企业文化的主要特征范文

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1.酒店企业文化的功能分析。从酒店企业文化的功能方面来看，有着多样化的体现，其中的激励功能主要就是对人的重视，酒店企业文化将员工作为多种需求的复杂人，从而就形成了人人受尊重的文化氛围。从成员的内心进行激励其向上，并对其形成强烈使命感。而导向功能的体现主要就是酒店文化为酒店的经营活动确定了正确指导思想及决策方向，酒店企业的精神能够为员工提供正确价值引导，指导酒店员工自觉的按照目标方向前进。

2.酒店企业文化的主要特征分析。酒店企业文化自身也有着鲜明的特征，主要体现在酒店企业文化的有形和无形的特征，在这一方面主要是体现在酒店文化所包含的内容比较广泛，其中有道德因素以及信念因素和心理因素等。这些都是无形的，另外还有经营的政策以及规章制度等，这是对以上文化的呈现载体并对酒店企业文化进行培植。还有就是群体性的特征，在这一方面主要是酒店行为以群体行为为价值实现的媒介，最终还是要依靠酒店企业员工进行执行，所以这就促使共同文化价值观念及全体性的联系。

二、企业文化对酒店企业管理的重要性及现状

1.企业文化对酒店企业管理额重要分析。酒店企业管理过程中进行建设企业文化能够推动酒店企业的和谐发展，因为人们的大部分时间实在企业中度过的，故此企业的文化好坏对人以及社会都有着重要的影响。员工在进入到企业当中就在价值观以及行为习惯等方面有着影响，员工的社会化也是企业和企业文化间得到融合的产物。优秀的企业文化对员工能够产生很大的影响并能对企业的可持续发展起到推动作用。再者就是加强酒店企业的企业文化建设及管理能够将企业在市场中的竞争力得到有效提升，企业文化是企业管理的重要手段，是酒店企业实现可持续发展的重要途径。而酒店企业的文化核心是其最为关键的部门，只有在企业的文化提升下才能将企业的发展得到进一步加强。不仅如此，企业文化也是对酒店企业的内外形象的展示，所以对酒店企业的管理得到加强就要在企业的文化建设上得到加强，这才能真正提升酒店企业的管理水平。

2.酒店企业文化的发展现状。从现阶段我国的酒店企业文化建设的现状来看，还有诸多的问题有待解决，这些问题主要体现在对企业文化的形式就为重视，但在内涵层面给忽略了。企业文化的最终目的是企业在创业和发展中将基本的价值进行传递全体的职员，倘若是没有对企业的文化内涵得到充分的重视就很难将企业的文化建设得到完善具备。还有就是酒店企业的管理者对文化的重视程度还有待进一步加强，再者就是酒店企业的文化建设在创新精神上较为缺乏，这些方面对酒店企业的健康发展都有着不利影响。

三、企业文化建设在酒店企业管理中的作用体现及建议

1.企业文化建设在酒店企业管理中的作用体现。企业文化建设在酒店企业管理中的辐射作用主要是企业文化和社会文化两者间有着紧密的联系，在对社会的大文化受到影响过程中，良好的文化内涵表现形态也会被广泛的借鉴以及复制，从而对社会文化产生潜移默化的影响。对于酒店企业文化而言，其自身的生命力以及影响力能够依靠着企业员工的思想行为等进行充分的得到体现，并进一步的向社会扩散酒店文化。而在约束功能的体现方面主要就是，酒店企业文化在企业的理念以及精神等无形因素影响下，对员工能够形成文化上的强制性软约束，这些方面均是和企业的文化氛围以及群体行为等有着紧密的联系，这一约束力要比有形的力量更加庞大，从而能够有效的让员工接受并付诸实践。

2.完善酒店企业管理的几点建议。第一，要将酒店企业的管理水平得到有效提升就要能够从多方面进行实施，要能够从意识上进行对企业文化的作用加强重视。只有在企业的文化意识得到了树立才能自觉的投入到企业文化建设当中，这样才能够取得企业文化的建设成果。不仅如此，还要能够将以人为本的理念得到有效落实，只有将员工的管理在以人为本的基础上才能进一步的促进员工的工作积极性，对管理的效率才能够得到提高。第二，还要能够将酒店企业的文化建设内容进一步的得到丰富，从具体的措施落实上主要就是要能够对目标进行明确化，将核心目标作为准则，这样才能够将企业的文化建设工作得到有效的开展。同时酒店企业也要能结合自身的发展特征不断的进行创新，在多样化的方式下对企业的文化内涵进行丰富，将员工和管理者间的关系得到有效合理的调整。从而将员工的工作主动性得到调动，要在企业的文化特色上进行突出，将企业自身的文化价值体系进行合理化的构建。第三，酒店企业的管理者要能够将企业的文化设计者角色扮演好，从而有效的推动企业的健康发展。酒店企业的文化建立以及发展要能够依靠着宣传以及教育等多方面的强化基础上来实现的，所以作为酒店企业的领导层要能够深入到基层，在领导者的带头下能够将企业的文化建设得到进一步的强化。重要的是要能在完善的管理制度下进行实施，从而培育执行文化内涵的传播。第四，要能够构建学习型的酒店企业文化，并要能够打造文化创新机制，创新精神是企业精神的重要内容。所以对于酒店企业而言，要能够将服务的活力得到有效激发，并发现服务的亮点，对服务的新方法以及新的途径进行充分的开发，酒店企业文化只有在不断的创新过程中才能永葆活力才能在激烈的市场竞争中占据发展的优势。最后就是要能够将酒店文化的形象要能够得到良好的塑造，这样能够对酒店的信誉得到有效树立，同时也扩大了酒店的影响力，对酒店企业的文化形象进行树立是酒店企业的无形资产，对员工能够起到很大的凝聚以及激励作用。

四、结语

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关键词：城市商业银行；战略发展；企业文化

中图分类号：F832.35 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2008）11－0072－04

战略发展是“硬实力”，企业文化是“软实力”。硬的为实，软的为虚，只有虚实结合才能更好更快地发展。脱胎于城市信用社的城市商业银行，走过十多年的风雨历程，从创始之初的临深履薄到今天各项发展战略的紧锣密鼓，已将自身推向了市场注意力的漩涡地带。然而由于文化对于战略发展的滞后或者缺失，相对于整个风生水起的中国银行业改革，城市商业银行发展仍旧显得有些“窘迫”。建设以战略发展为导向的企业文化，确保各项发展战略的有效落实，对于城市商业银行而言已经刻不容缓。

一、城市商业银行发展战略与企业文化建设的内在联系

1．城市商业银行发展战略是着眼于发展的谋划。从某种意义上说，企业发展战略是统帅企业经营行为的“上位”概念，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的系统谋划，其最高境界就是通过完成各项战略部署来实现企业发展的使命愿景。不同性质的企业具有不同的发展战略，同一企业的不同发展阶段也具有不同的发展战略。[1]具体到城市商业银行而言，由于起点低，包袱重，人员素质参差不齐，从一开始，其发展战略就有别于国有银行和股份制商业银行。在较长一段时间内，“夹缝中求生存、谋发展”是其发展战略的“最强音”。待发展到一定阶段，当一个城市、一块地盘的金融蛋糕无法满足时，这时候业务扩张则成为城市商业银行发展战略的“主旋律”。

2．企业文化是城市商业银行信奉并付诸于实践的价值理念。有两层涵义：企业文化是一种属于意识形态的范畴的价值理念，它经过反复凝练，挖掘升华，最终会移植和内化为企业员工的气质和精神；企业文化又是一种比其它任何类型文化更注重实践的价值理念。[2]它以企业管理运行为落脚点，通过改变企业员工的思维和行为，平衡企业内外部各种利益关系，来解决企业中存在的现实问题和矛盾。纵观城市商业银行企业文化发展过程，无论是城市商业银行在整个银行体系中处于怎样的地位，或者是处于哪一个发展阶段，其企业文化的建设都强调意识形态与经营实践的统一，即概括性与可操作性的统一。更为具体一点，城市商业银行企业文化既体现一般性银行文化的本质规律，又突出与国有商业银行和股份制商业银行迥异的地方银行文化特色，这是由城市商业银行特殊的市场定位所决定的。

3．城市商业银行的企业文化与发展战略应具有高度匹配性。发展战略与企业文化相当于“目标”与“手段”的关系。一般而言，发展战略是指导企业该“做什么”，而企业文化则告诉企业“怎么做”，它通过影响决策者的决策来影响战略的制定，又通过影响全体员工的思想行为来影响战略的执行。只有战略但企业文化模糊的企业，即使目标清晰，往往会因系统不够协同而导致战略执行不力，难以落到实处。[3]就如不同的目标应采取不同的手段一样，“变则通、通则达”的权变思想一样体现在企业文化与发展战略的相互匹配关系中。因此，处在战略发展上升期或转型期的企业，其文化也应该由一种形态向另一种更高形态的演进或升华。特别是对于正处在战略发展机遇期的城市商业银行来说，面临的外部环境压力以及内部机制体制转型所带来的挑战比以往任何发展阶段都更为严峻。城市商业银行的企业文化必须在保证原有文化核心价值观延续性的前提下，根据经济金融环境的改变、银行战略发展的调整，来进行整合、再造、提升，在传承和发展中，实现向更高平台更高境界的嬗变，这是城市商业银行追求持续健康发展的必由之路。

二、当前我国城市商业银行发展战略的模式及相互关系

面对监管的要求和日益激烈的市场竞争，城市商业银行基于战略发展的改革创新一浪高过一浪。如北京、宁波、南京、上海等一些资质较好的城市商业银行通过先引进战略投资者，后跨区经营或上市，来壮大发展实力；而部分城市商业银行则通过先“联合重组”组建省域股份制银行，如徽商银行、江苏银行和吉林银行，然后再谋划引进战略投资者、跨区经营、上市等战略；还有一些城市商业银行采取区域内“业务联合”的方式来实现业务扩张的目的。[4]此类一行一策的战略发展路径，推动着整个城市商业银行群体呈现出“阶梯式”上升的发展态势。

在整个城市商业银行群体战略全面推进的形势下，当前可供城市商业银行选择的具体发展战略主要有引进战略投资者、跨区经营、上市、联合重组、业务联合五种模式（见表1）。

1.跨区域经营战略。摆脱先天不足的单一城市地域限制，享受与股份制银行同等的“国民待遇”，是城市商业银行一项重要的发展战略。[5]跨区经营对城市商业银行的技术、内控等各方面的能力有很高的要求，目前南京、宁波、北京、上海等11家城市商业银行都通过异地设分行的方式实现了跨区域经营。此外，众多城市商业银行还通过设立县域支行和组建村镇银行，为跨区域经营积累经验，探索“管理输出、人才输出、文化输出”的成熟模式。自全国首家城市商业银行县域支行――长沙市商业银行浏阳支行成立以来，截至2007年末，全国123家城市商业银行中有72家共设立了347家县域支行。另外，从2007年开始，在监管部门的支持下，包头、吉林、南充、福州等8家城市商业银行组建了村镇银行。

2.引进战略投资者战略。引进战略投资者包括引进境内战略投资者和引进境外战略投资者。早在2002年城市商业银行大规模增资扩股时，民营资本便入股城市商业银行，许多上市公司也参股了城市商业银行。其中，“浙商行模式”是城市商业银行股权多元化一个成功的例子，从2003年开始，包括杭州、温州、宁波在内的浙江8家城市商业银行，通过增资扩股已经基本完成了民营资本进入的过程。在民营资本最活跃的温州，至2006年末，国有股仅占8.6％。同时，引进境外战略投资者更是城市商业银行最首当其冲的重要选择。外资不仅可以带来资金，其最大的优势在于为城市商业银行提供最稀缺的核心技术和管理能力。上海银行是我国首家引入境外战略投资者的城市商业银行，之后南京、宁波、北京、杭州、西安、天津等10家城市商业银行也引进了境外战略投资者。

3.上市战略。上市不仅可以改善资本结构，还可以扩充资本金，建立持久的资本补充机制，用更高的标准规范银行经营，以期在更高层次上参与市场竞争。在金融混业经营的全球趋势下，城市商业银行上市也加大了通过资本市场完成收购形成金融控股集团的可能性。目前已有南京、宁波、北京3家城市商业银行在A股成功上市。上市后，三家城市商业银行的资本充足率、业务发展能力和市场拓展能力都得到了大幅提高。紧随其后，上海银行、天津银行、温州银行、重庆银行、长沙市商业银行等多家城市商业银行也在积极筹备相关上市事宜。

4.联合重组战略。银监会鼓励和支持城市商业银行重组改造和联合，实现优势互补、资源整合、共同发展，从而突破单个城市的限制，实现跨区域发展。徽商银行是我国首家由城市商业银行合并重组而成的商业银行，继安徽之后，江苏和吉林两省也通过联合重组组建了省级区域性银行江苏银行和吉林银行。另外，部分城市商业银行正在积极探索在省内以一家资质较好的城市商业银行为主体，对符合条件的其它城市商业银行进行分步吸收合并的联合重组模式。

5.业务联合战略。这是比较松散型灵活型的合作，基本上不受限制，适合所有的城市商业银行，较为成功的范例是2005年成立的“河北省城市商业银行合作组织”，由6家城市商业银行组成，在银行卡业务、信息化建设、经营管理、国际业务、跨行交易清算等多个领域开展合作。还有长沙市商业银行牵头的湖南省内“五行一社”（长沙、湘潭、株洲、衡阳、岳阳、邵阳）“芙蓉卡六市联合发卡”、上海银行牵头成立的“城市商业银行资金清算中心”等等，最低限度地降低了区域限制，提高了基础性资源的利用效率。

城市商业银行的各个具体发展战略并非完全排斥、互不关联，它们之间可以互有交集、相互促进，如图1所示。

比如，通过引进境外战略投资者可以完善公司治理结构和股权结构，提高经营管理水平，这有利于为城市商业银行上市创造优越条件，还可以通过外资战略股东为跨区经营解决IT系统、内控制度等相关的技术难题。上市则可进一步补充资本金（如上市后南京银行和宁波银行的资本充足率分别提高到近25%和17%），有了充实的资本，至少能满足未来2-3年间内增长的需要，从而为跨区域经营、兼并收购或参股控股其他金融机构等发展战略打好基础、做好准备。如上市后，南京银行获准进入2-3个城市，北京银行拟1.275亿元参股廊坊市商业银行。另外，从已经上市的深发展、浦发、兴业、招商等几家股份制银行来看，目前都已通过资本市场的企业债券或增发等方式进行再融资，说明上市对于银行来说，将会带来更多的发展机遇。反过来，城市商业银行跨区经营后，将业务越做越多，经营规模、市场份额、盈利能力、资产质量等各方面经营指标也将得到更大提高，更有利于城市商业银行的上市。从已上市的三家城市商业银行来看，上市前北京银行在天津、西安，南京银行在泰州、宁波银行在上海、杭州都已经异地设行。而业务联合和联合重组本身就是对区域化发展的推进，同时业务联合往往能通过城市商业银行业务间的合作为联合重组奠定良好的基础。总之，只要处理得当，各项发展战略可以在城市商业银行业务大发展、战略大突破的热潮中齐头并进，共同推动城市商业银行发展跃上新的台阶。

三、城市商业银行发展战略模式的影响因素

由于规模和质量上的差距，整个城市商业银行群体呈现出“中间鼓、两边扁”的分化前行格局。对于城市商业银行个体而言，必须充分考虑整个行业发展的因素及各种潜在的可能性，选择适合自身发展条件的发展战略（如图2）。少数优质城市商业银行在激烈的竞争中脱颖而出，净资产收益率、不良贷款率等财务指标均已跻身于中国银行业优质水平之列。引进境外战略投资者或上市或跨区域经营已成为这些城市商业银行进一步壮大发展实力、提升核心竞争力的第一选择。形成鲜明对比的是，仍有部分城市商业银行处于改革困境中，其改组虽然已经有所进展，但仍然困难重重，引进战略投资者、上市等发展战略可谓遥遥无期，这些城市商业银行的战略选择应该是向下扎根，力争成为良好社区银行。而绝大多数城市商业银行属于中间层次，这部分城市商业银行占比最高，目前还不具备上市或跨区域发展的条件，这类城市商业银行可以通过合并重组或业务联合来搭建城市商业银行互助平台，从而提高自身经营实力，在达到相关监管条件后，再实施上市、跨区经营等发展战略。

四、城市商业银行企业文化建设要以战略发展为导向

现阶段城市商业银行企业文化建设要根据所面临的内外部环境和资源约束情况，来建立以自身发展战略为导向的企业文化。[6]根据各发展战略的特质和要求，不同等级的城市商业银行因所选择的发展战略不同导致了其企业文化也具有不同的文化特征。从图2可以看出：对于满足各项发展战略条件的优质城市商业银行，应以战略发展为导向强化企业文化的适应性、兼容性及开拓性；对于其它大部分城市商业银行而言，企业文化建设则更多的是注重文化的兼容性和开拓性。

1．建设以“适应性”为主要特征的企业文化。主要对象是实施“上市、跨区经营”发展战略的城市商业银行。就上市而言，建设以“适应性”为主要特征的企业文化，意味着城市商业银行要适应上市后的规模化、现代化、专业化、国际化的发展要求。上市后银行的业务发展空间将会得到更大的扩展，品牌效应将会提升。上市也使得城市商业银行的市场化程度更高，由被动监管上升到主动披露，由地方银行上升到公众公司，推动城市商业银行向全国性银行迈出关键的一步。就跨区经营而言，城市商业银行企业文化建设也应注重适应性。通过跨区经营，城市商业银行打破原来的“单一城市”壁垒，将业务扩张到一个相对比较陌生的市场环境，原来的那一套管理办法、市场拓展策略、风险防范机制、内控机制、激励体制机制能否适应当地的水土，这些就必须注重提升企业文化的适应性，充分发挥其导向、凝聚、激励、推动的作用。面对上市及跨区经营两个全新的发展阶段，城市商业银行企业文化建设必须具备适应新规则，适应新环境，适应新的发展平台的特质和能力。

2．建设以“兼容性”为主要特征的企业文化。主要对象是实施“引进境外战略投资者、联合重组及业务联合”发展战略的城市商业银行。就引进境外战略投资者而言，企业文化面临最大的挑战是来自不同资本的融合可能带来的文化冲击。引进境外战略投资者后，外资成为城市商业银行的战略股东，根据其参与程度，或多或少会给管理理念、价值理念等造成一定的影响，这时企业文化就必须具备兼容性，吸纳国外先进文化，将本土化和国际化进行很好的融合。就联合重组而言，其本身就是对业务、管理、文化、机制等是众多方面的重组改造，重组后的新银行企业文化建设必须能兼容重组前银行个体文化中的精粹优秀成分，有效推进资源整合、协调发展。就业务联合而言，更多的是在银行卡业务、信息化建设、人员交流培训等一些具体业务方面的合作，如果合作双方的企业文化具有足够的兼容性，那么就有利于实现资源共享、优势互补的目的，从而增强联合各方的整体竞争力。

3．建设以“开拓性”为主要特征的企业文化。主要对象是以良好社区银行为战略方向的城市商业银行。这部分城市商业银行自身尚未成长稳健，相对于城市商业银行群体中业务发展较好、经营实力较强的城市商业银行，还处于创业阶段。市场定位于社区银行后，细分市场、差异化服务、目标客户群比以前更深更细，业务经营、市场营销、金融服务、客户结构相应有别于以前，因此，“开拓性”应是这部分银行企业文化的重点。[7]同样，联合重组及跨区经营发展战略也具有同样性质。联合重组是对新银行个体的重新组建，跨区经营是对另一个地区的市场拓展和开发，也必须在企业文化的建设时着重考虑开拓性因素。■

参考文献：

[1] Hamel G.“The core competence of the corporation,”Harvard Business Review,1990,68，(3).

[2]吴剑平，张德.企业文化与CI策划[M].北京：清华大学出版社,2000.

[3]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社,2001.

[4]巴曙松.掘金城商行[J].资本市场，2008，（3）.

[5]张吉光.城市商业银行十年风雨路[J].银行家，2005，（6）.

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摘要由于经济全球化的发展进程不断的加速，市场竞争也随之剧增，企业间的竞争逐渐转变为人才需求的竞争。而企业文化的建设应当紧随市场发展的需求，以期保障员工的发展，这是企业经营者有待解决的核心问题。随着越来越多的90后步入职场，企业文化与员工发展的相关联系成为企业文化建设的核心问题，文章阐述了90后员工的主要特征，同时对如何强化企业文化建设与90后员工的发展提供了一些应对对策。

关键词企业文化90后员工发展对策研究

20世纪末期，改革开放取得了显著的成果，我国的经济不断的快速发展，90后的成长期与我国经济快速发展期在同一个时代。他们在中国正处于经济发展、社会转型的新形势下步入社会的新人。而随着90后成长之今日，已有不少的90后进入到职场之中，逐步发展成为企业建设的核心力量。因此，企业人才实力的核心因素就取决于，90后员工是否可以在企业中获得长远的发展，其中企业文化建设作为员工发展的重要构成因素。当前，我国也有不少的企业在企业文化建设与员工发展上获得不错的成绩。

一、企业文化与员工发展的相关联系

（一）积极的企业文化有助于员工发展

企业文化必须是积极向上的，唯有正面的企业文化才能使公司的员工具有正确的价值观。正确的价值观可以使员工在遇到一些困难时，能够正确的解决，正面的看待问题，从而促进员工与企业的团结稳定性，同时提升他们的向心力。只有当员工对企业有归属感、相信企业的信仰、服从企业的管理，才能真正的为企业努力做事，并且认为那是有意义、有价值的。当员工对企业有向心力的时候，他们便会表达出对企业文化的认知与共识，以此促进企业内部的团结协作。除此之外，企业文化也是区分不同企业的界限，使得每个企业具有本企业的特征，独具一格。当员工与企业文化相融合时，对其中所包含的文化价值真正的了解以后，便能显露出独特的气质。

（二）企业文化利于员工的可持续发展

一般而言，员工在他们工作期间所受到的多种训练与指导，进而得到持续发展与提升的经过称之为员工的可持续发展。而员工的发展是组织，以职业管理将员工自身塑造得更全面，从而让员工从中得到更进一步的发展，同时经过工作的设计将环境改为更具有人文气息，以此促进员工的可持续发展。最大限度的发挥员工的能力与激发员工的潜在能力，员工也能从中获得满足，从而实现团队与员工协调发展的管理进程。我们可以从两个层面来说员工的的发展，首先是职业管理。其主要包括：员工部署、员工发展评价、职业规划、人才培养以及人事调动等。其次，工作规划与再设计。其内容：岗位调整、工作多样化、工作拓展化等。

二、当代新进90后员工的主要特征

（一）他们个性独特张扬，棱角突出

由于90后员工成长期在改革开放的大背景下，同时极大部分为独生子女，故都具有较强的自我意识。90后员工与他们的前辈相比，就业观都相对独特，他们的求职概念都相对的标新立异，更不会把一份工作视为一辈子的“铁饭碗”。大部分90后员工都是工作与娱乐相结合，当对工作产生不满便会选择离职。许多人对90后员工张扬的个性有不同的评价，有的觉得他们张扬的个性造成了他们容易翻脸、离职；而有的又认为90后张扬的个性是企业发展的新鲜血液。但是，就算评级打不相同，对他们个性张扬，棱角突出则是业界公认。

（二）他们更具创新、创造的能力

90后员工从接收教育的那一刻起便受到自主创新精神的大力熏陶，这决定了他们能够成为创新的主要力量，并且年轻一代在创新思维上总是更具优势。因此，相对的90后会更具创新、创造能力。阿里巴巴的马云说过：年轻的力量总比前辈们的思维更活跃，更有想法。随着社会的不断发展，90后不只是职场上的核心力量，还是在创新创造方面也是核心力量。

（三）他们对平等自由更加向往

相对与传统的工作模式，90后员工更加喜欢约束少，没有那么多条条框框的工作方式，他们对所有注重形式的东西缺乏兴趣，更注重的是平等与自由，尤其更在乎与管理者之间的平等。例如：富士康CEO在坠楼事件发生以后，在受访时说过：90后员工注重的是有尊严、有向往的职业。相对于父辈的经济压力，90后在经济上的压力相对低，故在选择职业时他们更重视企业对他们的理解与尊重度。随着时代的发展，我国人民受到西方自由思想的影响，尤其是成长于改革开放时期的90后员工，因此他们对于绩效的考核更关注的是是否公正平等。企业经营者与90后员工的关系上，90后更想拥有一份平等自由的上下级关系，而非传统的不平等关系。

三、企业文化与90后员工发展对策

（一）创设创新、自由的企业文化

90后员工更具创新创造能力，思维活跃，创新创造的企业文化能够有效的促进员工的上进心。而在经济全球化的新形势下，正是企业面临转型的大好时机，因此企业应当紧随社会发展的新要求，勉励创新、奖励进取。同时90后员工对自由与平等更向往，不喜束缚的个性更说明创新自由的企业文化更加适合他们，能够更有效的激发他们的创造能力，还能够有效地帮助员工的发展。创新、自由、轻松的企业文化应当成为当前各大企业所需努力的方向。

（二）创设自由、平等的企业文化

90后员工比较注重平等与自由，企业创设自由平等的企业文化有利于加强90后员工感受到公司的尊重与优势，使90后员工充分感受到被尊重、有希望。对于一些决策企业管理者应当进行论证，然后集体讨论决策。企业应当辅助对90后员工对自身的职业生涯进行规划，使90员工能够意识带自身的发展离不开企业的发展，同时为90后员工创造平等公正的升值空间。强化90后员工的归属感，让员工积极参与到企业的发展决策中，促进他们不断思考企业未来的发展方向，使90员工形成于企业共生死、共存亡的强烈意识，使90后员工的发展与企业文化有效的结合起来。

（三）创设团结协作的企业文化

90后员工的个性张扬，棱角突出，企业创设团结协作的企业文化能够为他们营造一个良好的工作氛围，同时促进他们团队间的合作精神。企业应当最大限度的避免因市场竞争激烈而造成90后员工产生焦虑、抑郁等心理问题，通过团结互助的企业文化有效的锻炼90后员工，从而提升他们心理素质。企业还应该创设友好和谐的内部关系，使90后员工觉得有向往、有奔头，进而服从企业，产生与企业协同发展的想法。

（四）对90后员工实行尊重与关怀

革新型的管理方式其中之一为个性和关怀，其含义是管理者营造出支持性氛围，对员工个体的需求认真聆听，管理者在一个员工个体实现的过程中，始终扮演建议者与引导者的身份，其目的只是为帮助员工实现自我的发展。对于90后员工独特的个性，我们可以得出90后员工想要的是尊重与公正，因此管理者应当充分的予以90后员工尊重和自由。使得90后员工更认同企业文化发展，并且认为在该企业有发展前景，从而对企业产生忠诚心，促进他们增值自我实自我发展。

四、结语

综上所述，企业不断的发展靠的是年轻的力量，90后新人成为企业发展的中坚力量也是时代驱动下的必然变化。90后的迈入职场势必会为企业带来新的启发、新的活力，为企业创造新的观念与创新技能。而在市场竞争不断增大的大背景下，人才是企业发展最重要的财富。因此，积极向上的企业文化是当代企业必促进90后员工长远发展的重要因素之一。而企业应当不断的探索与创新，紧随社会的发展需求，建设与员工协调发展的企业文化。

参考文献：

[1]曲海波.国企企业文化建设与员工发展刍议[J].现代商业.2013.12（03）.

[2]刘丹.武汉市天福连锁便利店新进90后员工油画管理研究[J].经验管理者.2014.09（05）.

[3]王琰.“90”后员工管理问题与对策探讨[J].现代商贸工业.2014.10（02）.

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初创期软件企业通过对企业文化的塑造，有助于企业增强团队凝聚力，形成正确的行为导向，激励员工工作动机，并对社会产生一定的辐射作用。

1.1凝聚作用企业文化通过对创业初期的软件企业员工的习惯、动机、期望等心理沟通，让员工产生对企业目标的认同感，使员工愿意为企业贡献一份力量，有助于增强创业初期软件企业的团队凝聚力，有助于在产品研发、设计、生产等环节不断创新，从而较快占领新型软件市场。

1.2导向作用软件企业的文化在一定程度上反映了软件企业的价值观、企业宗旨、理念等。正确、积极的价值观念能够为软件企业和每个成员的行为取向产生正确的导向作用。比如软件企业的产品创新理念引导企业研发团队在产品研发过程中，不断追求满足顾客的新需求。

1.3激励作用软件企业文化是软件企业员工共同实践的结果，优秀的企业文化有利于形成良好工作氛围，员工认同感得到极大满足，有助于对员工产生正向激励作用，调动员工工作积极性，避免了单一物质激励和短期激励方式的弊端。

1.4辐射作用软件企业文化的形成具有一定过程，其一旦形成具有一定的稳定性，不仅对软件企业内部发挥重要的作用，而且还通过多种途径进行有效传播，对整个社会将产生辐射带动作用。比如华为、中兴等企业文化对其他软件企业具有很好的借鉴作用。

2影响软件企业初创期企业文化建设的关键因素

软件企业初创期企业文化的建设受到民族文化、国家政策、地域文化、行业文化等外部环境及企业家、员工等内部环境的相互影响，他们共同影响企业文化建设的水平。

2.1民族文化软件企业创办者在创建企业之前，已经长期受到社会民族文化的熏陶，并在民族文化的发展中不断发展。因此，民族文化客观存在，并时刻影响企业文化，建设具有民族文化特色的企业文化，是企业文化建设的重要内容之一。

2.2国家政策国家政策是一个国家为了实现国家利益目标，根据现实条件，提出的一系列支持经济、社会、生态等发展，科学的具体的措施或举措。目前我国政府大力倡导与鼓励支持高新技术产业发展，特别是自主创新高新技术企业的发展。国家政策的变动影响企业价值观的形成，因此软件企业初创期的企业文化建设应紧密结合国家发展政策，体现国家发展的方向。2.3地域文化软件企业的创建于某个特定的地域，地域文化如同民族文化一样，时刻影响企业文化的形成与建设。美国硅谷、中国北京中关村等高新技术产业集聚地区都是自主创新氛围浓厚的区域。一个具有创新精神的地区对区域内的企业创新精神文化的产生具有一定的推动作用。

2.4行业文化不同行业的企业文化存在一定差异。软件行业的特征决定了软件企业文化建设不同于其他行业。软件行业因紧密围绕技术、管理等创新环节，开展核心产品的研发与生产等工作，因此软件企业初创期的企业文化建设应与整个软件行业的文化相适应。

2.5企业家企业家是软件企业初创期企业文化建设的核心主体，是决定企业文化建设的关键因素。企业家在企业文化的形成、发展、建设以及变革过程中，扮演着极为重要的角色，起着举足轻重的作用。

2.6员工企业员工是企业文化建设的重要实践者和参与者。初创期软件企业的员工一般来说都是创业者优秀团队中的成员，在技术研发、管理等重要岗位发挥重要工作。初创期软件企业的员工行为、思想、价值观念对企业文化的塑造具有重要作用。

3软件企业初创期企业文化建设的建议

3.1发挥企业家的核心主体作用软件企业不同于其他行业，企业家在创办企业时，可能属于技术发明型创业者，即自身拥有一定的技术研发能力，并研发出具有一定市场前景的新产品。他们在创业初期干劲十足，拥有创新精神，进取精神，对于企业的未来发展有了一定的初步轮廓。企业文化孕育于这个创业初期，作为企业家应高度重视企业文化的初步形成阶段，它是软件企业文化建设的起点，要注重自身在企业文化建设过程中的重要作用。

3.2重视企业员工的实践者地位企业员工是企业文化建设的实践者，是实现企业价值观、经营理念的行动者。一方面企业文化对企业员工的行为、价值观念产生一定影响，另一方面企业员工的工作行为特征对企业文化的建设和发展产生重要影响。软件企业创业初期形成的企业价值观念、服务宗旨等企业文化建设理念层面的内容，需要企业员工付诸实施。

3.3根据企业发展阶段，分层分目标建设企业文化企业文化一般包括理念层、制度行为层、物质层三个层面。

3.3.1理念层。理念层是企业文化整个结构的核心，是衡量企业文化的重要标准。因此初创期软件企业在理念层面上应该加强建设，形成企业的愿景、核心价值观、企业精神等，让员工对企业未来发展产生信心。

3.3.2制度行为层。制度行为层是规范企业成员在共同活动中应当遵守的行为准则。初创期软件企业在制度行为层面建设上，结合初创期企业规模小，管理环境不太复杂的现状，制度和行为规范方面可能还不够健全，企业创始人的倡导，员工的自觉行为是这个时期的主要特征，因此初创期软件企业可以在企业特殊制度和特殊风俗上进行规范。

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把握文化发展趋势

用“四层文化”传递中通发展的新力量

中通集团建企于1958年，在前行的道路上具有曲折的发展历程和厚重的文化底蕴。进入新世纪以来，中通集团经过10多年的创建和培育，创造了以“感恩，责任，尊重，诚信”为核心价值观，以“持续创造价值，造福人类社会”为企业使命，以建设“双百中通”为目标愿景，以《商业企业品牌评价与企业文化建设指南》（国标GB/T27925-2011）为工作指南，形成了主攻精神层文化、规范制度层文化、推进行为层文化、提升物质层文化“四层文化”的企业文化建设的工作模式，取得了“全国企业文化建设先进单位”的荣誉称号。但面对经济发展的新常态，中通集团只有进一步提升文化发展新境界，深化文化发展大环境，激发文化发展新活力，才能持续提升竞争力，为百年中通基业长青提供强有力的精神动力和文化支撑。

“四层文化”建设是中通集团长期以来的工作积淀。通过夯实“四层文化”建设工作，拓展了企业文化的影响力，使企业文化建设在凝聚力量、提升企业形象、推动企业科学发展、和谐发展、加快发展方面发挥了重要作用。主攻精神层文化，主要是通过对现有企业文化的挖掘和提炼，大力弘扬“感恩、责任、尊重、诚信”的企业核心价值观，强化团队意识，塑造中通“灵魂”。规范制度层文化，主要是建立健全规范完善的企业制度体系和科学有效的绩效考评机制，加大制度文化建设力度，从而有效规范企业管理行为，提高企业的整体管理水平。推进行为层文化，主要是大力推进员工行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，量化员工行为，抓好《员工手册》的推进落实。提升物质层文化，主要是做好工作环境的营造、视觉识别系统的规范，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业的整体形象。通过“四层文化”的建设，努力建设具有时代特征、行业特点和中通特色的企业文化，通过内强素质，外塑形象，文化强企，为实现中通集团 “十三五”战略目标提供强有力的文化支撑。

运用“文化+”的新趋势

助推管理的新提升

面对发展的新常态，国家新一轮的产业结构调整正在日趋深化。企业在积极寻求转型升级的同时，也越来越意识到“文化+”所带给企业的管理新提升和发展新机遇。深刻把握“文化+”的特点和规律，积极探索“文化+”时代企业文化工作的基本路径，对于适应新形势新要求、推动企业文化建设、实现富员强企的中通梦具有重要意义。

当前，中通集团正在开展以“文化+”为核心的“四型中通”建设，通过将企业文化融于战略型、制度型、品质型、学习型中通建设，使企业制定的发展战略落地性更强、制度办法更趋于人性化、品控管理更趋于精细化，学习成效的转化更明显。一是开展“九进班组”文化创建活动。围绕基层、基础、基本功三要素，通过增强企业文化在基层班组的渗透提升集团管理水平，中通集团推进了“九进班组”文化创建活动，要求班组都建立民主公开机制，设立班组学习园地、读书角等设施，通过班组讲堂、三零安全班组创建、七项业务大比拼、合理化建议评选、QC成果攻关五大平台，推动“文化+”在基层管理水平上的新跨越。二是推进家文化建设。人们常说“家和万事兴”，企业亦是如此。中通集团注重“家文化”建设，在制度层面上，相继制定了《关爱员工条例》《文明创建指导意见》等营造了相互尊重、以诚相待的工作氛围；在物质层面上，集团在每个企业都设立了员工餐厅，在员工居住聚集区设立医务室，开展了春节走访、夏送清凉、金秋助学、困难帮扶、为单身青年说媒等暖心工程，增强员工“我在我家”的归属感；在精神层面上，集团坚持每季度开展两次职工喜闻乐见的文化活动，每年多次开展的员工集体婚礼、员工道德讲堂、员工创新项目展示等，让员工感受到“家文化”的温暖。“家文化”的倡导和工作实效，推动了“文化+”在员工管理上的新提升。三是将文化融入生产经营工作，彰显企业的经营特色和产品在市场的差异化竞争优势。将文化+生产作业流程、文化+产品研发、文化+降本增效、文化+市场营销，使企业文化建设与经营管理工作的融合，达到1+1>2的效果，形成了以探索促创新、以创新促实践、以实践促发展的良好局面，提升了新时期中通文化的发展境界。

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【论文关键词】营销道德；营销战略；利益相关者

对营销道德的研究在国外于20世纪80年代就引起了高度重视，我国也于9o年代起步研究，但迄今为止成效甚微，究其原因，很重要的一点是没有把道德和竞争力联系起来。诚然，营销活动讲道德是一种责任，无论它是否能给企业带来经济效益，都应遵守，然而，承认道德的行为是一种责任与在讲道德的同时尽量化道德优势为竞争优势，不断提高企业竞争力并不矛盾．相反，化道德优势为竞争优势能促使企业更积极、更坚定地履行道德责任，从而把道德与营销活动的结合落到实处。正是基于这点考虑，本文从道德与战略结合的角度展开研究。

一、道德型营销战略目标的制定原则

道德型营销战略目标的制定要遵循利润最优化和充分考虑利益相关者的利益原则。

(一)利润最优化原则：利润最优化原则要求企业营销战略目标在合乎道德的前提和基础上追求利润最大化。我们称之为利润最优化

《企业不败》一书的作者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯通过对l8家目光远大公司和18家对照公司长达6年的深入研究后得出结论：“与商学院的教义相反，我们并没有发现，‘最大限度的增加股东财富’或‘牟取最大利润’是大多数目光远大的公司发展过程中最重要的推动力或最重要的目标。他们倾向于追求好几个目标，而赚钱只是其中的一个——而且不一定是最重要的一个。”“他们追求范围更广泛、意义更深远的理想。追求利润不是最主要的，但是目光远大的公司在追求理想的同时又得到了利润。”对它们的理想进行分析，我们不难发现，无不与高标准的伦理道德相关。乔治·英格兰在1967年时曾报道说：管理者们认为组织效率、高生产率、利润最大化是最重要的目标。1983年，在施密特和波斯纳进行的一次调查中，被调查者认为高效能、好的公司名誉和高涨的士气是三个最重要的组织目标，紧随其后的是良好的组织领导、高效率和高生产率，而利润最大化的位置移到了最后。从上述实证研究及不同时期的调查结果可以看出，简单地将利润最大化作为企业最重要的目标早已不适应时代的要求，消费者和社会青睐的是拥有好名誉、高涨士气和在此基础上产生高效能的公司，而要拥有德，并将它作为利润最大化的前提和基础：实际上．单纯的利润最大化假设已完全不能构成公司行为的复合的心理分析基础。现代公司经济价值取向是一个包括直接赢利、满足各利益相关者需要(股东、消费者、雇员、供应商、政府等)，兼顾就业、成长和社会需要的复合的目标体系。它们追求的是适度利润，是长期的包含道德在内的利润最优化。

企业一定要能够生存，否则再多的伦理道德都是空谈，基本上，这个看法并没有错，但以此作为不讲伦理道德的理由，则值得我们深思。这实际上关系到企业生存的根本意义是什么这样一个本质问题。假定一家企业在违背伦理道德的情况下才能生存，即使它对企业或所有者有这样或那样的好处，对丰十会恐怕也是弊多于利，对于这样的企业，其生存价值则值得人们考虑。

(二)充分考虑利益相关者的利益原则

与一般营销战略目标不同，道德型营销战略目标主要是解决“企业的立场”是什么的问题，即对谁负责、如何处理好利益关系。充分考虑利益相关者的利益原则，要求企业通过满足利益相关者的利益来谋求企业的长期生存发展．．

根据考虑利益相关者的多少，我们可将营销战略目标分为三类：单一利益相关者导向的营销战略目标、有限的利益相关者导向的营销战略目标、无限的利益相关者导向的营销战略目标。单一利益相关者导向指营销战略目标是为了满足某一类利益相关者的利益，比如，以股东为核心的营销战略目标所追求的就是股东利益最大化；有限的利益相关者导向指营销战略选择是基于一些主要的利益相关者，比如以雇员、股东和消费者的利益导向；无限的利益相关者导向是指营销战略的选择充分考虑所有受影响的利益相关者的利益。

道德型营销战略目标鼓励企业在制定营销战略时充分考虑利益相关者的利益，当然，这里的充分考虑并不是所有利益相关者都同等重要，企业应根据具体情况确定优先次序。比如，伦理规范要求维护员工利益和尊重消费者，假设某企业的产品有内在的质量问题，如果销毁这批产品，员工的工资要发不，而用欺骗手段卖出去，又对不起消费者，这时，利益相关者的优先次序就起到重要作用。另外，在考虑利益相关者利益时，除考虑短期经济效果外，更重要的应该考虑长远经济效益，比如商誉、顾客满意度、员工的忠诚度、与社区的关系等等。还以上面的例子说明，销毁一批产品对企业造成短期经济损失，但从长远经济效益考虑．它给企业带来了顾客满意度、商誉等无形资产的增值。

二、道德型营销战略目标的作用

道德型营销战略目标的制订将在融洽内外都关系、激励员工、培育企业家等方面产生重要作用。

1．导向作用。营销活动要取得成功，需要内外部的通力合作，可事实上，潜在的冲突总是存在的从内部看，部门之间由于每一个职能部门都有自己特殊的专业要求和工作性质，其具体的工作目标也不尽相同，常常引发摩擦；员工之间由于担当的角色、社会背景、知识水平、生活经验、认识能力及价值取向的差别，也常发生矛盾。摩擦与矛盾不仅反映在部门之间、员工之间，还反映在部门与企业、员工与部门、员工与企业之间。从外部看，利益相关者也有各自的考虑，在通常情况下，公众关心企业的社会责任，顾客关心产品的质量与服务，供应者关心合同的履行，股东关心投资的回报，政府关心税收、环境保护、就业等等，也就是说，企业与利益相关者在利益上有潜在的不一致性。而道德型德营销战略目标不仅是适用于个别部门、个别人，还适用于所有部门、所有员工，且远大目标考虑到了利益相关者的正当利益明确了企业处理与利益相关者关系的基本原则，这样既能统一全体员工的思想，又能获得融洽的外部关系。

2．激励作用。托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼指出：“事实上，人们对生活意义的需要太强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织。”当一个组织能够向其成员清楚地提示生活于这个组织中的价值和意义时，人们的工作潜能就会得到惊人的释放。企业道德型营销战略目标的重要作用就在于向员工提示了生存于企业中的意义和价值，通过满足人的精神需求而起到激励作用。

3．培育作用。道德型营销战略目标能够造就和培育正直的领导者和真正的企业家。在一个具有崇高目标的企业中，有这种崇高目标和高尚追求形成的群体压力，会使企业领导者形成一种庄严使命感。在它的驱使下，企业的领导者就会自觉的用这种崇高的目标和追求来规范自己的行为，也会把自己的目标放到实现崇高的目标上来。内外部的信任、合作有利于取得良好的业绩，也使利益相关者受益，这反过来会进一步强化对道德型营销战略目标的认识，增强使命感，激发正直的行为，促进信任和合作，由此，就可能形成一个良性循环。

三、影响道德型营销战略目标制定的因素

影响道德型营销战略目标制定的因素很多，这里我们讨论对它影响较大的两项：企业文化和领导者的道德素质

(一)企业文化和价值观

施莱格尔米赫(BodoSchlegelmilch)和休斯顿(JaneHouston)研究表明：使公司在道德方面出色有两个必要条件，其中之一就是道德的企业文化。企业文化是指处在一定社会背景下的企业，在长期生产经营活动中逐步形成的独特的企业价值观、企业精神以及以此为基础而产生的行为规范、道德标准、风格习惯、传统和经营哲学。在企业文化的众多构成内容中，企业价值观作为企业员工所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为及内外关系的规范，对企业的生存和发展至关重要。因此，企业价值观是企业文化的核心。价值观，在内容构成上，可分为三个领域：真假、善恶、美丑。在企业经营活动中，大量的价值判断都是关于“应该或不应该”和“对或错”的．即是关于“善”或“恶”的。 转贴于

具体来讲，企业文化和价值观对道德型营销战略目标制定的影响表现在以下几个方面：(1)制约着营销战略决策的动机。企业文化和价值观是企业营销战略决策的向导，卓越的企业价值观会引导企业领导者及广大职工将企业利益同消费者利益及社会利益有机结合，有利于道德型营销战略目标的制定。反之，错误的企业价值观，将引导领导者及职工片面追求利润最大化，从而扭曲营销战略决策的动机。(2)规范着企业营销战略的内容。其一，企业文化内容之一的企业目标(或日标文化)为企业的发展提出了直接的、具体的目标，从而指明了企业的奋斗目标。美国学者戴维·弗里切通过实证性研究表明，企业道德的行为总是与服务公众的企业目标和服务社会的企业价值联系在一起的。其二，企业文化中的企业规章制度成为企业领导者及广大职工经营行为的规则和准则，这种规则与准则对企业主体行为带有强制性。赫加蒂和西姆斯的一项试验性研究表明，明确的组织政策对不道德行为有阻碍作用。其三，企业文化中的行为文化如企业道德，也规范着企业的营销战略决策行为，从而，使营销战略决策纳入道德规范。维特尔和斯恩格帕蒂发现在道德规范存在时，道德问题得到更认真的对待。另外，企业文化的凝聚功能有利于道德型营销战略目标的实现。实践证明，单靠发号施令，很难实现企业道德型营销战略，还必须靠正确的企业价值观及企业精神来激发广大职工的积极性和创造性。优秀的企业文化成为凝聚企业内部员工的“粘合剂”，促进了道德型营销战略目标的实现。

(二)领导者的道德素质

领导者的道德素质是影响道德型营销战略目标制定的决定性因素。鲍母哈特·布伦纳和莫兰德的研究发现，决策者认为上级会做的行为是影响决策者做出不符合伦理的决策的最重要因素。阿卡和赖尔登认为，最高管理层鼓励道德的行为，劝阻不道德行为的举动会影响市场营销人员的行为。K·R·恩卓斯在1989年分析创建一个良好的企业道德行为体系时指出，首先要有一个道德的领导者。国外学者一系列实证性研究表明：具有良好道德素质的领导者能鼓励决策者制定道德型营销战略，阻碍不道德营销战略的制定，反之亦然。

领导者的道德素质通过以下两种方式对道德型营销战略目标的制定和实施产生影响：一方面是最高领导者通过其经营理念影响营销战略的制定，正确的经营理念以合乎道德、充分考虑利益相关者的利益作为赚取利润的前提，这种正确的经营理念会融入企业营销战略及在它指导下的营销策略制定和实施过程中，从而保证营销活动的道德性；另一方面，最高领导者通过其权威和感召力向企业广大职工尤其是营销战略制定者传播其价值观和理念，进而影响道德型营销战略的制定和实施，当企业最高管理者拥有较高的道德素质，而且为广大职工尤其是营销战略决策者所认同和接受时，他会对道德型营销战略目标的制定产生积极作用，反之，会产生消极的副作用，使营销战略决策者违背道德原则。有研究表明，行为榜样是决定道德水平的重要因素，而最高领导者往往被视作行为榜样。

综上所述，领导者的道德素质是影响道德型营销战略的决定性因素。现实生活中，领导者的道德素质参差不齐，我们将之归纳为四个层次。第一个层次，其道德行为的主要特征是职业道德和社会公德意识不强，以追求企业和自身利益最大化为目标，很少顾及他人利益和社会利益。第二个层次，其道德行为的主要特征是具有较强的职业道德和社会公德意识，虽然此层次作为经济人的本性并未改变，但它的谋求自身利益最大化的行为，却能够较为自觉地置于职业道德和社会公德的约束之下，这是指它的个人利益和他人利益、社会利益并无冲突时的行为特点，这是较为普遍的情形，然而一旦发生严重的矛盾冲突时，他却必然的把自己的利益放在首位：第三个层次是较高级的层次．其道德行为的主要特征是：逐渐摆脱了功利性的道德观念和行为的局限性，试图追求道德动机与效果、道德目标与手段的统一，具有较为稳定的道德信念和道德理想，以及较高尚的道德品质和道德情操。此时他能够自觉地把自己的经济人本性限制在经济领域，且在追求自身利益最大化时，遇到与社会利益和他人利益发生矛盾冲突的情况，能够自觉主动地以后者为重：第四个层次是最高级的层次．现在还仅仅是特例，他们已经根本不具有经济人的本性了，是完全的“道德人”，仅仅以崇高的道德理想作为人生追求。

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这三个层次的内容都要通过企业员工的作用，最终表现为企业的市场竞争力。可见，入是企业的中心，尊重人、理解人、关心人、爱护人是民营企业文化建设的中心环节。

从核心的精神层角度分析，塑造服务社会和公众并被全体员：[所认同的价值观――以人为本的共同的价值观。

企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命运，这已成为企业文化倡导者的共识。美国企业文化的倡导者阿伦・肯尼迪和特伦斯迪尔，得出这样的结论：“在美国企业中，一种强有力的文化几乎始终是持续成功的推动力。”而“价值观是任何一种企业文化的基石，价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针”

人本管理的核心是自我管理，通过自我管理来使员工驾御自己，发展自己，从而达到自在的发展。美国著名管理学家劳伦斯・朱勤认为：一个公司的成功，越来越靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能，管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每个员工都能发挥其才干。那些卓越的企业之所以成功立于不败之地，其要诀之一就是依靠全体员工的工作热情和责任感。

民营企业在资本原始积累时期，无论在思想上还是在行动上都体现出物质利益第一的企业价值观。但是，随着社会的发展，民营企业由利润导向趋于社会价值导向，通过塑造企业文化，使人的价值高于物的价值：共同价值高于个体价值；协作价值高于单个价值。现代民营企业文化建设中应秉承“以人为本，协凋发展”的理念，企业的发展不仅仅追求简单的经济利益，而且注重员工的成长空间、个人智慧和创造力实现的程度。特别是强调每个员工的职位与低地位相分离，无论身份一律平等，上级对下级负责、下级对自己负责，最终建立和谐的文化生态环境。

二、从制度层面上分析，民营企业应按照现代企业管理要求，适时改革企业管理模式

企业文化是建立在现代企业制度基础上的，没有科学管理的现代企业制度，企业文化也必然流于形式，无所依附。民营企业管理不规范、家族管理、决策随意是其管理的主要特征。既然要参与未来激烈的市场竞争，就要与标准的管理规则接轨。那么产权清晰权责明确的现代企业制度是民营企业的必然选择。企业文化作为一种软性管理，是硬性规章制度的必要补充，但软硬管理不是独立的，硬性规章体现着软的人性管理，符合人的本能需求，而软性管理却也内含铁的纪律和约束力量。

首先是投资体制上实行股份制，改个人资本金为股金入股，必要时可实行所有权和经营权的适度分离；其次是管理体制上实行人治式管理向法治式管理转变，家族管理者向职业经理过渡；三是用人机制上坚持“认人唯贤”，大胆削弱亲情观念，按照企业价值观和企业目标的要求，不拘一格选人用人。同时重视职工的选拔与培训，努力提高企业的整体素质。健全的制度体系还有助于规范民营企业的诚信行为。

三、从物质层面上讲，积极塑造以名牌产品为载体的民营企业形象

代社会中，构成企业竞争实力的，既有厂房、设备、技术、资金等物质经济的因素，也有商誉、信用体系，企业形象等非物质经济的因素。随着社会的发展和生产力水平的提高，非经济因素在竞争中的作用日趋重要，有时甚至超过经济因素而决定竞争的成败。著名的可口可乐商标价值近400亿美元，以致使得它的所有其他资产变得无足轻重。

民营企业的品牌中所蕴含的高文化附加值，从广泛来讲包含四个方面：一是晶牌背后所反映的先进的价值理念和企业精神；二是品牌所蕴含的科学技术；三是品牌所反映的民族精神、民族情感、民族风俗习惯和：四是品牌所体现的审美和审美情趣。

笔者认为，实施名脾发展战略提升民营企业形象包括：树立名牌意识，发展规模经济，坚守名牌阵地，保留品牌特色。而民营企业卓越的晶牌优势所具有的特质有：意识的垄断性和行业的领先性；强有力的阳光形象，大众富裕的情感回报；社会亲和的形象品质，鲜明个性的优雅气质：海纳百川的胸怀，优势互补的竞合观念。

提升民营企业的晶牌形象主要应从四方面着手：

第一：管理形象。追求文明高雅的企业内外部环境，企业员工事半功倍的工作效率，共同秉承和谐共生的价值理念，以及统一协调的管理。

第二：员工形象。企业员工出了具备规范的职业道德、高尚的文化素养、积极向上的精神风貌，他们的装束仪表、言谈举止都折射出该企业独特的晶牌内涵和外延。

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关键词 企业管理 战略层面 文化价值

中图分类号：D923.42 文献标识码：A

企业是最基础的市场主体，也是最主要的市场主体。自改革开发以来，各种规模的企业就成为了国民经济的重要支柱，在我国社会经济发展过程中扮演了最为重要的作用。进入新世纪以来，世界经济开始趋向一体化，我国的企业面临着严峻的国际竞争；国内市场经济发展突飞猛进，社会形态和社会经济都发生着翻天覆地的变化，一成不变只能让企业坐以待毙，创新发展才是企业永葆活力的重要源泉。在这种形势下，企业文化成为了企业间竞争的正负手，对企业战略管理起到非常重要的决定性作用。

1相关概念综述

企业战略管理是现代企业管理理论中的重要组成部分，它主要针对的是如何制定、实施和评价企业发展战略，研究的是企业发展过程中综合性决策问题，是在当前竞争背景下诞生的重要经济学和管理学理论。相较于企业其他具体的管理活动来说主要特征就是宏观性，它在每一个细节中都有体现，但是却不拘泥于细节，而是着眼于大局，从整个企业的宏观角度来看待企业发展问题，关心的是企业在激烈市场竞争大潮中的存活能力和长远发展的稳定性。

而企业文化则是一个抽象的概念，它是企业在发展过程中形成的有别于其他任何企业的独特的企业成员共有的基本理念和对企业的认知，它主要关注的是价值观等方面精神层面的问题，对企业发展起到重要的推动作用。

2企业战略管理和企业文化的关系

企业战略管理和企业文化之间内在是一致的，二者都是为了提升企业的效益而进行的日常管理活动；都推崇创新，不赞成一成不变；都与社会环境的变化紧密相关，社会经济和社会形态发生变化，这两种模式也会发生极大的变化。但是二者也存在根本上的差异，主要表现在以下几个方面：

（1）二者关注的角度不同。企业战略管理更加注重的是企业的外部适应问题，而企业文化则更加注重内部协调。上文中提到，企业战略管理是在竞争环境下才诞生的，所以其关注的重点是企业的外部适应问题，重视的是企业在市场中是否具有竞争力的长远考虑，而企业文化则是充实企业内涵的内部协调问题，是一种更易被接受的相对柔性的管理。

（2）二者关注的重点不同。企业战略管理研究的是企业发展中的“事”，其主要内容以事务性居多，而企业文化研究的重点却不是“事”，而是“人”，是如何通过建立起企业人与人之间的组织氛围来促进企业事务的发展。这两项工作只有共同完成好了，企业的可持续发展才能够真正实现，企业才能够获得内外兼备的良好发展契机。

3企业文化对于企业战略管理的重要影响

（1）企业文化对于企业战略的制定产生重要影响。尽管对于企业来说，其根本目标还是要营利，但是企业是由人构成的，企业的发展也是要由人来实现的，所以以人为本的企业文化的形成，更加有利于企业战略的制定。良好的企业文化能够更加敏锐地发展企业自身的优势和问题，能够在企业长远战略制定层面更加有的放矢，从而使企业决策更加客观有效。并且企业文化对于企业战略的制定起到的作用是最重要的，因为无论战略如何变化，员工总是倾向于最初制定的战略。

（2）企业文化对企业战略的实施产生重要影响。仅仅制定出完善的企业发展战略，做好战略管理是远远不够的，还需要保障其实施。而企业文化恰恰能够调动起企业自上而下的积极性，促使全体企业成员能够更加积极有效地对决策者的决策进行贯彻落实。这是因为企业文化本身就带有激励、积极、引导、辐射等作用和属性，企业文化的成熟与否也是企业战略能够顺利实施的重要要素。

（3）企业文化对企业战略的变化产生重要影响。由于企业发展战略是一项长期的规划，所以一般情况下已经考虑到了发展过程中的种种问题。但是由于谁都无法预言未来，所以战略也是要不断进行调整的。在企业战略变化过程中，很容易产生各种问题，很可能引发混乱。而成熟的企业文化能够让企业员工以更加平和的心态面对战略的变化，利于企业战略的顺利实施。

4结语

当前我国已经迈入了“十三五”发展时期，面临着激烈的国际和国内市场竞争，面临着通货膨胀的市场压力，在看似繁荣发展的表象下，我国的企业发展实则步履维艰。在这个已经不能单纯靠企业效益致胜的大时代里，企业的管理水平高低已经成为企业间竞争的正负手，而是否有优秀的企业文化也成为企业管理是否健康科学的重要评价标准。近些年来，国内很多企业都开始注重企业文化建设，但是从整体上看，对企业文化的认识仍然停留在比较初级的阶段，企业文化对企业效益、企业管理的影响作用也并没有充分发挥出来。未来市场竞争会越发激烈，想要在市场竞争中占据一席之地，探索企业文化建设无疑是另辟蹊径的创新改革措施。并且企业文化不仅能够应用在企业发展中，还能够进一步在军队建设、国家建设中体现价值，是今后我们应当重视的重要课题。

参考文献

[1] 方振邦.管理思想百年脉络―影响世界管理进程的百名大师[M].北京：中国商业出版社，2004.

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关键词：工商管理企业文化企业管理人力资源管理

0前言

现代社会，企业面临日趋激烈的市场竞争，竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源的关键在管理，随着企业组织结构进一步扁平化，企业更需要优秀的管理者。《道德经》言：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”(第57章)勾划出企业人力资源管理者最高境界。所以积极借鉴《道德经》管理智慧，对成就优秀的人力资源管理者有重要的现实意义。

1企业文化在企业管理中的定位及作用

1．1企业管理理论发展的几个阶段

工业革命改变了小作坊式的手工作业方式，生产的社会化程度越来越高，社会资源需要通过市场配置的程度提高，生产过程的管理科学化程度也越来越高，企业管理的理论随之也逐步发展起来，主要经历了古典管理、近代管理到现代管理三个阶段的演变。

19世纪中后期，瑞典管理理论家泰罗(专著《科学管理原理》)强调提高劳动生产率、培训“第一流”的工人、“标准化”；马克斯•韦伯(专著《社会组织与经济组织》)则捉出了“理想的行政组织”，强调组织的高度结构化、正式化与非人格化，强调组织内明确的权力、职责与分工，强调制度实施与执行控制的一致性，“不可带有任何个人感情和偏好”。

20世纪20、30年代的近代管理则逐步重视对组织中人际关系的研究。梅约(专著《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》)总结了他在霍桑试验中关于入际关系的研究成果，强调工人是“社会人”而非纯粹意义的“经济人”，提出企业存在在非正式组织并“以感情逻辑为其行动标准”，“生产效率主要取决于工人的工作态度以及他与同事之间的关系”等；而巴纳德在其“组织理论”中对人在组织中的地位、作用，企业管理中‘人”的问题开始了有益探讨。

20世纪60年代以后是企业管理理论发展最快、学派最多的时期，作为典型学派，马斯洛所著《激励与个人》和赫茨伯格所著《工作的推动力》推崇在人群关系理论基础上建立和发展起来的“行为科学”管理理念：西蒙则因其《管理决策新科学》提出的“决策理论”获得1978年度诺贝尔经济学奖；20世纪80年代初出现的组织文化管理理论和学习型组织理论(代表作彼得•圣吉的《第五项修烁》)表明企业管理进入了一个新的管理阶段――文化管理阶段，

1．2企业文化的发展与企业管理理论的融合

从企业管理理论发展的三个阶段，我们不难看出人类在管理活动中逐渐形成和发展的文化管理意识，而管理又植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，因而管理从本质上说也是一种文化。随着市场经济的发展，企业文化这个概念逐渐被企业家们所了解、接受和重视，并肯定其对企业生存与发展的重要作用。

作为现代企业管理的需要，企业文化所具有的显善特征是构建企业价值观，营造和谐的环境氛围，形成以人为核心的人本化的“软”管理。企业文化在企业中所具有的多种功能是：它起着分界线的作用，使不同的企业相互区别开来；它表达了企业成员对企业的一种认同感；它使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益；它是一种黏合剂，它通过为企业成员提供言行举止的标准，而把整个企业聚合起来。因此，有人评论“制度是砖瓦，但再好也会有缝隙，文化是泥浆，见缝插针，无处不在”，也有越来越多的企业开始在企业管理中重视和发挥企业文化的积极作用。

2企业文化与人力资源管理关系的思考

2．1以人为本的同质关系

所谓人力资源管理，是指采用现代的科学方法，对人(包括个体和群体)的思想、心理、行为进行有效管理，充分发挥人的潜能和主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。在竞争激烈的社会，企业的人力资源是最宝贵的资源，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，是人力资源管理的根本目的。企业文化运用于企业管理，体现的主要是对人的尊重、对员工的关怀，并进而引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。

由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理。把管理视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展，只是人力资源管理采取的是具体制度、措施，是一种有形的“硬管理”；而企业文化则实施的是无形的“软管理”。因此，企业文化与人力资源管理之问有着同质的联系――以人为本，员工是它们之间的联结点，以此为企业发展奠定坚实的人力资源基础。

2．2企业文化为人力资源管理提供“向导”关系

任何管理都有其特定的文化背景，而人力资源管理的文化背景尤为重要，这也是为什么外企进人中国要“入乡随俗”的原因――首先必须融入“大文化”，随后才能建立和改良“小文化”。事实上，管理的差异更主要表现在企业文化中，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质等都是影响企业文化价值体系的变量，而企业文化又是全体员工认同和共有的核心价值观，它规定了员工的基本思维模式和行为模式，可以直接表现出来的，因此一种人力资源管理的理念或方法，在这一企业可以获得极大成效，在另一企业可能完全行不通，体现的就是文化为人力资源管理提供的“向导”作用。“向导”作用要研究、利用好，就会导致管理的措施与方法不被员工接受，制度推行会大打折扣（甚至增加对抗)，无法实现预期的管理效果。这样的例子比比皆是：最常见的是在企业兼并时。曾经服务的一家企业是全市同类行业中业绩较为优秀的企业，因政府整合资源的需要，在2004年通过“拉郎配”兼并了另外两家企业。虽属同一行业并且另两家企业因效益不好，也希望通过整合能实现改观(有一定的自愿成分)，但由于这两家企业已有7、8年的历史，已形成了具有不同价值观的企业文化，在人力资源管理上较为传统松散(主要以“人事”管理为主)。整合后这两家企业的员工因适应不了新企业规范严格、绩效与创新并重的文化要求，适应不了严格的培训、绩效考核等人力资源管理制度，不仅员工的流失率较高，而且高层级管理人员在实际工作中的摩擦也很多，迫使兼并后的新企业不得不用大约1年半的时间调整已形成的企业文化、兼并前运作正常的各项人力资源管理制度，直接影响了企业的正常运作。因此，人力资源管理需要服从于企业文化的软环境，通过或利用企业文化的“向导”作用提高管理效应，是当今人力资源管理的必然要求，也是企业管理所追求的最高境界。

2．3人力资源管理体系的建立有利于完善企业文化

尽管任何企业都有自己的文化，仍然可能因缺乏必要的制度与维护措施、必要的宣导、必要的物质化载体而在一定时期或一定范围内无法得到落实，也不能达到通过有效激励实现企业经营目标的目的，文化成了“标语”。

而人力资源管理的措施、方法都是针对员工的，并且带有一定强制性，如果将抽象的企业文化的核心价值观融入人力资源管理活动，原来不认同的员工就会逐渐做出反应，并不断地修正自己原有的价值观与思维方式进而逐渐融入，而原来认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，建立和形成合理的人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

2．4互相促进、相辅相成的管理活动关系

从以上企业文化与人力资源管理关系的阐述中不难看出，它们之间是一种可相互促进的管理活动关系：企业文化主要通过价值观的塑造使员工与企业具有共同的价值标准和思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工，使员工的活动接近或符合这种价值标准。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效、易于执行，反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会促使员工自有的价值观念发生潜移默化的转变，从而巩固与加强原来的企业文化，完善企业文化，而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此。两者都以员工为着力点，彼此促进。

3 坚持“人化”，发挥企业文化在人力资源管理中的积极作用

篇10

关键词：组织文化 工作幸福感

一、研究背景和问题的提出

随着我国企业员工工作、生活质量的日益提高，他们越来越重视对工作幸福感的追求，因此如何提升工作幸福感已经成为目前我国企业界广泛关注和亟需解决的一个热点问题。然而当前对工作幸福感的研究集中在工作本身以及企业的人际环境对工作幸福感的影响上，“企业文化”对工作幸福感的软影响的相关研究较少，本文拟通过研究在心理资本调节作用下，企业文化对员工工作幸福感的影响，从而为企业今后提高员工幸福感提供一种新思路。

二、研究综述

（一）工作幸福感研究综述

本世纪初，随着积极心理学的兴起，“幸福感”的概念被扩展到管理学和组织行为学领域，工作幸福感开始进入人们的视野。尽管这十几年来， 工作幸福感的概念不断发展，但是对工作幸福感的定义仍然存在分歧。目前，工作幸福感领域存在两种取向，快乐论取向和整体论取向。快乐论取向将员工的工作幸福感界定为“个体对自己的工作满意， 并体验到更多的积极情绪、更少的消极情绪”。整体论取向将员工的工作幸福感定义为“从低到高唤醒的高愉悦体验状态”， 包括工作满意、工作投入、工作卷入和积极情绪。

这两种取向的研究都不够全面，因为工作幸福感不能只是一种感觉或是体验，它应该反映在个体感受的方方面面。国内学者邹琼等整合这两种取向，将工作幸福感定义为“个体工作目标和潜能充分实现的心理感受及愉悦体验， 是一个需要组织和个人持久努力和投资的动态过程， 包括工作投入、心流体验、工作旺盛感、工作满意度、工作积极情感等宽泛的结构”。

（二）企业文化相关研究

企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。当前对于企业文化的实证研究主要集中寻找能够对绩效、工作满意度、组织承诺等有积极影响的组成部分，例如古继宝等将企业文化分成7个维度，然后研究这些维度对员工满意度的影响；纪晓丽等将企业文化分成物质文化、精神文化、制度文化、行为文化，研究企业文化的这几个组成部分对员工满意度的影响[3]。这些研究认为能够促进组织产出的维度是“好”的维度，企业应该加强这些维度的建设。但是企业文化是企业在发展过程中形成的整体的一种氛围，组织不可能只改变其中的一些方面来达到完善企业文化的目的，因此应该把企业文化应作为一个整体进行研究。

本文主要研究不同类型的企业文化对工作幸福感的关系，因此更认同Quinn和David Cameron的分类方式，奎因认为企业文化有两大维度，控制-弹性维度，内向-外向维度，根据这两个维度，奎因和David Cameron将企业文化分成四个类型创新的文化，支持的企业文化、效率的企业文化和官僚的企业文化。

三、模型间关系的论述

支持型企业文化倡导平等、开放、合作和信任，注重相互之间的交流。在支持型文化的企业中，员工之间是友好、公平和互助的。这种文化有利组织成员之间的水平沟通，易于在组织中加强非正式沟通，有利于形成一些非正式的团体。这种非正式团体的存在和成员之间的相互关怀有利于满足人们归属和情感的需要，有利于加强员工的幸福感，因此认为支持型企业文化与工作幸福感之间呈正相关关系。

创新型文化的一个标志就是企业员工喜欢追求挑战性的工作。一般来说，人们对于重复性的工作会产生厌烦感，给予员工挑战性工作则能激发他们的积极性，因为在这种情况下， 员工会受到任务压力的激发， 当员工面临极具挑战性的工作，他们就会用心努力去完成这项工作。当他们完成这项挑战性的工作时，会觉得更有成就感，会引发员工的工作幸福感，因此认为创新型企业文化与工作幸福感之间呈正相关关系。

市场型企业文化是一种目标导向型文化。其目的在于追求生产率与效率，强调内外部竞争，由于竞争的存在，成员之间的直接交流较难实现。组织成员的行为动机往往为任务取向，只重视目标是否达成，其他则居于次要。这种文化中，员工之间的关系比较紧张，在组织中也难以获得情感上的支持，不利于加强员工幸福感，因此认为效率型企业文化与工作幸福感之间呈负相关关系。

官僚型文化的主要特征是规则导向，强调组织运行的有效性和稳定性。在这种组织中，组织成员必须服从组织规则，表现高度的一致性，这限制了员工的发展。在这样的组织中，员工按部就班的工作，但是长此以往，员工无法在工作中获得成就感，这样稳定的组织就成了一种束缚，感受不到工作幸福感。因此认为官僚型企业文化与工作幸福感之间呈负相关关系。

四、结论

本文运用竞争价值观框架下的组织文化理论，研究了不同组织文化模式对员工工作幸福感的影响，在探讨了三两者间关系理论的基础上得出：不同的组织文化模式对员工的工作幸福感有不同的影响：支持型企业文化与工作幸福感之间呈正相关关系；创新型企业文化与工作幸福感之间呈正相关关系；效率型企业文化与工作幸福感之间呈负相关关系；官僚型企业文化与工作幸福感之间呈负相关关系。

参考文献：

[1]邹琼，佐斌，代涛涛.工作幸福感：概念、测量水平与因果模型.心理科学进展，2015（l）：23.