财务管控体系建设范文

导语：如何才能写好一篇财务管控体系建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：集团公司； 财务管控

一、集团财务管控的模式：集权还是分权

集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。

在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。

在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。

二、集团财务管控的层次

企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。

第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。

第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。

三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序

在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。

对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。

四、集团财务管控体系建设建议

（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。

（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。

（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。

（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等

（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。

（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。

（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。

参考文献：

[1] 陈晓东. 试论集团企业财务管控体系的构建【J】，工业审计与会计，2007/5.P28-30.

篇2

关键词：财务风险；内控体系；模式分析

企业要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争力，需要做好发展工作，从企企业的内部入手，提高企业的内控管理水平以及风险防范效果，从而确保企业在具体运行过程中能够得到稳定的发展。现阶段，国际上的经济格局不断变化，我国的经济市场也变化莫测，企业要想符合时代的发展需求，必须做好相应的管理工作，规避风险。

一、财务管理与内控机制

企业在经营管理过程中，内部控制的主要作用有以下几点：（一）使会计、管理、信息的准确性能够得到进一步提升，确保其真实性能够满足企业在经营过程中的实际需求。企业在具体管理过程中，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须全面掌握企业中的各项信息，从而为企业的各项决策提供强有力的支持。（二）维护企业中各项资产的安全性与完整性，企业中的财产是其生存与发展的基础。因此，在对企进行内部控制过程中，必须要采取合理的方法与方式，处理企业在经营过程中所涉及到的采购与货币收支等方面遇到的问题，采取合理的方式进行科学合理控制，避免挪用公款和贪污等情况的发生，最终确保企业中资产的完整性与安全性[1]。（三）确保企业的正常经营，从而为企业的发展提供强有力的支持。在企业的内部部门，需要通过合理的措施，对企业内部部门的权限和职责进行科学划分，依据企业的具体情况，制定出一套合理的规章制度，对各项手续内容和审批环节进行完善，从而确保企业生产与管理的合理进行，找出解决各项问题的合理措施，使得企业的长远发展目标能够得以实现。

二、财务风险管理内控模式的构建

（一）加强对财务制度建设的重视程度，采取财务权限分层配置

构建环境风险控制制度：在企业内部构建一套符合企业实际情况的财务风险管理方法、财务风险控制方法、预算结构，以及职责权限表等。

构建监控风险控制制度：企业在运行过程中需要针对企业在运行过程中涉及到的各项内容建立相应的安全监督方法、企业财务预警指导、效能监察实施方案等各项内容。

与此同时，在企业经营过程中，为了确保各项内容的合理运行，对过度权限财务风险进行有效防范，企业需要对各个财务部门资金的审批及权限进行合理优化。在具体操作过程需要从管理合同、可控费用、审批权限等各项内容入手，依据费用类型、部门的权限、金额的大小等多个方面，采取分层配置的方式，形成与公司实际情况相符的一套制度，并且利用信息化软件对各项内容进行科学管理，为企业在经营过程中的各项申请资金设定相应的控制范围，从而确保财务内控工作顺利开展。

（二）预控经济危险点，加强资金管理

企业在经营过程中需要确保企业资金的安全性，企业应当在内部构建经济危险点预控监督委员会，。以电力企业为例，其组织结构如下：在组长下应当设立营销信息、违约金、营业资金风险、预收费等多个管理组[2]。济危险点预控监督委员会，在具体应用过程中起到的最关键的作用是，对电力企业在经营过程中涉及到的资金情况进行安全监督，通过查找相应的制度，对于工作中涉及到的薄弱点和危险点进行管理控制，尽早对企业中的资金进行安全管理，避免出现风险，导致企业出现巨大的经济损失。

（三）加强风险量化管理，提升风险评估的精准性

在企业的内部构建一个预警指标库，其中应当包括可控成本费用的实际完成情况与竣工项目的按期转换率，以及多项企业需要关注的指标内容。依据企业在经营过程中的财务风险管理和业绩考核指标的需求情况，配置一套合理的风险预警指标，其中主要包含的内容有：指标名、预计区域、指标公式等。

构建实时监测财务风险机制。第一，利用前端风险检测指标以及对各项风险可能造成影响的因素进行确认，对相关的信息内容进行搜集，在信息的采集过程中，针对不同的指标内容，依据季、月定期采集信息，同时要完成相应的计算工作。第二，通过计算指标，与企业之前设计的预警区间进行详细对比，从而对风险危险点能够有一个提前的预判，避免企业在风险处理上出现慌乱。第三，通过对科学内控手段的利用，尽量避免未来各种不同类型风险的发生，或者采取有效的措施，将风险控制在可控范围内，避免企业无法控制的风险出现。

（四）全员参与，构建标准化内控流程

从企业的日常财务入手，编写财务业务索引，财务索引需要具有以下特点：1.具有实用性，索引所对常规的财务业务分类，明确各项业务所具备记账条件、审核要点、凭证规范等多项内容，从而帮助企业业务部门能够清晰的掌握各项业务的标准与规范，满足业务部门在具体操作中的各项需求。2.降低财务风险，有效减少由于财务信息不对称而引发的各项风险，推动企业财务风险管理对企业的全面覆盖，促进企业的发展。

三、结束语

企业要想提升自身的管理水平，提高自身对风险的防范能力，就必须做好财务风险管理内控体系模式的构建。在模式构建过程中需要从多个方面入手，做好对企业内部情况的分析，掌握企业内部财务管理的具体情况以及在经营过程中所面临的各项风险，在此基础上，构建出一套符合企业的财务风险管理内控体系模式。

参考文献：

[1]唐明祥. 关于医院财务管理内控体制的建设和风险防范措施分析[J]. 经营管理者，2014，35：75-76.

篇3

关键词：施工企业；内部控制体系；财务管理；措施分析

1.前言

随着我国市场经济的不断发展和深化，各级政府和企业都投资重金到房地产、基础设施等工程中，我国施工企业迎来了黄金发展期。但由于受到全球经济危机的影响，我国施工企业面临的形式和问题主要有以下几个：①建筑市场供需严重失衡；②建筑市场秩序较混乱，结构不合理；③施工企业内部人员整体素质偏低。财务管理是企业内部控制体系的核心问题之一，直接关系到企业正常运作甚至生死存亡，作为企业的管理者必须在财务管理中放入大量心血[1]。

2.施工企业内部财务控制现状

随着上世纪70年代，国外一些先进的企业管理模式传入我国，在一定程度上大大优化了我国企业的管理结构和效率。但是毕竟由于政治经济体制存在差别，西方的管理模式与我国存在些许水土不服的现象，而且我国很多企业在内部财务控制上还存在一些不成熟。经过总结归纳，主要有以下几个方面。

（1）施工企业在财务控制认识上存在一些错误

对于任何施工企业来说，财务管理及控制是一个事前、事中和事后的全过程工作，在很多实例中，很多企业往往对事后控制严格把关，投入过多精力，而在事前、事中的控制中手段、效果几乎可以忽略。例如：企业对结果的核算和分析作为重点工作，发现问题再一步步分析原因及应对策略。然而这样就会使财务管理和控制失去事前预测和决策参考价值，对事中的监控作用也几乎消失殆尽。

（2）施工企业内部财务管理控制存在一定的难度

施工企业有着本身特点，例如：很多施工项目复杂，应用到的材料种类多，价格差异大；新技术和新材料的推广应用速度快；容易出现一些意外情况等。此外，施工企业的活动具有很大的流动性和分散性，生产周期较长，露天和高处作业项目较多，受自然环境影响较大。这对审计工作带来很大的挑战，定量分析和预算编制较难统一。

（3）施工企业内部财务管理控制执行力不够

目前，施工企业一般会将财务管理交由独立部门控制，但很多管理人员不能达到相关标准。而且企业的管理人员也普遍存在重视是生产和开发，轻视经营和管理的趋势，将财务管理看作是财务部门自己的事情，而且有些高层领导对财务事件进行越权处理。这样就大大削弱了内部财务控制制度的作用。更有甚者是一些领导和财务管理部门互相串通，导致内部财务控制体系名存实亡[2]。

3.施工企业内部控制体系的构建原则

（1）相互牵制原则

一项较大的经济活动一般需要两个或两个以上的部门去完成，且这两个部门能够相互制约，属于横向关系。此外，在纵向关系中，至少也要经过互不隶属的两个及以上的岗位或环节，这样才能形成相互牵制的局面，从而有效减少了错误决定的发生率。目前主要分离的职责包括授权、执行、记录、保管和核对等。

（2）协调配合原则

在构建企业内部控制体系时，需要各个部门人员的通力合作与相互配合，业务流程井然有序和衔接紧密，减少部门之间的矛盾和内耗。在财务管理中，由于涉及到的部门较多，各单位要积极配合，尽可能减少中间环节，因为中间环节越多，办事效率会越低，出现差错的几率也会越大。

（3）成本效益原则

成本效益是企业财务管理的重要工作之一，企业的本质是将利益最大化。由于各个企业在规模、构建、业务等方面存在较大差异，所以其成本效益控制办法也会有所不同。但是企业的内部成本和企业效益之间要设置一个比例，如果内部控制成本超过该比例，则需对控制体系进行调整。

（4）整体结构原则

企业的内部控制体系包括环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通和监督等内容，涵盖了所有部门，这对其整体性提出了较高的要求。在实际构建中，我们不光要设置每个子控制系统的目标，还要使这些目标具有一致的方向性。

4.施工企业内部财务管理措施优化分析

企业内部控制体系需要有如上图1所示的主要特征。目前，我国建筑市场秩序不太规范，很多企业采取“低价中标”策略抢占市场，拖欠工程款现象严重，企业利润锐减等，而且施工企业内部诸如管理组织结构不合理、人力资源管理工作发展滞后等问题。这些因素都严重制约了施工企业的健康运行及良性发展。现在针对这些问题提出以下几个施工企业内部财务管理的优化措施。

（1）构建科学的财务管理模式

随着国企改革步伐的日益加快，作为核心问题之一的企业财务管理也面临一些需要迫切解决的问题，“自主经营、自负盈亏、自我发展”已成为主流趋势。面对这种情况，各个企业采取“两权、三层次”财务管理模式已成为必然，即企业投资者和经营者对财务有直接管理权；股东会、董事会和经理（财务部门负责人）按照不同的管理层次划分如下表1所示的具体事宜。

（2）健全以资金管理为中心的财务管理制度

目前，我国很多施工企业存在资金不足现象，这也是由多种因素造成的，短期内无法改变。资金充裕量直接影响企业的运行风险，也是财务管理制度的核心。综合来看，施工企业的资金管理模式有以下几种：

①统一管理模式。其本质是由企业最高决策机构对资金进行统一的管理、支配和调度，这是一种高度集权的管理模式，有助于降低资金分散问题。该种模式要求企业有着及时通常的信息提供和反馈通道，此外企业规模是一个制约因素，适合中小企业采用[3]。

②内部银行模式。其本质是将银行结算与企业管理结合，以内部银行作为结算中心实行工程定额、目标以及包干的核算。其主要作用包括：明确经济责任和利益，有利于节约资金；责任会计制度可保证内部结算的顺利；加强各部门价值观念，将事后控制转化为事前控制。

③财务公司模式。目前市场上存在很多专门为企业集团提供金融服务的财务公司，该类公司具有法人资格，拥有独立的运营机制，其目标是通过管理企业的资金供应来为企业创造利益。这种模式可以有效避免来自企业内部的很多干扰因素，使资金的使用更加规范化和透明化，也是目前大型企业财务管理模式的发展方向[4]。

（3）建立多样化的筹资机制

企业筹资主要为了满足企业发展对资金的需求，传统的筹资方式主要有吸引直接投资、银行贷款、发行股票和债券等。由于目前我国金融改革力度不断加大，企业资金筹资的渠道和方式也在不断发展完善，这对促进企业的发展是极其有利的。在此背景下，我们应当建立多元化的筹资机制，保证企业资金的充裕。目前较为新颖的筹资手段有以下两种：

①可转换公司债券。其本质是兼具股票和债券双重功能的金融工具，指的是公司债券持有人可以在是适当情况下按照企业的规定将其兑换成公司股票，转换价格按照公式（4-1）进行。其主要优点是不用资产抵押，企业负担较小。我国证券市场经过几年发展目前基本框架已经形成，同时具备了可转换债券的发行条件[5]。

转换价格=债券面值转换率（4-1）

②发展融资租赁。它是一种特殊的筹资形式，其主要有以下优点：1.能使企业较为迅速获得资产形成生产能力；2.融资租赁方式的限制较少，手续简单；3.在租赁协议中，规定很多风险由出租人承担，这就在很大程度上避免了企业风险。但该方式也有缺点，例如租赁成本较高等。

（4）建立全方位的投资机制

投资也是企业筹集资金的重要方式之一，所以积极开拓企业的投资渠道也是财务管理的重要内容。在建立投资机制时，要遵循以下原则：①协调好企业自身条件和宏观环境的关系，包括政治、经济、法律、技术环境等的分析，也要正确认识到证券发行者的信用水平、资产实力、发展前景等；②处理好企业内部投资和外部投资的关系[6]。

5.结束语

财务管理是控制企业内部控制体系的核心环节，直接关系到企业的正常运行和发展。由于目前我国乃至全球经济发展处于低谷期，目前很多施工企业都存在或多或少的资金困难局面。面对这种现实，各类企业更应该重视财务管理，增强应对资金困难的实力，为企业的更好发展打下坚实基础。

（作者单位：中铁九局集团电务工程有限公司）

参考文献：

[1]周鲜华，刘亚臣.大型建筑施工企业内部会计控制案例研究[J].建筑经济，2010，01（12）：35-36.

[2]梁志坚，蒋华，吴建军.浅论coso内部控制框架下施工企业内部控制体系的构建[J].现代商业，2008，14（08）：28-29.

[3]吴倩，陈隆宇.建筑施工企业材料采购环节内部控制设计[J].财会通讯，2009，17（20）：14-15.

[4]罗俊.建筑施工企业内部控制的现状分析及对策[J].财经界（学术版），2012，04（06）：46-47.

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关键词：全面风险管理 信息化 实践

一、专业管理理念和目标

（一）专业管理的理念或策略

通过信息系统提供的各种风险识别与评估工具，准确识别风险，科学量化的风险评估等级，基于关键风险影响因素制定有效的应对策略，从而提高风险评估与预控能力。

通过风险工作台单据的管理模式，把公司财务风险管理融入日常经营活动，加强财务专业领域的风险治理，实现公司财务风险管理目标。

（二）专业管理的范围和目标

1.专业管理的范围

风险管控系统涉及公司管理层面和部门执行层面的各岗位。首先班组成员是管理主体，班组成员同时还是系统的使用、维护人员，班组的日常工作内容都要通过他们在系统中体现出来；其次是风险管控领导岗位，发挥职能协同作用，协同系统整体运作，按照“整体设计、前期试点、分步实施、整合运行”，逐步在运行中基础准备、风险建设、深入实施、整合提升，围绕风险防控体系建设目标。

2.专业管理的目标

基于公司统一的管控策略，在建立健全公司财务风险管理体系的基础上，利用信息系统平台实现财务风险识别、分析、评估、应对、监控、重估全过程的管理，将公司财务风险管理体系静态信息和动态信息全面纳入信息化管理范畴。

二、专业管理的主要做法

（一）专业管理工作的流程图

详见图1。

（二）全面风险管理内部层次框架

详见图2。

（三）节点主要做法

1.全面风险管控节点做法

（1）公司风控信息系统分为基础应用平台和高级应用平台，可满足总部各部门、公司各级单位的管理需要。公司风控信息系统以SAP GRC为基础，利用NetWeaver、Sotower开发平台和BPA引擎，完成了流程框架维护、流程分级管理、风险控制关联、岗位授权固化、制度流程融合、内控在线评价和内控标准落地应用等功能的开发，实现所有管理要素的动态关联。风险点、控制点与流程步骤、岗位动态关联，便于各岗位开展风险应对，执行控制措施，实现风险控制关联。通过流程步骤与岗位匹配，明确岗位职责，固化授权标准，并支持不相容职责自动检查，实现岗位授权固化。

（2）公司采取以财务专业为试点，从财务风险管理体系建设着手，推动全面风险防控体系建设工作。一是结合ERP系统108项工作流程，全面梳理财务内部控制流程。二是开展财务风险辨识，采集风险信息200余条，形成财务风险事件54项。三是以风险“信息与沟通”为中心设计财务内控管理流程，其中包括风险评估、控制活动、有效性评价等三个核心内容。四是制定财务内部控制及评价细则，采用现场访谈、控制测试、穿行测试等方式开展财务内控自评价。五是制定财务稽核工作规范，建立财务稽核规则库，对财务数据在线稽核，稳步推进财务风险在线监控。六是建立风险监控预警指标，设定指标标准值和两级预警区间，对指标趋势变化动态监控。

（3）构建防控体系，防范全面风险。公司以信息平台建设为契机，将风险防控体系建设与各业务信息系统有机结合，推进全面风险管理体系建设，帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿各层次和功能，包括各种活动，如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。

（4）建立企业级风险信息库。明确了各专业所面临的主要风险及其表现形式、风险成因、应对措施，为各专业开展日常风险管理工作提供了基础信息；并且，通过四级风险与内控流程关键步骤的匹配，将公司层宏观风险转变为与实际岗位相关的具体风险，提高了公司对风险的整体“免疫力”。

2.预算控制信息化节点做法

（1）在业务源头进行控制。应用信息系统，在业务发生环节在线实时控制，实现预算控制关口前移。采取信息化手段及预算分析手段，信息化手段客观控制手段，刚性控制，暴露和反映问题，预算控制对象为预算责任中心、预算科目及辅助维度的组合，基于责任中心及预算科目执行年度总额预算控制；对于成本性及资本性支出项目，同时按照项目进行明细预算控制。从业务发起的源头开始预算控制，如采购业务――提交采购申请时，进行预算控制；员工报销业务――提报报销申请单时，进行预算控制。

（2）预算控制的适用性。―是可控费用总额控制，对15项重要科目实行单控严控，科目预算控制主要包括“三公”等费用科目、在建工程工程科目，按照年度和进度实施控制。在线反映实际收支情况和指标情况，及时提供具体的信息，实现信息实时反馈。设置预警指标，对差异比较大或临近超支的，给予提示预警，提示及时结算或控制发生。实现偏差及时预警。对超预算的实施强控制，不得发生。实现指标在线控制。二是严格项目创建校验，确保没有预算外项目发生。项目预算包括：资本性支出项目和成本性支出项目，均按照支出项目明细预算和年度预算实施双重管控。三是应用项目预算财务支出强控功能，确保单项工程不超预算。

3.工程核算流程内部控制节点做法

（1）协同信息平台，促进风控融合。在风险管理信息系统与各业务信息系统建设过程中，将关键风险点、内控流程、管控措施等进行固化，实现风险防控与业务管控有机融合。一是将ERP成熟套装软件、财务管控、协同平台、营销、生产、基建等系统有序衔接，实现业务信息与风险信息同步。二是借助ARIS流程管理平台，将420项内控流程固化到企业信息系统。三是在财务管控设置15项内控考评点，在ERP中设置17项评价标准，在信息系统中开展风险管理考核评价。四是通过项目储备库、标准作业库、物资价格库集成，强化标准作业、基建成本的控制与管理。五是开发资产全寿命周期评估决策系统，从资产形成、日常管理、运行维护、报废退出四个环节对资产成本进行控制、评估与考核。

（2）发挥监督合力，推进依法治企。坚持依法从严治企，构建由财务、审计、纪检等部门组成的内控监督防线。一是加强业务部门沟通协作，重点发挥业务部门的监督合力，拓展稽核监督深度与广度。二是利用在线稽核系统，对重点业务进行动态监控，利用审计成果，加大重点领域和薄弱环节的现场稽核，利用“联席会议机制”对稽核结果进行效能监察。三是建立稽核结果、内审外检、典型案例等信息共享平台，促进稽核成果转化应用。四是开展在线稽核，发现疑点87项，监督各单位对问题落实整改。五是加大日常业务稽核力度，对重点领域和关键环节进行专项稽核和治理，做好事前、事中、事后的联合监督。六是推行省公司抽查、省农电公司督查、市公司普查三级稽核方式，实现对县农电企业稽核的闭环管理。七是强化审计监督，开展“三指定”自查整改、“小金库”和工程建设领域专项治理等活动。八是制定监督管理办法，实行联席会议制度，强化权力运行监督，重大事项监督全部到岗到位，使工作达到闭环管理。

（3）坚持五个“两率”考核，实现与“五集中”对接。引入独具特色的、以五个“两率”为核心的财务评价指标体系，实现与“五集中”对接，强化风险过程管控。基础工作两率，即会计凭证“合格率”和“及时率”，推动基础财务工作向“精细化”和“标准化”转变，奠定会计集中核算基础。工程管理两率，即工程项目“竣工决算完成率”和“项目转资入账率”，有效解决了公司超期完工转固的问题，实现资本集中运作。预算管理两率，即年度预算“完成率”和进度预算“偏差率”考核，确保预算集约调控。资金管理两率，即资金“占用率”和资金“归集率”，确保资金全都集中在可监控的范围内，做到资金集中管理。财务报表两率，即报表“及时率”和“正确率”，有效保证了财务报表的及时性和准确性，为经营决策、风险防控提供数据基础。

4.核算流程内控节点做法

（1）利用管控系统集团对账平台进行集团内外单位的往来核对。双方单位确认往来账目，在平台进行核销，保证报表合并顺利。

（2）子公司财务报表经过自查稽核、省公司稽核。查找填报存在问题进行整改。

（3）与网省公司人资部门、营销部门等业务部门系统核对业务数据，保持严格一致。

（4）网省公司报表合并后问题进行整改。

三、评估与改进

国家电网公司在ERP应用方面提出了“完善提升、深化应用、安全运行、再上水平”的信息化工作思路，公司作为省首家通过实用化验收的地市单位，虽然取得了阶段性的成绩，但通过与西北电网等在ERP上线和成熟应用中走在了前列的兄弟单位相比，还存在相当的差距。

（一）专业管理存在的问题

（1）全面风险管理信息化新增任务项目需要与各业务部门协同进行，财务协同管控的力度不够、业务部门提供的业务参数不准确，口径不统一，缺乏把控和审核，导致标准成本与实际成本有偏差

（2）全面风险管理信息化程度需要进一步加强，出现信息化发展与流程的同步问题，在实现对公司各流程的监督，控制重大事项的过程中，实现有效供应链管理中，两者结合点出现问题，控制点无法落到实处。

（3）内部控制和业务流程中的标准化问题。信息化的标准体系有待于完善建设。管理流程有待于进一步规范，流程不确定化对信息化应用造成阻碍。

（二）今后的改进方向或对策

（1）协同各业务部门，根据公司管理的实际需要新增任务流程，在过程中实现工程项目各节点的风险管控。

（2）资金管理实现审批流程，与银行联结，实现电子收付自动生成凭证。

（3）实现财务与营销业务的有效集成，提高数据共享度，提高工作效率。继续健全公司标准化体系建设，管理流程进一步规范。

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根据研究院“十二五”财务管理专项规划，资金管控体系的建设目标定位于创新基础管理、强化集中管控、突出价值创造、推动管控转型，即“建设一个体系、推动两个转型、完善四个支撑”。具体指的是建成符合市场化转型要求的价值型集团化资金管控体系，推动资金管控领域和管控模式两个转型，完善人员、制度、工具及分析四个支撑。资金管控领域转型是指从传统的货币资金管控向营运资金管控转型，资金管控逐步扩大到应收款项、存货、拨入科研费等营运资金；资金管控模式转型是指从会计核算型管控向价值创造型管控转变，逐步实现满足资源配置、成本控制、价值创造等要求。在完善人员支撑方面，院本级及院属单位设置资金管理专岗，明确定义岗位负责资金增值筹划、筹融资管理和银行账户管理等事务的职责，同时组建以总会计师为核心的资金管控专业团队，从发展战略层面统筹资金管控、谋划产融结合；在完善制度支撑方面，制定并实施会计控制标准（ACS）体系，以流程为主线制定标准，以认证的方式强化管理，为防范各级次的资金管控风险和提升全院整体资金管控水平奠定制度基础；在完善工具支撑方面，以航天科技财务有限责任公司作为内部金融平台和统一结算平台，清理银行账户，推行资金集中，实现网上报销系统与浪潮核算系统的集成，搭建银企直连和财企直连平台，实时全面掌握整个研究院的资金流量、存量及流速；在完善分析支撑方面，从2010年启动专题财务分析工作，将资金管控增值情况作为常规专题列入专题财务分析，通过定期召开专题会将优秀的资金管控专题分析在更大的范围内共享，及时落实提出的相关工作建议。

二、资金管控体系建设的措施

1．统一资金集中管理平台

为解决院属单位短缺资金和余存资金在数量、期限等方面的匹配，提高资金整体使用效率效益，保障发展战略的实现，研究院启动了资金集中管理，利用内部金融平台和统一结算平台加强了多级法人治理结构下的资金整体管控。

（1）账户集中管理

账户集中是资金集中管理的基础和关键。为此，研究院结合院属单位资金结算、资金监控等方面的需求，一方面建立了“统一在航天科技财务公司开立账户，实现资金集中管理”的直接集中模式；另一方面运用商业银行资金结算“集团账户”等产品，与银行合作“设立集团账户，实时归集院属单位银行账户资金”的间接集中模式。通过ACS体系中对资金、账户、会计基础等的专项建设逐步加强资金账户的开设、变更、撤销管理，严格履行账户审批、备案程序，有效控制了资金账户数量。研究院通过统一结算平台办理对院属单位的拨款及其内部转账结算业务，提高了资金结算速度，节约了通过银行划转资金的财务费用，发挥了资金总体调配的作用。

（2）筹资集中管理

研究院对银行授信业务实行统一管理、集中控制、限额核定、分级使用的原则，依据中国航天科技集团公司核定的整体额度及成员单位上报的需求对三级单位分配银行授信额度，原则上不允许任何单位以资产抵（质）押方式取得银行授信；院属单位如有特殊情况需超过研究院批复的项目、授信额度的，须以正式文件形式报研究院，经财务部门审核并经研究院审批同意后方可执行。为了进一步规范信用资源的管理，研究院对贷款担保的管理与监督作出了明确的规定，将贷款担保过程中的风险把握在可控范围。每年初对院属单位贷款担保实行限额核定，超范围或超额担保实行审批，任何单位不得为参股公司、系统外单位、个人及境外融资提供担保或变相担保；不得为集团公司内同级及以上单位提供贷款担保或变相担保；四级及以下单位不得对外提供担保或变相担保，确有需要的，需报研究院审批同意后方可进行；院本级和院属单位对所属全资公司可实行全额担保；对控股公司应按股份比例承担担保，对符合研究院主要产业发展方向的控股公司，在其他股东提供有效反担保的情况下可实行全额担保，并报航天科技集团备案。为合理配置院本级及院属单位之间的资金，从整体上提高资金使用效率，实现筹融资由外生性融资向内生性融资转变，研究院着手调整债务结构，在风险可控、合法合规的前提下，允许院本级、院属单位之间提供委托贷款业务；航天技术应用产业及航天服务业项目不得使用军品专项资金办理委托贷款；任何单位对外提供委托贷款总额不得超过当期流动资产总额的20%。委托贷款对象为院属预算内企事业单位及全资公司的，其利率可在央行基准利率的基础上适当下浮；委托贷款对象为控股公司的，利率不得下浮。

2．创新资金开源节流方式

（1）创新理财方法

利息收入是现阶段院属单位的主要资金增值手段。由于预算内企事业单位的资金管理受型号项目“专款专用”的限制，利息收入主要取决于银行存款结构的合理配置。从实践情况来看，合理控制开支结构也可促进资金增值。资金流转量高的上游单位借鉴家庭理财方法在货币资金增值筹划中创造性地试行“十二存单法”，形成了银行活期存款与定期存款动态调整的工作方针，为建立资金管理长效机制奠定了基础。部分单位根据自身业务特性，充分利用商业信用，在资金管理中采用会议费、差旅费集中结算模式，将分散的个体经济行为归集到财务部门统筹，在合理期限内延迟资金支付，保证了资金池的充足。

（2）创新融资手段

随着近年来资金需求保障压力的增大，研究院以控制融资风险为前提，依托航天科技财务公司积极创新融资手段，主要包括融资租赁、航天商票和应收账款保理。院属单位与航天科技财务公司签订融资租赁协议，分期支付设备租金，缓解了成员单位对于购买大型设备的资金压力。同时，由于目前在财务公司采用的融资租赁是固定利率，也使院属单位规避了利率波动风险。从这个角度来说，融资租赁实现了“融物且融资”。对于航天商票，其贴现方式为买方付息（由出票人承担贴现利息）。由于贴现利率远低于同期贷款利率，等于是买方的院属单位用较低的贴现利率代替了较高的贷款利率；对于卖方院属单位来说，拿到买方支付的承兑汇票可在第一时间贴现获得货币资金，而不用承担贴现利息费用。目前，航天商业承兑汇票已成为院属单位间结算的重要方式。此外，研究院利用航天科技财务公司的应收账款保理业务，清理了院属单位间的“三角债务”，缓解了资金趋紧的状况，加速了资金周转。

（3）创新开源方式

除航天运输系统、导弹武器系统型号拨款外，研究院深入研究财政支持政策，加强民品市场开发工作，推动航天技术应用产业和航天服务业增强市场竞争力。电动车高效动力及控制系统总成研发项目2012年获国有资本经营预算600万元专项资金资助；万源国际公司2015年获国家新兴产业计划1320万元资金支持。

3．以营运资金牵动经营全过程管控

自“十二五”以来，研究院的内外部经营环境发生了深刻变化，“剧烈的不确定性已然成为一种确定性”。基于此，研究院对财务管理进行了重新定位，“财务=财富+业务”。财务工作的目标是增加财富，聚焦点是业务。在这种新思维、新定位的引导下，研究院在管理实践中逐步厘清了营运资金概念中“营运”与“资金”的关系“：营运”是因“，资金”是果，继而实现了营运资金管理的重心转移——从“资金”到“营运”。此外，研究院从作业、流程与营运资金的关系出发，梳理了财务周期与业务周期的关系：营运资金周转期=业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收账款周转期，力求实现财务周期与业务周期的匹配。综合上述两个视角的考虑，研究院将营运资金管理的重点落脚在“营运”上，设计并运行业财融合机制，解决财务与业务“两张皮”问题，尤其是在ACS体系设计中注重流程控制，以业务流程为主线，突出财务流程与业务流程的契合。为此，研究院于2012年组建了应收款项监督检查办公室，针对院属单位应收款项金额过大、账龄较长、责任人不清晰等问题，启动了3年（2012~2014年）清理74.91亿元应收款项的专项工作。截至2014年底，共计完成应收款项清理67.53亿元，完成率90.15%，有效缩减了应收款项规模。另外，基于财务周期与业务周期的关系，在不影响商业信誉的前提下，研究院充分利用客户和供应商提供的信用条件，推行ABC分类管理，在合同签订时制定合理的收付款策略，尽量“早收晚付”，不断增加货币资金的停留时间。

4．量化资金绩效评价指标

为实现资金管理“有制度、有目标、有考核”的闭环管理，研究院将资金管理成效纳入院属单位绩效考核体系，本着经济性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原则，健全资金管理效率效益的考核评价指标体系。评价指标体系既包括通用财务管理中的资金集中度、资产负债率、盈余现金保障倍数、应收账款周转率、存货周转率等指标，也包括基于航天科研生产单位业务特点设计的资金管理效率、贷款贴息覆盖比率、存贷款比例等指标，为多级法人之间资金管理成效的定性、定量衡量提供了理论依据和制度支撑。

三、资金管控体系建设的成效

通过3年多时间资金管理体系建设的探索与实践，研究院资金管控情况显著改善，取得了阶段性工作成果。一是价值创造能力显著提升。通过强化账户集中管理和筹资集中管理，建立了集中、统一管控的“资金池”，辅以创新资金管控方法，资金管理效率效益显著改善，价值创造能力大幅提升。目前，研究院资金集中度控制在90%以上，在中央企业位居前列；资金管理效率保持在60%以上，较“十二五”初期提高了9个百分点；“十二五”以来累计实现理财收入55亿元，对同期利润总额的贡献达6%。二是资源配置能力显著优化。通过资金创新管理和推进业务与财务融合，建立了信息高度共享、业务与财务相互支撑、流程有序衔接的资金运作模式，资源配置能力大幅增强。自“十二五”以来，研究院累计完成44家法人单位的委托贷款250亿元，实现了内部资金的有效融通，推动了整体的资源优化配置；2014年底金融负债较“十二五”初期降低6%，推动了整体债务结构的优化。三是预控风险能力显著改善。通过完善人员支撑和优化制度支撑，实现了科研生产中财务流程和业务流程的契合，资金管控基础工作明显提升，预控风险能力大幅提高。此外，基于资金管控的资源配置优化，从整体层面降低了研究院的信贷风险。四是集成服务能力显著增强。通过信息系统建设和服务理念转型，实现了资金信息的集中反映、资金动态表的实时生成，集成服务能力明显增强，可以实时监控院属单位商业银行账户和航天科技财务公司账户，全面控制整个研究院的资金流量、存量及流速，有效防止了资金的体外循环。

四、体系建设的未来设想

1．积极推进经营性筹资方式

今后，研究院应提高经营性筹融资的管理能力，加强民品应收账款的管理，最大限度地避免被上、下游企业挤占资金；从生产链条上管理全院货币资金，站在全院的角度统筹管理现金流，将资金优化与成本优化相结合，结合项目间资金不均的现象，合理优化项目成本。针对院属单位各自的资金特点及结算方式，量身打造不同的筹资渠道，携手航天科技财务公司推进商业承兑汇票业务，以较小的成本实现货款的延期支付。联合航天科技财务公司与院属单位客户沟通，为院属单位收到的承兑汇票办理贴现，降低院属单位的应收账款。同时推动航天科技财务公司加强商业承兑汇票的流通，拓展业务范围。资金富裕的单位通过合理使用票据实现资金价值的最大化，资金短缺的单位通过合理使用票据减少贷款占用时间，降低财务费用。进一步推动院属单位对航天科技财务公司金融产品的应用，如应收账款保理、卖方票据贴现、买方信贷等金融产品，解决自身“两金”（应收款项和存货）占用问题，改善供应链整体融资条件、降低融资成本、避免出现产业资金链断裂的风险。

2．充分利用优惠政策，改良贷款结构

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【关键词】建立；完善；控制体系

在日益激烈的市场竞争环境中生存的企业，将面临各种的矛盾和问题，保持发展的不竭动力，不仅需要根据内部和外部的环境资源要素进行重组和调整，而且需要合理控制管理体制的改革和创新。 近年来，大型国有企业，依托其资源和规模优势，加强产权和组织制度创新，优化生产要素的竞争力，通过调整力量，实施重组和改革，发展势头迅猛。但在推进转型的过程中，随着企业组织规模的不断扩大、经营业务的不断拓宽，企业管理幅度不断变宽，管理链条不断拉长，母子公司管理不顺、权责不清、协同不够，总部管控不力、子公司作用发挥不足等问题日益突出，原有的内部管理控制体系不适应新的组织结构、管理体制和机制的要求。在当前企业改革调整逐渐加快的情况下，为了促使国有企业稳健发展，迫切需要建立一整套系统有效的管理控制体系，切实增强企业管控能力。

一、企业建立完善的管理控制体系

建立和完善管理控制体系，是在企业各类业务重组整合的基础上。业务的重组整合是企业进一步发展的重要因素，在此基础上建立管理控制体系，使企业可以更好的发展。使企业良好运转的管理控制体系包括：企业内部管理组织结构、内部管理流程与业务流程体系、治理结构体系和制度体系等。

第一，要完善内部管理组织结构。许多大型国有企业集团都存在管理控制力不强的问题，深加探究主要在于组织内部的结构缺陷。只有优化集团内部组织结构，理顺内部产权关系和管理关系，在此基础上才便于强化管理控制。特别是对于通过行政方式重组建立的国有大型企业集团，要增强管控能力，首先要调整解决组织内部结构问题。

国有大型企业在内部结构调整上主要有四个方面的措施。一是实施战略重组突出主业，形成核心竞争力；二是根据发展战略要求和竞争力提升需要，打破内部企业原有的边界，按业务板块和专业化要求配置资源，消除资源浪费和内部竞争；三是有效处理好集权与分权的关系，根据实际情况，对母子公司的职能定位、核决权限划分进行调整完善，做到定位准确、权责对等，明确划分投资中心、利润中心、收入中心、费用中心的职责，做到责权对等，既保证母公司战略有效贯彻，又保证子公司快速反应、自主创新；四是清理退出对企业总体发展没有贡献的业务，及经营亏损、没有竞争力的子公司，进一步增强管控能力和总体战略的贯彻执行能力。

第二，要理顺管理与业务流程。按照国资委的要求，国有大型企业要逐步完成企业全面风险控制体系建设，具体涵盖人事、财务、股权、采购、投资、法律、市场等专业。增强集团管控能力和企业风险防控能力建设，是国有大型企业集团改革发展的重要方向，要按照内控体系要求完善投资管理、计划管理、生产管理、内部审计、合同管理等方面的核心管理与业务流程，提高流程的运行效率，逐步建立起涵盖企业主要生产经营管理业务的风险防范和控制体系，为企业的发展保驾护航。

第三，要健全管理控制制度。概括起来，国有企业需要从九个方面加强管控制度体系的建设。一是加强公司治理管控，根据股权结构，强化治理结构、议事规则、信息披露与重大事项管理；二是加强战略管控，包括总体及分项战略的制定、具体经营计划和预算的审核；三是加强财务管控，通过推进信息化管理实施企业财务的集中核算，落实财务负责人委派制度，强化投融资及担保管理；四是加强人力资源管控，完善人力资源规划、董监事与高管人员管理、机构设计、薪酬体系管理、招聘计划管理；五是加强审计管控，明确财务审计、工程审计、经济责任审计、内控审计及各专项审计的范畴；六是加强投资管控，涉及重大资产投资、重组、整合、处置的，要明确投资决策程序，防范投资风险；七是加强法律事务管控，设立专职法律顾问，建立合同管理体系，实施合同网上集中审查管理，强化重大合同及法律事务管理，有效减少法律风险；八是加强风险管控，建设完善全面风险管理体系，强化风险管理；九是加强企业文化体系建设，提高执行能力，确保企业的总体战略目标的实现。

二、进一步完善国有企业管理控制体系的思考

从国有企业管理实践看，通过建立科学的管控系统，加快了企业经营管理向集约型的转变。不少企业整合重组后，在较短时间内即显现出了经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和战略发展效应，提高了经营效益，增强了竞争实力。但一些企业在管理控制体系建设和运行方面仍存在不足：

一是企业基于产权链条的管控权和子公司独立法人财产权之间的关系需要进一步理顺。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理与公司治理的冲突存在于母子公司关系链条中。一方面子公司具有独立的法人资格，是市场经济中的独立主体；另一方面母公司习惯于原有的出资人管理方式，对子公司大量采取行政管理手段。这种矛盾导致子公司在遇到重大事项或风险时，依赖母公司审核批准；而对于涉及自身权益的事项又有明显的独立倾向，对母公司的干预提出诸多质疑。

二是专职董（监）事制度具有一定的局限性。大型国有企业集团对其控参股公司已经逐渐按股权管理思路建立起了颇具特色的管控机制，通过委派专职董（监）事进入控参股公司董（监）事会，较好地行使了出资人的权利。但从实践效果看，专职董（监）事的作用发挥仍然有限。主要表现在，人事、财务、投资等重大事项往往通过母公司职能部门直线控制，熟悉控参股公司实际运作情况的专职董（监）事参与决策支持和监督作用不够，容易导致对子公司管控链条的脱节。

针对以上问题，企业在管控体系建设实践中有必要从如下几个方面积极探索改进：

1、 明确国有企业与所属子公司的功能定位，使母公司与子公司在企业发展战略体系中各自具有明确的导向目标。母公司根据各子公司的产权及控制关系，针对不同的行业特点，采用不同的管控模式，按照统一的战略规划，有效发挥协同优势。

2、 明确集团公司与子公司的法律关系和管理关系，有效区分理顺母公司基于股权的管控权和子公司的独立财产权和经营自。

3、 完善专职董（监）事的派出、行权、评价体系，进一步强化出资人代表制度，明确专职董（监）事的职责和考核目标，建立出资人代表与母公司及子公司的有效沟通渠道，发挥其参与决策、沟通信息及经营监督职能。

4、将内部管理控制体系融入到公司法人治理结构之中。针对股东会、董事会、监事会、经理层等不同的权力主体确立控制权，使各权力主体之间形成不同的权力边界，相互制衡，建立以公司治理和业务管理为导向的内部控制体系。企业应该根据自己的实际情况，根据各部门的特点，健全内部控制制度体系。

三、结束语

企业是社会经济发展的动力所在，每个企业都要做好企业自身的发展安排，在企业的发展过程中首先要注意做好企业发展的基础性工作，夯实基础才能给企业未来的发展做好铺垫。因此企业在发展的过程中必须要建立一个有效的管理控制体系并逐步完善，管理控制体系的实现是整个企业做好发展的必要准备。

参考文献:

[1] 王丽亚. 构建国有企业有效的人力资源管理系统[J]. 产业与科技论坛. 2010(06).

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关键词：资金集中管控 信息化 国有企业

资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。

一、企业集团资金集中管控含义及模式

企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。

二、X集团资金集中管控方式及特点

（一）X集团简介

X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。

（二）X集团资金集中管控方式

X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。

（三）X集团资金集中管控特点

X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。

二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。

二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。

二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。

三、X集团资金集中管控实现过程

（一）设计构思

X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。

技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。

（二）实现过程

1、制度建设

为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。

2、系统开发

二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。

3、效能整合

二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。

4、风险防控

四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。

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关键词：企业;内部控制;建设

一、企业内部控制概述

企业内部控制建设是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制体系建设是建立现代企业制度的内在要求。近年来，按照财政部关于内部控制建设的总体部署，国内企业开展了形式多样的内部控制体系建设工作，取得了明显成效，对规范企业经营管理，防范经营风险起到了积极的促进作用。在财政部新颁布的《企业内部控制基本规范》中，既借鉴了COSO报告基础，又将内部控制目标确定为五个方面：一是合理保证企业经营管理合法合规。二是资产安全。三是财务报告及相关信息真实完整。四是提高经营效率与效果。五是促进企业实现发展战略。企业在建设本单位内部控制体系时，要根据企业内部控制基本规范要求，还要统筹考虑实际管理需要。

二、加强内部控制建设主要措施

（1）建设通用制度体系，实现整体划一成效。认真梳理公司制度体系建设情况，针对性开展制度分析工作，避免政出多头或层层加码，保持公司制度体系一贯性、制度执行统一性。在具体操作中，采取按专业分块管理，由各专业职能部门组织公司系统各层级专业人员认真分析公司制度体系现状，提出问题意见或建议。制度体系建设中要坚持由简到难、先重后轻原则，成型一批一批，一批培训一批。同时要求各单位及时对本单位相同管理制度、管理规程废止工作。针对不同单位间历史原因或管理差异，通过及时开展通用制度差异化条款征求意见，组织公司系统专家小组对不同单位提出的差异化条款进行逐项分析，同时对差异化条款明确反馈同意或驳回，既能提升制度的权威性，又能提升制度的实用性。

（2）加快推进标准流程，规范公司操作标准。按照公司授权管理需要，及时做好授权管理工作，及时下放部分基层权限，上收个别管理职能，保障公司系统授权统一。将制度与授权贯穿在标准流程中，落实在业务操作上，切实实现制度效用、体现制度功能。在不断加强标准流程建设同时，按照防范风险目标要求，细化优化实务操作风险点梳理完善，着力建立分单位层级、分企业性质统一的标准流程体系。组织专家分门别类做好流程完善和流程再造，在公司建立集中统一的流程操作标准;将授权及制度落实在流程上，将流程置入公司日常工作中，切实加强对风险点管控工作。按照业务需求，延伸标准流程端口，加强前端业务管控，做好风险管理由财务到业务延伸工作。

（3）建设风险预警系统，做好流程实用监控。风险预警系统主要是针对标准流程执行中的风险指标、关键的风险点设置预警指标，当流程数据发生异动时及时开展预警。同时也保障标准流程实施后，可能存在的不同单位防范规避标准流程管控，采取线外操作规避监管的一种防范措施，保障公司标准流程实用成效。在建立风险预警系统同时，通过建立资金实施监控、风险实时管理、信息自动反馈的风险管理子系统，丰富完善了预警平台管控内涵，进一步完善业务集成和预警平台建设成效。通过监控公司不同单位对标准流程的使用情况，及时采取预警措施，按周通报不同单位风险预警结果，及时督导更正通知、并将风险预警结果纳入公司年度考核管理等措施，提升各单位对于内部控制建设的重视程度，确保了公司标准流程推行效果。

（4）做好内部控制宣贯，提升全员共建氛围。为了保证公司内部控制推进成效，提升内部控制工作的广泛参与意识，做到将内部控制各项要求外化于行、内化于心，提升公司整体对内部控制建设的认知水平，公司及时组织参加财政部内部控制知识竞赛活动，各单位针对公司情况分析加强内部控制管理的重要意义，收到各类参赛作品40多篇，推荐参加后并获得较好名次。同时结合实际业务需求，开展内部控制知识普考、竞赛，及时通过公司主页、报纸等宣传竞赛取得的突出成效，提升内部控制建设的影响作用，及时将内控的要求入脑入心，增加全员职工的风险意识。通过开展一系列内部控制活动，公司内部控制建设工作取得了突出成绩，对增强企业整体风险防范能力，提升公司经营安全起到了积极促进作用。

（5）巩固已有建设成效，保持常态风险意识。外界环境总是处于不断的变化过程中，特别是党的十八届三中全会以来，国家对混合经营、开放投资领域出台了很多具体措施，简政放权逐步成为常态。今年，中央又做出了开展依法治国重大问题的决定，严字当头会成为下一步企业重点的管控措施，企业合法经营、规范化运作、依法合规理财必将成为经营安全的前提，在这样经营环境下，内部控制体系建设显得尤为重要，尤为急迫。不同企业在目前已经建立内部控制体系前提下，要进一步优化完善内部控制相关工作，通过保持常态风险意识，保持居安思危思想，切实做好企业的经营安全管控工作。

三、建设中需关注的重要事项

企业的根本目标是价值创造，而战略目标是依据价值创造确定的，其他目标与战略实施直接或间接相关，但是在企业的内部控制建立和实施的过程中，总会存在损害企业价值创造的行为。所以就要求我们，在实际的内部控制体系建设过程中，既要做好风险的防范，也要同时处理好内部控制建设与相关业务的界面划分，做到既不偏左也不偏右。

（1）统筹内部控制体系建设界面划分。内部控制建设是一个公司的系统工程，建设的成效体现在整个公司的风险防控上。在整个内部控制建设的过程中都要坚持内部控制建设是全公司事情，必须得到公司领导层的高度统一，资源的统筹协调。一个部门、一个机构建立的内部控制存在一定的片面性，在建设过程中也会存在较多难以协调的问题，且一定程度存在扯皮、推诿等现象，不利于对财务业务和经营业务的统筹监管。

（2）兼顾内部控制体系建设成本效益。从风险防控角度讲，内部控制建设是越完善越好，越能拒风险于企业之外;但从企业经营管理的角度讲，还要结合成本效益原则，用很大的投资去防范较小的风险确实也存在一定的得不偿失。

（3）注重内部控制体系建设实用性。《企业内部控制基本规范》提出的控制措施上包括不相容岗位分离控制、授权审批控制等七个方面，但是这些措施未必全面，而且还存在与传统控制方法之间的协调问题。无论是标准流程还是制度体系，要考虑先进企业管理理念，同时还要结合不同企业实际，采取区分操作，区分建设，做好内部控制建设的理论性与实际效用的无缝衔接。

（4）加大内部控制体系文化建设。内部控制最难的是对“人”的行为控制和约束，“人”是风险的制造者和最终控制者，其行为贯穿于企业业务活动的始终，也是决定企业内部控制运行是否有效的重要依据。所以，内部控制体系建设过程中，要及时做好宣贯工作，建立全员参与、全员共建氛围，建立内部控制企业文化，增强全员的内部控制理念。

参考文献：

[1] 财政部，证监会，审计署，保监会.企业内部控制基本规范[S].

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关键词：供电企业；财务；集约化；管理

作者简介：刘静（1968-），女，辽宁大连人，大连电力建设集团有限公司审计部主任，会计师。（辽宁 大连 116021）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0187-02

建设“三集五大”管理体系是适应供电企业“两个转变”，加快实现“一强三优”现代企业的迫切需要，是建设世界一流电网、轨迹一流企业的必由之路。“三集”和“五大”是供电企业管理体系的有机组成部分，两者相辅相成、相互促进。其中，在“三集”模式中，核心资源的集中管理也就是“人、财、物”的对接，必然要求财务集中管理的加强和集约化水平的提升，从而实现财务管理的战略财务、集约财务、智能财务和风控财务四大目标。

一、财务集约化管理是在财务管理领域的重要战略举措

人财物集约化管理向纵深发展，便于管理模式和方法的同步提升，集中体现在信息标准统一、信息共享，以及综合分析和管控的实现。核心资源优化配置对“计量与反映”、“管理与控制”提出了更高的要求。

资本集中运行后，资源配置权限进一步向上集中。如何对经济业务进行及时准确的“计量与反映”，从而实现对业务流程的战略性“管理与控制”，提升核心资源的优化配置能力，是当前财务管理的关注重点之一。

人财物的集约化管理，客观上要求财务人员从全局视角出发，在对关键业务流程进行全面梳理、整合和优化的同时，把握好整体系统性风险，理清集中管控模式下的风险点和内部控制关键点，同时辅以信息化手段，全面推进在线财务稽核，强化对高风险流程和业务的实时管控，夯实财务管理基础，提高依法经营管理水平。

财务集约化管理是国家电网公司在财务管理领域的重要战略举措。国家电网公司业已确定对财务集约化管理的工作思路，其核心要义是推行财务管理的“六统一”和“五集中”，“六统一”即是统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系，“五集中”即是会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。

2011年，在基本建成财务集约化管理体制的基础上，结合“五大”体系试点建设等新变化，国家电网公司提出按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，推动财务集约化管理的深化应用。其要点包括：完善财务标准体系、深化会计集中核算、深化资金集中管理、深化资本集中运作、深化预算集约调控和深化风险在线监控。集约化深化应用方案中明确提出，工程财务管理、电价管理、财税管理等工作纳入集约化管理范畴，以此实现对财务管理各个领域的全面集约。

在强化现有财务管理职能的基础上，财务集约化深化应用强调积极创新，主要有两个方面：一是向细节渗透，强化细节管理，强化管控。比如对各项业务操作标准进行统一规范，构建统一的管理模式和操作标准。二是向全局拓展，强调综合分析，在集中管控的基础上，利用信息和资源优势，提升财务的决策支持能力。

对财务集约化深化应用具体要求进行总结分析，得出财务管理的未来发展必须把财务职能转型、财务信息化深化应用等作为重要方向，把构建财务共享中心、建立财务研发机构、培养高素质的财务队伍并使用先进财务管理手段作为有力的组织和人才保障。

二、“三集五大”模式下财务管理目标

根据国家电网公司和省公司深化财务集约化应用的要求，财务作为公司战略的重要支撑部门，应着重于战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务这四大职能的实现。

1.战略财务

战略财务要求在预算管理中融入战略和经营目标，将企业长期规划与短期目标有机衔接，企业的战略（如5年或中长期）具体为经营目标后（如最近3年经营计划），就应及时在最近一年度落实为具体的目标并层层分解落实。这一过程中，以全面预算管理为途径和平台，通过数量分析和科学判断，形成预算编制的基础和依据，促进资源使用效率的提高。通过将“一强三优”现代公司发展战略细化为财务愿景指标及近期奋斗目标（业绩指标），参考过往的有益经验，使全面预算管理成为动态引领及评估，优化“三集五大”各项业务的主要制度和手段，实现财务资源（资金使用、资金调配、成本费用预算、综合激励等）的使用与公司整体战略的实施保持高度的匹配和协调。

2.集约财务

财务集约化管理及其深化是近年来国家电网公司财务工作提升和创新的主线，在实践中取得了显著成效。财务集约化管理中的“集”强调通过缩短管理链条，细化和固化业务操作范围，实现财务和业务一体化，从而提高管控强度，统筹配置各项经济资源。财务集约化管理中的“约”是在集中管理基础之上的提升，旨在通过“约减”组织体系的多余层级，业务流程中的冗余环节和日常运作中的闲余人员，增效挖潜，提升效益。

财务集约化管理深化应用明确要求，在“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”原则指引下，结合“五大”体系建设的新要求，继续优化调整财务组织机构和会计主体架构，构建精益高效财务组织体系。同时，解决好整体定编与结构性缺员之间的矛盾，加强财务人员流动管理，统筹调配撤销机构财务人员，把好财务人员出入口关，做到因事择人、人事相宜，确保财务队伍稳定，保障深化应用人员力量。

在进一步“约减”和提升工作目标上，一是要积极探索财务共享服务中心等新型组织形式，提高效益，降低成本。二是开展财务标准流程试点工作，重新梳理并细化业务流程，以提高管控精度和操作规范的针对性。三是通过调考、培训等方式，提升财务人员业务技能和综合素质。

3.智慧财务

智慧财务的核心是数据和人员的分析能力。智慧财务是财务与信息化、员工智慧及能动性的有机结合，通过财务数据和业务数据的积累，技术软件的开发，数据分析等功能的实现，海量的原始数据能够产生有益的分析成果，对未来的生产经营管理起到积极作用。

具体来说，判断一个企业是否实现智慧财务可以从三个方面进行考察。一是员工能力。即企业为实现智慧财务而不断提升员工素质和技术水平，包括员工知识结构、培训水平和技术优势。二是技术基础框架。即企业实现智慧财务具有的技术竞争优势，包括战略性技术、战略性数据库、经验积累、专属软件、专利权和著作权。三是行动气氛。即企业文化对智慧财务建设的支撑机制，包括关键决策周期、战略焦点、授权员工、个人协作、士气和团队意识。

4.风控财务

风控管理是企业各部门的共同任务，“五大”体系建设过程都提出了明确的风险管理目标和措施。随着现代信息技术在企业管理中的不断应用，风险管理的环境和手段也发生了极大的改变。为了实现“风控财务”的目标，可以借助ERP和财务管控系统，实现业务流转过和风险监测的同步作业，对业务领域财务相关操作规范性和财务领域各项财务指标进行实时监测。这一过程包括的主要步骤：一是在业务和财务标准流程的基础上，梳理出关键业务环节和风险点，明确风险管控重点。二是对各关键节点设定禁止事项和风险容忍度要求，形成嵌入到业务流程各节点的财务风险管控体系，实现财务风险的精细化管理。三是建立具有综合监测、评价和报告预警功能的风险管理功能模块，并依托ERP和财务管控系统实现。

三、形成管理创新和职能提升的常态有效机制

国家电网公司实现“一强三优”战略、建设坚强智能电网和“三集五大”体系变革，客观上要求财务管理发挥战略支持、资源配置和决策支持等作用。随着ERP全面部署和财务业务一体化平台的实现，深刻改变了财务管理的环境，提供了丰富的新型技术手段。正因为如此，国家对供电企业各项监管要求的变化对财务工作者提出了更高的要求，供电企业财务管理创新和职能提升必然成为一种常态的长效机制。

1.基于战略财务，成为公司战略实现的大使

公司“一强三优”战略目标的制定与实施过程中，财务应该能真正凸显综合协调和灵魂指导作用，同时需充分发挥财务对战略实现的保障作用，将财务管理打造成实现公司战略的综合通道，起到战略动态优化和具体落地作用。也就是说，实现财务近期指标对“五大”等业务领域的年度综合绩效指标的平衡作用，使财务成为对业务领域运作目标进行动态协调的中心枢纽。将绩效考核指标的落实与全面预算管理紧密结合，事先规划、事中控制、事后反馈，使预算成为动态引领及评估、优化“五大”等业务领域的主要依据和手段。

2.基于集约财务，成为资源整体优化的规划师

集约财务就是要依靠财务集约化及其深化、“五大”体系调整等变革手段，彻底拆除隔挡在省、市、县之间的利益壁垒，把大量存在于市县层面的财务资源使用及调配决策置于省公司层面统一平衡，以确保局部优化和整体优化的统一。为此，进一步推进所有财务资源使用决策标准统一，将核心、重大财务资源调配决策权集中在省公司。

3.基于智慧财务，成为企业经济效益的协调者

公司战略目标的实现需要合理配置资源并将各部门和下属企业的努力方向协调一致，形成组织协同合力。财务在此过程中可以依靠智慧财务的分析技术、评价结论和信息展示，服务于公司各级管理决策和日常沟通，实现公司各级主要利益关系的协调均衡，成为实现公司利益关系协调及化解利益矛盾，缓和利益冲突的主要平台。

4.基于风控财务，成为公司风险的综合管理者

篇10

中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。

2风控管理体系建立目标与企业需求

为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。

3风控管理体系建设总体思路

传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。

控管理体系的建设方法

做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。

5风控管理体系的蓝图设计、方案设计

围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。

6结论