企业文化价值观的理解范文

导语：如何才能写好一篇企业文化价值观的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：霍夫施泰德；文化价值维度；德国文化

随着全球化趋势愈加明显和中国改革开放程度愈加深入，中国与德国之间的经济交流合作在不断地扩大，我们在跨文化交流方面不断面临新的要求与挑战，这要求我们要改变以往的文化视角，对他国文化进行深入了解。

文化价值观作为人们行动的指南针，支配着人们的交际活动，是跨文化交际研究的一个核心问题。企业文化作为一种亚文化是在一定的民族文化氛围中形成的，总是带有本民族自己的文化印记，因此德国文化价值观的特点也会展现在德国企业文化当中。某德国家族企业将本公司的价值观总结为以下几点：（1）职业精神；（2）尊重他人；（3）同事关系；（4）诚实可靠；（5）结果导向；（6）谦虚谨慎。

20世纪80年代初，霍夫施泰德在对大型跨国公司IBM的雇员所回答的11.6万份调查问卷进行了深入研究分析，归纳出了衡量不同文化价值观的四个尺度：对权力距离的态度，个人主义―集体主义，对不确定因素的回避，男性化―女性化。下面本文将分别从霍夫施泰德的文化价值的四个维度对德国企业的价值观进行分析。

一、权力距离方面

对权力距离的态度是指地位较低的人们对于权力分配不平等的状况的接受程度，是比较愿意接受，还是比较不愿意接受。德国的权力距离较小，说明在德国上级与下级之间差距比较小。而体现在该企业价值观中则是：尊重他人，尊重他人的尊严，并鼓励在集团内部进行开放式交流。每一位管理者都以合作的精神与下属进行交流，表现出了该企业对员工个人人格的尊重与对其个人意见的重视，鼓励员工的积极参与。

二、个人主义―集体主义方面

这里的个人主义―集体主义是“衡量个人与集体联系时松散还是紧密的一个尺度。个人主义文化强调的是自我和个人的成就，与集体、社会的关系松散，相互依赖程度弱；而集体主义文化强调社区或群体的和谐，与集体社会联系紧密，相互依赖程度强”。西方文化是建立在个人主义的基石之上的，德国也不例外。个人主义文化主要体现在注重自立和独立，重视突出个人，不留面子，注重隐私，喜好个性，喜欢个人竞争等。这在该企业价值观的“谦虚谨慎”中有所体现：“每位员工都通过自己的不懈努力，赢得他人尊重并逐步成为典范”，体现了对员工的个人成就的重视。公司推崇“拥有个体实力，把握同等机遇，实现多元发展”，为员工提供多种培训机会，从安全、消防、急救知识到外语水平到专业技能都有涉及，以帮助员工不断提升个人工作能力，也鲜明地体现出该企业对员工个人实力、职业发展及成就的重视。

三、男性化―女性化方面

所谓男性文化表现出的是力量、自我表现、竞争和雄心壮志。女性文化是指那种注重感情、富于同情心的文化。德国属于偏男性的文化，对男性文化在工作场所的体现方面，霍夫施泰德描述到： “解决矛盾和争议，而不是回避或妥协”。这种强硬的工作作风也体现在该公司德国员工的身上。在工作中，双方经常会就某一个问题发生意见分歧，甚至强烈争执，直至最后得出一个双方都能接受的方案解决掉矛盾，握手言和，这也体现出了德国式的“对事不对人”的特点。

四、对不确定因素的回避程度方面

霍夫施泰德所说的回避不确定性是指“一种文化在多大的程度上可以容忍或要避免不确定性”。回避不确定性程度高的文化将不确定性视为一种风险，不愿承担可能由此带来的损失，会通过制定许多规章制度和行为规范来减少不确定性。德国文化对不确定因素的回避程度明显偏高，体现在该公司的价值观中则是“职业精神”中“前沿的管理理念及高效的决策过程”，“诚实可靠”中“有效的时间管理模式”以及“结果导向”中“对项目进行高度责任的风险管理以确保最终目标的实现”。

总之，企业文化作为一种亚文化与其本国文化传统密不可分，总是带有本国文化的鲜明烙印，而通过对该德国企业的文化价值观进行的分析，使得我们能够窥一斑而见全豹，对于德国国家文化价值观的特点有更加直观与深刻的认识与感受，从而提高跨文化交际能力，更好地适应当今这个全球化程度越来越高的社会。

参考文献：

[1]关世杰.跨文化交际学[M].北京：北京大学出版社，1995.

[2]胡文仲.跨文化交际学概论[M].北京：外语教学与研究出版社，1999.

篇2

关键词：农村;商业银行;企业文化建设

随着金融体制改革的不断深入，农村股份制商业银行的商业化进程不断加快。为了适应这样的变化，在市场经济条件下获得一席之地，获得可持续发展，农村股份制商业银行就要转变价值观念和经营理念，结合实际建设先进、具有特色的企业文化，以对农村商业银行的改革和发展起到良好的推动作用。那么，在新形势下，农村股份制商业银行应当如何加强企业文化建设呢？下面结合实际对农村股份制商业银行在企业建设中存在的问题加以分析，并提出一些加强企业文化建设的策略。

一、农村股份制商业银行在企业文化建设中存在的问题

（一）精炼出的核心企业文化价值观与农村股份制商业银

行的发展战略、经营宗旨等不相一致。不少农村股份制商业银行往往只是为了企业文化建设而进行企业文化建设，往往只是照搬照抄，尚不能够结合银行实际情况，不能够在考虑银行发展战略、经营宗旨的基础上对核心企业文化价值观加以提炼和挖掘，且往往忽视对农村股份制商业银行日常经营管理活动中隐藏的优良传统的挖掘，忽视发扬员工身上所具有的优良品质。在这样情况下精炼出的企业核心文化价值观将无法发挥其应用的作用，也很难被银行员工所接受，不利于企业文化建设。

（二）企业文化推广传播力度不足。随着农村股份制商业银行管理水平的不断提高，经营业绩的不断提升，为了提高银行的核心竞争力，不少管理者都给予企业文化建设高度的重视，集思广益，采取多项措施完善企业文化建设，提炼出了农村股份制商业银行核心价值理念，但是所提到的“企业文化建设”往往只停留在口头上、书面上，真正落实到实处的却极为少见，银行员工对企业文化的内容也知之甚少，即使了解，也都对企业文化的真实含义缺乏认识，更谈不上对企业文化的认同和接受了。

（三）员工参与企业文化建设的积极性有待提高。不少员工对“企业文化建设”既熟悉又陌生，熟悉是因为他们总是可以从管理者讲话中听到“加强企业文化建设，树立服务品牌……”，陌生是因为他们并不知道企业文化建设和他们平时工作有多大关系，也缺乏对企业文化建设重要性的正确认识。正因如此，使得他们不能够意识到自己也需要在企业文化建设中出一份力，导致他们参与企业文化建设的积极性不高，这样势必对企业文化建设造成一定的阻碍作用。

二、加强企业文化建设，促进农村股份制商业银行的发展

（一）结合实际，精炼出系统的、被员工认同的价值观，以促进企业文化建设。要想精炼出系统的、被员工认同的价值观，促进企业文化建设，就要考虑商业银行的共性，也要考虑自身的个性，要对自身发展历程、经营思想、企业文化建设现状加以充分的了解。

（二）完善银行规章制度，为企业文化建设提供可靠保证。要加强企业文化建设，就要在抓住企业文化精髓的基础上，建立必要的规章制度，并加以完善和创新，如管理办法、道德行为准则、礼仪标准等，这样可以为员工提供价值观导向，对员工的行为加以有效的规范，促使员工在制度的制约和引领下，为客户提供独具特色的标准化服务，在日常行为准则中体现出企业核心价值理念，营造良好的企业文化氛围，为企业文化建设提供可靠保证。

（三）加大企业文化传播和落实的力度，增加员工对企业文化建设重要性的认识，调动其参与企业文化建设的积极性。通过采取各种手段，如板报、宣传栏、各种会议等向员工灌输企业理念，增加员工对农村股份制商业银行企业文化的认识，同时注重树立典型，利用榜样的力量让员工更加深刻地了解到农村股份制商业银行所倡导、推崇和追求的价值观，促使人人都可以将企业文化核心价值观扎根于自己心中，并转化为具体的行为。此外，为了强化员工对核心价值理念的认识，规范员工的行为，还需要通过制定服务制度、奖惩制度来考察员工是否将掌握的价值理念落实到具体工作当中，如可以通过上述这些制度考察员工是否将“一切为了客户，为了客户的一切”的服务理念落实到平时的工作当中。

为了调动员工共同参与企业文化建设的积极性，还需要坚持“以人为本”的原则，给予员工更多的重视、关心和理解，注重为员工提供培训、进修的机会，对激励机制加以优化，合理分配福利待遇，以达到“用事业和感情留人”的效果，将员工的积极性和创造性大幅度提高起来。此外，鼓励员工间相互合作、良性竞争，形成合作共事的人际关系，以增强员工的团队合作意识，增强企业凝聚力，这样有助于企业文化的建设。

总之，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。面对体制改革带来的机遇和挑战，农村股份制商业银行要给予企业文化建设更多的重视，形成独具特色的企业核心价值理念，以促进农村股份制商业银行的发展。

参考文献：

篇3

一、企业文化与企业发展之间的辩证关系

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。

从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。

二、我国企业文化建设中存在的误区

1、注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

3、忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题

1、企业文化的构建要以人为本

首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。

其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。

再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。

第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。

2、企业文化要不断创新

员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。

篇4

[关键词]跨文化企业；文化差异；文化冲突；价值观

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2008)05-0076-03

[作者简介]彭仁忠，华中科技大学外国语学院讲师，华中科技大学管理学院博士生，研究方向为企业文化、二语习得。

(湖北 武汉 430074)

跨文化企业中的员工是由来自不同国家、民族文化背景的人组成的，由于不同国家的民族文化不同，从属于民族文化的各国企业文化也不相同，文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。目前，企业跨文化冲突研究越来越成为国内外学者关注的重点。[1]

一、跨文化企业的企业文化特性

(1)价值观多样性。跨文化企业员工一般都具有多样化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点尤其明显。来自不同文化背景中的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得统一的新的企业文化的建立困难重重。

(2)经营方式与经营思想的冲突性。跨文化企业的管理员工因为来自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留着各自的民族文化习惯，这就使得同一个跨文化企业内有些行为规范与习惯是互补的，而有些则是相互冲突的，甚至有些管理员工对待员工还会表现出某种程度的民族中心主义或某种非理性反应，从而引起纠纷和冲突，造成管理不力。

(3)经营环境的复杂性。跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，主要表现在不同社会制度、不同企业文化模式下企业员工，在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上、管理员工的管理风格上均存在明显的差异性，这些差异无形中就会导致企业管理的混乱和冲突，使决策活动更加困难。

(4)文化交融性。来自不同文化背景中的人们无论是观念还是行为方式上都存在着显著的差异，这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并建立起共同的全新的企业文化。跨文化企业内部要建立自己特有的企业文化是一个漫长、曲折的过程。一般要经历以下过程：文化接触――文化选择――文化冲突――文化沟通――文化认同――形成全新的企业文化。

二、跨文化企业文化差异与冲突的具体表现

1.民族文化差异。在跨文化企业中，不同民族文化背景的员工不可避免地会产生文化误解与冲突，为了解决民族文化差异带来的问题，许多学者已经研究了这项课题。其中最引人关注的是荷兰科学家霍夫施泰德通过大量的数据分析，概括了与工作相关的文化价值观的5个方面的内容，分别是权利距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向[2][3]。

(1)权利距离。指在社会或组织中缺乏权利的员工对不公平的权力分配所接受的程度，在强调公平与平等的社会中，其社会与组织员工之间的权利距离较小，如美国、英国、日本等；而在强调等级的社会里，其社会与组织员工之间的权利距离较大，如法国等。

(2)个人主义与集体主义。个人主义社会中，个体之间的联系是不稳定的，人们只关心自己及自己的家人，如在美国、英国、法国等；集体主义则是一种相反的社会价值取向，在这种社会中，人们从出生之日起就被整合到具有强烈凝聚力的小群体中，并通过交换对小群体的忠诚获得保护，如在中国、日本等。

(3)不确定性回避。指在一种文化中的员工对不确定性或不了解的情景感觉到威胁的程度。在不确定性回避程度高的国家中，如在德国、法国、中国，人们强烈地信任专家意见与知识，组织程序化规则与规范非常严格且必须遵守，在决策过程中，将风险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中，如在美国，人们喜欢冒风险，组织缺乏严格的规章制度，鼓励变革与创新。

(4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被认为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性则被认为是应当端庄、温顺，考虑生活质量，如在中国、日本、美国等偏男性化。女性化是指在社会中性别角色是重叠的，男性与女性都被认为要谦虚、温顺与关心生活质量，如在法国偏女性化。

(5)长期取向，即儒家动力论。20世纪80年代后期，霍夫施泰德与香港中文大学教授迈克尔・邦德共同合作，以传统的儒家文化价值观为基础，开发出了“中国人的价值观测量表”，对包括日本、韩国、中国在内的22个国家和地区进行了实证性研究。他们在总结其成果的基础上，提出了儒家动力论作为霍夫施泰德的文化价值观的第5个方面，儒家动力论也称“长期取向”的价值观。这种价值观追求的是未来的长期目标，儒家动力论指标高的国家的特征是坚韧、克己、执著、节俭、安全、和谐。

2.企业文化差异与冲突。企业文化差异与冲突体现在以下几个方面：

(1)显性文化的冲突。跨文化企业中最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。显性文化的冲突即文化差异在语言行为上的表现。文化差异反映到语言上，就成为语言上的差异。文化决定人的思维方式，从而决定语言的表达方式。具体有以下几方面的表现：1)领导职权方面。西方人受“自由平等”的思想影响，在语言行为上表现为直率、坦诚。外方企业领导者善于对下级授权，任何一个级别的部门领导，都可以在本部门的范围之内拥有决策权。而中方企业领导者讲究权利“集中制”原则，各个级别间等级制度森严，下属较多的依附于上级领导，几乎很少提出有悖于上级领导的建议。2)沟通与协调方面。外方领导在与下属的谈话中会很直接地指出对方的错误并坦率提出批评，这对于讲究“面子”的中国人来说是很难接受的，有时甚至会直接导致冲突的发生；而中方领导会很顾及下属的面子，批评也多采取含蓄婉转的方式进行，而下属对上级的批评也往往会心领神会，积极改进，从而双方在不伤害彼此面子的基础上把事情做好。3)人际关系的差异。中方员工大都注重与同事和上司保持良好的人际关系。因此，在处理很多管理问题时，大家“讲关系”、“重面子”。有时，为了照顾关系，甚至不惜牺牲企业的利益，这与外方管理者，尤其是外方管理者“对事不对人”的管理理念形成了鲜明的对比。这体现了中方管理者和外方管理者在集体主义和个人主义价值观上的差异[4]。

(2)价值观的冲突。价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等的观念会不尽相同。

荷兰跨文化管理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为通用――特定价值观、个人――集体导向价值观、中立――情感价值观、具体――扩散价值观和成就――因袭价值观等5个维度，每一个维度代表一个方面的价值观[5]。中方员工重视特定价值、集体导向价值、中立价值、扩散价值和因袭价值等价值观；而外方员工则表现为通用主义、个人主义、情感价值、具体型和成就取向等价值观。

(3)制度文化的冲突。制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。来自发达国家的管理员工，例如外方员工，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动依据；而中方员工，尤其是国有企业员工，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，一切按上级行政管理机构的条文、指令、文件办事和决策。

(4)经营思想与经营方式的冲突。在经营思想方面，外方多数企业注重互利、效率、市场应变的思想；而中方的企业缺乏这种思想，往往较少考虑对方的获利性。而在市场经济中，外方企业讲求“以销定产”，认为行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的；中方企业的行业结构没有完全反映出市场的需求，而是在原有工业结构基础上把产品生产出来后再寻找市场，进行推销。

(5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方偏重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方则认为，企业员工的工资和他们所从事的企业工作性质有关，所以，只有当企业员工的工作内容发生变化时，才会考虑工资的调整。二是在人才的选拔使用上。中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；而外方则把员工的能力放在首要地位，量才而用[6]。

三、跨文化企业文化冲突的形成原因

(1)民族中心主义。跨文化企业的员工易按本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他国家、其他民族文化中的一切，包括言行举止、交际方式、社会习俗、管理方式及价值观等。如果跨文化企业的管理者一直以这种观念对待不同文化背景的员工，他们的管理行为就容易遭到忌恨与反对，有时甚至会使他们无法正常管理企业。

(2)文化定型观念。主要表现在对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化先入为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏沟通与交流。定型观念使得员工不能客观地观察另一种文化，阻碍了不同文化背景的员工的相处，从而造成了跨文化企业的文化冲突[7]。

(3)沟通误会。主要表现在沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，如：人们对时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。

(4)非理性反应。管理者对待文化冲突，感情用事，不能正确处理文化冲突问题，结果不断地引起员工非理性的报复，造成冲突与对立加剧。

四、文化冲突处理模式研究

冲突处理的研究最早是由美国人布莱克和莫顿在1946年提出的管理方格论，他们认为管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两个方面来衡量[8]。冲突问题的理论家们将管理方格的原理应用于分析和处理人际间的冲突。应用和发展这一理论的代表是托马斯，他划分出冲突处理的5种典型方式：1)竞争型策略；2)回避型策略；3)妥协型策略；4)合作型策略；5)体谅型策略[9]。后来学者们对管理方格提出了批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。到目前为止，国内外大多数学者同意并采用加拿大著名的跨文化组织管理学者南希・爱德勒的观点来解决跨文化企业中的文化冲突。他的观点包括以下3种方案[10]：

一是凌越(Dominance)。指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而持另一种文化的员工的影响力则微乎其微。这种方式的好处是能够在短期时间内形成一种统一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其员工产生反感，最终加剧冲突。

二是妥协(Compromise)。指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到，以实现企业组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异不大时，才适应采用此法。

三是融合(Synergy)。指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种融合的、全新的组织文化。这种方案认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，不是忽视和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度不同，并能够把不同点统一地纳入组织文化内。

五、解决跨文化企业文化冲突的对策

一是识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华・赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范[11]。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见，上述这些差异所造成的冲突程度和类型是不同的。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。

二是进行跨文化培训，培养跨文化意识是解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的主要内容包括：1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解；2)文化的敏感性、适应性的培训；3)语言培训；4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训[4]。

三是在企业内部建立共同的价值观和企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高公司员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。

参考文献：

[1]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2000.

[2]Geert Hofstede . Culture’ s Consequences[M]. Beverly Hills：Sage Publications. 1980.

[3]Geert Hofstede.Cultures and Organizations[M].London：

McGraw-Hill. 1991.

[4]刘汉杰.合资企业的跨文化冲突现象及解决对策[J].企业活力，2005，(8).

[5]陈凌.中外合资企业的跨文化管理研究[D].北京：电子科技大学，2004.

[6]张永安，高逸琼.跨国企业的跨文化冲突[J].国际经贸，2006，(27).

[7]侯建军.文化差异与跨文化管理障碍分析[J].商场现代化，2006，(4).

[8]Robert R. Blake & Jane S.Mouton. The. New. Man-agerial Grid[M]. Houston：Gulf Pub. 1978.

[9]Thomas K W. Conflict and conflict management[A].In Dunnette M D ，Hough L M ，eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology [C]. Palo Alto ：Consulting Psychol-ogists Press，1976.

篇5

企业文化作为一种新的企业管理思想，已被广大企业接受。企业文化是企业的核心价值观、管理体系及创新能力等的具体象征。实施企业文化战略是企业实现市场高价值、高管理效率的有效措施，是实现企业与员工共赢的重要手段，对于企业的市场竞争力提升具有重要意义，需要加强研究和建设。本文就企业文化建设在企业管理中的重要性及企业文化建设的战略对策进行分析，以期构建企业的核心竞争力，更好的满足其可持续发展需求。

【关键词】

企业文化建设；作用；企业管理

企业文化是企业灵魂人物的个人魅力与领导才能的集合体表现，是一个组织由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是企业员工工作价值、工作素质的完美体现，是对企业管理的梳理、深植和提升的刚性准则，更是企业管理的良好溶剂[2]。树立良好的企业文化，能让员工与企业组织的利益目标达成一致，并在个人奋斗的过程中实现企业的利益价值。为员工制定出了一套积极的管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。

1 企业文化的定义

关于企业文化的定义不同的学者有不同的观点，本文的定义来源于孙义敏的《现代企业管理导论》，认为企业文化是企业在长期发展活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、经营特色、行为规范和思维方式的总和。

2 企业文化建设在企业管理的作用

2.1 凝聚作用

员工的价值关是企业文化的价值观的标识牌，企业文化价值观是员工价值观的粘合剂。因此，在员工价值观与企业价值观微妙的关系下，促使着每个企业的责任感和使命感都具有独特性和应时性的特点，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展和前进的动力。

2.2 导向作用

企业文化能够实现员工的个人发展方向与企业战略部署一致。企业价值观的提炼和传播是企业文化的良好作用力的表现，可彻底实现企业内部来自不同环境、不同社会层人员的目标动向一致，是实现企业与员工双赢的有利措施。

2.3 约束作用

企业文化是企业内部每个员工思想及行为的内在参考。企业文化在树立信念的同时又将企业成文的规章制度贯彻在每个员工身上，并向员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，让员工清楚地认识到企业是全体员工共同的企业。

2.4 监督作用

企业文化是有形管理与无形管理相结合的企业管理手段。企业文化可从不同方面激励员工的工作意愿，并自觉进行业务比拼，树立潜在的淘汰观念，是实现自行省察、彼此监督，让每个员工以为企业多做贡献、多出成绩为荣。

3 企业文化建设在企业管理中的措施

3.1 实现企业文化沟通

实现企业文化的沟通是文化意义完备与共享的前提。实现企业文化沟通的措施主要有：（1）实现态度沟通。企业内部的各个部门及每位员工都应对业务沟通、资料传递、命令执行、对策理解做出积极主动地态度。从沟通中获得同种业务的不同理解方式及人文管理的不同手段，对发挥企业文化高效管理埋下伏笔。（2）完善沟通渠道。企业内部的文化交流离不开完善的沟通渠道。企业应建立员工与专家、语言与肢体、指令与内容、管理者与基层、员工与员工间的沟通模式，实现企业文化的良好、快速、高校传递。（3）实现沟通借力。利用大众间的人际关系、业务往来、文化指令及广告传媒等进行间接性文化传播，实现企业高理念文化传播。

3.2 贯彻企业文化意义

企业的文化是以赢利，为企业创造更多更大的价值为目的的管理手段。贯彻企业文化意义的措施有：（1）树立企业文化精神。企业文化精神主要指企业内部的管理制度、各类口号、内部标语、企业宗旨等，是企业硬性的管理条例，是制约每位员工的工作框架。（2）设立企业文化物质。企业文化物质主要指企业的标志、企业的名称、产品类型、内部设施等，是企业独一无二的形象标志。（3）培养企业文化行为。企业文化行为是指企业的竞争手段、社会舆论方式、企业营销方式、企业内部互动措施等，是企业文化指令的间接传播措施。

3.3 氤氲企业文化氛围

氤氲出良好的企业氛围是感染员工工作状态、提高生产力的有利措施。氤氲企业文化氛围的措施有：（1）渲染职场文化氛围。职场的文化包括员工的工作精神、工作执行力及薪水操纵手段三种。将三者有机的结合起来，可使员工在被企业文化相容的同时又能提高自身的自我生产力，做到员工与企业同步。（2）强化企业威严。企业的威严不仅体现在企业的硬性管理条例中，也体现在企业的文化精神中。企业文化可在潜移默化中，莫明的给员工产生竞争压力，让员工提高工作效率，避免被企业淘汰。（3）维持企业文化。任何文化的促成与成就都需要一定的时间。企业应根据市场的调研情况适当的减缓或增加员工压力，调剂员工的工作状态，实现员工与企业双赢。

3.4 适应新的企业文化

在企业文化的建设这个漫长的过程，企业应该通过建设一些制度将已有的文化建设成果规范化，然后逐步加深，使其形成员工的价值行为导向和制度化的规范。因为员工对企业文化是一个由知道、了解、认同、接受到成为员工自身的一种习惯的过程.。在这个过程中，成文的刚性制度的约束与内化无形的文化的柔性疏导双管齐下，以克服人的“惰性”，让企业文化和核心价值观在企业员工的心理根深蒂固，生根发芽，开花结果，从而使得在企业管理过程中顺利贯彻企业文化。例如，企业通过完善人力资本管理制度，采取各种各样的激励制度，不断激发员工的动力、调动员工积极性；完善各种升迁机制，使职工明白在这个企业工作，自己是有很好的发展前景的，使其围绕企业目标进行创新活动，为企业创造更大收益。

4 结束语

企业文化是企业管理的种子。员工树立正确的人生观和企业价值观是企业管理实现的重要成就，是企业文化的良好表现。企业文化给企业提供了人性管理的新思维模式及组织行为的整合方法，是企业处理内外部业务、人际关系的尺码。企业文化以独特的运行模式，显示了企业的个性、特殊性和鲜活的生命力，也在潜移默化中塑造了员工的使命感、责任感、荣誉感及组织力。因此，企业文化作为新思维企业管理模式，值得我们深入研究与思考。

【参考文献】

[1]张俊峰.知识经济条件下企业文化的构建[J].北方经贸.2012（20）

篇6

企业文化的构建是一个长期艰苦的过程，必须逐步由低层次向高层次迈进。探索具有企业自身特色的企业文化建设的路径，发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能和规范功能，从而坚定民营企业抓好企业文化建设的信心，促进民营企业健康发展。应从以下几个方面采取措施：

提高认识、提升素质

要通过学习使民营企业充分认识企业文化建设的重要性，认识到企业文化建设是企业适应社会主义市场经济体制的客观要求，是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。建设优秀的民营企业企业文化的关键是提升民营企业家的综合素质，民营企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想层面上确立“企业文化”。因为企业文化建设需要企业管理者的个性彰显，不具有企业家个人感召力的企业文化，是缺乏生命力的。这样的企业文化难于支撑企业的持续发展。这就要求企业家要与时俱进，将老板意识升华为独具个性特色的企业家精神。对中国民营企业的研究结果表明：成功的企业无一例外的都具有持续激励员工的道德型领导，CEO崇高的道德品质使企业员工形成高度一致的价值观念和共同愿景，这些共同的价值观乃是企业文化的基石。企业家的伦理道德、个人品质、生活方式都是培植企业文化的重要力量。

民营企业家要努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辩证思维、敏锐洞察力的企业家。通过不断学习、创新求实，注重自身形象的树立，陶冶灵魂，提高自己的综合素质。因为民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。如果说企业家文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。中国文化讲求“修身、齐家、治国平天下”，对于企业家而言，修身就是要使自身需具备较高的道德情操、崇高的目标愿景，唯此才能够带领企业成长和壮大。因此，现代民营企业家首先应该具有高尚的道德、宽阔的胸襟、善于学习的品格和百折不挠的精神，同时要有实业报国、实业利民的崇高追求。

建设具有自身特色的企业文化

创造具有自身特色的优秀企业文化是一个非常复杂的系统工程，建设企业文化要突出企业自身特点。首先，要在寻找企业可持续发展的理念依据上，企业确立好自己的使命、追求、远景，构架核心价值体系；企业文化的核心内容是企业价值观与企业伦理，由此演化出企业在处理与员工关系、与客户关系、与消费者关系、与社区关系、与政府关系等一系列规章、制度、条例甚至包括不成文的惯例、程序。这些最终影响了企业的效率以及企业的市场、社会形象，对企业的竞争力产生正面或负面的影响。比如荣氏家族企业之所以能百年不衰，逐渐壮大，这与荣氏企业的创业者和传承者始终坚持“为国堵漏卮，为民添衣食”的愿景、同时注重个人品德修养不无关系。其次，企业应该在完成对未来发展战略性的系统思考的基础上，进一步描述未来战略发展轨迹，确立核心竞争力，为可持续发展提供文化依据和内在动力。企业文化也是社会文化价值观体系中的重要分支，企业在为社会创造物质财富的同时，创造积极上进的文化，引导社会公众的精神追求也是其应尽的社会责任。现代民营企业文化建设必须牢记企业本身不仅仅是赚取利润的经济组织，还是一种文化载体或文化共同体，企业向社会传递一种价值理念。这种共同的价值理念不仅是企业组织稀缺的战略性资源，更是企业核心竞争力的源泉。与此同时，企业文化所倡导的积极向上的价值理念本身就是对我国社会主义精神文明建设一种贡献。

从社会责任视角推进企业文化建设

当前我国民营企业表现出的种种产品安全问题已经明确昭示着民营企业价值观正在接受企业社会责任的考验，基于企业社会责任视角推进民营企业文化建设成为了民营企业文化建设迫切需要。企业的价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业的性质、目标、经营方式的取向所做的选择，是为员工所接受的共同观念。民营企业的价值观应该是质量、服务、效益的统一。具体为：一是要讲求奉献，树立强烈的社会责任感；二是企业老板和下属之间要注重沟通，达成共识；三是要树立质量就是企业生命的意识，“以质量求生存”。价值观是企业文化的内在形式，而企业形象则是企业文化的外在表现形式。企业形象主要包括：实力形象、文化形象、人才形象和品牌形象。民营企业应该在抓企业文化建设的同时，努力规范企业行为，坚持诚信的原则，加大宣传力度，为企业在社会公众中树立一个良好的形象，为企业的发展提供更加广阔的空间。民营企业应该清醒地认识到企业应尽的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任，明确企业伦理不能和社会公众伦理、文化价值观念相冲突。企业必须按照“社会公众期望的那样”“公正的、合乎伦理的”行事，否则企业一定会在竞争中淘汰。

向企业制度转变，形成更高层次的企业文化

家族制企业在我国民营企业中占很大的比重，在管理方式上采用家族式的管理。这种家族制企业的所有者、经营者、管理者三位一体，以亲友为主体，亲情、友情为纽带，没有很多的管理层次。随着民营企业发展到一定规模，仅仅依靠家庭成员难以保证企业持续发展，而且近亲繁殖，容易造成管理层目光短浅、思路狭窄。因此，民营企业必须克服家族式管理的弊端，建立现代企业管理制度，改变业主制和合伙制的模式，建立现代企业管理制度和法人治理结构，将所有权、经营权分开。不断进行管理创新、技术创新、机制创新。建立由股东会、董事会、监事会、经理层构成的内部法人治理结构。管理制度上也要实现突破，把所有权与经营权分开，在董事会控制决策权的前提下，把经营权交给专业经理层，规范执行企业资产经营负责制，经营目标责任制，建立现代企业制度。

篇7

1电信企业文化的基本内涵和特点

1.1电信企业文化的基本内涵

所谓电信企业的企业文化，顾名思义指的就是企业内部的企业经营理念和企业的经营方式的结合体，一种优秀的企业文化将在最大程度上提升电信企业的核心竞争能力，为企业提供强大的前进动力，为企业持续、快速、健康、稳定的发展打下坚实的基础。因此，电信企业在发展的过程之中，很有必要努力的创建属于自身的核心企业文化价值观，树立自身的企业文化价值体系。与此同时，电系企业的文化价值是对该企业的经营管理哲学具体体现，是该电信企业在相当长的一段时间之内，经过电信企业内部所有的工作人员所认同并遵守的企业文化精神的综合，是电信企业在企业经营的大环境之下，凝聚形成的代表企业精神文化的总和，是一家电信企业进行经营活动的文化精神的灵魂。

1.2电信企业文化的特点

在中国，电信企业有着自身独特的特点，并形成了属于自身的企业文化，其特点具体的体现在以下几个方面：首先，中国的电信企业文化带着强势的特点。这一特点和中国的电信企业长期处于垄断性经营的经营方式之下是密不可分的，这种和垄断性有着密切联系的企业文化是不可否认的，这也集中的体现在电信企业的岗位的吸引力近几年来持续居高不下之势；其次，中国的电信企业文化具有着共同性的特点。近几年来，随着互联网技术的逐步提升，中国的电信企业更加强调通信技术的先进性和统一性，这也实现了电信企业和社会领域之间的共同性，加深了企业与企业、企业与行业之间的联系，自然的形成了电信企业的文化共同性特点。

2电信企业文化建设的发展现状

2.1电信企业文化建设的发展成果

截至目前为止，我国的电信企业的企业文化建设都是遵循“为人民服务”的要求，一切工作过都是以实现和满足人民群众的具体消费需求为核心目的，一直遵循为人民群众提供最优良的服务为企业文化存在的前提。与此同时，我国的电信企业在不断的完善企业文化建设的过程之中，还应该不断的重视对于企业服务质量和服务水平的提升，经过电信企业的不断的努力，电信企业的服务水平取得了长足的发挥与进步，人民群众对于电信企业的服务质量的满意度也在逐步的提升。

从我国的电信企业的企业文化建设的发展轨迹来进行研究，不难发现，在电信企业文化的建设过程之中，电信企业始终坚持着循序渐进的发展方式，通过不断加强企业服务水平来间接的影响电信企业内部员工的思想意识，从企业员工的思想的最深处进行对企业文化的培植工作，有效的帮助企业内部员工形成正确的企业文化价值观，逐步唤醒电信企业内部工作人员的服务意识和创新意识，不断的提升人民群众对于电信企业服务的满意度。根据国家权威杂质《财富》的相关统计结果显示，中国电信成为中中国唯一一家荣获“世界最受尊敬企业”的企业，这也显示中国的电信企业在建设企业文化的过程之中取得了显著的成绩。

2.2电信企业文化建设仍然存在的问题

虽然我国的电信企业在建设企业的企业文化的过程之中，取得了令人瞩目的成就，但是，在其发展的过程中职，在以下几个方面还存在不完善的地方，急需我国的电信企业予以改正：

首先，我国电信企业的文化建设仍然存在流于形式的问题，过于重视对于企业文化的外部修饰，对于企业文化的建设仅仅局限在装饰企业的外部门脸，以及在企业内部举办相应的问题活动，却没有深入的挖掘企业内部的核心价值观，对于企业的深层次的文化价值的总结力度也不够，难以做到抓住企业文化建设的要点；

其次，我国的电信企业包含着众多的子公司，这些子公司所处的经营环境和区域经济特点也存在很多不同的地方，这就决定了这些企业在进行企业文化建设的过程之中，往往会存在比较大的差异性，难以实现企业之间文化价值的统一性。尤其是在那些地方经济水平差异很大的区域，就更加难以形成一个统一的企业经营文化特点；

最后，我国的电信企业在进行企业文化创建的过程之中，并没有充分的利用好企业的各层力量。具体的来说，我国的电信企业的文化建设都是依靠电信企业的党群机构来实施的，这就导致企业的企业文化建设过程之中往往不是企业内部所有的员工都充分参与进行讨论的，这就导致电信企业的实际管理层和工作人员缺乏对电信企业文化的深入理解，也不能够将企业的文化和自身的实际工作有机的结合在一起，难以有效的发挥出企业文化价值应有的作用。

3促进电信企业文化建设的具体措施

3.1电信企业应当充分重视电信企业文化建设的重要性

截至目前为止，在我国的电信企业的发展过程之中，一直都是以企业的技术革新为主要的发展方向，对于企业的文化的管理和革新并没有投入足够的重视。具体的来说，电信企业过度重视技术管理，缺乏对文化的建设已经成为了制约我国电信企业发展的主要问题之一。甚至，在电信业界之中，普遍认为，电信企业只有具备了先进的科学技术和通信技术，才能够持续、健康、稳定的发展，电信企业也是一贯坚持优先发展技术的发展路线。这就导致电信企业忽略了市场的实际诉求，不了解人民群众到底需要什么样的产品和服务，导致企业脱离市场，脱离人民群众。针对这样的情况，就需要企业在重视技术更新的基础之上，充分的重视电信企业文化建设的重要性，大力的加强电信企业的文化建设，推动企业的核心竞争力，更好的为人民服务。

3.2电信企业文化建设应当注重多元化发展

一种健康的企业文化，应当是包容的文化，是一种符合多元化要求的文化。具体的来说，企业的文化一般包括核心文化和亚文化，这两种类型的企业文化不仅仅可以同时存在，还可以互相的促进对方发展。具体的来说，就是要求电信企业在进行企业文化建设的过程之中，不仅仅要重视对企业核心文化价值的追求，还需要充分的重视亚文化的存在，并大力的宣传建设符合企业核心利益的企业亚文化。与此同时，我国的电信企业的规模都相对来说比较大，下辖许多的子公司，这就很容易在子公司之中形成自身独特的亚文化。针对这样的情况，就需要电信企业鼓励下辖的子公司根据自身所处的实际环境，制定出符合企业发展的文化，促进企业文化的多元化发展，更好的适应市场的需要。

3.3电信企业文化建设应当注重企业员工的基本诉求

在电信企业的企业文化建设过程之中，要充分的重视企业员工的基本文化诉求。具体的来说，企业员工是电信企业的基本组成部分，所有企业员工的共同文化追求就构成了企业的总的企业文化价值。因此，在进行企业文化建设的过程之中，要充分的倾听企业员工的基本诉求，了解企业员工的文化价值追求，充分的调动企业员工的积极性，促进电信企业的持续快速健康发展。

篇8

关键词：高速铁路;工程;管理

Abstract: With modern engineering division of labor is increasingly clear, the responsibilities among the various departments have become even more detail, the project in order to successfully work, in addition to a set of scientific and rational construction program, a good supporting facility, but also has a technical excellent, excellent management team, and have advanced enterprise core cultural values. I think, in order to do a good job of project management, management as a business should be conducted from three aspects.Key words: high-speed rail; engineering; management

中图分类号： 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02

一、工程管理应着重体现在管理队伍政治过硬、业务过硬、作风过硬

（一）政治上过硬。是高素质工程队伍建设的基础。主要包括：

第一，大局意识。就是要围绕大局，服务大局，就是 “立足工程抓工程，跳出工程抓工程”。何为大局？具体的讲就是服务经济又好又快发展，就是立足出高质量的工程，服务好地方经济的健康快速发展。

第二，政治意识。就是要有强烈的政治敏锐性和较强的政治辨别力。具体表现在两个方面：一方面要不折不扣、不偏不倚地执行好国家政策、法律法规、和工程管理的相关管理规定。另一方面要能紧密结合地方实际，在法无禁止的情况下，灵活运用政策和法律法规服务经济发展。

第三，责任意识。就是要有高度的责任心和强烈的使命感。要有明确的责任和严格的责任考核及追究机制，使每项工作有人管，有人问，责任落实上没有空白点。

第四，服从意识。就是严格遵循下级服从上级的原则，对安排部署的工作坚决贯彻，不折不扣的执行，确保国家政策和法律法规得到全面、准确、及时的落实。

（二）业务上过硬。这是高素质队伍建设的关键，是履行好职能的关键所在。业务上过硬主要包括：

第一，掌握和熟练运用岗位所必须的基本业务知识。这是高素质队伍应具备的最基本的素能。如工程建设的相关法规，工程的流程，质量的控制等，就要掌握和熟练运用工程建设的相关法律、法规、程序、要求等。建设一系列长效监管机制等。

第二，了解和贯通相关联的业务知识。这是高素质队伍为更好的履行岗位职责要掌握的基本素能。要求人员不仅要熟悉自身岗位的基本业务知识，还要掌握与自身岗位职责履行相关联的知识，如会计基本知识、网络基本知识、计算机基本知识等。

第三，较强的语言表达和文字综合能力。通俗地说就是说得出，写的来。较强的语言表达能力要求的是对工作不仅做好，而且能很好的讲出来，要有较强的现场语言组织能力和较强的即兴演讲能力。较强的文字综合能力要求是不仅能很好地讲出来，而且能写出来，有较强的材料归纳、组织、分析、综合能力。如参加一次汇报会，能根据会议时间的要求，对材料加以归纳、综合，或扩充，或裁剪，还能抓住材料的中心和主旨。

第四，具有应急处置和公关协调能力。应急处理能力要求的是面对突发事件，要沉着、冷静、快速、有序地来处理事件，不能手忙脚乱，顾此失彼。如遇突发安全事件，就必须具备较强的应急处置能力，这涉及到如何启动预案、如何合理调配人力、物力和财力，采取什么样的处置措施等等。公关协调能力，作为工程监管和行政执法职能，要与上级主管、项目经理、场面施工人员等打交道，这些都要求工程管理者有较强的公关协调能力，才能有效地处理好各方面的关系，营造一个良好的工程监管和执法环境。

（三）作风上过硬。这是高素质队伍建设的保障。作风上过硬主要包括：

第一，勇争一流的作风。要牢牢把握“整体工作争先进，单项工作争第一”的宗旨，发扬拼搏和不服输的精神，抓好各项工作的推进，争创一流的业绩。

第二，务实创新的作风。要发扬吃苦耐劳、任劳任怨的“老黄牛”精神，同时又能紧密结合工作实际，创新工作方法，创新工作机制，做到既脚踏实地，又开拓创新。

第三，勤俭节约的作风。要树立过紧日子的观念，坚持该花的钱一分不少，不该花的钱半分不花，把钱用在关键处，花在刀刃上，保持工作的高效运转。

二、工程管理应着重提高工程效率，降低工程成本。

一个企业要生存发展，它的最终目的是要实现利益的最大化。而这种利益的最大化就是来自于工程管理队伍的团队素养和科学管理水平。具体来讲提高工程效率，降低工程成本要做到。

（一）管理队伍应围绕成本目标，确立成本控制原则。一支好的管理队伍是科学观的坚实实践者，科学观就是尊重事实和客观规律，认真做事，创造性的工作。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

（1）节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

（2）全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

（3）目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（二）寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

（1）采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对工程整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

（2）采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（3）加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

三、工程管理应着重体现企业文化核心价值和方向。

价值观是企业文化建设的核心，表现为企业对所期求的目标作出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。这就要求企业在进行企业文化价值观建设过程中，应充分考虑到各种外部制度环境的特点必须选择适应社会与企业发展的价值取向，才能够形成全体成员共同认可的企业文化价值观。作为我们水利水电施工企业要形成项目价值观、企业价值观，员工价值观，要赋予员工责任，责任创造机会，机会创造成功。    

第一，企业价值观是企业生存和发展的基本理念，表达企业的基本责任和基本需求，是企业战略的指导思想。多元价值主体的存在促使企业文化价值观问题产生，这就要求企业在发展的同时，必须做到“以人为本”，充分考虑员工的成长需要以及价值的实现。坚持以人为本的价值观是现代企业管理的必然选择，也是企业赢得业主、提升企业社会效益和经济效益的现实需要。

篇9

关键词：海外并购 文化整合 风险 结构 防范

引言

全球四大会计所之一的普华永道公布报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量为207宗，金额达429亿美元。在中国企业海外并购不断增加的背景下，如何实现海外并购后经营的稳定性和盈利性，提高并购质量是中国海外投资企业面临的一个重要问题。据麦肯锡的研究，在过去20年，全球大型企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。其海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。根据统计资料显示，中国企业海外并购失败的原因30%来自于并购战略失误及对目标企业情报调查的疏忽，17%属于并购具体策略不当，而53%则来自整合风险。Coopers和Lybrand发现在推动并购成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并购失败的因素中，文化的不兼容则是首要原因。

中国企业海外并购文化整合风险的成因

（一）对文化整合风险的无知

文化对于大多数中国企业来说并不是一个新鲜事物，但部分企业对企业文化的认识还停留在企业标识、企业形象等物质层面，认为文化是装饰和做秀，把文化仅仅看成宣传工具。对跨文化交际也仅仅局限于礼仪、禁忌等基本层面上。企业在跨国并购中更多地考虑显性的财务风险、市场风险、政治风险，而对隐性状态的文化整合风险却缺乏充分的意识。

（二）对文化整合风险的漠视

中国经济自改革开放以来获得了高速的发展，中国企业伴随着经济发展也获得了高速的增长，这种高速的增长很容易给企业决策者造成自我膨胀的意识。能够进行海外并购的中国企业一般都是国内行业的领先企业，在国内竞争环境中养成了比较强的心理优越感。另外，中国传统意识中“成者王侯败者寇”的零和博弈思想让企业在海外并购中对被并购企业在心理上产生歧视思想。在上述因素的影响下，部分中国企业把自己的文化高高凌驾于被并购方的文化之上，形成文化强权意识，漠视文化整合所可能产生的风险。

（三）文化整合力普遍不强

文化整合力是企业在宏观发展战略的指导下，对企业内部各种文化取向、价值观等多元文化因素进行梳理、引导、整合，形成基于企业竞争力的最大文化合力的能力。在跨国并购过程中，中国大部分企业都能意识到文化整合的风险，但是由于经验、人才、能力的短板而无法在并购后进行有效的文化整合，从而导致文化冲突泛滥，进而极大地影响企业并购的经济绩效。中国跨国并购的先行企业TCL集团在并购阿尔卡特之后因为文化整合力的欠缺导致骨干员工的大量离职，对企业经营产生了严重消极影响。

企业海外并购文化整合风险的结构

相对于国内并购而言，企业跨国并购的文化整合风险具有更加复杂的结构。总体而言，结合近年来中国企业海外并购的情况，中国企业海外并购的文化整合风险主要由以下几种力量综合形成：

（一）不同的国别文化价值观的冲突风险

世界各国的文化千差万别，产生差异的根本原因在于文化价值观的差异。荷兰心理学家和管理学家霍夫施泰德通过对IBM公司全球70多个国家的10万职员进行问卷调查发现，国家之间的文化差异主要体现在四个方面：强调自我的个人主义指数；强调权利的权利距离指数；强调风险的不确定性回避指数；强调自信和成就的男性化与女性化指数。近年来，中国企业海外并购的区域从传统的亚洲地区转向欧美和非洲、南美等非东方文化区域，从文化的差异性来看，中国企业的海外并购所面临的国别文化价值观差异带来的风险将日趋增加。

（二）不同的语言、风俗习惯、商业禁忌等商业文化差异带来的交际风险

海外并购涉及到完全不同的国家或地区，区域间的风俗习惯、商业禁忌将会有显著的差别。并购之后，并购双方职员将会进行各种形式的沟通和交流，无论是面对面交流还是网络交流都会存在着语言、风俗习惯和商业禁忌等方面的交际风险，如果处理不当会造成职员之间的隔阂与冲突，影响公司业务运营的效率。

（三）不同的企业文化导致的整合风险

企业文化是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化是企业长期经营活动的结果，其内生于企业的各项经营活动中，企业文化的形成也受企业经营的外部环境的影响，因此处于不同地域和文化背景的企业在企业文化上存在着巨大的差异性。并购活动中的两个或多个企业在长期经营活动中已经形成了比较成熟的企业文化，当并购发生后，无论是并购方还是被并购方都希望在原有的企业文化环境下运作，这样就不可避免造成经营运作上的冲突。

中国企业海外并购的文化整合策略

（一）企业跨国并购文化整合模式选择的决定因素

文化整合实际上就是并购方与被并购方的文化互动和交流的过程。J.W.Berry将企业文化整合定义为“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。企业并购的战略目的和类型、并购双方的文化的特点、包容性都是影响并购后文化整合的重要因素。西方学者将企业并购后的文化整合方式划分为三种：吸纳式、渗透式、分离式（见表1）。跨国并购的文化整合模式并没有绝对的优劣之分，整合模式的选择不仅取决于并购企业决策者的主观意愿，更取决于众多客观因素和条件。

首先，并购企业自身文化的特点是文化整合模式选择的重要因素。如果并购企业自身的文化比较强势，同时也比较优秀的话，那么在并购过程中往往会采取控制度比较高的文化融合模式，如吸纳式或渗透式。反之，如果并购企业自身的文化并不强势，也不具有优势特点时，并购企业往往会采取控制度低的文化整合模式，如分离式。另外，如果并购企业自身对组织多元文化的容忍度比较高时，渗透式或分离式文化整合模式将被较多采用。

其次，被并购企业的文化特点是文化整合模式选择的重要因素。文化整合毕竟是涉及并购双方文化的行为，因此被并购企业的文化特点也将对文化整合模式产生影响。当被并购企业的文化比较强势时，采用渗透式或分离式的可能性更大，当被并购企业的文化比较弱势时，则吸纳式的可能性更大。

再次，并购企业的战略是影响企业并购文化整合模式的关键。并购战略根据并购企业与被并购企业的业务关联可以分为垂直并购、水平并购和混合并购。垂直并购中的被并购企业将被直接纳入到企业的价值链中，并购企业为了创造高质量的产品或服务，就会对上下游企业进行比较严格的控制，从而在文化整合中将更多采用吸纳式文化整合模式。水平并购的对象往往是同业竞争对手，分离式文化整合模式可以丰富企业整体的竞争战略格局，使企业在市场竞争中拥有更多的竞争手段。渗透式文化整合模式可以创造出更好的文化，从而为企业的市场竞争提供更好的保障。

最后，被并购企业的经营状况是选择并购文化整合模式的前提。企业并购的最终目的是通过并购实现企业综合业绩的提升，实现协同效应。当被并购企业的经营状况比较好而且被并购企业的经营与并购企业的总体战略发展并无冲突时，并购企业往往会采取分离式文化整合模式来实现并购成本的最低化。当被并购企业的经营状况不好或者被并购企业的运营模式与企业总体发展战略有冲突时，吸纳式或渗透式的文化整合模式将是并购企业对被并购企业进行改造的主要方法。

（二）中国企业海外并购文化整合的挑战

中国企业大规模海外并购的历史不到20年，海外并购的经验并不丰富，海外并购的成功率不高。对于中国企业来说，海外并购的文化整合模式的选择必须立足于自身的条件和资源，以提高企业竞争力和绩效作为文化整合的总体目标。中国企业在海外并购中除了要考虑上述一般企业并购中的影响因素外，还必须考虑以下几个方面的挑战：

首先，中国文化与西方文化具有显著的差异。中国企业目前的海外并购主要集中在欧美，欧美是西方文化的核心区域。东西方文化的差异是全方位的，从衣食住行到价值观念都存在着显著的差异，很多差异在根本上处于矛盾的对立状况，如中国文化强调对集体、对工作的绝对服从，而西方文化重视个人成功和家庭幸福。中国文化强调勤奋劳动，而鄙视享乐，西方文化则认为享乐才是工作的目的之一。西方国家经过几百年的工业化发展，已经在工业文明的基础上形成了丰富的现代文化体系，而中国工业化只有短短的几十年历史，目前还处于工业化的中级阶段，正处于从农业文明向工业文明转化的过渡期。这种社会文明发展阶段的差异造成了东西方现代文化的差异。

其次，被并购的企业对中国和中国企业的认同度不高。近代以来的长期闭关锁国造成了中国与世界的隔离，西方社会从底层民众到精英阶层对中国的认识都比较肤浅，长期贫穷落后的社会状况形成的负面形象还没有得到根本的扭转。而对于中国企业，西方社会更是缺乏深入的了解和认识，毕竟中国企业还没有形成真正世界级的知名品牌，而对中国商品价低质次的整体印象也严重影响了西方对中国企业的认同度。在这种怀疑和严重信息不对称的氛围里，被并购企业的员工心理契约的基础就会发生改变，就会导致违背道德的事件发生。

最后，西方国家企业的企业文化普遍比较强势，而中国企业的企业文化普遍还不够成熟。西方被并购企业往往经过了几十年甚至上百年的发展历程，形成了比较成熟的企业文化，这种企业文化更多是在比较完善的市场经济环境中发育而成，企业文化的市场适应度和开放性更高。中国企业的发展大多经历了从计划经济到市场经济宏观外部环境转变，企业运行的宏观市场经济环境不及西方成熟，企业文化的发展也只是近年以来才被企业所认识和接受，企业文化的市场适应性和开放性不高。

（三）中国企业海外并购文化整合的自身优势

上述挑战将无疑增加中国海外并购的文化整合难度，但并不意味着中国企业海外并购的文化整合将无法实施，从长期来看，中国企业海外并购在文化整合方面依然存在一些有利机会：

首先，中国传统文化中的很多哲学思想已经慢慢被西方社会所认识和接受。例如工业文明的发展给人类社会创造了前所未有的物质财富，但是工业文明的发展是建立在大量消耗资源、能源和环境污染的基础之上，是一种不可持续的发展模式。现代西方社会已经开始了从工业文明向生态文明的转变，而中国传统文化中的天人合一思想就是生态文明的基石，西方社会对近代工业文明的反思给中国文化在西方的传播提供了历史机遇，也让西方社会对中国的了解更加全面。

其次，中国社会经济长期发展的成果为西方了解和认可中国与中国企业提供了基础。大部分西方民众和企业对中国的认同度不高是因为对中国现展的状况不了解造成的，如果给他们提供亲自了解中国社会和中国企业的机会，则非常有可能改变他们心目中中国和中国企业的形象。

最后，中国企业大规模的海外并购会形成强有力的集群效应，有利于长期的文化整合。近年来中国企业海外并购的发展趋势非常迅猛，当大量中国企业出现在海外并购交易中时，整体的示范效应会降低文化整合的难度。同时大量中国企业海外并购的案例无疑会增加中国企业海外并购的知识和经验积累，在知识扩散和学习机制的作用下，企业的文化整合能力将得到整体提高。

鉴于上述挑战和机会，中国企业在海外并购中的文化整合模式的选择上需要采取理性和务实的态度。从短期来看，中国企业的海外并购采取吸纳式的文化整合将面临着比较大的困难，尤其是当被并购企业规模大，而且企业文化底蕴深厚、员工自我文化认同度高的情况更是如此。渗透式的文化整合只适用于少数国际并购经验丰富、企业文化强势、整体实力强大的中国企业，分离式是短期中国企业跨国并购文化整合的权宜之计，而对于大部分中国企业来说，尤其要避免出现消亡式的文化整合结果。从长期来看，根据企业战略的需求和企业文化整合力的上升，可以逐步推行渗透式和吸纳式的文化整合模式。

中国企业海外并购的文化整合风险防范

（一）建立跨国并购文化，成立文化整合管理团队

文化整合是一项比较复杂和微妙的业务，因此有必要成立专门的文化整合管理团队来负责实施。文化整合管理团队的成员应既包括并购方的成员也包括被并购方的代表，管理团队的运作涵盖了并购前的调研、论证、并购中的谈判、并购后的文化整合实施的整合全过程。文化整合团队要对两家企业的文化有比较深入的了解，通过对双方企业文化的审慎调查，主要对双方企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的领导风格等进行调查。管理团队还要比较两家企业的文化目标之间的差异和文化整合的主要障碍。文化整合团队的成员需要对公司未来的发展的共同愿景达成共识，并能预见文化整合过程中可能出现的冲突，并能提出相应的冲突解决方案。

（二）加强企业文化的梳理和建设，打造强势优秀企业文化

在并购活动中，无论采取哪种文化整合模式，要取得好的整合效果必须具备的一个关键条件是并购企业自身拥有比较优秀的强势文化。能够走出国门实施跨国并购的企业都是具有自身的经营特点和优势的企业，在长期的经营过程中也形成了自身的企业文化，但是企业文化的特点不够鲜明。企业需要成立专门团队结合企业发展历史、未来发展蓝图和企业核心竞争优势，对本企业的企业文化进行全面的梳理和改造，在此基础之上形成系统的企业文化体系，并在企业的日常经营活动中显化和强化，形成强势的优秀企业文化。

（三）加强对被并购企业核心成员的教育活动，增进互信和了解

文化融合的前提是了解和认同，由于国外被并购公司和员工对中国的发展现状和并购公司的情况不了解，很容易导致被并购方的心理抵触情绪。中国知名电信跨国公司华为公司在组织国外客户来中国考察时，精心设计考察路线，先组织客户参观北京、上海、深圳，最后才带客户参观华为在深圳的总部，通过这样的安排使国外客户对中国和华为公司都有一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理体验。中国海外并购企业可以采用多种方式让被并购企业及其核心骨干成员了解中国和并购企业，再通过骨干核心成员向整个公司来宣传，可以起到比较好的公关效果。

（四）尊重和包容异国文化，加强员工跨文化技能的培训

在通常情况下，并购双方中被并购方在心理上会处于比较弱势的地位。在这种情况下，被并购方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并购过程中得不到应有的尊重就很可能导致被并购方的各种负面情绪的产生，从而影响并购和整合过程。中国海外并购企业需要加强对员工，尤其是参与购并工作和后续整合工作的员工培训工作，让他们树立平等和尊重的心态，从而也赢得被并购公司的尊重和支持。另外，对于国家维度的文化差异，并购企业必须通过系统的培训来提升员工在跨文化交际中的文化意识和技能，员工的国际化能力在一定程度上决定了企业国际化的进展。在培训过程中可以邀请被并购方员工一起参与，通过双方文化交融和培训，可以增进员工的跨文化意识和技能，而且也可以促进并购双方的了解和感情。

（五）立足企业现状，采取循序渐进的文化整合模式

文化整合是一个长期的过程，它贯穿企业并购的整个过程，而且将在并购后相当长的一段时间继续进行。中国企业的海外并购是一个长期的战略过程，而并购的文化整合也将在这个过程中逐步走向成熟。从企业整体的海外并购战略来看，在海外并购战略实施的初期为了避免过多的文化冲突，可以采取分离式的文化整合，在并购经营不断丰富、企业文化不断加强的情况下，则可以根据企业战略的需要和双方经营的状况比较灵活地选择整合模式。在并购初期，为了维持被并购企业的稳定发展可以采取相对保守的文化整合策略，随着双方的融合逐步深入，则可以采取比较全面的文化整合策略。

结论

文化整合的基础是相互理解和沟通，只有这样才能顺利实现并购双方的融合。无论采取什么样的文化整合模式，最后形成的企业文化已经不再是两种源文化之中的若干要素简单加和的结果，文化整合的过程一定是新的文化元素系统形成的过程。传统的文化整合理论更多地强调如何通过各种方法来促进文化之间的理解和宽容，而实际上挖掘新的文化元素或新的文化元素组成结构，促进双方员工对整合后的新文化的理解和认同同样重要。在并购实施的过程之中，文化整合管理团队需要对双方文化整合中的冲突、融合、对立等文化情势保持高度的敏感性，同时需要对文化整合中的新文化元素进行及时地记录和提炼，适度引导新的文化的发展方向，提高新的企业文化与企业总体发展战略的契合程度，从而构建新的企业文化体系。静态和机械的文化整合理念对并购双方的对立性强调过多，动态和创新的文化整合理念则更能反映跨文化并购中的实际情形，从而能更好地指导并购中的文化整合。在这个过程中，如何培养员工，尤其是被并购企业员工对整合创新后的企业文化的认同感也是企业并购文化管理团队必须应对的一个重要问题。

参考文献：

1.李志豹.文化冲突与整合风险海外并购路坎坷[N].中国企业报，2011-1-14

2.吴昊.TCL跨国并购中的文化融合[J].企业研究，2007（5）

3.金占明，段鸿.企业国际化战略[M].高等教育出版社，2011

4.黄伟东，琳敦.文化整合从并购前开始[J].中国企业家，2005（3）

篇10

关键词：企业文化 能力人 服务价值观 学习创新

随着影响文化的外部和内部因素的变化，组织的文化也应随之发生变化。但是由于文化存在于组织中的每个个体的信仰、价值观和规范之中，因而企业的文化创新是很难和缓慢的。为了有效地和高效率地运作，组织的文化必须与组织的结构相匹配，但是由于组织的环境和结构能够迅速发生变化，而组织的文化创新却经常跟不上组织环境、结构和原则的变化步伐。因此组织文化可能会经常妨碍组织高效率运转。这也是为什么汤姆·彼得斯和沃特曼坚持认为“组织遗忘要远比组织学习更重要，美国公司必须被破坏，才能使美国生存下去。任何组织的唯一生存方法是通过不停地创新和变革过程经常重新发明它自身”。企业文化创新的根本趋势，是使之由概念化、形式化向贯穿于企业价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、产品创新、营销创新转变。当前企业文化创新的趋势主要体现在以下几个主要方面：

基于合作基础上的双赢价值观

企业的价值观是企业文化的核心。它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业各个层次人员的思想和行为。而当前经济发展呈现出高科技和人文精神的特征，昭示着企业必须具有与之相适应的新的企业文化价值观，从而不断在合作竞争中获得新知识、新信息，并不断提高自身的竞争实力。以企业的市场营销领域为例，基于合作的双赢企业文化价值观导致了合作营销在市场竞争中被广为使用。例如在品牌方面，国内生产食用油的嘉里粮油公司和制造炊具的苏泊尔公司开展的两大知名品牌金龙鱼—苏泊尔的联合推广活动。此次联合品牌营销的主题是“好锅好油健康美食”，两家公司投入费用达到2000多万元，双方计划在市场和品牌推广、销售渠道共用、媒体投放等方面开展深度的合作。两家公司的全线产品都贴上金龙鱼—苏泊尔品牌在全国数千家商场和超市销售。苏泊尔、金龙鱼的联合推广可在推广时节省成本，实现双方品牌资源利用的最大化，因为双方拥有类似的目标消费群，可以借助于品牌的合作在销售渠道上实现互补。

中国移动通信公司与美国麦当劳公司的品牌合作也体现出了合作营销所带来的竞争优势。对于这两家公司而言，一个是领先移动通信市场的客户品牌，一个是驰名全球的快餐品牌，两个不同行业的强者在无线数字时代开创出了全新的商务模式。从2003年11月开始，全国560多家麦当劳店挂出“动感地带”的牌子。借助于洋快餐之力，中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（MZONE）开始新一轮“圈地运动”。可以说，麦当劳的“我就喜欢“的主题和中国移动打造的动感地带“我的地盘我做主”的品牌主张有着异曲同工之处，因此双方合作的口号就是“我的地盘，我喜欢”通过品牌的强强合作，双方的品牌知名度得到进一步的提升，无疑会极大地增强双方的市场竞争优势。

基于人文精神基础的“能力人”观

传统的企业管理模式建立在机械式的基础上，这种观点将员工视为企业的机器零件，忽视了人的自主精神、创造潜力和责任感。除此之外，在高科技的经济环境下，许多企业过于偏重于高科技的作用而忽视了人文精神的作用。随着市场竞争的激化和知识经济时代对于知识员工的重视，人的主体价值在企业运营中的作用日益凸显，自主管理模式应运而生，这又导致了团队管理的普遍使用。当调动人的积极性成为企业人本管理的主要内容时，已经有越来越多的企业现在放弃了等级森严、分工明细的老传统转而实行类似于日本企业中的质量管理小组那样的团队管理，团队一起工作的方式已经成为美国企业的基本方法。通用电气公司、波音公司、福特汽车公司等企业表明它们的业绩在很大的程度上来自团队精神。这种精神的作用有：加强雇员的参与与经营管理，使有产权感的员工持股计划以提高员工的归属感和责任心；对客户更加热情和使客户满意；努力为公司出谋划策来降低成本和提高质量。《出色的工作团队》一书的作者蒙泰贝格认为，任何团队的优异成绩都来自其成员的自信和自尊。这也说明了团队中人本管理的重要性。这种管理模式充分尊重人的价值，注重发挥每一个人的自主精神、创造潜力和工作责任感，在企业中形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，从根本上激发员工的积极性。

在西方企业的第一代管理理论中，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。西方管理理论的第二代是以“社会人”为基础和前提的人本管理，而在当今企业管理活动中，“能力人”的提出反映出了当代企业在应付知识经济到来所带来的挑战中的管理理论上的变革，是西方管理理论的发展新趋势。在企业中人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造力的关注开始日益关注。作为人的最高需要的自我实现（按照人的兴趣、能力能从工作中取得成就）正成为人们追求的重要目标。在知识经济来临的时代里，充分发挥人的创造能力和智力挖掘出人的潜力，将人塑造成“能力人”，人的创造力和智力将在21世纪的经济和企业的竞争中起着主导的作用，所以现代的美国企业对包含着人的创新能力的人力资本十分重视，大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境，这种做法的实质就是实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。

基于质量基础的服务价值观

转贴于

美国学者普拉哈拉德和哈默在其著作《竞争未来》中对现有的公司做了一个分类，他们认为在市场上竞争的公司有三类：第一类公司是把顾客引向他们未发现之处的公司；第二类公司是聆听了顾客的意见之后，对顾客明确表达出来的需求作出反应；第三类公司是引导顾客走向想去之处但不知该去何方的公司。也可以这样理解，第一类公司是满足顾客未发现需求的公司，第二类公司则致力于满足顾客表面需求的公司，而第三类公司则是那些满足顾客潜在需求并创造顾客价值的公司。与此相关的三种企业竞争策略是竞争现有产品的市场份额、竞争核心产品和竞争知识上的领先地位。企业可以通过丰富顾客价值来整合顾客的价值链，从而扩大自身在顾客价值链上的份额，为最终赢得顾客的忠诚打下坚实的基础。丰富顾客价值，不仅意味着以高质量的产品和优质的产品服务来满足顾客在某一时点上的需求，这是一种过程式的顾客需求的满足，它更意味着以某种产品为平台的一整套解决方案的提出，以此来满足顾客未发现的需求。这是一种过程式的顾客需求的满足，将会为顾客赢得高度忠诚的顾客，而一整套方案的解决又要求企业具有某种知识上的领先地位，能够及时发现和预测、开发顾客未曾发现的有价值的需求。美国企业决策有限公司的创始人之一的阿德里安·J·斯莱沃茨基学者认为，价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者的最大需求，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值就会开始发生转移。在美国的IT制造企业中这一点表现得比较突出，从1984年到1994年，国际商业机器公司（IBM）和数字设备公司（DEC）损失了550亿美元的市场价值，与此同时微软公司（MICROSOFT）和英特尔公司（INTEL）的市场价值却增加了800亿美元。 从整个IT产业的发展来看，单纯做硬件的企业的价值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服务的企业的价值则愈来愈大（如图1所示），而这又是与知识经济社会的发展相一致。因为在知识经济社会里，以知识为基础的知识服务将会为顾客带来更大的价值。 　美国IBM公司的业务转型最为典型。IBM公司凭借自己在IT领域的优势，以IT产品为平台为顾客提供维修和服务、系统集成、网络服务以及基于ERP、CRM等平台的培训，大大增加了IBM公司在顾客价值链上的重要性，同时也获得了客观的利益。据IBM公司公布的2001年第二季度业绩显示，其服务收入已经占到其营业收入的40%，达到80亿美元。2002年，IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计师事务所旗下的普华永道咨询公司，这更是向业界表明了IBM从硬件制造厂商向服务供应商转型的坚定决心，美国华尔街的分析师Gartner认为这次收购将增加IBM的服务能力。在IBM公司的带动下国际知名的IT企业都开始把服务当作自己业务中极为重要的一部分。世界IT行业的另一个巨头惠普公司的咨询事业部—惠普咨询在2001年的前6个月的时间里其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问以加强其在服务方面的力量。澳的斯电梯公司在其50亿美元的收入中有2/3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。

由此可见，实现由重质量效益的经营理念和经营方式向既重质量效益更重服务效益的经营理念和经营方式的转变，是新经济对企业文化创新提出的一个新的要求，也是企业文化创新的一个新的发展趋势。

基于知识和素质基础的学习创新观

企业文化的创新关键是企业家基于知识和素质基础上的学习创新。一方面，从企业家的角度来看，企业文化的创新关键是企业家素质的创新。经济全球化的快速发展，即知识经济的到来导致了对企业家的素质提出了更高的挑战，需要企业家完成从专家型的领导向综合创新型的领导风格的转变，企业家不仅需要古今中外多样化科技文化知识的综合更需要因为企业的国际化经营所带来的对各国生活习惯和民风习俗的综合性了解和把握。一个企业家只有具备了融通古今中外科技知识和人文知识、管理经验与民风民俗，善于应对各种市场变化的实践智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。另一方面，从企业普通员工的角度来看，在市场竞争的新形式下，如果一个企业的员工素质状况仍然停留在泛泛的知识文化水平的提高和技术技能的培养层面上，则无法形成人力资源能力上的优势。经济全球化和知识经济的发展，不仅使企业面临激烈的国内外市场竞争，而且将使高科技和高知识成为企业新一轮竞争的制高点，企业要在日益严峻的挑战面前保持持续和快速的发展，就必须实现职工素质创新，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。

参考文献：

1.服务市场引力强大.IT企业纷纷转型（N）.中国经营报，2002.8.12