公司文化战略范文

导语：如何才能写好一篇公司文化战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：化传媒公司 战略发展 管理

一、文化传媒公司发展现状分析

文化传媒公司是我国第三产业的重要组成部分，随着我国人民生活水平的提高，人们对文化传媒的审美品味发生了一系列的变化，对文化传媒行业提出的更高的要求，专业要求也越来越高。2013年11月召开的十八届三中全会对文化体制改革发展的思路进行确定，指出文化体制改革是全面深化改革的14项重要任务之一。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。

二、新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题

（一）战略发展途径单一

在我国文化传媒公司的发展过程当中，战略发展途径单一，都是针对某一针对性的客户的项目进行服务。这主要表现在我国的绝大多数文化传媒公司在和客户之间的关系上，一定意义上是完全被动的，是企业的附庸，因此在这样的模式经营下并不能体现自身的优势和竞争力。

（二）缺乏竞争力

在我国文化传媒公司的发展过程当中，竞争意识欠缺。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。

（三）缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持。现在的很多文化公司老总多数是策划或创意出身，很少有管理或经济类学科背景的，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。在实际的管理过程当中，文化公司经营人员不注重核心人才的培养，导致人才流失率较高。

三、加强新时期文化传媒公司战略发展具体措施

（一）多途径多方式的发展

在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。我们公司目前主要是做软文推广，客户有房地产开发商和创业企业。十年前开始创业，房地产开发商支撑公司在前十年取得了不错的业绩，但是现在房地产公司的营销预算越来越少，公司开始逐步结合风险投资工作，服务于创业企业的品牌推广，这样就摆脱了房地产的限制，获得了一定的发展空间。

（二）培养核心竞争力

在文化传媒公司的发展过程当中要培养其核心竞争力，不能追求市场上的一样的业务模式，在实际的发展过程当中要注重创新。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。因此在发展当中要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。

（三）注重经营管理，加强人才培养力度

在文化传媒公司的发展过程当中，不能将重点放在业务上，要注重经营管理。文化传媒公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

四、结束语

从以上的分析可以看出，新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题，这些问题主要包括：发展途径单一、缺乏竞争力、专业人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化传媒公司实际的发展当中要多途径多方式的发展、培养核心竞争力、加强人才培养力度，这样才能保证文化传媒公司的健康稳定发展。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

参考文献：

[1]飞，庞沙泉，李佩佳. 关于南阳影视文化传媒公司发展现状的探析[J]. 今传媒，2013

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跨国公司是指依赖雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体制，通过对外直接投资在其他国家和地区设立子公司，从事国际化生产、销售活动的大型企业。

2、全球战略概念

全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。

3、跨国公司在华投资的现状分析

跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：

1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，R&D机构的规模普遍较小。

2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。

3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。

4、跨国公司在华经营投资的主因：

笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：

1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。

2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。3、人才因素。获得高素质、低成本的人才。我国拥有着大量高素质的，而且工资成本相对低廉的科技人力资源，还拥有一大批高素质的科学家和工程师，可以进行从基础研究到新产品开发的各个层次的研发工作，这对于跨国公司在我国设立R&D机构是非常具有吸引力的。

以上诸多分析，不难判断，跨国公司之所以能够在中国保持其长远的投资并不断扩大，这也与中国本身的条件及跨国公司自身的经营战略是分不开的。因为中国由始以来，都是一个泱泱大国，拥有960万km土地与13亿人口；特别是自从改革开放以来，中国政局不断完善与稳定，经济实力又大大增强，人民的生活水平快速提高，消费意识不断增强等，这一系列的大小因素使中国成为了世界上一个拥有巨大潜力的大市场。中国市场的高速成长与巨大潜力便也吸引了众多跨国公司纷纷来我国进行投资。另外，跨国公司对我国投资的增加，同时也是出于其全球战略性的考虑，更重要的是将中国完全纳入全球经济的生产体系，通过充分发掘中国市场的全球性价值来实现跨国公司全球竞争和战略目标。

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好的宣?髂苁髁⒉⑶炕?品牌效益，推动生产、销售和服务，能不断提炼企业文化，增加员工归属感，营造文化氛围，是企业文化落地一个重要方式之一，可以概括为：生产是抢杠子，企宣是笔杆子，生产是硬实力，企宣是软实力，生产是躯壳，企宣是灵魂，生产是瓜，企宣是王婆。

二、布网络-组建企业宣传团队

企业宣传团队的水平直接决定公司宣传水平的高低，结合公司实际情况，需搭建公司宣传班子成员，专职或兼职皆可（根据公司规模情况），宣传团队工作思路以公司企业文化、发展战略、公司活动和产品知识、员工生活等为切入点进行细化和落实工作，宣传队成员分布与公司各网点，通过定期思想交流会、微信群、培训等多种方式实现宣传思路的统一，在各点发挥剂作用，对各网点企业文化宣传起到积极推动作用，为企业文化落地奠定良好基础。

三、做目视-营造企业文化氛围

目视化（视觉化）是将公司文化和公司经营管理联系在一起，实现公司文化展现、实现管理报表目视、实现提醒警示作用、实现形象视觉冲击、实现文化转化成果，结合公司VI设置一整套目视体系。个人建议先从公司形象提升为切入点，第一，塑造公司形象大门，在形象大门显示公司LOGL和公司名称，在大门后可以放置公司专用旗帜，在大门两侧可以目视公司行为规范或招聘信息，并设置公司形象岗和接待室（供外来人员临时休息）在休息室附上公司内刊或杂志，供外宾查阅；第二，塑造公司文化理念，可以将公司重要理念和文化标语大醒目的地方进行目视，如在墙体左上角可以设置醒目的LOGL、在企业墙体设置醒目的企业文化标语，厂区道路可以设置道旗（用于表达公司产品或者服务理念等），规模大的设置专门报刊栏和企业文化宣传报刊，让外宾或员工感受公司文化无处不在；第三，塑造车间和公司联动的文化长廊，文化长廊显示公司简介、车间SQCDM等管理工作，并用颜色管理实现动态管理，将公司重要制度和政策进行目视，实现科学管理员工；第四，塑造多媒体目视体系，将相关制度、新闻、质量模块、党工团模块等相关工作进行上传于公司内网，便于员工查阅和传播公司新闻动态、传播企业文化理念，以上四种落地方式将有效推动公司经营管理。

四、搞活动-推动企业文化落地

活动是推动企业化落地有效措施之一，通过策划各种有利于公司经营发展的一系列活动让全员真正理解公司文化内涵，如果说目视是静态宣传的话，那么搞活动则是动态宣传，动态宣传能增强员工凝聚力，增强员工活力。

活动以党工团为主线来拉动员工参与，可以将活动分类：文体活动（强健身体，丰富员工业务生活），竞赛活动（营造比学赶的氛围）、技能比武（提升岗位操作技能）、思想教育活动（提升公司核心竞争力）、培训教育活动（拓展员工知识）、节假日活动（营造公司节日氛围）等，如何搞一场成功的活动重点需要考虑5W2H，具体开展步骤：第一，确定活动的主要目的，通过活动得到什么效果；第二，确定活动参与对象，有针对性的参与活动将会起到意想不到的效果；第三，确定活动开展方式，以文化或者产品线为基础拓展融进活动中；第四，确定活动开展地点，通过活动地点场景布置，会是效果更佳；第五，确定活动预算，经费是保证活动正常开展的前提；第六，总结宣传，总结不足便于改进，宣传传播公司正能量；最终将上述步骤进行细化形成活动方案，明确各成员职责和分工，并将方案进行会签与公司报批，以上活动开展步骤是多年实践而知，可供参考。

五、广传播-拓展企业宣传渠道

在互联网及自媒体时代，公司重要事件或活动需要建立多元化宣传渠道。

（一）内部宣传渠道：公司内Q、公司内网、微信群，实时公司重大新闻，正能量活动，营造积极向上的文化氛围；

（二）外部宣传渠道：注册公司微信公众平台，提升微信粉丝关注量，提升宣传文章阅读量；

（三）宣传方式：使用易企秀、秀米、PS、AU等文章编辑工具、音频视频编辑软件，丰富宣传素材表现形式，加强了文章的感染力和视觉冲击力。

六、四缺乏-自省企业宣传的问题

（一）缺乏系统性：各自为战、零打碎敲、没有战略、发表就算（完任务），缺少系统性考虑宣传策划毕竟会导致宣传效果欠佳；

（二）缺乏计划性：不能按照公司企业的中心工作宣传，不能为公司经营和战略服务，失去了时效性；不能制定统一的计划进行宣传，没有重点；

（三）缺乏策划性：策划缺乏主题，策划缺乏补救措施，因活动是动态的可以随时发生变化；负面性宣传较多，导致公司氛围沉重；

（四）缺乏时代性：部分企业还停留在思维老套、方式老套、业务老套等问题，及时运用新的传播工具将会起到事半功倍的效果。

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一者这自然与宋江仁义好施、重情重义的秉性不无关系，二者更重要的是宋江善于经营梁山泊集团的品牌文化，在宋江的治下，八百里水泊梁山的品牌影响力发挥到了极致。

那么梁山泊的品牌文化是如何体现出来的呢？

首先，梁山泊集团品牌文化对外示人以“道”字，以“替天行道”为品牌宗旨，以除暴安良为己任，始终追求的是“道”中所蕴含的公正、正义，体现的是匡扶天下这一宏伟愿景的责任感和使命感。

因此，这使得梁山泊众好汉与一般占山为王的流匪草寇就有了本质上的区别，从营销角度看，体现出了定位的差异化所在。而通过“智取生辰纲”打响了劫富济贫的第一枪，无论是在江湖还是坊间都赢得了百姓的口碑。另外在攻打祝家庄、曾头市、大破高唐州等战役中，大军所到之处，皆不伤害黎民百姓，从而使得品牌形象不断深入人心。

在内部公司文化的打造上，宋江以“义”字当先，以义为纽带将梁山泊一百零八将牢牢聚集在一起，拧成一股绳。梁山泊商议大事的地方无论是“聚义厅”还是后来的“忠义堂”，始终不离一个义字，因此仅此梁山公司文化可窥见一斑。

进一步阐释，梁山泊集团所注重的“义”即公平、公正、公开的三原则。在梁山泊内大碗喝酒，大块吃肉，大称分金银这体现出的是公平的一面；无论大小头领一律论功行赏、排座次，这体现出按劳分配公正的一面；而梁山泊内部重要的人事任命亦体现出公开的内部公司文化。如《水浒》第六十六回“及时雨让位玉麒麟卢俊义”，即遵照此前山寨头领晁盖： “若哪个捉得射死我的，便叫他做梁山泊主” 的遗言。宋江此后在聚义厅前数次宣及此事并亲力荐之可为佐证。

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论文关键词：战略发展,行业分析,商务中心

目录

绪论.............................................................................1

第一章上海阿波罗大厦有限公司概述.

..............................................9

1．1公司发展历程..........................................................9

1．2公司现状..............................................................4

1．3公司面临问题与挑战....................................................7

第二章

公司外部环境分析

.........................................................8

2．1宏观环境分析..........................................................8

2.1.1经济环境...........................................................8

2.1.2政治环境...........................................................9

2.1.3技术环境...........................................................9

2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10

2．2商务中心行业环境分析.................................................10

2.2.1商务中心的定义....................................................10

2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11

2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17

2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23

2．3市场竞争对手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司内部环境分析

........................................................30

3．1产品与技术分析.......................................................30

3.1.1产品线............................................................30

3.1.2新点开发能力......................................................32

3.1.3产品开发能力......................................................32

3.1.4服务质量控制能力..................................................33

3．2市场与运营分析.......................................................33

3.2.1细分市场分析......................................................33

3.2.2市场研发能力......................................................33

3.2.3运营管理能力......................................................34

3.2.4商业模式..........................................................34

3．3公司财务分析.........................................................34

3．4公司文化与人力资源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力资源概况......................................................36

3.4.3组织管理问题......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的机会与威胁.....................................................38

4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38

4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38

4．2公司的优势与劣势.....................................................39

4.2.1公司优势（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩阵.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40

第五章

公司战略实施措施.

.......................................................43

5．1确定战略.............................................................43

5．2优化组织结构.........................................................45

5．3加强开发延伸性产品...................................................47

5．4强化人力资源管理.....................................................48

5．5积极收购与兼并.......................................................51

结束语..........................................................................52

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关键词：跨国公司企业文化投资效益

企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。

近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。

本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。

对于跨国公司而言，企业文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司企业文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是企业文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。

文化因子及其特征

企业文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对企业文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的企业文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。

（一）文化因子的度量

文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。

由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。

（二）文化因子的特征

以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。

在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，企业文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。

企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是企业文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是企业文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。跨国公司本土化分期模型

本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司企业文化和东道国企业文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。

许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施企业文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，企业文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术A”；第二期，企业文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术B”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。

（一）第一期

t=1，跨国公司实施母公司企业文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的企业文化。如果他们对母公司企业文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术A”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术A”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为R，而掌握“文化因子-技术A”的员工所创造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。显然，掌握“文化因子-技术A”的员工能够创造更多投资收益。

2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术A”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术A”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术A”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术A”的自然概率。

3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术A”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术A”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。

（二）第二期

t=2，跨国公司实施企业文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术B”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术B”的中国本地员工创造的投资收益为R，那么，那些拥有“文化因子-技术B”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨国公司实施企业文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术B”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术A”的母公司员工创造的投资收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。

3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现企业文化向本土化的转化。

4.跨国公司企业文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术A”的员工和具备“文化因子-技术B”的员工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。

为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术A”的本国员工和具备“文化因子-技术B”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。

跨国公司本土化的条件

跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。

首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的企业文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。

正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的企业文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。

根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司企业文化向东道国转化的“文化因子-技术B”，而且，ΔBfΔA，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术A”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w)+ΔA，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w)+ΔB。所有母公司员工创造的净收益为，其中，N是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，M是本土化员工总数。

本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司企业文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。

跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为C，从员工本土化中获得的总收益为R，则跨国公司本土化策略的必要条件是：

R-Cf0

或者，

上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。

跨国公司本土化优势与投资效益

从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。

在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术A”的员工的概率为Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术A”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术B”的本土化员工的概率为Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根据ΔBfΔA的假定，显然，ΠBfΠA，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。

结论与展望

篇7

具备战略耐心谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。公司CEO估计完成这个使命需要300年。公司做的每件事都是在为这个目标服务。它几乎每一天都会宣布一款新产品或者新功能，逐步实现对混乱信息的整合，尽管其中大部分投资目前都未赢利。谷歌CEO认为“市场普及率第一，收入其次......只要建立一个持续吸引眼球的业务，你总能找到聪明的办法从中赚钱”。

建立创新平台并掌握其控制权谷歌花费数十亿美元打造了一个网络平台，开发了自己的专有技术，使得公司能够快速开发和推广自己或者合作方设计的新服务。谷歌的平台实质上就是一个创新枢纽。不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了谷歌功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。谷歌、第三方创新者、用户和广告商构成了一个创新“生态系统”，他们之间的积极互动形成了对各方都有利的良性循环，尤其对谷歌有利。作为这个生态系统的所有者和经营者，它能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。由于每一笔交易都通过谷歌的平台，谷歌能够不间断地获知有关副产品的全部信息，同时它也是所有初期收入流的分配中心。

将创新任务写进岗位职责谷歌将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上。对管理人员，公司也有类似的规定。这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。

善于利用失败和混乱谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择。这种百花齐放的战略意味着许多产品注定要失败，但是公司高管并没有因此而止步，而是鼓励员工尝试失败。谷歌创始人佩奇甚至还表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

篇8

对于公司的管理者来说，应当如何调节不同部门间的利益和行为，以使其能够通力合作，从而团结一致地实现公司的整体目标和使命呢？尤其是，管理者该如何化解不同部门间不可避免地存在的利益冲突呢？

四个领域四种文化

审视各家公司不难发现，一般每家公司都有四个组成部分，它们分别履行着以下四项职能：销售和营销、产品开发、运营和质量控制、财务。当然，在不同的公司里，这些职能的分类和组合可能有所不同，但大的职能领域不外乎就这四个。

这四个职能领域有着不同的目标，每个领域都需要不同的技能组合、行为方式和思维方式来配套。有时候，不同职能领域中的人甚至连相貌体格和衣着风格都有所不同。

四种文化主导着四个职能领域的运转，这不仅体现在专业方面，也体现在人际交往中。每个职能领域的团队往往会视其他职能团队为竞争对手，还可能感到这些对手对自己不大友好。换句话说，四个职能领域通常有不同的文化。于是，在绝大多数公司里，存在着四种截然不同的文化。

有统计表明，公司的CEO大多出身于销售、运营、产品和财务这四个主要的业务领域。当然，也有些CEO来自其他领域，比如偶尔会有法务部门的人士得到晋升从而执掌整个公司，但绝大多数情况下，CEO还是来自这四个主要领域。

正如下面将要谈到的，虽然实际并非必然如此，但通常来说，公司文化的类型是由CEO的专业经历和背景主导的。也就是说，如果CEO之前在销售领域的经历较多，那销售文化就会成为这家公司文化的主体。同样，如果他或她拥有在产品、运营或财务方面的丰富经历和背景，公司也会产生与之相对应的职能文化。而结果是，大多数公司的企业文化会以这四种文化中的某一个为主导。

互不买账的四种文化

下面让我们来看看，分别由上述四种职能文化主导的公司，它们各自有哪些显著特色。

销售文化：在这样的公司里，销售被视为最重要的事。销售人员经常看不起产品人员，甚至对从事产品开发和质量管控的员工怀有轻蔑态度，觉得他们是在浪费时间。

对销售人员来说，最重要的通常是赚钱，而不是重注客户利益，或者着重于帮助客户及本公司实现可持续发展。销售人员有时会将自己明知不合适的产品卖给客户，因为在以销售业绩为导向的薪酬激励政策下，即使可能有损客户利益的销售行为也能得到奖励。但从长远来看，这不利于公司的声誉和未来发展。

在销售文化中，最重要的财务指标是营业收入而不是利润，更不是毛利。而毛利其实很重要，如果不重视这个指标，就无法对产品的附加值做出考量，也无从得知客户对此的看法。

在销售文化中，销售行为本身通常比收款或客户付现款更重要。由此可能导致的结果是，公司的应收账款数额巨大，但其中相当一部分无法收回。所以，在销售气息浓厚的企业文化背景下，公司的真实销售业绩是值得怀疑的，其利润也可能比账面显示的低得多。

产品文化：这种文化与销售文化完全不同，而且在很多方面与后者截然相反。在产品文化中，重点是给产品添加更多的功能和特色，即便客户并不需要这些。

在这种文化里，“销售”往往被视为一个肮脏的词汇。销售人员经常被人瞧不起，他们的工作似乎低人一等，技术研发和产品开发人员才是公司里地位最高的人。

在客户这边，他们的需求无人倾听，因为他们被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的产品研发人员比客户自己更了解他们的实际需求。通常公司会在产品研发方面投入巨大，但这种努力并不被市场接受。

在这种文化里，产品研发人员总是沉浸在不切实际的产品设计构思中。他们的想法从商业角度看行不通，但即使营销人员告诉他们这样的产品并不是客户想要的，他们还是会一意孤行，哪怕这样做会威胁到公司的生存，而且这种事经常发生。

运营和质量控制文化：在这种文化中，运营效率以及产品或服务的质量才是公司追求的重要目标。

这种文化通常由工程师主导，他们追求的是不惜代价地提高产品质量，而不管其设定的质量目标是不是高得离谱。在这个类型的文化中，销售人员的形象是负面的，因为他们经常言而无信，并试图把没有得到质量管控人员首肯的产品推销出去。在这种文化中，企业管理者对产品质量的重视甚至连客户都会觉得有些过头。

秉持这种文化的群体主张将现有产品的质量推向极致，而不重视产品创新。他们认为在创新方面投入精力会损害他们最看重的产品质量和性能。在运营和质量控制人员的主导下，公司很少甚至根本没有创新活动，而且对新产品研发和加强市场营销的规划抱有成见，因为这些活动都会被认为背离了公司的产品质量导向。

财务文化：这种文化主要关注两类事物：首先是成本，目标就是尽可能压缩成本；其次是规程，目标是确保事事都按章而行，即便有时候规章本身制定得并不合理。

财务文化与销售人员完全不相容，因为后者被视为不懂成本控制、花钱大手大脚的人，同时他们还不爱遵守规章制度，行事过于随兴，而财务文化本身是非常严谨的，容不得玩笑。财务文化也看不惯产品文化，因为后者技术至上的理念被视为过于脱离财务现实，不利于压缩成本和提高短期盈利能力。

秉持财务文化的群体往往对产品本身一知半解，正是由于不了解，他们更倾向于压制后者。此外，财务文化认为产品管理人员在成本控制方面做的不够，因为他们总想把钱花在产品功能的改进方面，而这种努力能达到的最佳效果也就是锦上添花而已。

财务文化一般还很反对企业战略，因为战略涉及大视野和长远考虑，而财务文化一般更看重短期效果，它认为大视野和长远考虑会让企业陷入财务困境。

公司文化的来源

公司文化的来源有两个：一是来源于CEO，二是来源于公司的发展史和成立背景。在第二种情况下，公司会聘用一位与其历史和背景相符的CEO。一般来说，小公司的文化遵从第一个来源，而大公司的文化遵从第二个来源。当然，凡事也都会有例外。

当公司文化由CEO决定时，决定的依据几乎总是他或她的特定专业背景。有销售背景的CEO会在公司里推行销售文化，有产品背景的CEO会倡导产品文化，有财务或运营背景的CEO也是同理。

文化冲突的后果

每家公司内部都存在矛盾冲突，很多时候，冲突的产生根源就是上述四种不同的文化。虽然从理论上说，产生这四种文化的职能部门的大目标是一致的，也就是要实现公司的成功发展，但它们各自的工作背景和具体目标毕竟还是很不相同的。

当公司的文化明显过度集中于四种文化之一时，不被局外人所知的公司内部冲突会变得更多。当偏重某一种文化的CEO确立相应职能部门在公司中的优势地位时，其他三个部门的员工会感到愤愤不平，他们会把大量时间和精力用在跟公司主流文化对着干上，但他们会做的很巧妙，不会轻易被人察觉。

当一种文化在公司中占据主导后，其他三个不受重视的职能部门的活力和发展动力将趋于下降，这会导致公司面临销售、运营、财务或产品问题。每个部门都会说问题是他人造成的，四个部门之间的冲突将由此加剧，而公司整体面对的麻烦也会因此变得更大。

在最坏的情况下，这种冲突的连锁反应可能导致公司倒闭。不过更有可能的是， CEO不会放任这些问题，他会使用坚决手段去对付那些与他偏好的文化背道而驰的人。在这种情况下，那些公司主流文化的反对者会离开公司。一方面，这会降低冲突的烈度，但另一方面，这也会导致公司各部门间的力量失衡，从而容易在经营绩效方面产生更大的问题。

如何减少文化冲突

为了减少公司内部的文化冲突，CEO、董事会和公司管理层各自需要做如下一些事情：

1、聘用一位具有多职能领域工作经验——例如，同时拥有销售、运营或者财务、产品部门工作经验——的CEO，这会好过那些把全部职业生涯都放在一个领域的CEO。

2、CEO应当采取一定措施，确保自己不会不恰当地偏重于一种文化而忽视了其他几个。当然，出于短期绩效的考虑，有时候可能会因为一个好的商业理由而将企业资源更多集中于某一个职能领域，但在长期中，CEO对每种文化的注意力应当保持相对均衡。

3、为这四个职能部门聘用或者提拔管理者时，要力图选择那些在不同职能领域中都有工作经验的人。这样的人更知道如何实现不同文化的均衡，以此促进公司顺利发展。

4、在公司内部设置至少一个有四个职能领域代表共同参加的管理委员会，在这个机构中，大家的地位平等。

5、CEO和公司其他管理者的言行所传达出的信息应当是，他们会对四个职能领域做到一碗水端平；他们不应偏向任何一个领域，还应积极劝导手下员工不特别倾向或反对任何一个领域；公司高管应当总是倡导公司利益高于某个职能领域利益的理念；他们还应当用实际行动来证明自己确实秉持这一理念。

6、对员工和高管进行交叉培训，比如说在开展销售培训的过程中，邀请产品、运营和财务部门的同事参加。让他们看到销售职能的重要性，并借此机会使他们从公司发展大局的高度更好地理解销售的重要性。

7、调派员工到他没有工作经验的职能领域工作。例如，调一个财务部门的员工去销售部门，让他在那里积累6个月的销售工作经验。

8、对某一个职能领域的管理工作展开研讨时，邀请其他领域的代表参与。

9、在对公司的整体发展战略展开研讨时，邀请所有职能领域的人员参加，并确保每个领域的地位同等重要。

10、定期轮流向四个职能领域传递信息，对其做出的成绩表示赞赏，以此显示正是由于该部门的持续努力，才使公司取得了良好绩效。

篇9

A 公司是一家跨国高科技公司，有约6000 名员工分布在北京、上海、广东、福建等地。近日，该公司开展了一次从生产线操作员到中层经理的各个层级的离职率调查。

调查显示，在以往的21 个月中，总的人员离职率为 14%， 其中自愿离职的占88%。在若干离职原因中,占首位的是“为了更好的职业发展”，有46% 的离职者如此表示。

这样的调查结果，让A 公司的HR 管理者非常困惑，这难道意味着公司没有足够的职位机会吗？但事实上，以A 公司一个有500 多人的部门为例，仅在去年一年就新增了80 多个新职位，也就是说企业在人才流失的同时也不断有新的机会出现。

这是一个让HR 们困惑的典型的人才保留难题。虽然新机会不断出现，但如果没有赋予自己的员工，或者对渴望职业发展的员工没有足够的吸引力，那么因为发展空间而出现人才流失，就在所难免了。那么，面对这样的高难度“博弈”，企业和个人如何能达到双赢的局面呢？

量才录用，打好基础

任何一个公司录用人才，都会从胜任力的匹配程度来衡量。胜任力可分三个层次：公司文化所决定的对公司所有员工适用的普遍胜任力，如尊重个人、创新能力等；公司组织架构中第一层所要求的胜任力，如销售、物流、研发等组织的要求均各有侧重；第三个层次才是具体工作需要的胜任力。而第一个层次――员工对公司文化相关的胜任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一个因素。这样的契合就好像一个心理契约，一旦达到十足的默契，既让契约双方相处愉悦，也让任何一方都舍不得轻易破坏，甚至可以超越物质和金钱的诱惑。而如果个体价值观与公司文化相冲突，再优越的物质条件也可能留不住关键人才，即使现在招聘进来了，也如在企业里埋下了一个地雷，累积到一定时候就会总爆发。

当然，在招聘过程中，后两个层次的胜任力相对容易把握，通常从个人的工作经历中就可判断。而判断应聘者与第一个层次――与公司文化相关的胜任力则是比较难测量的。

但只有在最初的人员甄选环节中就下功夫打好基础，就可避免为未来埋下人才流失的隐患。

善用沟通，增加信任

满意度，一言概之，就是指一个人的期望值是否得到了满足。现实与期望间的差距越大就越不满意，达到一定程度的差距同时外界又存在诱惑的话，一个人就会离职。而如何把握员工的满意度，也可以一言概之――知己知彼。通过交流，缩短企业能兑现的愿景与员工期望值之间的距离，增强互信，以促进长久的合作。

随着组织的发展，企业策略的变化，管理层的更新，员工的满意度随时会有变化。员工满意度调查就像是组织的定期体检，可以一举两得，了解了满意程度，也可窥测企业的文化、战略方针的贯彻是否得到最广泛的支持，防患于未然。调查问卷的设计侧重点可以围绕以下几个方面：员工对公司的文化环境及战略方针贯彻的满意度，员工对所在组织或部门的看法，员工对直线经理的满意度，以及员工对自己工作的投入程度等。

为避免满意度调查走过场，一些企业把部门满意度结果作为考核部门经理业绩的标准之一，并且设计后期程序使调查结果透明、公开。可组织一次会议，有时还可让部门负责人或企业高层回避，由人力资源部主持，以便员工能更自由地表达意见。而会议的主要目的不是听员工大倒苦水，关键是探究调查结果背后员工的具体想法，分析组织的优势从而鼓舞士气，让员工自己提出有明确时间表、负责人和改进内容的行动计划，并动员员工积极参与其中。

满意度的改善是一个循序渐进的过程，不仅要定期进行调查，对计划的实施情况也要随时反馈给员工。除此以外，平时的沟通也很重要。有一个例子：一名外企的区域总经理突然提出离职，并恰好选择到竞争品牌的公司就职。经过一次长谈后才了解到他是因为两地分居的家庭原因而离职的，而他因为很热爱这份工作又从未向公司提出，最后压力加大致使他决定通过跳槽来解决问题。在扼腕叹息之余，更可见平时沟通的重要性。部门经理和HR 部门应该更主动，应随时和员工保持在正式或非正式场合的沟通，争取随时了解员工的动向，不能坐等员工上门，否则最后上门的可能就是员工的抱怨或一封辞职信了。

不要以为战略只是企业领导层的事情，领导层应把企业战略与员工作适时的沟通，否则信息不对称造成沟通能量浪费，还容易使员工对企业前景产生种种误解。新策略出台后，企业可以统一发个E-mail 告诉每个员工，但是不是每个员工都看过了，都理解了，都和实际工作挂钩了呢？这个很难知道，所以沟通不只是传达，接下来可以研讨会的形式让员工深入讨论，内容就是企业的定位和战略对每一个人的工作意味着什么，推进在各个部门中战略的沟通到位。这样把企业战略和员工每天的工作内容联系起来，员工一能更透彻地理解企业战略，二能体会到自身工作的价值和意义所在，在每天的工作中更有成就感。

管理绩效，激发热情

很难想象得不到员工认可的绩效目标，会吸引员工和企业步调一致，激励他们积极地朝着目标努力。绩效管理是双向的交流，不是企业单向地给予指令，制定绩效目标时应有员工的意见参与。人们常说，目标应该是SMART 的目标――Specific（具体化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切实），以及Trackable（可追踪）。为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标还应该是有一定挑战性的、有意义的，使员工有新鲜感, 达到目标后有成就感，并不愿意轻易舍弃这种快乐。

在绩效考核中，还有一点无法回避，即员工的个人职业生涯发展计划，这个计划要结合当前企业的要求和员工个人胜任力的评估。首先, 针对企业的胜任力特征模型和当下重点战略，可以定义出每个岗位所需的五六个关键胜任力及其具体要求；然后结合绩效考核结果，和员工一起分析其在关键胜任力的现有水平，加以对照，便可分析出员工存在的差距；最后就是结合员工的职业发展兴趣，制定出既和企业步调一致又个性化的员工职业发展计划。

那么，在制定个人发展计划时又有什么讲究呢? 每个人都有自己的最佳适应区，超出它以外的工作就需要认知上的更新，同时会带来心理上的压力。开始会有抵触，但是如果积极面对，并得到足够多的支持和鼓励，最佳适应区会一点一点地扩大，这也就是能力提高的过程。所以给员工制定个人发展计划，也要遵循SMART 的原则，避免计划过难或过易，并在执行中给予足够多的支持，让员工对自己在企业的未来充满信心。

发掘机会，各就其位

笔者在与一名外籍经理交谈时，这位外籍经理不解地问：“在我们国家，员工都会主动为自己争取事业发展的机会，为什么中国的员工只是在抱怨没有人关心他们的职业发展？这应该是自己主动争取的呀！”虽然企业应该为员工职业发展提供支持，但职业发展的主人毕竟还是员工自己。不少员工因为缺乏职业规划意识，当新工作机会来临的时候，或者没做好准备，或者不及时争取，到最后只能抱怨企业内部缺乏机会，甚至离职。所以企业要做的首要工作，是要提高员工为自己职业发展负责的意识，这可以通过企业文化建设或一些有针对性的培训来进行。

第二步就是为员工的职业发展提供相应的环境支持。企业应建立内部工作调动机制，可以分为长期和短期两种。长期的工作调动机制中，把所有的招聘职位透明化，首先开放给公司内部的员工，鼓励大家申请，同时把内部职位调动作为一个重要的公司政策宣传给所有的人。企业还可以将这些职位的胜任力模型公布给员工，作为对员工职业发展的指引。短期的工作调动机制中，工作轮岗是可操作的，经过双方部门同意，可派员工到对方部门短期工作，以六个月为宜，这种安排通常以员工的职业发展为出发点并结合部门的需要，为员工提供先期尝试的机会。

以上提到的内部调动是以员工占主导地位的，很关键的另一方面则是，企业也应在关键岗位做出人员接替计划，有意识地培养接班人。由人力资源部和管理层对各个部门的人力资源配备进行分析，找出关键岗位，对现有人才从绩效和潜能两方面来评估，从而明确一批有潜力的员工作为后备力量给予重点培养，在和这批员工充分沟通后，针对员工特点和未来的目标职位制定培养计划。

制定个性化人才保留计划

对于每个公司的关键人才，根据其需要，还可制定个性化的人才保留计划。通常有以下四类：股票和股票期权――给予不同层次关键员工不同数量的股票或股票期权，规定一定的时间期限和公司业绩达标标准，制定出什么时候可以得到多少的股票或金额。

人员保留奖金――通常作为劳动合同的一部分，规定在企业工作若干年后可领到一定数额的奖金。

特别的津贴或补助――对于个体的情况，提供一些特别的津贴或补助，如为外籍员工提供租房、子女上国际学校、家人到国际医院就医的补助或协助等。

篇10

让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。

公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上，让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说，公司的核心文化理念，应该通过公司―部门―岗位的层层分解下沉，最终体现在每一个岗位上。

一个企业的文化不是独立存在的，是经过一段时间的积累和沉淀，融化在企业的各个方面和各个角落。一方面从战略层面影响或引导着企业的经营管理和社会认知，另一方面也会在日常管理中深植于企业和组织的各个层级甚至到岗位，形成横向和纵向两个方面的落地载体。

横向载体

企业战略：企业的使命和愿景是与企业的价值追求紧密关联的，战略让我们知道我们的方向和目标，而文化让企业员工坚定地走向目标，有时候甚至会影响企业的战略定位和未来蓝图。如果从企业生存角度来解读企业战略和文化的核心三要素，愿景是企业生存的理想，使命是企业生存的理由，核心价值观是企业生存的法则。因此可以说，企业文化深深融化在企业发展战略之中，跟随着企业的每一个脚步，生生不息，源远流长。

组织结构：文化不仅需要落在个体员工身上，还需要落到企业组织里。不同的文化类型下企业可能会形成不同模式和类型的组织结构，比如层级型或宗族型的文化会形成直线职能型的组织结构，而市场导向的活力型文化可能会形成偏向于扁平化的组织结构。务实的和讲求效率的企业文化就会要求部门定位准确职责清晰且价值最大化，可有可无或阻碍效率的部门则有可能被淘汰或合并。

制度流程：制度是由企业或企业管理者的经营管理理念所驱动和引导的，制度流程的形成本身就必然体现企业的核心价值追求，不同的文化会导致不同的制度，进而会强制性地引导员工的行为向企业要求的方向靠拢；相反，制度流程如果不体现企业文化的核心导向甚至与文化相悖，则企业就需要对现行制度和流程进行反思或审视，必要时，根据企业文化的要求对制度流程进行调整和修正，使企业制度成为文化管理真正的支撑和助手。

人力资源管理：文化一方面是针对企业这个组织的，另一方面也是针对人的。企业如何对待员工，如何约束和激励员工，如何奖励和惩罚员工，都将体现在企业人力资源管理选、育、用、留的方方面面。企业员工的价值观管理也是企业人力资源管理的一个重要课题。如何正确科学地测量员工的价值观，进而有目标地引导其向企业倡导的价值观靠拢，形成企业和员工拥有接近或一致的价值取向，这关系到企业凝聚力和员工忠诚度的战略性问题，也是企业能够长久发展的决定因素。

品牌建设：企业文化除了落在企业经营管理之中，还通过品牌这个载体传播到企业产品或服务的消费群体中，由该群体进而引发更为广泛的社会关注。文化是品牌的内涵，品牌是文化的形象，正向的企业文化，会有效宣传企业和产品的正面形象，提升品牌的价值，同时促进消费者和客户的知名度、美誉度和忠诚度。

纵向载体

部门：企业文化的核心理念，包括愿景、使命和核心价值观等，需要通过某种方式分解到企业部门，形成下一层组织的文化核心（包括部门愿景、部门使命和部门价值观等）。对比公司文化，部门文化应该低一个层次，更具体、更细化、更有本部门特色，可以针对性的指导部门的经营和管理实践。

如某乳业集团采购部愿景是“让一切原料更绿色天然、更有助健康”，使命是“不断创新，变有限资源为无限，建立持久的资源优势”，核心价值观是“品质、效率、责任、合作”。其核心价值观的解释为“品质―追根溯源，关注供应商的供应商，选择低价高质的原料，通过采购为企业增加效益，为顾客创造价值；效率―建立制度化、规范化、标准化的采购流程；责任―精通专业，廉价自律；合作―选择与企业价值观一致的供应商；与供应商形成长期的战略合作伙伴关系”。

分子公司：母公司文化体系形成之后，如何指导和统一下属分子公司的企业文化，是现阶段集团企业文化管控的一大难题。根据笔者多年实践的体会，原则上集团企业的文化核心理念，应该通过某种方法分解到分子公司，并根据子公司股东结构、行业与地域、发展阶段、管理成熟度、员工背景等方面的具体情况，采用不同的分解方法，以便子公司的文化既不脱离母公司，又具有子公司特色。

岗位：公司的企业文化形成体系之后，通常会让基层员工感觉距离他们的实际工作很远而高高在上，使大家在理念到行为的转化过程中无所适从，没有一个具体的可以指导和约束大家思想和行为的明确要求，这也是企业文化落地难的一个重要原因。