。6S活动是企业开展精益检修的基础，也是精益检修的主要内容。开展6S活动可以有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，实现办公区管理的规范标准化，以及规范检修现场，清除检修现场多余的物品，为员工创造一个安全、整洁的工作环境。6S管理活动需要坚持，只有持续性地开展才能体现效果。（2）定置管理。定置管理主要分为办公室的定置管理和检修现场的定置管理。其中检修现场又可以按照不同作业区域划分为发电机层、水轮机层以及库房。根据不同区域的作业空间、工作方式，分别对现场的人、物、场所的相互关系加以分析研究，并设计和制定出精益检修的相关标准和管理制度。（3）可视化建设。可视化管理是推行精益检修模式的重要内容之一，通过建立统一的可视化检修现场管理方案，将检修过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个因素和检修经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于班组、检修现场、企业的统一评估分析。可视化能够提醒员工、管理人员和外来人员遵循有关规定和标准，关注并察觉异常现象，提高企业安全管理、质量管理和检修作业效率。主要内容包括色彩管理（色彩使用范围界定和使用原则）、标识牌标准化（标示标牌的设计和使用标准化）、看板管理（看板的设计和使用细则）等内容。（4）作业改善。作业改善是以精益检修为指导思想，应用基础工业工程、工效学等改善检修作业方式，改良员工传统作业习惯，使现场作业标准化、规范化。水电设备检修作业改善主要从以下几个方面进行规划：作业流程改善、工器具改善、规范作业动作等。

1．3．3安全管理模块根据检修企业的安全管理现状和安全管理理论知识，制定企业的安全管理体系，其内容覆盖安全管理的必备内容，形成理论知识与检修实践相结合的精益检修安全管理体系。该体系对企业现有安全管理体系进行补充和完善，更加注重检修单位的安全管理效率，从系统性、全面性、实用性、科学性、易管理性等角度，使企业从高层领导到基层员工深刻领悟到安全管理的重要性，并以身作则，全员参与，形成良好的安全意识和安全文化氛围，做到以人为本、安全第一、预防为主、防患于未然，最终在安全检修方面切实达到既精益又安全的检修。（1）安全文化建设。检修企业要想获得安全管理可持续发展，不应仅停留在健全安全管理制度、召开安全工作会议、举办安全活动上，应从更深层次入手，通过建立和培育全体员工共同的安全价值观，建立健全安全教育机制，加大企业安全文化建设力度，实现全员参与，齐抓共管，共同构建安全、和谐的企业安全文化环境。（2）安全管理制度。依据国家有关法律法规的要求且结合水电检修企业的实际运作状况，制定推进精益检修安全管理工作的相关制度，目的在于规范和约束每个人的工作行为，使一切检修相关工作都在有安全保障的情况下进行。制度旨在规范和引导全员参与安全管理工作，提高安全防范意识，最终将“安全检修”养成一种习惯，实现精益检修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并严格按照流程开展安全管理相关工作，有助于提升企业安全意识，塑造安全文化氛围，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到实处。安全管理流程包括安全培训流程、安全检查流程、安全操作监督流程、劳保设备添置流程、安全事故处理流程等。

2精益检修体系的应用

精益检修体系是以国电大渡河检修安装有限公司在大渡河流域梯级水电站的设备检修为研究背景，结合国内水电设备检修行业的现状和实际需求提出的。为了验证该体系的实用性，2011年冬至2012年春国电大渡河检修安装有限公司在龚嘴水电站3＃机组增容改造项目中实施应用精益检修体系，成立了精益检修推进组织机构，分为公司、生产单位和班组三个层面，从高层领导到基层员工，从培训到检修实践，全面推进精益检修。主要步骤如下。（1）理念的导入。以内部培训师为主，外聘培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、经验交流活动等方式，植入精益检修思想。（2）体系的导入。按上述体系框架编制精益检修体系文件，以体系文件为基础，制定各生产单位具体的精益检修实施细则。（3）信息化管理。充分运用公司生产管理系统等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对检修过程严格、清晰的监控和管理。（4）变更管理。在实施过程中，根据检修现状和实施效果，及时评价精益检修体系文件的适用性和有效性，并对其进行完善和修订。经过短短一年的精益检修推进工作，增强了员工的精益思想意识，设备检修效率、检修质量也得到了提高，安全问题有了明显的减少。与上年度检修成果比较，平均检修周期缩短了20天，不安全事件数量下降了69．7％，设备故障次数下降了88．9％。

3结论

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关键字：精益思想 项目管理

中图分类号：C93文献标识码： A

精益思想在发达国家中已得到广泛的推广和实施。就当前的中国企业来说，传统的项目管理思想在新形势下具有明显的缺陷，有必要引入项目管理的精益思想，系统、有效地改进工程项目管理方法，建立一个新的模式来解决传统项目的问题，提高管理效率。

1 认识精益思想

精益思想最早来源于精益生产方式这一概念。 James Womack和Danel Jones两人在其著作《精益思想》一书中总结出了精益管理的五个原则，即精益思想：顾客确定价值、定义价值流、价值无间断流动、拉式生产、尽善尽美追求卓越。精益思想的关键出发点是价值。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列的思路，其本质观点是寻求节俭、消除不必要的（不增加值）的活动、将成本、时间、资源最大限度地降低。精益思想是人、流程、技术的集成，企业实践精益思想时，都不能简单地把精益思想作为一种管理措施或技术来使用。

时至今日，精益思想早已从制造业中跨出，作为一种具有普世价值的管理理论传播和渗透于各行各业当中，例如精益政府(LeanGovemment)、精益软件开发(Leanprogramming)、精益服务(LeanServices)、精益医保(LeanHealtheare)、军事精益后勤(LeanLogistics)和补给(Leansustainment)等概念,精益思想的应用取得了跨越式的发展。建筑行业也正在大力推广以价值管理、精益思想、团队合作为基础的新型工程管理模式。

2 基于精益思想的工程管理模式

目前，我国的项目管理模式的理论研究和应用走向两个极端，一些研究人员有严重偏离中国的国情和行业惯例，误解中国的市场和建设水平，理论意识过于超前，过分地复制了西方的管理模式，而不是根据对中国市场、中国实际中国化地利用外资的管理模式，没有做到深入的分析和有针对性的研究。这导致畸形的发展管理和实际应用不符合。

项目管理模型是基于精益思想的原则，对目标成本、项目管理流程进行重新设计，在最短的时间、有质量保证的、消耗资源最少的为导向的精益目标，尽量减少工程管理费的任务模式。精益项目管理目标的内容扩大到精益生产的目标是价值最大化，并最大限度地减少浪费，以及项目开始到完成的整个过程中的精益项目管理技术。

2.1 精益思想在质量管理的运用

基于精益思想的质量管理必须做到以下三点：（1）控制全过程。对项目的全过程的每一个环节，做到以防为主、防检结合、持续改进，做这一切为客户服务，实现客户的满意度。（2）内容与方法全面。它是指项目（产品）的质量控制和质量工作的控制必须全面。（3）全员参与质量管理。所有的工作人员，包括领导、管理人员、工程技术人员和工人参与质量管理，都为产品的质量担负责任。

2.2 精益思想在进度管理中的运用

基于精益思想的项目管理，对于时间转换和并行工程研究进展。时间转换是指为了缩短建设周期，项目的每一步、每一个子项目的转换时间应接近于零。任何一个分项目的结束，应该马上去下一个子项目。并行工程的建设中最常见的是施工过程中的设计和施工将被整合，从而使该项目的设计和施工的参与成员一起为一个共同的目标而努力奋斗。

2.3 精益思想在成本管理中的运用

根据精益思想，从项目的整个生命周期的角度来分析物流和价值流，来提高项目成本管理的有效性。物流是指项目所需材料、装置、设备采购、结构、包装、运输、储存、装卸等全过程的管理，控制各个阶段的主要成本。施工阶段的成本管理主要包括由以下两项构成：材料管理和库存。材料成本一般占项目成本的比重最大，占材料成本高达70％的比例的一些大型安装项目，从而节省该项目的材料成本是降低工程成本的关键。

2.4 精益思想在安全管理中的运用

影响安全的因素主要是管理制度、施工环境、人员素质、机械和设备安全管理。安全管理主要包括三个方面：（1）职工的管理。依法制定有关政策法规使得工人的安全和健康得到劳动法的保护，限制工人的不安全行为，消除或减少工作风险；（2）劳动工具和劳动对象的管理。通过改善施工工艺，提高设备的性能，消除和控制生产过程中的危险因素，并通过安全技术保证措施，制定规范性材料，以消除或减轻工人的安全和财产损失的影响；（3）建设环境管理。防止建设冷、热、灰尘、有毒、噪音、振动影响工人的健康和安全，完善医疗、保健、保护等一系列措施，改善和创造良好的工作条件和预防职业伤害，以保护工人的健康和安全。

精益管理体系建设，首先应该考虑人的因素，即团队建设。精益思想是人、过程、技术和工艺的集合，人是要放在首位的。在团队建设中，挑选一批业务强，思维创新、年富力强的决策者，能树立权威的公司最高层的决策者予以大力的支持。其次，要制定宣传计划和实施计划。分析实际的情况，特别是对企业文化、内部执行系统、员工的知识结构，根据这些实际情况，制定精益管理实施方案，进行计划有效实施的可操作性的评价。然后，做好适合精益管理的技术应用环境的系统的推广准备，如提高自己的水平、更新的企业网络环境、硬件和软件基地等信息。

3 解析精益思想在工程运用中的实践意义

无论是精益生产、精益建设，都是精益思想在现实中的开发应用。同样，项目管理的精益思想也具有非常重要的现实意义。首先，精益思想可以提高整个建设项目管理的理论水平；其次，精益思想可以降低施工项目成本，提高管理效益、质量、进度，以建成最佳的建筑施工企业，提高的竞争力。第三，精益思想，可以提高整个社会的生产力；第四，精益思想对于建设节约型社会、构建和谐社会具有重要的的现实意义。

精益思想已经建立了以客户为核心、以价值流为对象、直接针对客户需求的管理模式。传统的管理方式提出了新的要求，从管理的对象、方法、职责和管理活动方面进行了重新定位。运用这种管理模式可以直接受益、消除不必要的浪费，提高公司各项经营活动的清晰度，同时提高快速反应、敏捷制造、柔性生产的能力。确保企业的管理活动是以增加客户的价值为导向，使所有的子投入都能够对企业的产出有所贡献。从一开始，管理就是向着降低成本、创造效益的目标活动。最后，管理活动本身的复杂性大大降低。传统的组织管理结构，一方面，作为一个庞大的组织管理活动工作效率低下，重复劳动较多，造成资源的浪费，时间的浪费；另一方面，供应、生产、销售之间的管理活动关系处理非常复杂，因此，客户无法及时反馈生产、采购等部门的需求。以客户为中心的精益管理结构使得管理活动的目的性更强、组织沟通更顺畅让公司有能力达到更快的响应速度。

在企业进行变革的尝试中，精益思想是已经被广泛认同的成本低、理论也较为成熟的完整思想体系。在管理活动中实践精益思想，保证了企业的管理活动以客户价值增加为导向，实现了整个企业运营成本最小的成本管理新理念。本文通过对精益思想原理、精益思想管理实践的介绍，以及引入当前较为成熟的精益管理体系进行分析，对精益思想如何实现管理效益进行了探究。

4 结语

工程项目建设是应用精益思想的一个重要的研究领域。该领域中，精益思想是一个有效的提高项目管理水平的先进方法。充分的认识精益思想，明确基于精益思想的工程管理模式的内涵及其实践意义是非常有必要的。通过不断完善精益思想在工程管理项目中的运用，可以改善建筑企业的工程管理现状，提升中国工程项目管理的整体水平。

参考文献：

[1] 王炜，苏阳. 基于精益思想的管理效益探究. 消费导刊. 2009(3)

[2] 吴道流，赵帅，马仲雷. 基于精益思想的施工项目目标成本管理新模式. 公路与汽运. 2009(2)

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【关键词】精益化管理 高职院校 实训基地 建设

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2015）02C-0181-02

精益管理源于精益生产。精益化生产（Lean Manufacturing）简称“精益”，其中“精”表示精良、精确、精美，“益”表示利益、效益，等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的，研究者在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益化管理方式自问世至今，已逐渐成为世界范围内广受认可的生产组织方式和体系。近年来，精益化管理开始逐渐走出工业生产的范畴，广泛地与医疗、教育、环境、卫生等诸多产业相结合，在带动了相关产业迅速发展的同时，也逐渐催生与衍生出了一系列新兴的管理和组织方式。本文将围绕精益化管理与高职院校实训基地二者之间的结合与创新展开具体论述。

一、高职实训基地采取精益化管理的必要性

（一）现代制造业发展的需要

现代制造业实施精益化管理，可以提高产品质量和生产能力，提升管理水平，最终实现“工艺标准一致、设备工装相近、配品配件共享、团队资源支持管理提升”，达到“以具有高度竞争力的产品和管理更好地为客户实施生产配套、赢得市场和客户的满意”的目标。可以预见的是，在未来几年内，企业会需要大批适应精益生产和信息管理的现代工业技术技能人才。

（二）高职院校内涵发展的需要

高职院校实训教学建设普遍重硬件、轻管理，信息化建设严重滞后。从目前高职院校实训基地的建设与发展情况看，大多都非常重视实训基地硬件条件的建设，对需要的硬件设备在经费上均优先安排，但往住对软件，特别是管理不够重视，在人才、物力和财力方面的投入远远不够。有部分院校在实训教学中也推行了5S管理，但成效不明显。而专门针对实训教学的管理，特别是实训教学的现场管理方面还基本是空白。究其原因，主要是没有形成一套行之有效的精益化实训教学管理体系和实训信息化支撑体系。

（三）高职人才培养的需要

高职实训基地采取精益化管理更加注重学生的自身实际，有助于调动学生的参与性和主动性，提升实训基地的利用率。精益化管理模式在建立实训基地之前，首先要就相关专业发展现状和本校学生的自身实际结合起来，提出有针对性的预案，然后相关专家就此事进行严密、科学论证之后再上马，此举大大增强了高职院校人才培养的针对性。

当前，高职教育的发展相对滞后，其中很明显一点就体现在教学环节上比较侧重于单项技能训练，不能满足现代企业对高技能人才需求，需要拓宽其能力素质模型。实训基地采取精益化管理是顺应制造业产业向精益化转型，企业实施精益化运作提高核心竞争力的发展趋势，有利于实现高职院校与制造业企业的无缝对接。而实训基地在采取精益化管理之后，则可以根据学校自身定位、学生自身素质和社会的具体需求来建立与之配套的实训基地，提升该基地的针对性和有效性。

二、精益化管理高职院校实训基地的原则

高职院校实训基地是学生实现理论与实践相结合的重要场所，因此要实现实训基地的精益化管理要坚持就业导向、坚定不移走“校企一体，产学研”相结合的道路，着力提升学生的职业素质和专业技能。要实现这一目标，具体说来应坚持以下几方面原则。

（一）先进性与职业性原则

“先进性”是高职院校实训基地建设的关键和最高目标，“职业性”是检验高职院校实训基地能否达标的重要指标之一。本着职业性和先进性的原则，高职院校实训基地应将已被证明是现代企业成功的“精益化生产”模式引入学校，并内化为学校的教学管理模式，最终形成“企业文化+校园文化”相结合的管理模式。

（二）开放性和共享性原则

开放性和共享性二者都是基于精益化管理的初衷，所谓开放性是指实训基地不仅向学生、教师开放，还要面向企业、社会相关组织开放，开展校企之间的合作与交流，将企业精益化管理的思想和管理工具运用到教学过程中，有利于教学与现代企业接轨，形成具有高职特色的“精益化教学”模式，让学生在“开放式工厂”中实现理论与实践的结合，提高高职人才培养的竞争力，同时也培养符合现代企业需求的高素质、高技能、复合型人才。而“共享性”则是“校企一体”，就是在“互利双赢”原则指导下，学校和企业融为一体，双方利用各自优势，相互促进，形成“你中有我，我中有你”的交融格局。一方面 ，企业通过学校的优势设备及人力资源，促进其产能提升和技术进步;另一方面，学校充分利用企业的生产设备、生产环境及技术力量，积极推进专业建设及课程改革，有力地促进精益化实训基地建设、专兼结合的师资队伍建设，双方实现共赢发展。

（三）重点建设，以点带面的原则

在建设实训基地时，应尽可能广泛调研、严密论证，充分结合自身的实际和企业的特长，重点建设具有辐射和带动作用的精益化管理实训基地，以取得良好的经济效益和不错的社会反响。

三、精益化管理高职院校实训基地的措施

（一）构建完善的精益化实训教学体系

首先，构建精益化实训教学体系是实现高职院校实训基地精益化管理的前提和关键。高职院校的初衷是培养专业能力突出、上手快的专业技能人才，对学生在实际动手能力有很高的要求，因此高职院校建立实训基地基本的初衷即为了提升学生的实际动手能力、完成学生由校园向工作岗位的过渡。但在所学理论知识和实际训练之间，还需要学生具备一定的职业素养，走上工作岗位后能进行自我调节，较快地适应现代制造企业生产车间的工作环境。而要让学生获得这一技能，就有赖于依托高职院校自身的精益化实践教学体系的建设，将精益管理的现场管理方法和管理工具，如5S与目视管理、班组园地、工位栏板、标准化操作SOS、暗灯系统等转化为相应的精益化教学项目，精益化教学项目与实训教学相结合，以使精益化管理的思想和理念渗透到学生的思想和行为当中。

其次，现如今的实训基地形式相对较为单一，部分院校的实训基地建设普遍重硬件、轻管理，没有形成“企业文化+校园文化”相结合教学环境，学生在实训过程中难以有“职业人”的收获;要么就是高职院校直接将实训基地设立在一线工厂操作中，让学生直接从事第一线的生产和劳作，使学生产生“拔苗助长”之感，不利于学生综合素质的稳步提升和创新意识的培养。以上两种情况都不符合从精益化角度来建设和管理实训基地的模式和方法。应该应用精益化思想构建融“校园文化+企业文化”的“精益化”实训基地管理新模式，有效解决实训基地管理落后，精益化、信息化要素缺失，与现代企业严重脱节的现象。建成融“校园文化”与“企业文化”相结合的“基于现代制造业的精益化实训教学体系”，使实训基地管理与现代企业管理接轨，使学生在真实的精益化现场通过“情境体验”式学习，不仅学到专业知识和专业技能，还能培养良好的职业素质，同时真实体验和感受到现代企业的先进管理理念、管理方法和手段，为学生将来的就业和职业发展奠定良好的基础。

（二）注重师资队伍建设

一方面，学校应有针对性地提升“双师型”教师数量在教师总数中的比重。高职院校注重的是培养学生的实际动手能力，因此为了尽快让学生获得基本技能，教师应提高自身的能力、素养、眼界。与此同时，学校也要加强对原有实训教师的培训力度，着力提升他们的创新意识和教学水平，例如可以通过院校与院校之间的良性互动来实现相关专业、学科的互通有无，还可以通过院校与企业之间的合作交流、共同培养实训教师队伍来提升师资力量的教学水平，为实训基地水平的提升打下坚实的人才基础。

另一方面，高职院校可以通过与企业、相关行业研究会等开展合作办学的方式来聘请一部分既具备扎实的理论功底，同时也掌握了过硬的实际动手能力的“双师型”兼职教师。此举不仅可以发挥聘任教师的教学积极性和创新性，同时也是有利于优质人力资源的合理配置和教学水平的提升。当前，高职院校一方面缺乏优质的“双师型”教师资源，另一方面却也面临着青年教师比重较大的尴尬局面。而通过聘请一大批专业技术较强的“双师型”教师，在客观上也可以促进青年教师的教学技能的提升，塑造更为良好的校园氛围，这样既优化了实训师资队伍，也提高了整体实训教学水平。

（三）转变管理思路，在实训基地对内采取“企业化管理”、对外实行“市场化运作”

一方面，“企业化管理”是指将实训基地看作企业来运转，按照企业的管理方式制定相应的规章制度和岗位职责，学生自身需按照工作职责要求来提升自己并竞争上岗;实训基地内部的部门主任自觉充当好部门经理的角色，严格履行自身相关职责和义务，从宏观上把握整个实训基地的发展方向;同时实训基地内部也要建立健全质量监督、考核体系，严格按照规范化的企业运转流程来严格要求相关项目的实施和产品服务的提供;最后要引入科学化的管理方式和价值观念，营造浓郁的工作氛围和企业文化，使学生在高度仿真的模拟环境中迅速提升自身素质。

另一方面，“市场化运作”指的是实训基地的开设和相关项目的上马要严格核算其经营成本、价值利润，并根据市场需求的变化波动来加以调整，确保实训效果的最佳;其次，实训基地应采取包容的管理方式，在不影响学生正常学习自身技能的前提下，将实训基地面向社会开放，既可以缓解当前教育资源不足的困境，还可以通过创收来增强自身的竞争力。

【参考文献】

[1]张鹏洲.简析我国烟草物流发展现状及其“精益化管理”模式探究[J].中国商界（下半月），2010（6）

[2]葛清，张强，吴彦俊.上海中心大厦运用BIM信息技术进行精益化管理的研究[J].时代建筑，2013（2）

[3]许建，向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究，2009（11）

【基金项目】2014年度新世纪广西高等教育教学改革工程（2014JGZ163）

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关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红，李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

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【关键词】精益化生产 最大效益 管理变革

一、国内外研究现状

（一）精益生产在国外的发展现状

以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。

80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。

（二）精益生产在国内的发展现状

到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益生产普及程度较高的几个行业，也是精益制造较领先的行业。电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。

二、从基础的事情做起――推行现场改善的关键细节

精益化生产的思想中有一条重要的管理原则，即，现场现无原则―他强调管理者必须重视现场管理，切必须深入现场管理。企业唯有不断优化现场管理水平，创造出一目了然的工作环境，进而培养员工良好的工作习惯，最终才能做到杜绝浪费、降低成本、提高效能，为企业的精益化实施打下坚实的基础。

（1）巡视现场以了解生产现况。精益化的生产的思想认为，现场是生产客户满意的产品或服务的场所，所以现场在公司内部地位是重要的。因此将现场摆在组织内的最顶层，以表示其重要性。高级管阶层，中级管理阶层以及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。到现场去检查现物，发现问题并设法解决，是企业管理者的基本职责，也是推行精益化生产的必要条件。

（2）长期推行整理，整顿活动。现今，推行7s（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）已成为任何一家从事制造业的企业所必须实行的活动，精益化生产的目标，就是实现短交期、低成本、高质量。要实现这个目标，就必须依赖一系列工具体系作支撑，而进行全员7s活动则是第一步。

三、持续的作业改善――推行精益化作业的关键细节

持续改进的策略是企业获得成功的关键，推行精益化就必须在全体员工的头脑中形成这样的意识。他意味着涉及每一个人的连续不断的改进―从最高的管理部门、管理人员直到基层作业人员。当持续改善被作为企业运营管理层的一部分加以应用并时刻进行时，企业的精益化水平便会实现真正的提升。

（1）最大化缩短作业准备时间。生产时由多道工序组成的，各种产品的生产过程时间主要由三个要素组成：各工序之间的等待时间、个工序之间的搬运时间以及各个工序中建工产品的时间。不论是那种工序之间的生产活动，都离不开准备的时间。因此，缩短作业准备的时间是缩短工期不可或缺的必要条件。

（2）持续评估好人改善生产设备和工具。对于设备的评价和改善要从设备投入生产的第一天甚至是投产前就开始。可以按照以下几个改善要点来逐步实现对设备的改善。第一，强化对设备的检测和评价；第二，培养员工的问题意识；第三，完善保养体质、强化执行；第四，建立改善委员会，征集改善提案。

工作人员可以按照下面的模式对工具的种类加以区分，然后针对所属类型进行更加细致的改善。①通用工具：指多数生产环节都可能需要用到的工具，有迎来切削金属的刀具、各类用于打磨的磨具、量具、卡具、模具等。②特殊工具：包括特殊情况需要的工作梯、运输工具、电笔、焊枪等专业工具。

四、跨部门快速协调反应―从信息流管理到全员协作意识养成

强化以顾客为导向的作业意识。很多企业在经营中仍然存在着诸多问题，如由于计划部门对未来的销售及市场分析不足导致库存过多、交货不及时、手续繁琐等问题的出现，究其根源，是一夜对客户需求预测出现失误。当今市场经济是以客户为导向的，只有采用客户需求拉动的方式进行企业的精益化管理，改善和强化员工的作业意识，才能最大限度的减少客户成本，提高企业市场竞争力。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。他生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

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【关键词】建筑工程；项目管理；工程质量；精益思想；可视化控制；制度建设

0 引言

纵观质量管理科学的发展，我们正处在全面质量管理阶段。与传统质量管理相比，现代质量管理理论更关注从使用者的角度来思考产品质量的生成过程，把质量管理的重点从事后检查推前至事前预防与事中控制上，并提倡全员参与、全社会参与，把产品质量的提高看成是一个无休止的渐进完善过程；同时现代质量管理科学广泛运用先进的数学、统计学方法，用更真实准确的数据、计算模型来描述和评价产品质量。总的来说，现代质量管理是建立在一系列全新管理思维上的企业活动。研究质量管理，也应以崭新的管理思维为基点。

1 建筑工程中的精益思想

精益建设是精益生产方式在建筑业的延伸。关于精益建设的定义，国内外学者一直没有统一的表述。1999 年，GregoryA. Howell 对精益建设的概念作了如下阐述，他认为精益建设是一种新的项目交付形式，其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是在从立项、设计、建造到交付的整个过程中造成的。它运用精益思想的基本原理，在整个建设过程中追求 7 个“零”的极限目标，即零转换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零伤害。它以顾客的要求为中心，以最大限度地满足市场的需要为宗旨，能够在最短的时间内提高建筑物的质量。

国内学者邱光宇在研究中给出了精益建设广义和狭义两重定义，广义的精益建设是考虑将精益思想运用到规划、设计、施工以及运营的建设项目全寿命周期内所有阶段，使建筑产品从一开始就按精益生产方式建造生产，从而保证生产出满足目标客户需求的高品质、低成本建筑产品。广义的精益建设所涉及的生产管理部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位、运营单位乃至政府相关管理部门都要按精益思想的基本原理去实行管理。狭义的精益建设仅指施工总承包单位在施工阶段运用精益思想来完成客户满意的高品质、低成本建筑产品。

笔者对精益建设的定义是：精益建设就是从精益思想的五项基本原则出发，不断寻求更优方法，以准确确定客户需求的价值，明确每一项生产过程的价值流向，使建筑产品在从规划设计到施工交付的整个过程中顺利增值，让客户成为建筑产品生产建造的拉动者，在建筑生产管理中精益求精，尽善尽美。

2 基于精益思想的工程项目质量管理特点

2.1 以客户为中心的质量经营观

精益思想明确地指出产品价值由客户来定义，工程建设应该紧紧围绕客户确定的价值来开展。精益思想强调从产品质量的策划、功能设计、生产制造到交付整个过程都站在客户的角度去思考产品的价值。只有产品质量为客户所认可和接受的，针对质量生成过程所采取的各项质量管理活动才是有用功。因此，精益建筑企业必然是以客户为中心，这种质量经营观不单单体现在企业管理层的领导策略上，它还是一种企业文化，一种全体员工的共识。以客户为中心的质量经营观是建筑企业实施精益质量管理的土壤。

2.2 从价值流的角度重构质量管理流程

消除浪费、创造价值，是精益思想的宗旨，其起点是识别价值流。精益思想将价值流上的活动分为三类：第一类为增值活动，是真正增加价值的活动；第二类为必要的非增值活动，也称第一类浪费，这些活动本身不增加产品的价值，但是不进行这类活动，可能会严重影响增值活动的进行，例如种类繁多的工作会议；第三类为不必要的非增值活动，也称第二类浪费，这类活动既占用资源又不增加价值，是压榨企业收益的罪魁祸首。精益思想进而提出价值流重构的基本方针：一方面，保持和提高增益活动的效率，另一方面，努力消除不增值活动。基于以上观点重构质量管理流程，有助于提高质量管理的效用。首先，质量管理工作的目标是保证和维系产品在整个生产过程处于客户满意的质量水平，各项质量管理活动都必须为达到上述目的而存在，而偏离这一目标的质量管理活动都需要对其作第一和第二类浪费的定性，这是重构质量管理流程的原则。接着，将增值的质量管理活动串联在一起，构成关于质量管理的价值流，并按照上一段提出的重构方针进行不断改善。

2.3 通过标准作业保障价值流的有效性

精益思想强调价值流的稳定性，要确保全体员工都按照既定的价值流组织生产管理，杜绝使用落后的工作方法，只有一种途径――实行标准作业。即从精益改革领导者到各级管理人员再到基层员工，其一切工作都有各自的工作标准，这些工作标准以实现产品价值为目的逐级分解到各个工作岗位上。实施标准作业制度可以迫使全体员工都使用较先进的工作方法、生产工艺和管理手段，并把一些已知的低效、浪费的生产方式取缔掉，其结果就是保证已有价值流的稳定性，防止倒退。不难发现，精益的价值流策划对生产活动的一切情况都已经作了详细的描述与安排，生产管理的基本任务就是维持生产系统严格按计划执行。因此，精益生产管理必然是关注过程重于关注结果，这就要求管理者必须更加接近生产现场，快速响应质量问题。

2.4 质量的可视化控制

精益企业一般在生产活动中使用大量的可视化工具，以关注生产流程和实际绩效。这些可视化工具可能只是简单的质量跟踪表、检查记录表等，但通过管理者制定相关规范来维持使用后，它们将比尖端 IT 技术更有优势。首先，可视化工具反映的生产信息是所有人都能获得的，直观的信息呈现形式让项目操作者和管理者都清楚明白项目的运作情况，质量信息对称传递能有效减少质量问题发生后的待处理时间。其次，大量使用可视化工具能够提高全体员工对质量管理的参与度，简单的信号或文字标识比那些只有专业管理人员才能看懂的检查报告更能调动底层作业者维持和提升生产质量的积极性。最后，简单的可视化工具永远字需要人工维持，管理者只需要培养工具使用者形成工作习惯即可，不需要过多的资金和技术投入。精益建筑企业使用的可视化工具是因项目而变化的，种类可谓层出不穷，唯一不变的是使用目的：直观、简捷地关注建设流程。

2.5 持续改进制度化

在早期成功的精益企业的组织文化中，持续改进思想（Kaizen）一直处于核心的地位。现在，在国外领先的精益建筑公司中，它同样扮演着重要的角色。这种思维过程给我们提出了这样的要求：标准只是当前工作的最优方式，明天还会有更好的方式取而代之。因此，精益的建筑企业一定有一套与持续改进思想相适应的制度，这种制度不但能促进整个企业葆有精益求精的精神，还能够长期指导全体员工自觉、习惯性地持续改进工作方式。

3 结束语

总之，鉴于采用精益建设工程项目管理模式能够大大提高工程质量的事实，本文以精益思想为理论基础对工程质量管理进行研究，为解决目前国内诸多工程质量管理问题提供可行路线，使高品质能为我国建筑企业的核心竞争力。

【参考文献】

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首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善;中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善;高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。

精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢?就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。记得韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话： tps 是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：

一、培训非常重要。这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

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关键词：精益思想 供应链 精益供应链

中图分类号：F722.2 文献识别码：A

The Application of Lean Supply Chain in Real estate Industry

Wu Guangdong Su Zhenmin Jin Shaojun

（Nanjing University of Technology）

Abstract: With introducing the origin and the core contents on lean thinking, the paper applies the lean thinking to the field of real estate in supply chain creatively, extends to the whole supply chain, and develops a concept of lean supply chain, focuses the specific application on the real estate operation processes, provides a reliable reference method for the victory of real estate market developers.

Key words: lean thinking; supply chain; lean supply chain

一、引言

企业供应链已经跨越了线性阶段，逐渐演变成贸易伙伴之间的网络化流程，供应链是影响企业绩效的重要因素之一。这就要求房地产商摆脱旧的思维方式，旧的经营理念，从根本上重新认识房地产经营的本质，建立适应市场要求和顾客需求的新的供应链模式，因此，结合精益思想，在房地产开发企业导入精益供应链，更好的引领业务伙伴，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，而不是仅仅局限于各自的直接中间顾客的要求上，更加注重于整个供应链的信息交流，而不是仅仅局限于几个特定业务伙伴之间点对点的集成，从而真正建立科学的房地产开发经营理念和策略，将供应链提升到战略的高度来对待，将有利于房地产企业持续健康快速的发展。

二、精益供应链

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。重要的是，供应链还包含与渠道合作伙伴之间的协调和合作，而这些渠道合作伙伴可以是供应商、中介机构、第三方客户提供商和客户。

要将精益思想真正融入到供应链中，并从流程中消除浪费降低成本，必须把焦点放在整个供应链上。优化流程的组成部分不一定是对流程中某个具体的活动进行优化，而是要结合整个供应链对流程进行优化。因为单独优化某个活动反而可能造成供应链的成本增加，未必真正有效。从这个观点出发，我们可以把精益供应链（Lean Supply Chain）定义为“一组通过产品流、服务流、资金流和信息流在上下游之间直接连接起来的机构或组织，它们通过高效和有效的拉动，满足客户所需的产品或服务来减少浪费，以降低成本”。一条精益供应链就是从产品设计到最终顾客得到产品，整个过程所必须的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求。也就是说，供应链上的任何一个参与者不能够仅仅考虑到其直接下游参与者的需求，而应该尽可能考虑到最终用户的需求，力争把采购、制造和销售三方合为一体，采购部门以最低的价格完成适量的采购；制造部门力争以最小的消耗提高生产速度；销售部门则以最小的销售成本取得最大的销售利润。其核心就是以尽可能少的资源最大程度地满足顾客需求，创造尽可能多的价值。

三、房地产业供应链分析

一般来说，房地产企业运作开发一个新的项目要经历四个阶段，即决策拿地阶段、规划设计阶段、项目施工阶段和销售服务阶段。将这四个阶段进一步细分，则决策拿地阶段包括市场研究、决策投资和土地获取三个阶段；规划设计阶段可以分为市场定位、产品策划和规划设计三个阶段；项目施工阶段包括招标投标、施工组织、进度质量成本控制和项目完工四个阶段；销售服务阶段可以分为品牌传播、销售管理和物业管理四个阶段。由此相应形成了市场调查机构、金融机构、可研咨询机构、策划机构、设计机构（包括规划、建设、景观、装修等设计）、施工承包商、材料设备供应商、物业管理机构等包含许多专业机构的产业链。

一个项目开发的成败就取决于这个产业链上每个环节工作完成的质量。在这个产业链上如果每个环节没有一流的专业公司参与是无法打造出一流品质的产品的，也就是说一个房地产开发公司的成功与否就决定于它能否充分利用、调动、协调、综合一流的专业机构为自己项目实现价值最大化，房地产商实际是集成商。正因为如此，很多房地产开发商都将这个产业链上很多具体的工作委托专业机构来完成，对开发商而言，这条产业链也就变成了供应链，而自己成为供应链的主导者并引领其业务伙伴形成一套通用的业务流程通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源，使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来，提高自身的整体竞争能力。

四、精益供应链在房地产企业的应用

在明确房地产开发商在供应链中的核心地位的同时，也应该认识到将精益思想融入到供应链中，目标在于通过应用精益技术工具及其他工具（六西格玛、全面质量管理、约束理论等等），重视供应链合作伙伴之间的流程优化，通过各种技术最大限度的减少库存以消除浪费、缩短时间和降低成本。那么，为在房地产业导入精益供应链，达到降低成本，快速响应顾客需求的目标，企业必须做出以下改变。

1.改善需求管理

精益的关键原则之一是形成一个拉动系统，也就是说，当最终客户请求时拉动生产或服务。从理想的形式看，此拉动系统是适应销售点的数据形成的，并且点到点地向上传递给供应链的各个成员，而且数据不会改变。但是就房地产也而言，购房者的成品需求对第三层供应商（材料设备供应商）来说通常是没有意义的，因为它仅仅是提供成品使用物料的一部分，其中大多数都不了解自身对成品结构有何影响。因此，这就要求房地产开发商改变原有的与合作伙伴的沟通方式，加快信息流的流动，使得流程中的每一级供应商都接受购房者的需求信号，并转化成上游合作伙伴可以使用的某种数据。

2.减少浪费和降低成本

减少浪费是精益思想的核心原则之一，广而言之，浪费可以是时间、库存、流程重复甚至数字信息。精益供应链合作伙伴必须通过一切途径，消除供应链中浪费的流程以及过剩的库存。为消除浪费，开发商应与承建商等充分协调，设计紧凑的产品生产流程和小批量多品种的投产计划，推行快速工装设备切换技术SMED（Single Minute Exchange of Die）、全员生产保养方法TPM（Total Productive Maintenance）和5S管理。开发商利用其主导地位，应该让供应链成员认识到消除浪费是一个共同的目标，并以供应商和客户的充分沟通为保障，建立或推行相关政策，通过导入延迟和定制策略，减少库存，把成品的最终装配推进到供应链的最后一个应用点。

3.流程标准化

精益供应链的一个重要特征是流程标准化。流程标准化可以使公司内发生持续流动，这是精益思想的一个主要目标。流动是指产品或服务不间断地通过供应链转移到客户，而价值从供应商流出，通过相关机构，一直流到客户。也就是说，房地产开发商应该专注于整体流动即供应链的整体效率，而不只是关注供应链中某一个节点的单点效率。当整个供应链中的物料和流程被标准化，减少了复杂性时，就形成了有效流动。要是供应链有效流动，必须在整个供应链中进行协作，并且开发提品和服务过程中使用的标准化流程，而这些产品或服务可增加价值并消除浪费或重复步骤。

4.采用行业标准

供应链合作伙伴之间产品和流程标准化仍然会导致浪费，尤其是通用部件在不被通用的情况下。例如，把插头插入插座在全国各地都是相同的；在此情况下，才产生了行业标准并被推广应用。在我国现阶段而言，应让可能多的地方利用行业标准，而且供应链成员应参与到行业标准组织中来。在这种情况下，处于主导地位的房地产开发商的作用就显得尤为重要。

5.促进文化变革

开发商应该充分认识到包括上游供应商和下游客户在内的供应链合作伙伴是一个团队，共同为最终客户提供价值。因此在管理层理解并接受协作概念的情况下，才能开始进行协作，然后需要清楚地告知员工管理层已经批办的协作，并说明协作的重要性。接下来，通过供应链合作伙伴之间定期会面、讨论和信息交流，继续进行协作。实施精益供应链的一个重要问题就是所有的变革都应该由员工去执行，那么员工如何改变那些按照传统方式行事、以传统方式行事相当长时间或根深蒂固以这种方式行事的人的观点，对企业组织结构进行变革，都是实施精益供应链面临的问题。

6.跨企业协作

跨企业协作是精益供应链合作伙伴利用定义价值和理解价值流的精益原则，最大限度地给客户提供附加价值的基础。因此，开发商应该充分让供应链成员理解来源于顾客的价值，因为价值只有在得到客户理解并想要得到的情况下才具有真正的价值。在这个基础上，开发商应充分整合企业内外部资源，实现资源的优化配置，保证整个业务流程的合理性，提高供应链对顾客需求变化的反应速度和效率，为最终用户提高更高的附加价值。

五、结论

在房地产开发企业导入精益供应链，更好的引领业务伙伴，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，而不是仅仅局限于各自的直接中间顾客的要求上，更加注重于整个供应链的信息交流，而不是仅仅局限于几个特定业务伙伴之间点对点的集成，从而真正建立科学的房地产开发经营理念和策略，将精益供应链管理提升到战略的高度来对待，将有利于房地产企业持续健康快速的发展。

作者单位：南京工业大学

参考文献：

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[2]James P．Womack, Daniel T．Jones. Lean thinking. 1992.

[3]Bob Trebilcock, Lean and Mean. Modern Material.2004.3.1.

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