医院科室经营管理范文

导语：如何才能写好一篇医院科室经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关爱顾客，跟顾客要有“谈恋爱”的感觉。

美容院和美容师要先有这种感觉，再把这种感觉传导给顾客，培养顾客对美容院的这种感觉――“一日不见如隔三秋”。当关爱顾客上升到“谈恋爱”的感觉，就使得顾客的临店率大大增加，增强顾客对美容院的归属感，给她一个光临美容院的理由，引发其光顾美容院的欲望，因此在美容院里“一掷千金”也会显得格外洒脱。

关爱顾客人情化可以分以下几个板块来实施：

一、 对“特殊需求或禁忌”的特别关爱

露莎琳娜会员档案簿的第一页，有这样一个表格

特殊需求或禁忌

任何美容师翻开档案的时候，首先都要看这个表格。“星级”表示严重程度；“事项”指特殊需求或禁忌的内容，建议处理方案是经过验证的客人非常认可的处理办法，凭借这项记录后来者可以走捷径。

如果上面记录了该客人颈椎有问题，需要长一些时间进行颈椎按摩，那么每位美容师都会在进行辅助按摩的时候，特别地在颈椎部位进行悉心按摩，并关心地询问现阶段颈椎状况，叮嘱日常注意事项。还会告诉顾客感觉到颈椎不舒服，可随时到美容院来，我们免费帮您按一按，会有很大的缓解等等。让顾客感觉到，在这个美容院中，每一个人都对她进行无微不至的呵护。当她需要关爱的时候，她第一时间想到的是美容院！

如果此页上盖一个红色醒目的“过敏”章，那每一位美容师就必须非常详细地了解客人的过敏史，护理过程中更要格外谨慎，严禁在护理过程中出现“过敏”事故！

二、 “上马新项目，赠送体验”的关爱

美容院引进了新的项目，尤其是高端项目，就要在第一时间送给你的老顾客。这些价格不菲的项目，不论她消费与否，都最先给了她体验的机会，她享受到了一般客人消费不起或享受不到的，美容院非常重视她，给了她足够的尊重和关爱。

此类赠送，要送得技巧，不要让她感觉是送给所有人的，要体现美容院老板对她的特别关爱，令其心存感激。

在美容院中，这些送出去的“关爱”往往还会收获特别大的回报。这叫“送人一个关爱，还你一个惊喜”！

三、 关爱顾客送“话聊”

有些美容院的老板娘非常擅长这一方法，坐在美容床边，拉着顾客的手亲切交谈，两个人窃窃私语，会意的微笑，再加上掖一掖被角，盖一盖肩头，添一点饮品等这些亲昵的小动作，美容院老板娘用“亲自”这一独特的方式，让顾客感觉到她对自己的关爱，成为凝聚“铁杆”客人的法宝。

这一方法看上去很简单，很多美容院经营者对此不屑一顾，但实际应用的效果非常好。这是个成本极低，收效很高的关爱方法。但有一点一定要牢记：不要普遍实施，要根据客人的喜好选择性使用。

四、 把顾客组织化，给她提供施展才华的平台

沙龙联谊，鸡尾酒会，年终答谢会，都会有很多顾客主动献歌，献舞，或者组织自己的朋友一起上来走时装秀，或者到处给员工借演出服装等等，那种无怨无悔的劲头，真的着实让人感动。当她的才华在你美容院这个平台上施展了以后，当你也给她提供了一个向美容院献爱心的机会以后，她会更加珍惜跟美容院建立起来的感情。她会觉得：美容院在大的场合和活动中，自己是不可或缺的关键人物，美容院需要她的帮助，她在这个美容院中至关重要！由此，她对美容院的忠诚度也会急剧提升！

五、 赠送稀有礼物，更显格外珍贵

来自遥远地域的礼物，特别是从国外带回来的礼物；独巨匠心特意为她选择的礼物；专业对口的艺术品；恰如其分锦上添花的小物件等等，都是馈赠的佳品。礼物是否珍贵，不在于价钱是否昂贵，而在于礼物代表你的心中有她，代表你对她的关爱是非常用心的。

六、 牺牲营业时间，为她开个生日party

在你尊贵客人生日那天，找个客人临店少的时段，给她开个生日party，给她一个尊贵显赫的邀请，让她带着朋友一起光临美容院，让她的朋友帮她见证她在美容院中享受到的最尊贵的待遇，为客人在他所处的朋友圈子中树立威信。这样的party，客人会终生难忘，永记心中。

同时，她所带来的朋友，也是美容院的潜在客户，这也是美容院开发新客源的大好时机哟！

关爱顾客的方法，至少也有二三十种，篇幅所限，恕不一一列举。我在这里仅仅起到一个抛砖引玉的作用，读者朋友可以顺着这样的思路联想下去，想出更多更好的方法，在美容院早日实现“关爱顾客人情化”。

需要提醒的是：关爱顾客人情化，两个误区不要进入。一个误区是：把无休止地打折当成关爱顾客唯一的手段；另一个误区是：跟客人太熟了，不好意思销售了，不好意思赚她的钱了。

关爱顾客人情化，不是美容院欠顾客的人情，而是让顾客感觉到自己欠美容院的人情。她所欠的人情体现在美容院所提供的附加服务的“超值”上。她在这个美容院中，得到了在其他地方得不到的附加服务。

请记住：该给予的是责任，额外给予的才是关爱！

林晓梅

中国著名店务管理专家，中国高级职业经理人

法国露莎琳娜国际化妆品（香港）集团公司董事

广州露莎琳娜美容顾问管理有限公司总经理

露莎莲妮美容职业技能培训学校校长

1984年毕业于上海戏剧学院，1993年从事美容行业至今

1999年创立的《划格耗卡论》成为美业推崇的店务管理真经

2000年发表《把从业人员心态教育纳入美容学校教育管理中》

2002年，被聘请到欧洲7国与美业进行管理经验交流

2004年，担任清华大学企业家校友联合会负责人

王艳丽

美容院经营管理"十一化"学说创始人

中国美业著名教育营销专家 资深培训顾问

中国美业"教练式管理模式"资深教练

法国露莎琳娜国际化妆品(香港)集团公司

中国区域教育总监

1986年毕业于哈尔滨师范大学地理系，同年留校任教

1991年毕业于北京大学图书馆学情报学专业 双学士学位

2004年就读于清华大学项目管理专业，获得中国高级职业经理人资格

篇2

关键词 医院 绩效考核 管理 问题 对策

一、前言

随着社会的不断进步和医疗卫生改革的不断深入，人们对医疗服务的要求逐渐提高，医护人员的综合素质、服务态度和专业技能受到越来越多的关注，以往的医疗服务模式和管理模式无法适应当今的社会发展需求。如何使医疗服务质量得到提升，是当前医院管理中亟待解决的问题。

二、医院经营管理

（1）概念。医院不仅是服务型单位，也是一个盈利性单位，所以医院经营管理主要包括内部经济管理和医疗管理，两者必须要结合起来，以使医院的经济效益和社会效益发挥到最大。

（2）医院经营管理效率。当前我国政府虽然实行了医疗改革政策，但是看病就医的费用却越来越高，这主要是由于一些医院为了增强医院的竞争力，大肆抢占医疗市场，引进现代化先进医疗设施，这样虽然在很大程度上增加了医院的知名度和竞争力，但是这些举措都需要巨大的成本来支付，这就给医院带来巨大的经济负担，而这些经济负担都会间接转嫁到患者身上。在当今形势下，医院不仅要提高竞争力，还要降低医疗成本，要对当地市场需求进行调查，不能盲目引进设备，要减少不必要的资金投入，要提高医院运行效率。医院不仅要依靠政府扶持，自己也要努力，寻找自身经营管理的不足之处，要站在病人的角度去分析问题，要明确医院市场定位，要有效利用医院的现有资源，创新服务标准，提高医院资源利用率，要加强医疗服务质量的提升，让患者得到更好的服务。因此，医院必须要对内部体制进行改革，要加强经营管理力度，要重视绩效考核，将绩效考核作为医院基本政策方针，要优化医院各项管理，坚持可持续发展原则，要重视医疗服务质量的提升，要发挥绩效考核的最大效用。

三、医院绩效考核管理概述

（1）概念。当前医院实行绩效考核其实就是为了通过政策改革明确医院经营目标，坚持可持续发展的原则，通过政策制度加强对医院职工的管理，提高职工工作效率，凝聚岗位竞争力。

（2）目的。医院实行绩效考核的主要目的是提高医院竞争力，加强对医院职工的管理，增强职工竞争意识，充分调动职工的积极性，让职工体会到医院的人性化管理，根据职工的劳动进行合理的薪资分配，这样就可以快速凝聚医院竞争力。

（3）分类。1）临床科室。临床科室是医院直接经济收入的来源，所包括的科室也较多，主要代表科室有门诊科室、病区科室等，主要是依靠先进的医疗技术和服务质量。医院都会对各个临床科室的账务进行统计和审核，然后根据每个科室为医院创收的多少进行绩效考核，实行“按劳分配、多劳多得”的原则。每个临床科室的收入是不同的，医院会综合现有各种情况，在能够激发医院职工积极性的同时也降低医疗成本。2）职能科室。职能科室在医院经营管理中是一个重点。职能科室不能为医院带来直接收入，但是还需要医院投入大量资金予以运行，所以如何对职能科室进行绩效考核已经成为医院经营管理的难点。职能科室的工作范围较广，工作量大小不一，应合理分析职能科室绩效考核在医院经营管理中的应用。

四、绩效考核在医院经营管理中的应用

（1）留住人才，人尽其才。随着政府对于医疗行业政策的放开，越来越多的私立医院开始出现，而且私立医院工资待遇较高，这造成了公立医院大量医疗人才的流失，尤其是许多人才流失到一些外资医院中，对于我国医疗事业的发展十分不利。

（2）满足科室领导的成就感。医院管理者要对各个科室部门实行绩效考核制度，要给予科室管理者足够的权利，激励科室管理者的自主创新力和执行力，为其提供更为广阔的发展空间。要对他们的工作给予肯定和认可，要给予其足够的尊重和信任，让其能够心甘情愿地为医院付出，满足其心理上的成就感。

（3）促进科室的优质管理。医院管理者要正确任用科室管理者，要加强对科室管理者人品和业务能力的考核，只有优异的科室主任才可以带好整个科室。科室主任对下面的人员都十分了解，可以有效实行绩效考核机制，以自身言行举止为科室人员做出表率，这样就可以激发职工的积极性。同时，科室工作效率直接影响科室每个成员的绩效工资，这也可以增强整个科室的荣誉感，凝聚科室力量。

（4）加强医务人才的培训。医院在实行绩效考核的过程中，可以让职工清楚认识到自身的不足，如专业技能、服务态度等。而且医院要加强对医务人才的定期培训，也可以轮流派送医务人员到专业医院进行学习深造，为医院培养更多的医务人才。

（5）做好职业生涯规划。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为其提供一个不断成长且能挖掘个人潜力和发挥特长的机会。要建立科学、规范、有效的绩效考核，做到公平、公正、客观地评价员工，为员工晋升职称、岗位调动、进修学习等提供确切有用的依据。科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力，医院才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（6）加强绩效考核管理过程中与员工的沟通。由于绩效考核管理面向的对象是员工的工作，因此与员工的沟通是十分关键的。医院要在推行绩效考核管理之前或者之初，就向医院的所有医护人员以及工作人员阐释绩效考核管理，包括管理的内容以及目的等，要尽量取得员工的认同与支持。在实行绩效考核管理过程中，对执行的各项指标，也要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，包括对不同岗位的员工工作的了解，以此为依据制定切实可行的绩效考核体系。经过充分地与员工沟通，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，才能顺利推进绩效考核管理的实施。此外，在绩效考核完成后，也要与员工进行沟通，获得反馈信息，这样不但能够让员工了解到自己的工作成效，还能将考核依据作为标准，找出自身工作中的不足，对改进和提高自身的工作水平也是十分有益的。

（7）完善医院绩效考核体系。完善医院的绩效考核体系要从以下三方面着手进行：一是在医院的岗位设置上进行规划确认，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一。二是在坚持公平的基础上，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，标准的设定要符合实际并具有可操作性。三是在绩效考核体系的完善过程中要以调动员工的积极性和提高医院的医疗服务水平为目标，制定激励措施，引导工作方向。

五、结束语

医院所实行的绩效管理是一种能够有效促进医院发展，并使其内部人员逐步完善自身的科学先进化的管理手段，我们对其的运用不应该只停留于表面，而应该进行深化，并对其不足之处进行相应的改革。只有这样，才能使我国的医院向着更高处发展。

（作者单位为唐山市中医医院）

参考文献

[1] 吴家锋，黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛，2012 （01）：48-51.

[2] 单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012 （01）：58-60.

篇3

关键词：公立医院 体制改革 社会效益 经济效益

中图分类号：C939 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-244-02

在社会主义市场经济条件下，各行各业的竞争日益激烈。新的医疗卫生体制改革中，公立医院的改革是整个医疗体制改革的难点，也是改革成功与否的关键。加强公立医院经营管理是推进公立医院改革、提高公立医院经营管理水平,建立价廉、低耗、优质和高效的服务体制，提高卫生医疗资源利用效率,实现社会效益和经济效益统一的重要手段。

一、公立医院改革下开展医院经济管理的意义

在改革开放前的计划经济条件下，我国的医院经济体制是国有单一的产权制度，医院的改革发展与维持的大部分费用由政府负担，缺乏经济管理的能动力。在社会主市场经济条件下，医院成为自负盈亏的经济主体，医疗行业的体制改革形成了医疗竞争环境的基础。随着市场经济的完善，不仅给卫生事业的深化改革带来了新的机遇，更带来了新的挑战。所以医院必须制定适合自身发展的中长期战略，加强经营管理，才能在市场经济发展中立于不败之地。

当前，卫生行业面临体制改革、财政补偿大幅度减少等问题，这就迫使每个医疗单位必须转变原来计划经济条件下办医的模式，要转变观念，强化经济管理，以实现医院两个效益双丰收。按照新的医疗改革要求，全国公立医院的改革已经启动，改革公立医院的财政补偿机制，要进一步完善财会管理制度，严格管理预算，加强对医护数量质量考核，提高医疗质量，服务效率，提升患者满意度。公立医院改革经济管理和财务管理是不可分割的。在市场经济体制下激烈的竞争使加强医院经济管理工作逐渐引起了医院管理者的高度重视，医院的一项重要职能是经济管理，在很大程度上决定了公立医院的生存与发展。

二、公立医院改革下的医院管理工作中存在的问题

（一）目前公立医院面临计划经济和市场经济的双重影响

效益低下、人事体制僵化和配置效低是体现在公立医院的卫生服务提供体制上的主要问题。这表现在一些医院盲目扩大硬件设备，成本意识不强，医务人员积极性不高等等。一直以来我国公立医院被定性为非营利性质的医院。但随着我国社会主义市场经济体制的推进，公立医院的日常运行成本是按照市场化的机制，随着医用耗材和医疗的设备等不断涨价而增加的，特别是人力成本随着物价的指数上升。近年来，医院的养老保险、待业经费、医保经费及职工的公积金也都按企业标准收费，这些均给事业单位性质的医院增加了沉重的负担。而医院内部职工的身份以及医疗服务收费制度是按计划经济方式运行的，我国医院的人事制度改革很艰难，人员的结构和人才的缺乏不合理地同时存在着，医院要自行消化多余的人员，给医院的生存和发展带来了危机。

（二）医院经营管理机制与市场化竞争主体相矛盾

随着我国从计划经济体制转向市场经济体制，医院实际上也已逐步进入了准市场的状态，这需要医院逐渐转变为市场化的竞争主体，但医院现有的经营管理机制还与市场化的竞争主体要求相差甚远。

1.在经营管理的体制上，公立医院的产权关系不是很明晰。首先容易导致政府的政务不分，使得从政府办院向管理医院转变的道路较艰辛，这是我国一部分城市提出来的研究管院和办院分离的最主要原因之一。其次公立医院的产权关系不明确，也很容易导致医院国有资产的经营权与代表权难以分离。

2.公立医院法人的治理的构不太明确，公立医院虽具有其独立的法人资格，但不具备独立的法人机制和地位。公立医院的法人是医院的院长，但公立医院院长承担的责、权、利难以统一，最终造成公立医院院长畸形的权力，在某些方面没有任何权力，而在另一些方面却又有过大的权力。例如院长在人事的权力上过小，基本上没有任何的人事权力；在某些地区，医院的人事权在人事局（厅），甚至就连卫生局（厅）也没有人事权力。

3.没有建立有效的成本管理的制度。长久以来，医院的经营管理缺乏严格有效的内部核算制度，存在低产出高投入、医疗资源严重浪费，闲置人员过多，造成了医院医疗成本过高。目前相当一部分的医院经营管理和经济成本核算工作仍然处在初级的阶段；经济成本核算管理模式很单一，成本项目的划分不是很规范，成本核算的方法简单、工具落后，并且有较大的主观性和随意性的操作。收入和支出数据量大，处理不合理还会造成分配上的不配比，这违背了医院医疗服务的宗旨，同时也给科室的经济核算以及利益的分配带来了不好的影响。医院有很多经济管理的工作和财务部门的管理权限相互混淆、责任划分不清，缺乏系统的、科学的管理方法。全院科室成本核算的目的最主要是为了奖金核算，使得室成本核算不完整，这不仅不利医院的经营管理，同时影响着医院经济长期、稳定的发展。由医院的会计核算到科室核算、病种核算、医疗明细项目的核算发展；由不完全的成本核算逐步向全成本核算发展；由临床科室一线核算向医院行政管理部门的核算发展；由医院经济成本为奖金核算向成本控制和财务分析发展，把全成本核算同奖金核算区分开来，使成本核算提高到一定的理论高度；把全成本核算结合每个医院管理不同的特点作为现代管理方法。

篇4

关键词：网络；医院；经济管理

一、更新观念，拓宽医院经营管理范畴

网络信息时代，各类计算机、网络应用技术实现了迅猛发展，随着市场经济体制的完善建立，各类城镇医保体制逐步推行，医疗药品价格体系实现了全面改革，科学的区域卫生规划得以全面推广，并在社区内构建了人性化卫生服务管理网络，加之市场医疗需求的不断丰富，在客观层面社会需要更规范、深化、严格与广泛的良性医院经济管理体系。医院要想实现人性化的经济管理就必须深化实践管理内涵，在新形势下，不仅应做好医院物资、财务、资金、设备、人员的管理，做到节支增收，同时还应科学探索运营方式及经济管理的更新转换，全面改革医疗保险体制，令制度得到良好的补偿完善，多方筹集医院经营管理必须的资金支持、并对其实施有效的利用与合理的分配。另外医院的经营管理实践范畴应进一步拓宽，应将其深入影响到医院综合收益的各环节，渗透贯穿到由患者入院至出院的就医全过程中，涉及领导的决策、丰富的医疗业务、医院基本建设、科研技改以及日常服务等各个层面。实践经营管理中医院还应合理强化现代化计算机与网络技术的科学应用，更新传统守旧观念，提升对网络化环境下医院综合经济管理的科学认识，进而全面提升医院应对瞬息万变市场环境的适应能力与核心竞争力，在合理丰富医院社会效益的基础上促进其经济效益的全面提升。

二、提升服务意识，完善构建网络化经营管理制度

市场经济的快速发展令广大医院充分认识到建立科学规范的网络化经营管理机制尤为重要。首先我们应科学构建医院网络化的经济运行质量保障机制，医院领导层应合理明确该质量保障机制的科学指导思想，令全院人员提升质量服务意识，完善构建医院内部质量管控体系，进而形成优良的质量保障机制。另外我们应合理引入竞争激励机制，基于医疗服务市场的特殊属性，我们应全面认识到医疗市场中医院在参与竞争阶段与其他一般的自由商品市场竞争的本质区别，同时应在医院内部各科室、各部门之间，在保障质量、进步技术与综合效益等层面构建必要的竞争化经营环境。再者我们应合理构建绩效管控机制，通过完善制定的权、责、利体制，令精神激励或利益分配手段发挥最有效的激励作用。

三、挖掘网络计算机技术优势，科学建立医院经济管理体系

在经济管理系统的网络化构建中我们应促进医院内部各项人、物、财实践管理的计算机广泛应用，涵盖住院管理、费用管理、等初级模块。同时我们应借鉴行业成功经验，着重建设临床支持网络系统，广泛将病人病例电子化并放置于网上，合理实现各医院间的资料互联。首先我们应完善建立医院内部网及其完善管理系统，而后设立医院网站，有效宣传与树立医院形象，便于病人到院就医。同时通过网络我们可实现与同行医院的广泛交流合作，令医疗远程会诊与专家会诊目标有效实现，令医者通过网络掌握最新相关医疗方式，全面了解实时更新的医疗动态。再者我们应合理构建医院商务医疗系统，令人们可通过互联网络享有健康权利、医疗保险与保健等全方位人性化的社会医疗服务。

四、合理发挥网络计算机技术工具服务职能，提升医院财务管理水平

功能完备的网络计算机技术为我们提供了良好的财务管理工具，因此我们应充分发挥其服务职能，利用计算机实现医院医疗收入、药品与其他收入的总体金额自动汇总，便于横向对比医院科室的各项收益情况。另外我们可在计算机技术的服务管理下科学构建固定资产、物资等综合管理系统，并自动生成医院各科室成本医疗状况，令各项人工费、资产折旧及业务支出等情况进行自动汇总，进而从纵向层面了解医院各科室动态支出情况。同时，相关业务支出的医院管理系统不仅仅是简单类别的核算项目支出，还可制定切实可行的医院财务预算，令其输入计算机系统中，倘若每月的单项支出业务超过了预算，相关财务部门则可利用计算机系统查询真正的超支原因并制定科学的补救管理策略。

五、全面创新，依据市场营销理念体现医院人性化服务

面对瞬息万变的市场环境我们应充分利用网络计算机技术，丰富开展医院市场营销。首先我们应科学树立品牌服务意识，市场经营管理理念，合理打造名医名牌。要想树立名牌医院，我们不仅应强化医疗服务这一特殊产品的综合技术含量、优质服务水平及医疗价格优势，还应令医院拥有医疗专家知名度、展现医疗专科特色，令其拥有高度尖端的精密医疗仪器、优质的医治技术水平与人性化的医疗服务，构建医院形成完善的无形资产优势。同时我们应强化服务战略，广泛注重各个业务流通环节，合理增强一线医务人员的职业道德感与责任心，令医治程序严格规范、切实提升医疗服务质量，确保医疗事业的安全有序，进而体现医院的人性化服务与对患者的人文关怀，努力促进医院用优质化的服务真正得社会公众的青与信任，并切实提升患者就医的满意度与美誉度。

篇5

关键词：医院管理；管理会计；经济

abstract: modern hospital management accountant unifies a new marginal discipline which the management accounting and the health reform's experience establishes, is the reform and open policy and the market economy product. this article establishes hospital management accountant the discipline system to propose some opinions, promotes hospital management accountant the discipline construction development.

 key word: hospital management; management accounting; economy

前言

   管理会计(managerial accounting)也称为内部报告会计,主要是根据企业内部管理部门的特定要求,提供决策所需要的经济信息。管理会计具有强烈的“内向性”,其主要目标是向企业内部相关的信息使用者提供满足决策需要的会计信息。

管理会计是社会经济发展到一定阶段企业内部强化经济管理而产生的,是生产力和科学管理理论发展的必然结果。在我国,管理会计始于20世纪70年代末。目前已逐步形成了具有中国特色的现代管理会计学科体系。随着市场经济的不断深入,进一步显示出了管理会计的地位和作用。特别是在经济全球一体化下,管理会计学科的建设进入一个新的发展时期。

一、管理会计与其他会计学科之间的关系

(一)与财务会计的关系

作为现代会计的两大分支,财务会计和管理会计有着密切的联系,二者同属于会计系统。医院管理会计也不例外。财务会计是衡量医院的总体业绩,主要是定期向医院外部信息使用者提供反映医院财务状况、经营成果等信息资料,其主要服务对象是医院外部与医院有利害关系的各个方面。财务会计应用信息的方式主要是客观反映和监督已完成的事项,以医院整体为服务对象。财务会计必须严格遵循国家统一会计准则和行业会计制度,否则其会计信息将失信于医院外部的利害关系人。医院管理会计重要的一个职能是衡量医院各科室(部门)的业绩,主要是根据医院内部各级管理部门的需要,提供满足医院管理者经营决策所需要的经济信息,以提高医院内部经营管理为目的,其服务对象是本医院内部。并对财务会计信息资料进行加工整理,为医院经营决策提供预测方案,控制经营活动全过程。管理会计着眼于医院的未来发展,它扩大了财务会计的职能,前瞻性地为医院未来发展进行预测,以尚未发生的事项为处理对象,筹划医院经营活动,预测未来经济效益,或对某一经营项目的多个实施方案进行预测、评估,目的是产生最佳决策方案。医院管理会计无须遵循财务会计的法规和制度,不受公认会计准则的制约,可以从医院实际出发,制定内部管理会计制度和方法。从时间上讲,管理会计可以根据内部管理者的需要确定会计期间;从范围上讲,可以灵活安排医院、科室、部门、班组及至个人的经营目标和经济责任;从方法上讲,可以灵活多样地采集各种数据,应用多种计量单位,综合运用现代管理技术和方法,为医院管理者提供各种性信息资料,为经营决策提供可靠依据。

(二)与成本会计的关系

成本会计与医院管理会计有着密切的“血缘”关系。成本会计是医院管理会计的前身,是医院管理会计的资料来源,它服从于医院管理会计所体现的战略决策。成本会计的首要任务是进行成本确认、分类、归结、计算、分摊等。医院管理会计是围绕着医院经营决策和内部成本控制,进行科学预测和评估。

二、现代管理会计在医院经营管理中的应用

改革开放以来,我国医院逐步实行了医院与科室、部门之间的两级核算,并建立了相关的岗位责任制和一系列的核算制度,增强了医院管理者和医务人员的经营意识和成本意识。以经营管理为手段,促进医院努力开源节流、增收节支、降低医疗成本消耗、合理配置卫生资源,构建和谐医患关系,解决“看病贵”问题,促进医院健康发展,取得社会效益和经济效益的双赢。由此可见,管理会计已在医院经营管理中起着重要的作用,已被广大医院管理者运用,是财务会计、成本会计所不能替代的。现代医院管理会计的主要职能:一是为医院各级各类管理者提供客观、科学、实用的内部会计信息及分析意见;二是以现代管理会计的核算方式,技术方法及其实施过程,积极参与医院经营管理。管理会计是以“管理”的形式,促进“会计”控制制度的执行,是推动医院实现科学化经营,合理化管理的重要手段。管理会计以特定的组识形式,运用预测、决策、分析、评估等现代管理技术方法,为医院的经营活动提供各种科学、优选的决策方案,并在实际工作中监督控制、及时反馈、科学修正,以不断提高医院的经营管理水平。因此,现代医院管理会计,使会计职能上升到综合管理的高度,是从科学理论体系和技术方法上参与医院经营管理的全过程。经济越发展,管理会计越重要。 三、有效发挥医院管理会计职能的几点建议

(一)设置总会计师制度,加强管理会计工作

医院管理会计无论作为一门新兴管理学科,还是在医院管理实践中有待开发应用的一门新的技术方法,都必须以总会计师及其相应的工作制度加以保障。我国医院经济正面临着入世后市场经济一体化的机遇和挑战。在这时期医院管理会计是医院改革开放、实行全成本核算、单病种限价、有效降低医疗成本、解决“看病贵”问题与国际卫生质量标准接轨的有力保证。医院的财务会计、成本会计、管理会计三者必须由总会计师加以协调,实行总会计师负责制,建立总会计师——财务会计——管理会计——成本会计——科室核算员为一体的会计管理核算体系。服务监督医院经营管理全过程,为医院有序经营,健康发展起到积极推动作用。

(二)加强管理会计在电算化中的应用

会计电算化在我国医院的应用率普遍较低,削弱了管理会计的作用。管理会计的软件开发严重滞后,使得一些复杂的计算公式和方法无法运用,这是造成管理会计在医院管理中应用缓慢的原因之一。目前,多数开展会计电算化的医院,仅仅停留在事后算账的水平上,不具备进行事中控制和事前预测的能力。因而,计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势,是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。

综上所述,现代医院管理会计学是会计学的重要组成部分,在促进医院规范化、科学化、现代化管理中起着重要的作用。

篇6

关键词：医院管理；管理会计；经济

Abstract: Modern hospital management accountant unifies a new marginal discipline which the management accounting and the health reform's experience establishes, is the reform and open policy and the market economy product. This article establishes hospital management accountant the discipline system to propose some opinions, promotes hospital management accountant the discipline construction development.

 key word: Hospital management; Management accounting; Economy

前言

   管理会计(Managerial Accounting)也称为内部报告会计,主要是根据企业内部管理部门的特定要求,提供决策所需要的经济信息。管理会计具有强烈的“内向性”,其主要目标是向企业内部相关的信息使用者提供满足决策需要的会计信息。

管理会计是社会经济发展到一定阶段企业内部强化经济管理而产生的,是生产力和科学管理理论发展的必然结果。在我国,管理会计始于20世纪70年代末。目前已逐步形成了具有中国特色的现代管理会计学科体系。随着市场经济的不断深入,进一步显示出了管理会计的地位和作用。特别是在经济全球一体化下,管理会计学科的建设进入一个新的发展时期。

一、管理会计与其他会计学科之间的关系

(一)与财务会计的关系

作为现代会计的两大分支,财务会计和管理会计有着密切的联系,二者同属于会计系统。医院管理会计也不例外。财务会计是衡量医院的总体业绩,主要是定期向医院外部信息使用者提供反映医院财务状况、经营成果等信息资料,其主要服务对象是医院外部与医院有利害关系的各个方面。财务会计应用信息的方式主要是客观反映和监督已完成的事项,以医院整体为服务对象。财务会计必须严格遵循国家统一会计准则和行业会计制度,否则其会计信息将失信于医院外部的利害关系人。医院管理会计重要的一个职能是衡量医院各科室(部门)的业绩,主要是根据医院内部各级管理部门的需要,提供满足医院管理者经营决策所需要的经济信息,以提高医院内部经营管理为目的,其服务对象是本医院内部。并对财务会计信息资料进行加工整理,为医院经营决策提供预测方案,控制经营活动全过程。管理会计着眼于医院的未来发展,它扩大了财务会计的职能,前瞻性地为医院未来发展进行预测,以尚未发生的事项为处理对象,筹划医院经营活动,预测未来经济效益,或对某一经营项目的多个实施方案进行预测、评估,目的是产生最佳决策方案。医院管理会计无须遵循财务会计的法规和制度,不受公认会计准则的制约,可以从医院实际出发,制定内部管理会计制度和方法。从时间上讲,管理会计可以根据内部管理者的需要确定会计期间;从范围上讲,可以灵活安排医院、科室、部门、班组及至个人的经营目标和经济责任;从方法上讲,可以灵活多样地采集各种数据,应用多种计量单位,综合运用现代管理技术和方法,为医院管理者提供各种性信息资料,为经营决策提供可靠依据。

(二)与成本会计的关系

成本会计与医院管理会计有着密切的“血缘”关系。成本会计是医院管理会计的前身,是医院管理会计的资料来源,它服从于医院管理会计所体现的战略决策。成本会计的首要任务是进行成本确认、分类、归结、计算、分摊等。医院管理会计是围绕着医院经营决策和内部成本控制,进行科学预测和评估。二、现代管理会计在医院经营管理中的应用

改革开放以来,我国医院逐步实行了医院与科室、部门之间的两级核算,并建立了相关的岗位责任制和一系列的核算制度,增强了医院管理者和医务人员的经营意识和成本意识。以经营管理为手段,促进医院努力开源节流、增收节支、降低医疗成本消耗、合理配置卫生资源,构建和谐医患关系,解决“看病贵”问题,促进医院健康发展,取得社会效益和经济效益的双赢。由此可见,管理会计已在医院经营管理中起着重要的作用,已被广大医院管理者运用,是财务会计、成本会计所不能替代的。现代医院管理会计的主要职能:一是为医院各级各类管理者提供客观、科学、实用的内部会计信息及分析意见;二是以现代管理会计的核算方式,技术方法及其实施过程,积极参与医院经营管理。管理会计是以“管理”的形式,促进“会计”控制制度的执行,是推动医院实现科学化经营,合理化管理的重要手段。管理会计以特定的组识形式,运用预测、决策、分析、评估等现代管理技术方法,为医院的经营活动提供各种科学、优选的决策方案,并在实际工作中监督控制、及时反馈、科学修正,以不断提高医院的经营管理水平。因此,现代医院管理会计,使会计职能上升到综合管理的高度,是从科学理论体系和技术方法上参与医院经营管理的全过程。经济越发展,管理会计越重要。

三、有效发挥医院管理会计职能的几点建议

(一)设置总会计师制度,加强管理会计工作

医院管理会计无论作为一门新兴管理学科,还是在医院管理实践中有待开发应用的一门新的技术方法,都必须以总会计师及其相应的工作制度加以保障。我国医院经济正面临着入世后市场经济一体化的机遇和挑战。在这时期医院管理会计是医院改革开放、实行全成本核算、单病种限价、有效降低医疗成本、解决“看病贵”问题与国际卫生质量标准接轨的有力保证。医院的财务会计、成本会计、管理会计三者必须由总会计师加以协调,实行总会计师负责制,建立总会计师——财务会计——管理会计——成本会计——科室核算员为一体的会计管理核算体系。服务监督医院经营管理全过程,为医院有序经营,健康发展起到积极推动作用。

(二)加强管理会计在电算化中的应用

会计电算化在我国医院的应用率普遍较低,削弱了管理会计的作用。管理会计的软件开发严重滞后,使得一些复杂的计算公式和方法无法运用,这是造成管理会计在医院管理中应用缓慢的原因之一。目前,多数开展会计电算化的医院,仅仅停留在事后算账的水平上,不具备进行事中控制和事前预测的能力。因而,计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势,是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。

综上所述,现代医院管理会计学是会计学的重要组成部分,在促进医院规范化、科学化、现代化管理中起着重要的作用。

篇7

目前，以信息系统化为手段的管理会计，在一些大中型知名企业和医院管理中得到了广泛应用，且收效甚好，而在基层医院尚未受到足够的重视，甚至是流于形式。因此，如何使管理会计能够在基层医院规范化、制度化，是全面贯彻落实经营目标、提高基层医院经营效率和效益的重要举措之一。本文结合基层医院财务管理的现状，就基层医院管理会计制度化问题作初步的探讨，不当之处，请同行斧正。

一、基层医院加强管理会计的重要意义

（一）有利于医院经营者科学管理和决策

作为基层医院，同样面临市场经济的竞争，因此，为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算信息，更需要为医院未来经营管理提供科学决策的信息。而管理会计就是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的。它的主要职能就是提高经营效率和经济效益，它的方法和手段视不同需要而设计，其模式视不同的经济性质、规模大小、经营管理方式而异，它最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料。例如，管理会计根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本总额是否随同业务量的变化而变化这一成本形态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数据模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，从而提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。管理会计还可借助货币时间价值理论、净现值、内含报酬率等专门方法，对医疗仪器设备的购置与更新、外资利用、技术引进等方面的可行性方案进行经济评价，医院可据此确定有关投资方案、项目的最佳现金流量，以使各项目未来投资报酬达到最高或收益最大。

（二）有利于管理者准确考核下属人员业绩

基层医院，尽管规模较小，但是为了实现医院的规范化管理，改善经营壮况，实现医院发展目标，必须对医院整个经营环节进行跟踪监控，将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据，同体现医院经营目标的预算、标准、定额等进行比较、分析、评价与考核。这就要求借助管理会计中的成本会计理论与方法，建立起完备的事前、事中、事后全过程的控制系统，推行科主任领导下的目标责任管理，进行全面的业绩考评。管理会计可在医院内部管理中有效行使其控制职能，充分发挥其对医院经营全过程和资金、收入、支出、成本、结余及分配各方面进行检查、分析、考核、评价的作用。例如，利用对目标、计划的实际执行过程进行计量、比较和考核等反馈手段及时发现偏差，查明原因，并制定改进措施，以便将目标、计划的完成过程引向正确轨道。通过全面预算管理，标准成本控制，医疗、教学、科研等投资决策方案选择，可考评各责任中心业绩，激励其搞好本职工作。

（三）有利于完善医院会计系统

管理会计和财务会计都可以改善医院的经营管理，对任何医院而言都是必不可少的。但是其侧重点不同，管理会计的功能不是由定期对外公布信息、为外部投资者和审计提供依据的财务会计系统所能代替的，因此，是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助本、量、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性，提高疾病诊断治愈率，不断增加效益。

二、当前基层医院财务管理存在的问题

（一）固定资产管理混乱

一是部分资产产权不明，造成账物不符，账账不符；二是较大型仪器设备的购置人为因素较大，缺乏科学的论证和审批手续，没有按照规定执行，先购后批、购了也不批的现象依然存在，无法实行固定资产的有效管理；三是固定资产的报废手续不完善和转让手续不健全，缺乏法定部门的监督和审核，领导者个人说了算，造成固定资产的流失。

（二）流动资产管理纰漏较多

基层医院普遍存在药品采购、入账、入库等环节不规范的现象，甚至把财务人员仅仅当成一个账房先生，直到付款时才通知财务人员，造成赤字经营和负债经营等，领导的意志就是部门的规章，必须照章办理，因而造成作假账、坏账等现象。

（三）缺乏预算的编制和执行管理

在基层医院，预算的编制是非常随意的，是应付上级领导检查的，医院领导可以随意更改和调整。执行情况更不理想，哪里需要就往那里贴，这是基层医院最形象的比喻，资金管理表现出很大的随意性和盲目性。

（四）会计凭证和账簿管理不规范

基层医院会计凭证的填写和传递，会计账簿的格式、登记、结账核对不规范，与会计制度的要求存在很大的差距。会计凭证依然存在非计算机填写现象，凭证摘要书写简单不够规范，签章不完备，主要表现在：人员调整时交接手续简单，缺乏必要的监督。

三、加强基层医院管理会计的途径

(一)强化基层医院领导的重视

在基层医院，领导的个人作用较大，任何一项工作的推行都受到领导个人的影响，因此，基层医院管理会计制度的建立，关键在于强化医院领导的意识，使医院领导对管理会计的功能和作用有足够的认识，使其充分认识到，管理会计是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的，其最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料，目的是提高医院的经营效率与效益。只有这样，才能为在基层医院建立管理会计制度奠定坚实的基础。同时，加强基层医院管理会计制度化建设的监督检查，对违反贯彻落实和推广管理会计制度的责任人要追求其领导的责任，以保证这一制度的落实。建立了完善的管理会计制度，医院各主管领导就能通过管理会计进行科学的考核和决策；可以通过管理会计完成计量记录和分类编报经济信息以及各项经济核算信息，从事未来前景预测和决策，科学调整医院经营管理的目标。所以，基层医院领导必须高度重视医院内部管理会计制度化的建设。

（二）规范财务制度，完善内部管理会计流程

基层医院作为独立的财务核算单位，必须建立完善的财务管理规章制度，完善医院内部的管理会计流程。主要包括四个方面的内容。

1.完善科室责任制

建立以医院科室为独立单元核算的科室责任制度，以有利于提高科室工作的积极性和工作效率，控制医疗成本，改善经营管理，合理增收节支，用最少的劳动、物资消耗，取得较大的社会效益和经济效益。因此，必须建立科室独立核算责任制，对科室进行独立的量、本、利分析，从而实现优质、高效、低耗的管理模式，同时，把各项奖励和处罚措施同科室核算结果挂钩，同医院的全面目标管理责任制结合起来，以形成有效的管理网络系统， 实现整个医院经济管理工作的正常运行。

2.实行全面预算

建立全面预算制度，靠预算来规划医院今后的奋斗目标，实现支出、收入有序，控制日常经济活动，准确评定医院实际工作成绩，调动各科室责任人的积极性，以最少的耗费获取最佳的经营成果。

全面预算的内容包括：①财务预算。即医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。包括：业务收支预算、专项收支预算、现金流量预算。业务收支预算中的收入预算分为：医疗收入预算和药品收入预算。药品收入要按财政部门和分管部门核定的数额安排，超出核定部分的收入按规定上缴。现金流量预算是医院在计划期内实有的、可以支配的货币资金的形成、运用及结存情况的预算，以实现资金的合理使用、调度和投资，方便医院加强债权、债务管理，保证医院的医疗需求；同时也有利于医院充分发挥资金的最大效益。②业务预算。医院业务预算是全院医疗活动的数量说明，包括：门诊就诊人次及各科室住院病人的构成分布；入院病人数及各科室构成分布；病人平均住院天数；病床使用率等。通过业务预算，掌握医院现有资源配置的合理程度，便于组织医疗活动和人力、物力资源的合理配置。③责任预算。即将医院的收支预算落实到各科室的一种责任制预算，以明确各责任中心在计划期内的目标任务，便于考核各责任中心的业绩，调动各责任中心责任人的积极性，这是为保证医院收支预算的实施和完成而编制的。④决策预算。即医院在进行专项投资时所编制的，供决策参考的预算，也称可行性活动方案。其目的是将有限的资金投入到能取得最大经济效益和最需要的地方。

3.实行成本核算制

医院成本核算的对象是医疗服务成本和药品经营成本。基层医院应配备专门的成本核算人员，负责全院成本、医疗成本、各科室成本和医疗项目成本的核算与分析工作。成本核算的方法很多，按核算的内容可分为完全成本核算和变动成本核算；按核算的计量标准不同，可分为实际成本核算和标准成本核算。变动成本核算通常是为了满足医院内部管理和经营决策的需要，按照医院会计准则及要求建立在完全核算基础之上的。同时，管理者应树立经营意识，把提高经济效益的重点放到降低消耗、控制支出、挖掘潜力上来，把成本节约与个人收入挂起钩来，以调动全员增收节支的积极性，推动医院经济管理水平的全面提高。

4.实行责任追究制

财务制度是建立在完备的规章和法规基础上的一项操作性很强的具体行为，依法办事、依法操作是每一个财务人员的基本职业道德，违反这个规章制度必将给单位造成巨大损失。因此，必须建立责任追究制度，对违反财务管理制度的人和事必须追查当事人的责任，构成违法的要追究法律责任，只有这样才能做到财务人员警钟长鸣，各项规章制度才能较好的贯彻落实。

篇8

关键词：医院　管理会计　成本分析制度　责任会计

 

管理会计作为一门新兴边缘学科,一直备受会计界关注和重视,在我国市场经济快速发展过程中。虽然其已经得到了广泛应用,但是医院却未得到足够的重视。随着医疗体制改革的深化,市场经济的不断发展,我国医疗行业的外部环境发生了巨大变化,原来在一定区域内垄断经营的局面被打破,医院的经营压力增加。为在竞争中立于不败之地,医院除了提高医疗人员的技术质量、服务水平、设备能力外,还要增强市场观念和竞争意识,积极引进先进的经营管理理念,提高自身管理水平和综合实力,才能更好地应对日趋激烈的医疗市场竞争。医院只有推行管理会计,才能实现自身目标。

 

一、医院管理会计的作用

 

医院管理会计通过组织、规划、控制、评价和考核等手段,帮助医院运用管理会计的方法分析重要的经济指标,确定医院的发展目标,制定计划,提出措施,并通过比较、评价,寻找薄弱环节,促进医院的发展。

(一)有利于促进医院社会效益和经济效益的全面提高

医院应用管理会计,能在完成财务会计各项功能的基础上,核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标,如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等,为准确判断医院效益提供数据。医院还可以借助变动成本计算,盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析,做好成本核算管理,实现对医院经营活动的科学规划和严格控制,充分合理利用各种技术设备,引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性。

(二)有利于医院的内部经营决策

当今医疗服务逐步市场化,为避免在市场竞争中被淘汰,医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算内容,更需要为医院未来经营管理提供决策信息。管理会计可以根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据,经过特定分析计量,根据成本份额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态,将全部成本划分为固定成本和变动成本,用以揭示成本同业务量的内在联系,并建立特定数学模型,为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据,提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。 

(三)有利于医院控制和考核各科室和相关人员业绩 

为切实加强医院管理。改善经营,实现医院发展目标,必须对医院整个经营过程进行跟踪监控,将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据同体现医院经营目标的预算、标准和定额等进行比较、分析、评价和考核。这就要求借助管理会计中的执行会计理论与方法。建立起完备的事前、事中和事后全过程的控制系统,推行主任领导下的管理目标责任制,进行全面的业绩考评。

(四)有利于完善医院的财务管理系统

管理会计的功能不是由财务会计系统所能代替的,因此是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计,能在完成财务会计各项功能的基础上,核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标,如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等,为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助量、本、利分析,及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析,做好成本核算管理,实现对医院经营活动的科学规划和严格控制,从而提高医院的经济效益。 

二、医院管理会计体系构建措施

 

(一)建立合适的管理会计体系

在管理会计的推广应用中,应设置专门的机构和人员,并从制度上和组织体系上保证内部审计人员能够按照独立审计原则开展工作,监督医院的经济活动,确保信息的真实有效。同时要根据医院的经营目标,负责编制财务预算,包括成本计划、目标收益计划等,还要加强资金预算管理,准确地对科室及员工的业绩进行评价,加强全面预算管理,建立责任会计制度。

(二)坚持定期成本分析制度

在定期成本分析中,医院成本核算控制中心要合理运用管理会计的专门技术和方法,把医院收入、控制成本支出的情况,进行全方位、全过程核算。同时编制损益表及比较分析表,反映医院各部门在医疗活动中的动态经济情况,为医院管理者和科室部门的管理人员提供更为真实、可靠的会计信息。还要对会计报表进行分析研究,发现问题及时提出改进意见和措施,并作为制订未来规划的参考依据。

(三)实施责任会计与完善业绩评价制度

一家正常运转的医院,通常包括好多不同的经济实体和部门,这些单位各自从事各种不同的活动,如药械采购、医疗科研、后勤保障等,这些活动既相互联系又保持相对独立。如何有效组织这些复杂繁琐的活动,目前最为有效的方法就是实施分权管理,建立责任会计系统。医院的管理模式应逐步实现从纵向的集权化、控制化管理向横向的、扁平式的分权化管理过渡。以医院各基层科室作为管理权力的基点,在科室成员之间形成一种平等的伙伴式关系;确立广大医院职工的主体地位,赋予他们充分的自主权、知情权和参与权,使每个人在各自的工作岗位上都有权依据他们直接掌握的信息,审时度势,适应情况的变化,并在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”“自行控制”“自行适应”的机制,以变应变。

总之,管理会计是一门综合性的学科,其最主要的特点是具有参与决策的作用,为经营管理提供决策支持。各医院应结合自身的实际情况,合理应用,不断探索,总结提高,使管理会计在医院的经营管理中发挥积极作用。

 

【参考文献】 

[1] 余绪缨. 管理会计[M]. 北京:首都经济贸易大学出版社. 2004,8. 

[2] 游祖宏. 新时期加强医院经济管理的几点措施[J]. 中国卫生事业管理,2005(9):23. 

[3] 张晓玉. 试论建立我国现代医院管理会计制度[J]. 中华医院管理杂志,2003,19(5):360. 

[4] 马金祥,马驰宇. 浅谈管理会计在医院管理中的应用[J]. 中国医院管理,2002,22(2):43. 

篇9

[关键词] 公立医院；经营权；所有权；分离；改革

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2011）12（b）-155-02

Practice and reflection of the reform of the separation of public hospital′s management and ownership

YOU Chuanli

Maternity and Child Care Centers of Yangzhou City, Jiangsu Province, Yangzhou 225001, China

[Abstract] This article has reviewed past ten years′ practice regarding reforming separation of the public hospital′s management and ownership (separation of two powers), as well as the routine regarding realizing building up the modern hospital management system and promoting institutionalization, and deepening the reform of personnel and distribution system, viz, carrying out employment system, improving supervision mechanisms to protect the reformation being implemented smoothly. It has also analyzed the existing problem during the reformation. This article has discussed the following issues: improving public hospital′s financial compensation system, improving monitoring and examination system, and so on. It has provided the strategies and measures for further deepening the reformation of public hospital.

[Key words] Public Hospital; Management; Ownership; Separation; Reform

本世纪初，公立医院长期受计划经济影响，原有理念滞后和自身管理机制体制僵化，严重桎梏了医院发展。特别是医院现代化建设进程加快和政府职能转变后，难以适应形势和市场经济体制的要求，更难以接轨现代医院先进管理模式。基于上述诸方面因素，2002年初，本院被卫生行政主管部门作为全系统唯一的试点单位，全面推行了经营权与所有权适当分离改革。

1 “两权”分离改革的政策依据

2002年1月，扬州市体改委等8部门制订了《关于公立医院转换经营管理机制的意见（试行）》[1]（以下简称《意见》），明确了公立医院经营权与所有权分离改革的目标、原则、内容，以及改革试点医院的责任和权利，要求试点医院应以建立现代医院制度为方向，改革经营管理机制，按照所有权与经营权适度分离的原则，明确政府和公立医院之间的关系，规范双方的权利和义务，进一步扩大医院的自主经营权、管理权，逐步建立新型的管理运行机制，不断提高医院社会和经济效益。《意见》要求把握好五个原则：一是坚持社会公益性质不变；二是以建设现代化医院为目标，全面推行制度化建设；三是深化院内人事分配和内部运行机制改革，促进医院可持续发展；四是保证国有资产的保值增值；五是保持责、权、利的统一，完善院长负责制，扩大医院自主经营权。

2002年2月，扬州市卫生局制订了《关于公立医院转换经营管理机制的实施细则（试行）》[2]（以下简称《实施细则》）和《医院国有资产保值增值考核试行办法》[2]，明确政府继续拥有公立医院资产所有权，医院实行院长负责制和资产经营责任制，市卫生局通过签订《医疗服务、资产经营目标责任书》，落实经营管理者的责任、权限和考核。

为了增强公立医院自主经营能力，扬州市卫生局借鉴企业所有权与经营权分离改革的管理模式，使院长在任期内享有经营决策权、内部机构设置权、人才招聘劳动用工权、人事管理权、工资奖金分配权等，做到了责、权、利相统一，调动医院自主经营的积极性，激活内在发展活力。

2 改革实践与成效

2.1 制订方案，明确改革方向、目标和责任

根据《意见》和《实施细则》精神，本院结合实际制订了《扬州市妇幼保健院转换经营管理机制实施方案》，阐明了经营权与所有权适度分离改革的意义和必要性，提出了改革目标、任务和具体内容。市卫生局与院长签订了“任期目标责任书”，量化了任期内医疗服务、资产经营管理目标的各项指标，细化了院长的权利、义务、责任以及考核奖惩措施。

2.2 瞄准现代化医院目标，推进制度化建设

医疗质量上，以核心制度为基础，引入ISO9001质量管理体系，制定了276个岗位职责、300多个工作制度、1 028个作业指导书、386个文件记录，对医疗全过程实施质量控制和考核。2007年起，积极探索临床路径管理，拟定并实施了8个科目17个病种的临床路径。医院管理上，以关键岗位、高危科室为重点，围绕重大物资采购、药品招标、人事管理、大额经费使用及临床科室管理等方面内容，制订了一系列职责、流程和管理制度。2009年，结合三甲医院创建要求，形成了600多个职责与制度，使每一个环节与节点都有据可依，实现了管理过程全覆盖。优化服务上，按照母亲安全、儿童优先和便民利民的要求，落实了一系列便民利民措施，方便了广大患者及孕产妇就诊检查，提升了社会满意度。

2.3 深化人事分配制度改革，优化内部运行机制

推行全员聘用。全面推行了岗位管理和全员聘用制度，从院领导，到科室负责人、一般员工，全部实行逐级聘用管理责任制，市卫生局聘任院长，院长聘任副院长和科室负责人，科室负责人聘用科内工作人员。改革以来，全院已推行了4轮岗位聘用工作。在2009年第4轮竞聘中，全院92个管理岗位（71个管理岗、21个护理岗）有105人参与竞聘，81人聘为管理人员。实行评聘分开。对375个岗位进行系统设置，实行职称评审与聘用分开管理制度。对符合申报高一级专业技术职务任职人员，按规定予以申报资格，取得任职资格后通过竞聘择优聘用；专业技术岗位聘任采用“岗位聘用协议”与“专业技术职务聘书”相结合模式，两者一致时生效，一方提前终止或提前解除聘期，另一方同时废止。实施多元化分配。遵循按劳分配、绩效优先、兼顾分平以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜原则，对高聘或低聘人员，工资待遇随职称变动而调整；对超劳分配，充分考虑管理、技术、责任、风险等要素，按诊疗组业绩、窗口服务量以及工作实绩实行多元化分配。

2.4 健全监督制约机制，保障改革平稳实施

对涉及职工切身利益以及医院管理、经营决策等方面的重大问题和事项，通过院务委员会、职代会、院务公开等形式，实施民主监督。对管理层干部，通过党风廉政建设规章和干部管理规定，实施党内监督。对公务、人事、财务、业务等权力运行，按照超前防范、动态监管的要求，实施行政监督。同时，实施“服务对象投诉PDCA循环式管理”，通过院长信箱、网站、出院患者随访和电话跟踪回访等方式，接受社会监督。

“两权分离”改革后，职工精神面貌、思想观念明显更新，服务、管理、责任等意识明显增强；医院运营效能、综合实力、服务能力明显提高，社会经济效益显著提升。与2002年比，2010年全院诊疗人次、出院人次、业务收入分别上升95.6%、56.4%、217.89%，固定资产、职工收入分别上升400.09%、111.72%，近6年国有资产保值增值率、净资产收益率年均分别在118.10%、8.87%以上。

3 改革实践思考与讨论

3.1 存在问题

公立医院“两权分离”改革试点，存在着不少体制和机制方面的问题。而就本院的改革实践来看，主要有以下几方面问题：

3.1.1 改革活力缺乏支撑。转换经营管理机制（两权分离）改革后，医院显现了一定的发展活力。这种活力系医院通过自身努力和自主经营，在市场竞争夹缝中赢取的份额，由于缺乏政府财政投入支持，致使改革缺乏明显的支撑力和后动力。

3.1.2 自限不充足。医院在干部管理、人事用工方面的自限明显不足，相关部门放权不够，人员聘用、解聘和流动问题未得到根本解决，易于形成人浮于事和平均主义的不良现象。

3.1.3 分配效能不明显。实行多元化分配制度，虽然拉开了一定的分配档次，起到了激励作用，调动了大部分职工的积极性。但随着改革的不断深入，需要遵循兼顾公平的原则，职工收入总额需要控制，无法拉大职工收入的差距，使临床一线高风险、高技术、高责任岗位人员的劳动价值难以体现，影响了一些具有技术专长人员的积极性。

3.2 改革

随着当前新医改的不断深入，“两权分离”改革仍不失为深化公立医院改革、推行“管”与“办”分开的一种有效方法和途径。笔者以为，应结合实际，作更深入的研究和探索。

3.2.1 健全公立医院财政补偿机制。加大政府财政对公立医院的投入，完善补偿机制，减轻公立医院生存压力，为深化内部改革提供坚实的支撑力，激发内在活力，为群众提供优质、安全、便捷的医疗服务。

3.2.2 创新公立医院的管理体制。改革和创新公立医院目前的管理体制，健全法人治理结构[3]。在明确政府拥有公立医院所有权和公益性职能基础上，成立医院理事会和监事会，完善公立医院的法人治理结构。理事会履行出资人代表职责，负责院长的选拔任用，依法维护和保障国家对医院资产的所有权，以及医院运行监管与考核。

3.2.3 全方位赋予院长自主经营权。在新的法人治理结构框架下，按责、权、利相统一的原则，充分赋予公立医院院长经营决策、人事管理招聘、工资及奖金分配等权限，使院长成为真正意义上的法人，独立承担法律、经济、民事责任，全权经营管理医院，保证医院国有资产保值增值。

3.2.4 建立灵活的分配激励机制。遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜的原则，结合医院绩效考核与成本核算，拉开分配档次，实行多劳多得、优劳优得。对行业领军人才、有突出贡献人员和专业特长人员，通过年薪制或一次性高额奖励等特殊政策予以激励。通过人事制度和分配制度改革，逐步建立医院管理人员执业资格制度，培养职业化管理队伍[4]，提高医院经营管理水平。建立人才引进绿色通道，创造宽松的人事任用政策，为有效发挥人才作用提供良好环境。

3.2.5 健全监督考核机制。一方面，政府对公立医院贯彻落实政府宏观调控政策、履行社会公益性职能予以考核，重点对其是否通过服务增加了社会和社区福利，满足了公民医疗保健需求。另一方面，对医院经济收益、保障国有资产安全和增值方面予以监督考核，结果作为对医院院长进行奖惩和聘任的重要依据。

公立医院改革是一项系统工程，涉及社会方方面面，需要全社会共同关注和努力。本文所阐述观点仅供读者参考，欢迎商榷和赐教。

[参考文献]

[1] 扬州市体改委等8部门文件.关于公立医院转换经营管理机制的意见（试行）[S].扬卫办〔2002〕3号.

[2] 扬州市卫生局文件.关于公立医院转换经营管理机制的实施细则（试行）[S].扬卫办〔2002〕29号.

[3] 孟开.我国公立医院”管办分开”管理体制改革现状分析与探讨[J].中国医院,2010,12(20):15-17.

篇10

 

 

新医改逐渐推进公立医院的补偿机制，取消药品加成以解决百姓看病贵、看病难的问题.公立医院可通过调整服务收费标准、增加药事服务费项目、增加政府资金投入等途径解决由此减少的医院收入。实施改革后的公立医院要降低大型医疗设备检查费用、降低高值耗材费用、提高医务人员劳动价值收费、增加药事服务项目。新医改将公立医院药事服务费纳入基本医疗保险范畴，对服务前移的要求将逐步落实，促使公立医院必需创新医疗服务模式参与市场竞争，必需通过加强经营管理提升内生资金的能力，方能实现长足发展。医院成本管理是经营管理的核心，提升医院成本管理对于加强经营管理、管控医疗费用、制定合理的医疗服务价格、以及提高经营绩效等具有重要的现实指导意义。因此提升医院成本会计工作，也是医院管理层尤为重视和关注的焦点。

 

一、医院成本会计工作的定位及目标

 

医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。

 

公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。

 

二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点

 

公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。

 

实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理;②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用;③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案;④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。

 

三、提升医院成本会计工作的主要路向

 

(一)夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导

 

1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。

 

2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。

 

3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。

 

(二)建设数据集成平台，实施精细化管控

 

A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。

 

1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗(分20个核算单元)、医疗技术(分13个核算单元)、医疗辅助(分31个核算单元)、行政管理(分29个核算单元)、科研单位(分17个核算单元)，依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。

 

2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量(门诊、住院、医技)、及开单项目明细;②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表;③统计门诊及病房收支结余表(管理费用分摊前)。

 

3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员(包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计)、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准;其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。

 

4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。

 

5.绩效考核， 强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。

 

(三)强化预算管理

 

以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。

 

(四)强化目标责任考核，完善绩效管理体制

 

1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。

 

2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。

 

3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神 ，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。

 

(五)加强资金管理

 

新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。

 

(六)加强资产管理

 

公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督;其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失;再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。

 

四、结语

 

医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。