采购管理风险及防控范文

导语：如何才能写好一篇采购管理风险及防控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。

二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策

背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。

（一）采销模式下的采购管理痛点

痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。

（二）采销模式下的采购管理对策

工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。

三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措

在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。

（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制

创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。

（二）执行毛利率管理及采购比价管理

毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。

四、创新型贸易型采购实施后的效果分析

创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。

五、创新型贸易型采购的智能系统建设

该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。

参考文献：

[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.

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关键词：铜原料 采购 风险 防范

市场经济的平等性、竞争性和开放性，决定了市场经济是在一种竞争的、开放的、平等的条件下实现资源的有效配置。这种资源的有效配置，给了企业最大限度的自由性，同时，也给了企业更大的风险。特别是铜原料的采购工作，外部环境对其影响巨大。同时，它又服务于企业内部加工和销售，直接影响着企业生产和经营，给企业内部生产和经营管理带来一定的风险。所以，进行外购原料风险分析并制定风险防控体系，势在必行，也是企业风险防控体系的一个总要组成部分。

一、铜原料采购风险分析

（一）来自企业外部的风险分析

1、资源风险：原料采购首先要有资源、有提供原料的渠道。但是，由于市场经济给了生产企业最大的自由、自，何时生产、生产多少、何时销售、销售多少，都由生产企业根据市场情况自由决定。尤其是在我国铜资源严重不足，大量需要进口的情况下，国内铜原料生产企业决定着国内资源的供给量，这就给下游加工企业带来很大的不确定性。这种不确定性，就是加工企业的资源供给量的风险。

2、价格风险：铜原料采购价格对企业经济效益的影响至关重要，甚至起着决定性作用。原料市场价格波动频繁，是否能够抓住机遇，适时适当调整原料采购价格，决定着企业的经济效益。

3、欺诈风险：欺诈是伴随着市场经济有生具来的产物，只要有买卖就存在着欺诈，就存在着被欺诈的风险。我矿在这方面同样有着经验教训。

4、原料质量风险：外购原料的质量，对企业生产加工、产品质量起着决定性的作用。作为原料采购部门，必须严格按照企业提供的原料质量标准采购原料。但是，在原料严重紧张的形势下，在可以满足加工需要的前提下，适当降低原料采购标准，是增加原料供应的有效途径，这就将给企业加工生产以及产品质量带来一定的风险。

（二）来自企业内部的风险分析

1、库存原料风险：企业要想维持正常生产，就必须由一定的原料库存储备。然而，铜原料价格波动非常大，同时库存占用资金也非常大。合理安排原料库存，是有效防范库存原料价格变动风险和资金占用风险的必然手段。

2、销售风险：原料采购与产品销售是企业内部经营管理的有机组成部分。原料采购是为了加工后销售，产品销售是为了实现产品的使用价值并使企业获得经济效益。但是，在原料及其产品价格变化非常大时，如果原料采购不能与产品销售实现统一的整体，就会有高价买低价售的风险，就会给企业带来负面效益，甚至使企业亏损。

二、风险管理措施

风险管理就是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的一个管理过程。根据原料采购所面临的企业外部、内部风险，我们必须建立一整套风险防控体系和有效地防控手段，才会把原料采购风险降至最低程度。

1、建立资源防控体系，扩大原料供给资源。

建立资源防控风险体系和风险控制手段，就是要充分的分析市场供给能力和自身采购能力，确定好目标，然后根据不同的采购区域、采购地点和供给渠道建立不同的采购策略，实施不同的采购方法，在确保现有供货渠道的同时，加强市场调查和渠道开发工作，尽可能地扩大资源，争取更多地供给渠道，以便保证原料供应，降低原料供应风险。同时，为选择渠道、选择质量、选择价格和选择供货时间打下坚实地基础。

2、将原料采购与产品销售融合为一个有机的整体，建立价格防控体系。

首先是要分别建立原料采购与产品销售价格风险防控体系，同时还要建立必要的、严格的审核审批程序，以保证采购价格和销售价格完全在企业监督控制之内。其次是要建立采购与销售有机结合的管理体制。批准原料采购的同时，就要制定产品销售时间、销售数量、销售办法，从而规避风险，取得企业效益最大化。

3、建立原料库存风险防控体系，规避价格浮动带来的库存风险，取得资金效益最大化。

建立原料库存风险防控体系，就是要科学合理地确定库存数量和库存资金，在保证生产的前提下，尽可能降低库存，以规避原料库存所带来的价格风险和资金风险。其重要环节就是科学合理地核定库存储备。由于铜原料有其资源短缺、季节性强的特点，采购周期要适合资源状况，最低库存和最高库存还要分季节分别制定。这样才能有效调整库存储备，保证原料供应的同时，使资金占用最少。

4、建立质量风险防控体系，坚持原料质量“适用”的原则。

要在企业内部建立反映快速的质量管理体系，就要在市场原料质量和企业原料质量需求之间找到平衡点，也就是重点突出原料质量“适用”的原则，既要满足企业冶炼工艺、冶炼水平、环保要求等等对原料质量的要求，同时又要适应市场原料质量的变化。既不能因为质量要求过高而买不到原料致使原料供应不足，又不能由于原料质量的降低而影响生产、降低产品质量、造成环境污染以致影响企业经济效益。

5、建立反欺诈防控体系，全面提升原料采购管理。

原料市场欺诈行为不胜枚举，我矿也有着这方面的经验教训。所以我们要根据以往的经验教训，根据原料采购业务的特性及重要环节，制定不同的风险防控体系，在避免发生风险的同时，全面提升原料采购管理水平。

三、我矿目前原料采购风险防控现状及风险防范措施探讨

我矿目前已经初步建立了原料采购风险防控体系，基本上能够应对原料采购存在的风险。但是，我们还必须充分地认识到，原料采购所面临的风险是随着市场经济的发展而发展的，是随着社会的进步而变化的。我们仍然处于一个相对封闭的区域，对面的发展变化不能够及时掌握，我们的防控意识和防控手段，还不能适应社会发展的需要。这就要求我们必须时时刻刻提高风险防范意识，对风险防范常抓不懈，才能做到防患于未然，规避风险，给企业创造更大地经济效益。

1、加强风险意识教育，提高所有管理人员和业务人员的风险意识。

无论是企业行为还是个人行为，思想意识总是第一位的，是人的思想意识支配着人的行为。如果我们没有充分认识到原料采购中的风险，没有对这种风险具备足够的警惕性，那么就谈不上风险防范和风险控制，所以，我们必须加强风险意识教育。要使我们的各级管理人员和相关业务人员具备这种风险意识，提高风险警惕性。

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关键词：风险管理审计 医院 药品采购管理 应用

一、风险管理审计的应用概述

在社会发展、科技进步的背景下，医疗服务水平明显提升，与此同时行业竞争更为激烈。医院药品采购具有种类多、资产高的特点，是医疗服务的基础保证。考虑到采购环节中存在诸多问题和影响因素，因此必须加强管理。内部审计能够监督医院的风险管理工作，只有充分发挥监督和评价作用，才能够对医院各个部门进行审查，通过查缺补漏降低管理风险。具体到药品的采购上，风险管理审计能够保证采购活动科学、合理，提高药品的使用效率，重要性有以下三点。

第一，能够及时发现风险管理中的不足之处，从而完善相关制度，提高管理人员的风险防控意识，重视风险管理工作。

第二，能够对采购、管理等部门进行审查，评价管理工作的有效性、合理性，同时发现新的风险点，发挥警示作用，降低风险损失。

第三，风险管理审计是一种新型的审计模式，包括思路、内容、职能等要素。和传统的审计模式相比，不仅提高了内部审计的作用，而且在多个方面均有明显改进。在医院中，内审部门是独立的，有利于内审工作的开展，站在客观、全局的角度上，通过识别风险、防范风险，提高风险管理水平。

二、当前医院药品采购管理中存在的问题

在我国，药品的销售主要依靠医疗机构，调查数据显示其占据85%以上的市场。基于这种背景，医院作为买家在药品市场中占据优势，因此药品的采购存在较多的安全风险，成为管理漏洞形成的首要因素，常见问题如下。

（一）采购金额大、折扣高

医院对于药品的需求量大，因此在购买数量和资金上高，成为药商的公关重点。针对药品收入在医院总收入中的比例，调查显示大型医院通常在40%左右，基层医院则占比70%以上。另外，在购买途径上，大多包括生产企业、批发企业、中药材市场等渠道。供应商为了占据更大的市场，从而获得经济利益，就会采用多种促销手段，常见如商业折扣。其中，明扣能够上交医院，暗扣的受益人则是院方领导、医师、采购经办人员等。较高的折扣降低了医院的资金使用效率，长此以往会对药品安全性产生影响。

（二）采购计划不科学

不科学的采购计划，会增加患者的医疗负担。部分医院在药品采购上，缺乏完善的计划方案，或者药品的购备和临床应用有出入，体现为常规药品库存量大，特殊药品供不应求。分析造成这种现象的原因，一是医院在确定药品的采购种类和数量时，往往以差价大小作为依据；二是部分医院由于管理上的漏洞，喜欢采购新药，或者药商上门推销的产品，因此具有随意性和盲目性；三是在以药养医的认知下，个别医生喜欢开具大处方、高价药，提高了患者的治疗费用，也不利于药品合理使用和科学采购。

（三）采购操作不规范

药品在采购环节上的操作不规范，会导致采购风险的发生。举例来说，为了提高买卖双方交易的便利性，或者出于药品让利考量，部分医院在采购资金的支付上选择现金，可能出现盗抢、上当受骗等情况；而且由于药品质量无法在现场进行检验，可能存在质量隐患和安全隐患。另外，药品采购人员往往也是出纳人员，资金的使用和管理缺乏有效监督，容易发生舞弊行为，难以保证采购资金使用的公开性、透明性，为管理工作增加了难度。

（四）采购合同不完善

采购合同自身不完善，或者没有严格按照合同约定执行，这样很容易带来采购损失。例如一些医院对于采购合同的重视程度低，将采购工作交给某个部门甚至某个人员，就可能忽视合同的签订；或者药品采购只提供类型、数量、价格，没有按照合同内容规范履行；又或者买卖双方签订合同后，对于双方的责任规定不明确，体现在缺少质量保证条款、安全事故追究条款等。如此，违约现象和质量问题的发生率高，但责任赔偿的归属成为一个难点。

三、药品采购管理中风险管理审计的具体应用

（一）完善管理制度

风险管理审计的应用，其前提是医院要建立完善的药品风险管理制度，落实各个岗位职责。在具体操作上，应该组建风险管理领导小组，从宏观层面把控管理工作的开展，组员则是各学科专家；对于院内涉及用药的科室，由科室主任、护士长等组成风险管理小组，工作任务如下：一是指导临床用药；二是制定并完善药品管理制度；三是做好用药不良反应的监测；四是针对用药差错现象及时有效处理；五是定期药品风险信息；六是评估新型药品的临床安全性，对高危药品进行替换等。而岗位职责的落实，能够保证医护人员日常工作的规范化，对于药品的使用进行严格监督，提高用药安全性。

（二）识别风险因素

对于内审人员而言，应该采用规范的审计程序，采用有效的方法判断潜在风险，例如决策分析法、可行性分析法等，实现风险识别和评价的目标。具体来说，在采购计划编制环节，分析计划的合理性，看是否依据药品目录进行编制，看需求药品是否全部覆盖，看采购资金和预算规定是否相符等。在申请审批环节，要求审批手续齐全，按照审批采购计划执行，并且能够根据实际情况进行调整。在验收入库环节，依据质量标准进行药品检验，严格执行各项验收制度，保证采购人员、验收人员岗位相分离，并且对入库单准确填写、存档。在药品领用环节，要求采用定额控制、限额控制，领用过程要有相应的记录，保证流程的规范性。在盘点处置环节，要求对药品定期清查盘点，检查核对制度是否完善，以及亏损、盈余是否按照规定处理等。实践管理经验表明，准确R别风险是对风险进行管理的基础，应该得到管理人员的重视，以风险因素作为依据，才能够制定出有效的防范措施。

（三）评估风险等级

风险评估就是针对已经明确的风险因素，对影响严重性进行等级划分，为防范措施的制定提供依据。对于审计人员而言，必须采用规范的审计程序，以保证风险评估的科学性，不会因为个人主观因素导致评估结果盲目、随意，和实际情况不相符合。而且，经验表明药品采购风险评估中的关键点，在于采用合理的评估方法，具有充分的评估依据，保证风险等级和影响程度相一致。

（四）风险防范措施

风险识别和防范，都是在为风险防范措施的制定打基础，在具体的措施上，一是可以组建药品质量验收小组，制定责任追究制度，减少验收异常、验收舞弊现象的发生；二是借助于现代信息技术，构建药品管理信息系统，针对药品的采购、入库、出库、使用进行全程监管，避免药品出现严重积压、断档等现象，促进管理质量的提升。另外，为了保证防范措施的有效性，制定期间应该考虑以下因素：一是防范措施要和药品采购的实际情况相符，从医院的经营管理特点入手，能够和医院管理制度保持一致，并有机融入药品的采购环节；二是防范措施的应用，应该具有可行性，确保采购管理部门能够接受，而且管理期间的人力、物力、财力配置保证合理；三是防范措施的应用，可以对采购风险实现规避、分担、降低的作用，能够实现预期管理目标。

（五）风险审计报告

对于药品采购的风险管理工作而言，风险审计报告是最终结果，在报告内容中，会对风险识别的充分性、风险评估的合理性、防范措施的有效性进行综合分析，继而发现其中的不足，为下一步改进管理提供依据。

四、结语

综上所述，当前医院药品采购管理中存在的问题，集中在采购金额大折扣高、采购计划不科学、采购操作不规范、采购合同不完善等方面。文中分析了风险管理审计的重要作用，以及在药品采购中的具体应用。要求首先完善管理制度，及时识别风险因素、评估风险等级，继而制定有效的防范措施，并完成风险审计报告。只有这样，才能够实现加强药品采购管理质量的目标。

参考文献：

[1]王佐德.医院药品采购管理审计浅析[J].中国药事，2012，（3）：301-302.

[2]雷铎.风险管理审计在医院药品采购管理中的应用探讨[J].行政事业资产与财务，2016，（22）：71，81.

[3]李榕.加强医院药品采购管理与成本核算研究[J].行政事业资产与财务，2012，（4）：224.

[4]超.发挥药师职能，确保药品采购管理与安全用药[J].海峡药学，2012，（1）：257-258.

[5]蔡大伟，古光耀.三级医院药材集中采购供应管理新模式[J].医院管理杂志，2014，（11）：1095-1097.

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关键词：工程服务类 招标采购 体系建设

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服务类包括工程的咨询、设计、施工、监理等工程服务以及信息技术、电网技术、金融、法律、后勤、财会、管理咨询、软件开发、运维修理、物流等综合服务。近年来，省级电力公司工程服务类招标采购规模逐年递增，如何在有限的人力物力资源下，高效高质量地完成招标采购任务，不断提升工程服务类招标采购管理精益化水平，成为公司亟需思考的问题。

1 工程服务类招标现状及问题分析

1.1 工程服务类招标现状

目前，工程服务类招标采购全流程包括5个环节：需求计划申报及审核、开标前、开标、评标、定标及资料归档。其中，需求计划申报及审核环节主要完成需求计划申报、划分标段、划分标包、需求计划审核定稿等工作；开标前环节包括任务接收、招标准备、公告、标前澄清、开标准备等工作；开标阶段主要完成开标准备、开标以及评标准备等工作；评标环节主要完成评标准备、初评、详评工作；定标环节主要完成定标、中标通知以及归档等工作。

1.2 问题分析

1.2.1 新型采购对象大量涌入，采购规模逐年增大

从2013年起，大量的运维修理、技术服务、综合服务等服务类项目纳入到省级电力公司招标采购范围，工程服务类招标采购规模快速增长。运维修理、技术服务、综合服务等新纳入集中采购范围的采购金额、数量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服务类招标采购全流程环节复杂，工作量大

一般工程服务类招标采购业务模式下，采购全流程包括需求计划申报及审核、开标前、开标、评标、定标及资料归档五大环节，各环节又各包括约20项子环节，涉及人员、表单较多，办理流程复杂，耗时耗人，管理工作量大。

1.2.3 评标专家数量不足，难以有效支撑评标工作

工程服务类招标采购对象范围广、差异大，对评标专家的要求也相对较高，评标过程中不免出现以下问题：专业专家资源不足，不能有效支撑评标工作需要；部分专家跨专业评标，专业知识欠缺，评标技能不熟练，导致评标质量不够稳定，影响项目建设有序展开。

2 工程服务类招标采购管理体系建设

该文从管理和技术两个维度，通过完善采购组织机制、推广应用一表两书三册、调整评标专家结构、开发招标采购辅助管理工具4项措施，形成系统化且具有可操作性的招标采购管理体系。

2.1 完善采购组织机制

2.1.1 明确组织体系

工程服务类招标采购风险防控体系下，仍全面推行集中招标采购管理。在按照集约化、扁平化、专业化方向建立层级简化、链条清晰的统一组织架构的基础上，通过梳理服务类招标采购全流程各环节的工作内容和工作重点，总结、明确各角色在招评标活动中的岗位职责，以达到规避流程风险、提升规范化管理水平的目标。

2.1.2 完善管理制度办法

围绕公司全面建成物力集约化管理体系的总体要求，管理制度以科学简约、全面覆盖、实用管用为原则，全面建成统一规范、一贯到底、操作性强的通用制度体系。基于工程服务类招标采购工作特点和省级电力公司自身业务情况，提出招标采购风险管控策略，编制具有针对性的一系列操作性制度，建立规范的企业内部控制制度，优化工程服务类招标采购流程。

2.2 推广应用一表两书三手册

“一表”，以业务流程为主线，对全流程各环节进一步细分，明确各环节的主要工作内容、时间节点和相关工作产物，同时将细分后的工作落实到具体的责任人。“三册”包括《审查会工作手册》《开标工作手册》和《评标工作手册》，是针对工程服务类招标采购相关环节编制的工作指导手册。通过将计划审查、开标和评标环节的工作内容细化至具体操作流程，明确各项流程的基本操作要点，同时进行任务分配、确定并落实工作责任人、时间节点以及工作规范等具体要素，为工程服务类招标采购的实施提供科学的工作指导。为提高省级电力公司招标采购质量，公司结合自身实际，对一表两书三手册进行修订和推广，在有效进行业务风险防控的同时，持续提升全流程管理水平。

2.3 调整评标专家结构

为完善评标专家库建设，公司引入人才扩充机制和强化培训机制，不断补充新力量。省级电力公司在维护专家库、新增专家时充分考虑项目单位需求与评标专家资质能力之间的匹配度，最大程度实现一人多能，有针对性地增加个别人员储备较少专业的评标专家，避免部分评标专家频繁出席审核会，确保评标专家的数量能够支撑评标工作需要。同时，定期组织专家集中进行专业技能与招投标相关法律法规培训，以提高专家业务素质，进而减少乃至消除专家跨专业评标的现象，提升工程服务类采购评标质量。

2.4 开发招标采购辅助管理工具

省级电力公司从创新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，开发工程服务类招标采购辅助管理工具，以期借助电子化手段来规范招标采购业务流程，规避流程风险，进而大幅提升工程服务类招标采购业务流程的管控水平，提高招标采购工作效率。工程服务类招标采购辅助管理工具主要具备以下功能。

（1）任务集中管控与推送。从业务协同角度出发，将工程服务类招标采购标准化流程结果及关键节点时间进度进行线上集中管控，具备工作任务创建、任务分配与推送、任务过程管控、结果管理等功能。

（2）过程及结果信息的归档。基于流程梳理结果，针对工程服务类招标采购各环节业务内容所输出的过程及结果文档进行集中存储、分类归档，为后期数据查询及工作总结分析提供来源。

（3）招标文件生成功能完善。完善招标文件自动生成功能，通过合理选择招标文件模板，同时对招标文件模板中的各插入点与来源文件模板进行手动配置，从而线上配置各节点数据来源，依托工具自动生成招标文件。

（4）数据查询与辅助统计分析。利用多种组合条件查询相关数据，采用科学的数据统计分析方法，多维度对历史数据进行研究分析，从而通过专业化的数据统计分析工作为工程服务类招标采购工作的高效和规范化开展提供支撑。

工程服务类招标采购辅助管理工具的应用对于规范招标采购业务流程，规避流程风险，提升工程服务类招标采购业务流程的管控水平，提高招标采购工作效率具有重要意义。

3 结语

工程服务类招标采购过程中从计划申报开始，经过采购策略制定、招标文件编制、审标、发标、开标、评标、定标等环节，最终与中标人签订合同，全流程资源管控分散、协同运作不足、业务风险丛生。该文在对工程服务类招标采购业务现状进行调研分析的基础上，充分考虑工程服务类招标采购业务特点，分别从管理、技术两个维度重点研究，共同构建了完整立体的工程服务类招标采购管理体系，有效实现招标工作全流程集中管控，提升招标工作效率效益。

参考文献

[1] 黄文宏.电力工程招标评标方法的几点思考[J].中国工程咨询，2010（6）：55-56.

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一、企业业财融合概述

1.业财融合体系框架

业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字塔底端的支撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。

2.业财融合体系特点

全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。

开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。

过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。

协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。

二、企业业财融合的意义

1.业财融合是企业战略转型的重要抓手

随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。

2.业财融合助力企业实现高效低成本

行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。

3.业财融合有助于打造高质量的产品服务

打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造。

4.业财融合为管理决策提供重要支撑

财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。

三、企业业财融合内容

1.目标层

尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链（战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理），提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。

2.内容层

业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指引，在制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖掘协助企业进行产品需求预测、盈分析等，打造真正具有核心竞争力的产品；市场营销的重要性不言而喻，结合企业内外部信息，综合分析市场占有率、营销费用等业财数据，有利于提升营销的精准度和效益值；客户服务是企业联系客户的重要抓手，跟踪客户数据，在客户服务质量和服务成本间取得平衡，可在不减损企业利润的同时有效提升客户满意度；业绩管理直接关系到企业内部的工作积极性，量化分析各部门创造的价值效益并据此进行业绩评价，集公平性和合理性于一体，引导员工切实致力于企业的价值创造。

3.方法层

企业业财融合体系具有全局性、过程性、协同性和开放性的特点，在推动业财融合的过程中，高效优质的方法工具必不可少。依托于现代信息技术的飞速发展，基于大数据的管理会计分析工具，成为业财融合的有力帮手。针对战略规划到业绩管理这一关键价值链，开展全面预算、运营支撑、风险防控和管理分析工作，利用贯穿始终的企业运营大数据，辅以搭建的融合信息系统，事前、事中和事后实时业财协同，并因此形成闭环，以管理分析的结果作为下一期全面预算的基础，实现信息交互流动的良性循环。工具方法的运用是开放性的，因企业而异、因管理而异，并随企业经营变化而调整。

首先，以全面预算管理提升业财资源配置效益。全面预算管理是业财融合推进的重要一环。对企业而言，预算管理本身就是业财互动的重要节点，但目前企业实践中，预算管理的资源引导有限、全员意识不足、管控集中前端，资源配置效率和效益都亟待加强。大数据技术的发展为预算管理提供了新的思路，以信息技术为抓手，实现业财数据集中处理、实时融合，从战略规划到业绩管理链条全方位进行预算管控。依托于大数据的全面预算管理内涵丰富，首先是全面资源管理，基于资源扫描大数据将预算管理范围覆盖公司所有可规划资源，通过资源数据挖掘分析，发挥资源引导作用，为战略规划的制定也提供了有力支撑；其次是全员预算管理，将预算数据颗粒度精细化，建立从上而下的全员预算关联机制，把预算管控嵌入业绩考核，致力于实现“人人都是预算员”；最后是全生命周期管理，根据整个预算周期数据分析结果找到预算管控的薄弱环节，加强立项、执行、调整、考核全周期管理，推进资源闭环管理，助力采购管理、产品管理等关键价值环节，实现降本增效。“三全”预算使得企业能够将财务管理深度贯穿于业务运营中，全过程对成本执行进行监控，及时响应业务变化需要，提高资源配置效益，实现价值创造。

其次，以运营管理支撑助力经营决策制定。为企业运营管理提供实时高效的支撑，是推进业财融合的核心。在企业实际运营中，仅依靠业务数据难以独立完成决策制定，简单的财务数据对企业决策支撑作用也十分有限。尽管部分企业在业财数据支撑运营管理方面已有一定实践，业财管理壁垒的存在、业财融合程度的不足，依然大大减损了支撑力度。因此，需发挥财务专业优势，紧密结合企业业务流程，实时、持续地将财务管理植入到企业业务运营中，针对各类业务需要建立业财大数据分析模型，以分析结果为企业经营管理提供有力决策支持。企业关键价值链中，采购管理、产品管理和市场营销这三个环节的经营决策，尤其需要基于业财大数据分析的运营管理支撑。如企业营销模式的确定，企业可建立营销模式分析模型，用模型对不同营销模式下的营销成本和营销效果进行整合分析，判断不同模式给企业带来的盈利能力和产品、企业形象的综合影响，支撑企业选择最有利的模式。基于业财大数据的模型分析和管理支撑，企业在制定经营决策时，不仅可考虑到对业务经营目标达成的助益，也同时兼顾了企业的效益最大化。

再次，以运营异动防控降低企业经营风险。将财务信息融入运营异动的实时扫描和防控中，是业财融合推进的深化。目前的现状是企业监控运营指标时未结合业财大数据，导致分析视角局限于具体业务本身，部分风险未能及时发现和解决，极大影响企业实际运营的效率效果。为此，首先需构建嵌入式风险管理体系，深度融入财务元素，基于业财大数据的历史分析及未来预测，设立指标的异动临界值。实际运营中，利用风险地图全方位实时扫描重要指标，深入挖掘指标异动中存在的经营风险，针对运营异动进行分析和预警，评估风险重要性和发生频率，实时响应并制定针对性的解决办法，切实降低企业经营风险。以企业安全漏洞风险为例，传统业务运营中，通常仅考虑安全漏洞发生频率和漏洞大小，是否低于安全管理规定标准，业财大数据的综合分析，还将涉及漏洞发生后检查和修补的成本、用户体验下降的损失等，从而有助于企业将资源运用于关键漏洞的扫描和异动分析，切实降低经营风险，防止企业价值减损。

最后，以管理会计分析提供深度管理建议。运用管理会计分析方法复盘企业经营全过程，提供深度管理建议并进一步影响下阶段战略决策，是业财高度协同的关键步骤。企业在构建业财大数据库的基础上，反观企业各个阶段的经营过程和成果，深入挖掘客户维度、产品维度、营销维度、重点成本维度等多维度业务数据和财务信息的联系，深度揭示存在的问题和可能的机会，从业财双方角度提供深度分析报告及管理建议。以建立客户维度效益评估模型分析为例，效益评估模型深入结合业务实际，采用客户直接成本和间接分摊成本相结合的模式，计算单一客户效益，生成客户效益分析报表和报告，为营销资源重点投入分析、核心客户群效益监控和经营效果分析等提供精细化支撑。与此同时，积极开展管理分析应用实践并总结经验，吸取企业内部乃至行业标杆的优秀经验，积累一系列管理分析应用案例，不断推动价值管理向公司运营纵深渗透。

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关键词：公安机关 内部控制建设 问题

近年来，随着我国社会经济形势变化和财政收支矛盾日益凸显，内部控制越来越引起公安机关重视。内部控制作为公安机关一项重要的制度安排，是公安机关内部管理的基石，公安机关作为武装性质的国家机器，肩负着维护国家安全、维护社会治安秩序、保护公民的人身安全和人身自由、保护公共财产和公民合法财产、预防、制止和惩治违法犯罪活动重要的使命，实施好内部控制规范有利于加强单位财务管理，防范风险，提高公安经费的使用效益。

一、内部控制的概念

内部控制是指单位在一定环境下，为了实现一定目标，通过制定内部管理制度、执行工作程序和实施控制措施，对单位经济活动进行风险防范和管控。公安机关进行内部控制是为了实现管控目标而实施自我约束自我规范的过程，是一个对公安机关内部相关制度、工作流程不断优化、完善、监督的过程。执行内部控制就是实现用制度来管权、管人、管钱。

二、公安机关实施内部控制的意义

1.有利于加强单位财务管理。通过开展内部控制建设，可以使公安机关的财务管理规范化、科学化，具体来说就是使财务制度更合理、清晰、可操作，各项工作流程规范，岗位设置科学、职责分工明晰，制衡恰当，能及时发现管理中存在的问题。通过开展公安机关内控制度建设找出制度在制定、执行中存在的缺陷和风险，及时整改，从而不断完善内部制度，堵塞漏洞、消除隐患。

2.有利于加强资金使用效益。公安机关经费保障涉及资金量越来越大，随着我国经济低速增长，财政收入增长缓慢，通过公安机关内部控制建设提高公安财务工作的效率和效益。通过内部控制建设减少可能出现的腐败和浪费，花好钱办好事。

3.有利于加强对经济活动监督。通过内控制度建设，加强对公安机关经济活动监管和风险管控，建立全面的监督机制，用制度来约束权利，用流程来规范行动，同时将信息化建设纳入监控机制，用信息化手段，将公安内部控制内容、过程、方法全面覆盖，有利于经济活动事前、事中、事后的全面监管。

4.有利于更好的履行职责。加强公安内部控制建设，将内部控制建设纳入公安中心工作，深入公安执法办案、队伍建设和服务工作中去，加强公安机关经费保障，使公安机关能更好的履行职责，更好地服务人民群众。

三、公安机关实施内部控制的原则

1.全面性原则。全面性原则是指对公安机关经济活动的全面控制，包括预算、收支、政府采购、资产、项目建设、合同等业务。内部控制涵盖人、财、物，贯穿于经济活动全过程。

2.重要性原则。重要性原则是指在公安机关在实施内部控制时，在兼顾全面性的同行要突出重点，针对经济活动中可能存在重大风险的环节进行重点关注，采取严格措施，防止内部控制出现重大缺陷。

3.制衡性原则。制衡性原则是指公安机关在岗位设置、权责分配、业务流程设置时形成相互监督、相互制约的机制。通过将制衡机制嵌入经济活动，使内部控制制度更具有针对性，以达到堵塞漏洞、防患于未然的目的。

4.适应性原则。适应性原则是指公安机关内部控制制度要适合公安工作的特殊性，并随着外部环境的变化、财政改革的进行和公安业务的变化，进行不断调整和完善，使经济活动更有效率和效益。

四、公安机关实施内部控制的步骤

1.梳理业务流程。对公安机关的各类经济活动进行业务流程的梳理，包括预算、收支、政府采购、资产、建设项目管理、合同管理等业务进行流程梳理，明确各项活动目标、范围和内容。

2.分析经济活动风险，确立风险点。根据业务流程梳理，对公安机关经济活动各个业务环节面临的风险进行全面系统的分析和评估，确定风险点。

3.建立风险应对策略。针对确定的公安机关经济活动风险点对风险进行排序，运用定性分析和定量分析相结合的方法来分析风险，制定风险应对措施，将风险控制在可承诺的范围内，以杜绝舞弊、腐败，减少浪费。

五、公安机关内部控制建设中存在的问题

公安机关的内部控制建设还处于起步阶段，依据《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求，结合外部政策要求及公安业务特点，加强内部控制建设。目前公安机关内部控制建设还存在一定问题。

1.内部控制意识不强。公安机关内部还没有营造良好的内部控制氛围，内部控制需要全员参与，特别是单位领导重视，目前公安机关内部控制意识比较薄弱，领导层面没有对内部控制建设引起足够重视，没有树立起风险防范意识，内部控制建设往往流于形式。

2.内部控制制度不健全。公安机关一般以财务制度代替内部控制制度制度，对于一些经济业务流程控制不具体不明确内容不完善，如财务管理办法明确了预算编制程序、预算调整程序、决算内容，但未明_预算分解下达、预算执行、绩效评价等工作程序内容。合同管理制度不健全，未明确合同纠纷处理的程序，自行采购签订的合同（协议）未明确审核流程、保管事项。采购管理办法中对政府集中采购目录以外、采购限额标准以下由部门自行组织采购的项目，未规定部门自行采购工作程序。固定资产管理办法明确定期盘点的规定，但清查程序不具体。基建项目建设管理制度未建立健全，未明确工程项目立项、概算、招标、工程变更、资金控制、项目验收与审计决算内容等。

3.内控风险防控机制有待完善。公安机关在开展廉政建设时已开展廉政风险评估，形成各个部门风廉政建设风险防控责任清单，针对风险提出措施，但未建立日常工作中的风险评估机制。

4.信息化建设有待加强。省市一级公安机关有些已初步建立经济业务流程信息化管理，功能覆盖预算管理、支出管理、政府采购管理、资产管理、合同管理等主要业务控制及流程。但信息化建设未实现经济业务全覆盖，如工程建设类项目未纳入信息化管理，信息化系统未能反映审批流程等。基层公安机关很多未进行信息化建设，人为操纵风险大。

5.监督力度不够。省市一级公安机关内设审计部门，配有审计人员，大部分县级公安没有专门的内审机构，由纪检部门和兼职审计员进行内审，提出审计意见后对于后期整改情况未能跟踪落实，缺乏权威性。而财政、审计部门，更偏重于对公安机关财政资金使用的否合法合规性监督，忽视了公安机关内部控制建设情况的检查和监督。

六、加强公安机关内部控制建设的建议

1.增强内部控制意识，营造良好的内部控制环境。公安机关要做好内部控制，首先要营造一个良好的内部控制环境，增强全体人员的内部控制意识，特别是公安机关领导，要充分重视并主动开展单位内部控制建设工作，树立风险防范意识，强化责任意识。开展各项经济业务时，要各尽其职、相互协调、积极联动、相互制约。同时要加强内部控制宣传和政策水平、专业能力、职业道德规范等方面培训，提高公安机关整体素质，加强各项内控制度贯彻落实的水平。

2.完善内部控制制度建设。结合《预算法》、各项财政制度和公安机关业务特点，建立健全各项内部控制制度，如在制定《公安机关财务管理办法》的基础上，制订出台《公安机关预算管理办法》，明确预算编制、预算分配、预算执行和绩效评价等工作程序；制订出台《公安机关合同管理办法》，进一步明确合同签订、履行、保管、纠纷处理程序，对合同履行过程进行跟踪，关注项目进展情况，形成监督记录；提供货物、服务类采购常用标准合同（协议）模板，部门自行采购签订合同（协议）参照标准模板，明确审核流程。制订出台《公安机关基建项目建设管理办法》，明确工程项目立项、概算、招标、工程变更、资金控制、项目验收与审计决算等内容。

3. 建立健全内部控制日常风险评估机制。公安机关内部控制风险是多种多样也是复杂多变的，将内控风险评估工作与内部审计工作相结合，开展日常内部控制风险评估，定期对公安机关经济活动各关键环节进行风险评估，找出风险隐患，提出应对措施，以达到提前防范，消除隐患的目的。

4.加强内部控制信息化建设。为适应《预算法》和政府会计制度改革需要，建立公安机关警务保障信息平台，将预算管理、支出管理、政府采购管理、资产管理、合同管理、绩效评价等纳入该平台管理，通过事前分析、事中监控、事后评价的方式，逐步实现经济业务全流程信息化的建设目标。开发风险监控和预警功能，对经济活动中潜在的风险设置预警，自动识别风险，及时发现可能萌l的风险并予以化解。通过内部控制流程嵌入信息系统，实现对经济业务的自动控制，减少或消除人为操纵因素。

5.加强监督和决策执行跟踪和问责机制。公安机关要建立信息披露制度，定期将预算执行、政府采购和预算绩效评价等情况在一定范围内公开，接受内部和外部监督，获取反馈，落实整改，提高资金使用效率。同时建立决策执行跟踪问责制度，对经济活动中出现重大决策失误、决策执行违法违规或不执行决策的人员追究相应责任。

内部控制建设是公安机关的一项长期任务，随着公安工作的新形势、新变化、新挑战，公安机关要不断加强内部控制建设，不断完善符合公安工作实际科学、有效的内部控制体系。

参考文献：

[1]迟淑玲，公安机关内部财务管理问题研究[J].商业经济，2014（8）：102-103

[2]梁东，浅析如何加强公安机关内部控制建设[J].经济管理，2015（9）：188

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关键词:物资采购;合同管理;风险

合同管理指的是合同的审批、签订、履行、变更和终止。企业在合同管理的过程中存在着很大的风险。所以企业物资采购中的合同管理是保证企业正常运行的重要工作，是企业与企业之间的契约关系。它不是简单的要约、承诺、签约等内容，所以必须做好合同管理的法律风险防范机制。下面我们分析一下如何对石化企业物资采购中的合同管理进行风险防控。

一、物资采购过程中合同管理存在法律风险

(一)合同签订过程中有多种情况导致合同无效。双方订立合同无法履约，会造成人力、物力、财力的浪费，让企业走入困境。违背法律法规合同、合同签订不符合法定程序的合同或者合同主体不合规、在招投标过程中有违规现象签订的合同均会导致合同无效，所以合同条款中必须明确规定解决争议的条款，这对双方当事人都有约束力。

(二)在采购合同履行过程中，企业面临的风险可能是外部也可能是内部，合同双方因为支付能力和生活能力的降低或者合同当事人金融机构的关系恶化都会给企业带来法律风险。合同相对方也会受到影响。(三)合同履约过程中还可能因为合同欺诈导致法律风险，供应商如果依靠虚假证件参与投标，必须利用合同法关于合同无效的相关法律条文来保护企业的合法权益。对虚假投标要求其返还财产。对于合同标的金额重大、影响恶劣的事件应当向公安机关报案，请求追究欺诈者的刑事责任。

二、如何防范合同管理中法律风险

(一)物资采购标前控制

1．做好物资采购标前审批是防范合同管理风险的制度保障，物资采购需求计划提报后，采购管理人员一定要按照标的做好招标前的立项审批工作。按项目金额大小报各级领导，对采购方式、使用单位、供应商选取等情况逐级提报给领导，领导必须有签署意见。

2．在招标委托单提报时一定要附上法律合同文本，标书中中要明确物资采购合同管理法律条文、明确技术要求，执行标准，对供应商资质进行严格筛选。要求供应商报价注明成本构成。报价单中报价必须注明是否含税、含运费、是否包括备件，包含多少备件等各种费用。

3．一定要严格审核供应商响应标书的情况。

4．防止最低价中标造成恶性竞争，物资采购正常的价格是买卖双方的相互尊重，如果忽视企业的合理利益诉求，无视招标结果产生的后续服务保修，势必造成企业购入低成本，低质量的产品，由于使用时间，后续服务无法保证，造成合同履约的拖拉、停止等现象的发生。

5．招标结果产生后，物资采购人员根据招标结果拟定采购合同后按照过程过程控制规定报相关领导及合同管理人员拟制、审批。同时注意提升物资采购人员的法律水平，进行有合同管理人员培训，防范合同履行过程中的法律风险。

(二)一定要建立建全物资采购合同管理体系

1．成立专门合同管理部门。合同管理理不同于其它企业管理工作，职能上超越了其它管理工作，它涉及大量的法律专业问题，物资采购涉及大量财、物关系，如果合同定立过程中不严谨认真，会对企业造成不可估量的损失。所以我们必须谨慎对等合同管理中的法律风险，同时物资企业在进行采购过程时也要聘请专业的法律顾问。选用一批懂法律、懂管理并且有很强的自律性的才做为合同管理人员，随时防控企业业经营过程中遇到的法律问题，化解经营风险。

2．在石化企业内部建立建全法律事务机构，形成完善的合同管理体系。严细认真的斟酌各条款的用词是否精准。成立合同管理部门来审核管理合同的签订和管理合同的履行，用规范的法律合同条款来保证物资采购的有续进行。保护采购过程中不可预见性，防止给企业造成重大损失。企业重大的合同一定要有企业法人或者法人委托人及法律部门参加谈判和起草、签定，并且对合同的改造进行监督、检查和指导。

3．合同管理部门应该对合同进行有效控制。健全企业制度，使合同管理工作有法可依、有章可循。对合同文本、专用章进行归口管理，物资采购合同必须做好登记统计工作。物资使用单位也要设置兼职合同管理人员，把合同管理与效效考核挂钩。合同履行中的纠纷也由合同管理部门负责。做到管理层次清楚、职责明确，使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。

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关键词:采购项目;绩效案例;审计评价;启示

一、审计背景

采购管理工作一直是人民银行加强内部管理，服务于央行业务的一项重要工作，特别是集中采购项目，是单位财务资产管理的重要内容，是岗位廉政和风险防控的重要部位，是确保央行各项业务顺利运行的一个基本保障，也是容易引发腐败事件发生的一个节点。为规范采购行为，提高采购资金使用效益，防范资金风险，营造规范、严密、风清气正的采购管理环境，更好地服务于央行治理，提高项目资金绩效管理水平，我们将采购管理纳入重点关注的审计内容，同时对运行的过程和绩效进行了深入研究和探索。为提高采购管理绩效水平，需要尽快形成一个完整的评估框架体系。尽管我们在审计实践中可以获取集中采购管理应具备的完整、准确、实时特征，但还不具备可扩展的功能特征，我们本着先易后难、循序渐进的方式制定原则和标准，一是合理选取目标值，既考虑当前利益和局部利益，又要兼顾长远利益;二是处理好播种与收获的关系，同时还要通俗易懂。为实现上述目的，我们选取个别地市级机构进行解剖麻雀式的绩效审计实践。

二、审计指标的确定及尝试

按照采购逻辑我们对采购环节进行了逐项梳理，结合各个环节的工作状况筛选出最合理、最适用的绩效指标，运用多目标决策，建立全方位、多层次的评价指标体系，在具体指标体系设计上结合实际工作，对采购过程中所反映的业绩和效果进行评定，评价指标重点遵循如下原则:一是系统性。设计采购管理内部控制、采购管理2个一级指标，项目管理等12个指标，45个三级指标。二是可操作性。设计指标尽可能满足人民银行采购工作实际，通用易懂，可以衡量，借鉴了澳大利亚国家审计署官方发表的单一来源采购审计报告中的一些思路，在合规性审计的基础上，将绩效和合规审计相结合，指导审计人员对具体指标评价具有可操作性。我们针对三级指标编制了解释。三是定量分析和定性分析相结合。其中定量指标按照量化成度划分评分等级标准。采购绩效审计评价是依采购项目的经济性、效率性、效果性为评价标准，对各单位在采购过程中所反映的业绩和效果进行评定。

(一)技术指标

暂定为采购资金节约率、项目完成率和合规率三项指标，这是经过调研后确立，对审计对象具有一定指导作用。

1.经济性指标。一是固定原则，这个指标具有持续性和连续性;二是可实现性原则，目标值制定要合理，在现有的采购内外环境和条件下，必须经过努力完成。经济性指标:审计期采购资金节约率=(采购计划额－实际支付额)/采购计划额。

2.效率性指标。一是完整、精确性原则，指标值可操作，并得到确认。主要是人员效率和成本指标。二是可行性原则，杜绝虚假数据和信息，使其具有权威性。效率性指标:集中采购项目合规率=(集中采购各类项目数量－不合规各类项目数量)/集中采购项目数量。

3.效果性指标。低成本原则，确保各单位以最低成本机会取得最佳的评估效果，全面和普遍体现管理的具体定义。效果性指标:集中采购项目完成率=(集中采购项目数量－未完成项目数量)/集中采购项目数量。

(二)绩效审计的尝试

采购是收集、评估、选择、确认、等价交换的过程，加强采购业务工作规范化，提高采购绩效管理效能，已成为央行内部管理工作的重中之重。

1.经济性。从遵循的原则性看，经选取的计划采购数据是部分本审计单位经过层层上报，有据可查，具有合理性。从相关性来看，编制的的集中采购计划，既着眼于资金当前和未来的工作需要，也满足了集中采购管理办法规定的限额标准;从可行性看，制定的方案，达到采购完成率的标准;节约资金总额数字较为可观，节约率普遍较高;确定的各项采购方案选取的资源分配较为合理。经审计某机构计划集中采购资金与实际采购相比较节约资金数额较大，占比12%，实现了少花钱，多办事，提高了绩效管理水平。

2.效率性。被审计单位从可实现性上保证了最低成本获得最佳评估收益。从审计过程看，某机构27个集中采购项目，审计过程中提取的数据真实，获取合理，集中采购项目完成率100%。但3个项目在采购文件及合同编制基本完整存在不同缺陷，占项目的11.11%。应引起相关部门重视，特别是事权和法律部门应维护央行权益，完善相关条款。经测算某机构集中采购项目合规率89.99%

3.效果性。从审计结果看，审计期内集中采购项目全部完成，被审计单位在实施采购过程中能够合理使用资金，满足单位正常工作需要。从利用效果看，被审计单位在审计货物、服务、工程不同采购种类或不同采购方式的节支情况，集中采购资金基本保证了正常办公、维护和服务需要，某机构节约率为6.06%。

4.实现了内审增值作用，积累了绩效审计经验。绩效审计为我们提供了全新的审计方式方法，通过建立科学、系统的评价指标，将传统审计内容进行定性、定量分析，使问题的提出更具有科学性和针对性，易于被管理层所认同和接受，审计突破了传统的合规性审计束缚，充分体现了绩效审计理念，从具体指标值审计来看，采购工作的内部控制管理、操作程序、合同管理、资金使用过程监督、档案归集整理等方面存在一定不足，其中大多属于沿用历史操作习惯出现的问题，有的属于管理不善或不规范，根据审计发现及系列分析，得出被审计单位存在采购程序不尽合理，采购物品购置周期过长，评审人才库使用结构不够均衡等不足的结论，实现了内审的增加价值，达到了预期目标。提示了被审计单位如何“做得更好”。

三、关注绩效审计发现的不足及原因分析

(一)目前基层单位供应商信息库建立的普遍不好或未建立。经审计调查，发现某机构借用政府供应商信息库收集供应商信息共58个，全年27个集中采购项目中标的供应商均在供应商信息库之中，登陆该系统后发现该机构是采购1个项目之后，再入库1个项目。而基层单位这个信息库系统各采购单位建立的不完备，自行选取电子信息样本也各有不同，座谈中被审计单位反映，基层行人员少，资源和信息有限，应由上级行自上而下统一编制信息库并能与政府网结合，这样能解决基层人员少，减少咨询成本高的问题，如果能够在央行顶层框架上建立采购供应商信息库，会节约基层行经济成本，降低人、财、物的消耗。

(二)评审人员的选取不够科学。依据《中国人民银行集中采购管理办法》(银发〔2010〕21号)第十九条“总行和地市中心支行以上分支机构应建立集中采购项目评审人员库。评审人员可适当吸收当地院校、金融机构、科研机构等部门技术专家、单位内部中级以上技术职称人员”规定，对人力资源的利用进行了统计分析，审计人员分别对其人力资源配置和使用情况进行全面统计列表，其次对采购项目逐一列表统计筛选分析，并与人才库使用情况进行比对。已经全部使用这个系统，并随机抽取了相关人员，我们根据采购立项、审批、评审、验收等环节对集中采购人才库的抽取使用情况进行了统计分析，进行了较为深入细致的梳理，该机构2014年完成集中采购项目27个，投入人力219人次，2014年抽调评审人员重复率为58.33%。有4人未被抽取，6人仅抽取1次，1人重复抽取9次，说明该库人员使用结构不够均衡，人力资源利用和随机抽取不够科学。

(三)采购的项目申请时间和设备到货验收时间间隔过大，周期过长，一定程度上削弱了业务部门对物资需求的保障能力。经统计测算某机构采购项目周期，检查完成任务时限，对各类物资的采购周期进行测算，发现某机构集中采购各类物资的周期性长短不一，总行统一采购的最长周期为160个工作日，最短周期为143个工作日，平均周期为151.5个工作日;机构询价方式采购的最长周期为181个工作日，最短周期为10个工作日，抽查19个项目，采购周期为58.74个工作日，货物类周期最长周期为84个工作日，最短周期为10个工作日，平均周期为44.4个工作日;工程类最长周期为181个工作日，最短周期为35个工作日，平均周期为112.5个工作日。

(四)采购公示内容不够完整，有的流于形式，不能很好的接受群众监督，未能真正做到严格自律。我们对采购信息流程进行了细致梳理，发现某机构在一个完整年度完成27项采购项目，信息公示是由实施部门负责，所承办的项目直接在人民银行内联网上进行公示或以打印的纸质公告在行内进行张贴。2014年度除2项公示不及时外，其它25项公示均能够在询价评议结束后当日在人民银行内联网或张贴公告的形式进行了公示，公示的内容具有不完整性，不完整率为7.41%。究其产生的原因，主要是思想认识不到位和业务水平不强。一部分采购工作人员对采购内部控制、工作流程、风险隐患等认识不到位影响了单位采购工作水平的提高。其次内控制度缺失或缺乏指导效力，不利于明确集中采购领导组织机构、相关部门和岗位人员之间的权利和义务，不利于明确各项采购活动的操作流程，不利于形成“按制度流程办事”的集中采购内控环境。未能充分发挥内控制度的指导规范功能。一些业务人员对制度学习不到位，以惯例代替制度，影响了集中采购的操作水平。集中采购具有较强的专业性，部分单位受组织集中采购业务学习培训较少、部分人员在不同岗位兼职等因素影响，对一些操作流程的理解存在偏差，导致在实施采购、采购评审、合同签订、组织验收、档案管理等环节出现各种违规操作。

四、思考和启示

(一)绩效审计改善了双方关系，锻炼了审计队伍。我们以绩效管理审计为切入点，采购管理绩效审计达到了预期的效果，也坚定了我们继续开展绩效审计的信心。其次锻炼了队伍，加强了团队合作意识，开拓了审计人员思维能力。采购管理绩效审计实践，由于审计覆盖面广，涉及的人员多，使审计人员接受了一次全面的审计思维洗礼。大家从有畏难情绪，到认真学习钻研绩效审计理论，再到具体审计实践，尝试了审计思路的转变，突破了原有老旧的审计认知，优化了知识结构，审计人员的潜力得到进一步挖掘，综合素质得到了大幅度提高。结合工作实际，一方面在深入调研的基础上扩大绩效审计范围;另一方面熟练掌握绩效审计的方式方法，增强方案和评价指标制定的科学性和合理性，使评价结果更趋客观、公正，使审计发现在审计过程中成为“审与被审”双方的共同成果，达成共识，对提高被审计单位业务工作管理水平的发挥起到了促进作用。

(二)建议总行内审部门尽快制定一套集中采购管理绩效审计评估体系。顶层框架应有精确性，精确描述集中采购管理方面完整性、实时性、可信性、相关性、可用性、可调整性，预测性、低成本等等内容，在业绩指标、人员指标、管理指标、效益指标、时间指标、服务指标、信用指标等方面进行深入探求，达到一个共性的，共同认知的范畴。这是提高人民银行集中采购管理绩效和改善央行形象的有效措施，可以减少或避免利益输送造成的腐败行为，提高依法行政执政能力。

(三)进一步加强基层行集中采购的预算约束，严格考核，提高采购资金使用效率。建议总行将集中采购预算与计划执行详细情况纳入考核体系，加大对各省及下辖各机构编制集中采购预算和集中采购计划的审核力度，加强对年度采购预算和采购计划执行情况的监督，要求基层单位提高集中采购预算和计划的编制质量，积极加强绩效效能管理，促进集中采购管理转型，积极构建合适的绩效评价指标，完善其持续发展的配套措施，为可持续全面开展集中采购管理评价奠定坚实有力基础。针对车辆保险、维修、保养、加油以及电子耗材中的硒鼓、墨盒等服务和货物项目，应该对这类物品采购项目加大授权管理力度，既考虑到不同地区经济发展条件，商品服务贸易的可选择性，又进一步细化采购实施程序，切实提高定向采购工作成效。针对采购供应商信息库，建议总行集采中心建立横向到边、纵向到底的采购供应商信息库管理网络平台，将政府采购监管机构、采购人、政府采购商、供应商计算机终端连接，形成全国性范围内共享信息资源的应用信息平台，并可附带各种应用模块，便于今后开展的工作。

参考文献:

［1］采购绩效埃森哲

［2］中国政府采购制度及运行机制宗芳宇

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一、高校内部控制失效的表现形式

（一）会计人员关键岗位定期轮岗制度等不能真正落实，导致会计信息失真

近年来，有些高校由于会计工作秩序混乱，核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印章、票据分管制度，重要空白凭证保管使用制度，会计人员分工中的“内部牵制”原则，关键岗位定期轮岗制度等得不到真正的落实等等。印章和票据分管措施实施不到位，给学校资金安全带来了极大的风险。空白支票的保管和银行预留印鉴的保管为不相容职责，如果由同一人承担，可能出现付款金额或对象错误未被及时发现而错付款项，甚至出现学校资金被盗用或挪用的风险，给学校带来经济损失。有些高校规定了“不相容职务之间实行定期轮换”，但未建立关键岗位定期轮岗制度，没有明确要求内部控制关键岗位工作人员需要进行轮岗，轮岗操作缺乏明确的规范、指导和约束。校内多数部处目前人力资源稀缺，同时处内业务杂多而繁忙，具备相应的工作经验和岗位从业能力的关键岗位轮岗备选人员较少，给关键岗位轮岗带来执行上的困难。这样可能导致学校未能及早发现内部管理中存在的问题和隐患，不利于促进相关岗位工作人员牢固树立风险防范意识和拒腐防变的思想道德防线，不能充分发挥轮岗带来的加强协作、预防舞弊、储备人才等作用。也不利于克服人员长期在同一岗位上工作的疲劳效应。

（二）未建立预算执行分析机制

《行政事业单位内部控制规范》第二十二条规定：“单位应当建立预算执行分析机制。定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性”。目前部分高校预算管理现状与财政部提出的内部控制预算监督与控制的要求存在较大的差距，上述现象可能导致以下风险：预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用；预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析流于形式，难以发挥其对预算执行情况的管控作用。

（三）高校招标工作缺乏统一规范

目前高校招标工作较为分散，负责不同类型采购业务的多个部处均涉及招标工作。例如，基建部门负责新建基建项目的招标采购业务，后勤管理部门负责修缮、改造类基建项目的招标采购业务，设备管理部门负责仪器设备类资产的招标采购业务，科技部门负责专利公司的招标采购业务，学校其他部处或学院在采购外部服务时也涉及部分招标采购业务。同时，关于各类招标采购的制度规定也分布在不同的制度文件中，例如，《工程建设项目招标管理办法》中对基建类项目的招标采购程序进行了规范，《仪器设备采购管理办法》对仪器设备类资产的招标采购程序进行了规范。但其他类型的招标采购业务缺乏制度规定，学校尚未制定相关的制度文件加以约束。上述招标采购业务缺乏统一规范，一方面可能导致部分部处由于缺乏相应的制度规定指导，招标采购业务存在控制缺失或薄弱环节，无法发挥招标采购降低成本、防范舞弊的作用；另一方面，不同部处由于工作经验和业务水平的差异，也导致不同的招标业务控制措施效果强弱不一，降低学校对于采购业务风险的防范能力。

二、完善高校内部控制的治理措施

（一）完善并落实财务管理相关制度，确保会计信息真实有效

首先，明确银行预留印鉴的保管和使用规则。高校内部各单位要对银行预留印鉴加强管理，财务专用章应有专人保管，个人名章必须由本人或授权人员保管，严禁由一人保管支付款项的全部印章。学校应进一步明确并严格执行制度规定，银行预留印鉴和空白的结算凭证应由财务部门非出纳人员和出纳人员分别掌控，不得由同一人保管，不得向其他部门或个人借用，如因借用而造成的经济损失的应由财务部门查明原因，追究借用、泄密者的赔偿责任。财务部门人员办理业务需要使用银行预留印鉴时，需将相关资料交由保管人员复核，确认事项真实、符合用印条件后方可加盖银行预留印鉴。

其次，建立完善关键岗位工作人员定期轮岗制度。内部控制关键岗位主要包括预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位。一是对参与轮岗的“关键岗位”范围进行清晰的界定。关键岗位具体应包括预算编制、决算编制、绩效考评、资金管理、票据管理、账户管理、印章管理、采购和验收管理、资产保管、建设项目的设计施工管理、债务管理、合同管理、档案管理、信息系统管理、会计管理、内部审计等岗位。学校及各部处可根据实际情况，通过制度或发文的方式，明确哪些关键岗位工作人员需进行轮岗。二是开展关键岗位工作人员轮岗。进行轮岗前，应挑选、考察合适的员工，确保员工具备一定的岗位从业能力和专业技术技能，并与备选员工进行岗前沟通，向备选员工阐述工作内容、性质，程序等，了解当事人对轮岗的意愿或建议。轮岗工作开展前应制定具体的计划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及协调机制，避免实际工作的随意性。提前开展安排新岗位岗前培训。岗位调换后，工作内容和工作方式方法都与以前有所不同，学校应对接替工作岗位的人员进行相关培训、补充新知识，从而帮助员工平稳过渡至新岗位，保证业务正常开展，维持企业的正常运营，避免工作混乱、效率降低。做好轮岗的工作交接，工作交接时确保工作文件、进度工作、各项资源完全移交，方便接替工作岗位的员工能够迅速接手工作。

（二）建立综合预算执行的监控和分析体系

针对高校缺乏预算执行分析机制的管理现状，高校应按照财政部的要求以及校内管理需要，建立综合预算执行的监控和分析体系。学校财务部门要对预算执行情况进行全方位、全过程监控，及时向校领导报告，并将具体情况通报有关经费使用部门。一是定期对综合预算执行情况进行分析和报告。财务部门应根据财务系统数据、财务月报等基础资料对综合预算执行情况进行持续监控和定期（每季度）分析，分析内容主要包括：综合预算及主要指标完成情况、差异分析及主要原因、对预算目标的影响、调整对策及建议、趋势预测及管理措施等。综合预算执行情况分析应形成书面报告，并报送学校管理层审阅。学校财务部门可每半年召开综合预算执行分析会议，通报各部处/学院预算执行情况，研究预算执行中存在的问题，认真分析预算执行差异原因，并提出改进措施。二是加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。财务处分析预算执行情况，应当充分收集有关教育经费拨款、科研经费拨款、其他拨款、上级补助收入、教育事业收入、教育事业支出、科研支出、经营支出、项目支出、基建支出等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部处/学院的现状、发展趋势及其存在的潜力。 三是采取恰当措施处理综合预算执行偏差。学校应针对造成综合预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评挂钩，并将责任部处/学院或责任人的改进措施的实际执行效果纳入绩效考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响学校发展目标的实现，并作为下期预算编制的影响因素予以参考。

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关键词：电力多经企业；管理现状；内外部环境；对策

电力多经企业也即电力多种经营企业，在我国电力事业如火如荼发展的进程中，电力多经企业发挥了举重若轻的作用。在国家政府政策的大力扶持下，电力多经企业的职能已经不仅仅是解决职工子女就业和劳动服务公司等，而是逐渐向公司化和集团化发展。近些年来，越来越多的电力多经企业逐渐开始涉足通信投资以及管理咨询等新兴产业，逐渐趋向多元化发展。基于此，本文将从内部环境和外部环境的两个维度，对当今电力多经企业存在的管理问题进行简要分析，集中阐述推动电力多经企业可持续发展的对策。

一、电力多经企业管理现状

在我国电力事业蓬勃发展的大背景下，电力行业的市场竞争逐渐趋于白热化，而与之相对应的电力多经企业也在电力体制的改革以及国家政策扶持下呈现百花齐放局面，在新时期的电力建设规划中展现出了旺盛的生命力。但是，由于我国的电力多經企业大多兴起于20世纪80年代中期，发展根基相对较浅，大多数企业仍旧无法摆脱电力主业企业的扶持而独立生存，所以在现代化企业管理中暴露出了一系列短板问题。

（一）内部环境分析

1.市场机制不健全

在过去的很长一段时间内，电力多经企业的发展存在严重依赖主业的现象，其对于外部市场的敏感性以及市场开拓能力相对比较薄弱。而且，电力多经企业方面不重视，对专业化市场运营人才的培养和引进，所以以市场化为导向的、科学合理的市场运营机制始终难以得到健全。从长远来看，这一问题将会严重影响企业与外部市场竞争的实力，难以打造具有特色或优势的服务品牌。

2.内部管理水平不高

电力多经企业若想在趋于白热化的市场竞争中脱颖而出，就必须具有核心资源的整合能力。客观来说，现阶段市场上的一部分多经企业在多个领域开发新项目，具有相对优良的项目拓展和项目管理经验，并且积累了大量的优质客户基础，这对项目进度和质量无疑提供了一道重要保障。但是，企业方面内部管理水平不高的问题也确实存在。在人力资源管理方面，多元化人才计划和考核激励机制尚未形成规模，导致信息化技术无法在人力资源管理方面发挥突出价值优势，在一定期间内会降低企业智能化业务的拓展速度。而在财务资源管理方面，电力多经企业难以按照行业标准对闲置资金进行妥善利用，所以在成本控制以及全面预算管理等诸多维度方面还有待补齐漏洞。

3.业务协同不娴熟

近些年来，越来越多的电力多经企业逐渐向施工领域、设计领域、信息通信领域，甚至是教育培训领域开拓，并在诸多领域取得了全面的业务资质。但客观来说，电力多经企业各部门之间的业务协同情况不尽如人意。事实上，现阶段的电力多经企业习惯划分经营和管理区域，导致企业内部组织层级过多，容易出现人浮于事的发展问题，不仅没能提高企业业务的完成效率反而提升了各环节的管理成本，这对于企业的发展壮大显然具有明显的制约作用。而且，由于电力多经企业各部门之间的协同意识上不完备，所以很难真正和产业链上下游公司甚至是其他业务往来公司建立起长期的战略合作关系。

（二）外部环境

1.市场经济环境

随着我国市场经济体制的逐渐优化完善，我国的经济发展新常态已经逐渐呈现出来，速度变化、结构优化以及动力转换将会成为新时期经济环境发展的主要方向，越来越多的新动力和新业态将会逐渐为市场经济注入新鲜血液。但与此同时，经济形势受到市场经济环境的影响将会由供不应求转向供应过剩，而粗放的发展模式将会促使国内经济社会矛盾逐渐放大。由此，电力多经企业必须尽快推动经营体制的改革，按照国家战略部署来推动能源革命和低碳经济改革，尽一切可能拓宽公司业务以及其产业链，为社会提供更加优质的新能源服务和需求侧管理，例如，拓展电动汽车充电业务等，从而为企业的可持续发展奠定良好资源基础。

2.技术环境

传统意义上的电力多经业务正在逐渐退出历史舞台，新型电网技术的发展以及新兴业务的布局将会是电力多经企业在未来很长一段时间内的发展方向。就现阶段来说，电力多经企业的技术环境已经取得了历史性突破。比如说，在内部运营方面，多传感器大型无人机已经成为线路巡检、数据分析的主力军，大幅度提高了线路的巡检效率和巡检质量。与此同时，通过对物联网及智能穿戴设备的持续升级，现阶段的相关设备已经能够对现场员工的状态进行自动定位和识别，从而保障电网现场施工的流畅性和精准性，推动各项工作趋于数字化和智能化发展。

二、现代化电力多经企业管理问题解决措施

电力多经企业只有在激烈的市场竞争中重新确定企业定位，逐渐摆脱对电力主业的依赖，才有可能在优胜劣汰的竞争市场中拔得头筹，争取更加广阔的生存空间。因此，电力多经企业必须以积极主动的姿态融入市场竞争中，通过同质业务的整合、现代化企业制度的确立以及风险防控举措的开展来确保资产保值增值，为企业创造更高的经济效益。

（一）整合同质业务

在电力多经企业发展转型的过程中，为从根源上避免对于主业的依赖性，企业负责人员方面必须尽快推动传统业务的整合重组工作，对性质相类似的企业进行合并处理，逐渐放弃低端和非核心业务，确保企业能够凭借和传统业务相区别的新兴产业而取得竞争优势。其次，现阶段越来越多的电力多经企业逐渐将发展目光放在综合能源供应业务、电动汽车及充电桩运营业务以及电网增值服务等业务方面，这一思路大体上是对的。所以，电力多经企业方面必须持续致力于商业模式的创新，结合企业的实际规划需求打造综合能源服务平台、引入社会合作资本，争取在和其他企业的协同合作中树立良好的企业品牌，为综合性的能源服务布局做好铺垫作用。最后，电力多经企业必须保证自身的独立性，不能将全部希望寄托在主业，而应该逐渐适应自主发展的过程，循序渐进地打造特色品牌，积累经验，从而为外部市场的开拓奠定经验基础和品牌优势。

（二）制定现代化企业制度

在电力多经企业克服内外部环境影响的过程中，其首先要认识到人力资源是展开一切业务活动的前提基础，只有对人力资源的管理被早日提上日程，企业市场竞争力的提升才真正指日可期。因此，电力多经企业首先要明确法人治理结构，对产权关系进行精准分析，确保企业方面能够真正成为自负盈亏的法人实体，保证电力多经企业发展运行的自主性，减轻企业在发展转型过程中来自各方面的压力。其次，企业方面应注重企业经营收益和员工薪资待遇的同向联动，制定适当的激励政策来激发员工的进取心和向心力，加强薪酬管理机制，全面健全市场化用工体系，进而发挥市场在人力资源管理工作中的调节作用。再次，考虑到企业现阶段的内部管理环境不容乐观，所以企业方面应该快马加鞭制定内部管理制度和基础管理制度，确保各项规章制度和企业的业务拓展需求以及企业的可持续发展相一致，进而对企业员工以及管理人员的各项行为进行严格规范。最后在拓展电力多经企业业务的过程中，不可避免地要涉及到采购管理和财务管理等问题，为全面提升，各项工作管理效率规避财务风险，企业方面不妨结合具体项目要求，建立统一的招标中心和财务中心，在招标合同签订以及计划管理等方面实现对经营成本的严格把控，促进企业经营效益的提升。

（三）制定风险防控举措

电力多经企业在发展转型的过程中可能会由于内外部环境的影响而面临风险隐患问题。因此，企业方面必须正確审视安全生产风险，并有组织地针对各项生产工作完善安全机构、签订安全责任书、成立安全专项行动、展开定期安全巡查，确保各项工作均能实现可视化管控，对安全生产局面进行宏观控制。其次，电力多经企业的人员应着重注意招标采购环节的风险隐患，要在开展系列工作前期明确招标范围并制定招标采购管理标准，同时推荐使用标准的合同文本，从而保障合同的审批流程万无一失。除此以外，电力多经企业的招标管理人员还应该对分包单位的资质进行严格审查，在一众分包单位中择优选择，确保各单位部门能够完全按照合同履行相应职责，确保过程管控的高效性与合理性。再次，企业方面应注重防范资金风险，既要在落实各项项目之前精准确定各环节资金预算，也要专门开发与企业发展规划相一致的企业财务业务观测平台，确保相应管理人员能够实时监测企业财务资金的动态走向，确保企业资金链的完整性，全面强化资金内控管理。最后，电力多经企业方面应该对现行法律进行彻底剖析，通过制定法律案件管理制度、明确人员法律职责的举措来规避法律风险，并制定案件论证与协调机制、问责机制以及案件过程防控机制、预警机制等辅助各项工作的合法推进。

结束语：

综上所述，在经济发展的全新背景下，电力多经企业必须直面内外部因素带来的新挑战。既要整合同质化业务，也要结合企业的可持续发展制定现代化管理制度、展开风险防控举措，为企业的可持续发展攻坚克难。

参考文献：

[1]廖雯.电力多经企业管理现状及对策分析[J].价值工程，2019，38（30）：11-12.

[2]唐福龙.提高电力多经企业市场竞争能力管理分析[J].建材与装饰，2019（07）：156-157.

[3]李洪涛.电力企业管理现状分析及对策研究[J].决策探索（中），2018（12）：12.