集团公司职能定位范文

导语：如何才能写好一篇集团公司职能定位，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

     论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。

    充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”

    1目前集团职业教育体系现状

    (1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。

    (2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。

    其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。

    (3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。

     2集团公司现行的职业教育管理体制

    集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。

    3目前集团公司职业教育存在的问题和困境

     3.1管理体制不顺，运行机制不畅

    集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。

   3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向

    集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。

   3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境

    由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。

    3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节

      由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑  业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招  此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r  划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is  置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性  难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易  待业，严重影响了矿区的稳定和发展。

    3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡

    全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归  闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。

    这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。

    4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨

      当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。

    4.1职业教育理念

    贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。

    4.2职业教育的定位

    突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。

    4.3发展思路

    贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。

    4.4集团公司职业教育体系管理运行模式

    鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。

    充矿现代职业教育管理运行模式见图1:

    几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。

    关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。

篇2

一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。

（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：

（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。

（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。

（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：

图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

（一）预算编制 具体如图3所示：

（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。

（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。

（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。

（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。

（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。

篇3

1.1组建郑州煤电股份公司，上市公司实现股权多元化

郑煤集团公司以其下属的超化矿、米村矿、东风电厂的优良资产发起设立“郑州煤电股份有限公司”，经中国证监会批准，公开发行A种股票8000万股，郑州煤电股票在上海证券交易所成功上市（股票简称：郑州煤电；股票代码：600121）。郑州煤电成为国有煤炭企业第一家上市公司，也是第一家混合所有制经济的煤炭企业。郑州煤电公司总股本30000万股，其中郑煤集团公司持国有法人股22000万股，占总股本73.33%；社会公众股8000万股，占26.67%。上市发行的股票面值1元，发行价5.50元，上市后成功募集资金44000万元。组建股份公司，发行股票并上市，实现产权多元化，由国有经济改变为混合所有制经济。郑州煤电公司通过募集资金建设了告成煤矿和东风电厂二期工程，新增煤炭产量90万t，发电量4亿kWh[1]。郑州煤电股份公司上市发行的社会公众股中，经批准，其中10%可由公司高管和职工购买。股份制企业职工购买本企业股票，确认了对企业资产拥有了与其份额相应的部分所有权，使职工依此分享企业的经营利润，加深了企业职工与企业相互依存的关系，也增强了职工的主人翁责任感和对企业经营行为约束的意识。股票上市从证券市场融资，是发展混合所有制经济的最佳选择。上市公司最大的特点在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模，促进企业快速发展，同时，使国有企业产权多元化，成为混合所有制经济，为企业增强活力。郑州煤电上市时，由于受证券市场发行规模限制，当时只将两个煤矿和一个电厂的资产投入上市公司，另外还有5个煤矿没有上市。2011年，上市公司与控股股东郑煤集团公司实施重大重组和增发新股同时进行。一是向社会投资者增发1亿股，每股10.19元，可募集资金10.19亿元；二是将赵家寨、白坪煤矿等价值44亿元的煤炭资产装入上市公司，把上市公司中的房地产资产，经评估价值11亿元置换给集团公司，使上市公司煤炭主业更加精干，实现集团公司煤炭类资产整体上市。整体上市后通过增发新股再次募集资金，扩大了社会公众股的股份，郑煤集团公司持有股份由73.33%降为63.83%。国有股份逐步降低，使混合所有制经济成份更趋合理化，更加有利于企业发展[2]。

1.2新建煤炭企业实现股权多元化

新建矿井项目实行投资主体多元化，吸收社会股东参与煤矿建设。由集团公司与外部法人采取股份制等多种形式，共同组建有限责任公司，通过内部职工持股，吸收法人投资向社会募集资金，引进资本，是发展混合所有制经济的又一种形式。郑煤集团白坪煤矿是首个采用股份制形式建设的新井，注册资本2亿元。郑煤集团公司控股55%，出资11000万元，其余45%由社会股东和公司职工共同投资。白坪公司按投资比例，组建公司董事会和监事会，以确保各方股东利益。企业重大事项由股东大会和董事会作出决议。各方股东都派人员参与企业管理。白坪矿井概算94647万元，各方注册资金2亿元，矿井建设资金不足部分由新公司向银行借款，各股东按比例对贷款进行担保。白坪矿井建设由于采用新模式、新机制，仅用45个月建成年产180万t的矿井，且当年投产、当年达产，3年实现利润4.5亿元，股东都得了丰厚的回报，创造了混合所有制经济建设新井的典型范例。此后，郑煤集团所有新建矿井都采取股权多元化形式建设[3]。1.3辅业改制单位国有股份退出或部分退出国有大中型企业在进入市场中，还面临经营范围过宽、主业不突出、核心竞争力不强等问题。按照企业的战略目标，煤炭企业以煤为主业，也可以发展煤、电、煤化工等为主业。主业确定后，其他如水泥厂、修造厂、建筑公司等多种经营单位为辅业。根据国家相关政策，为了使主业尽快做大做强，企业产品结构、资产结构、人员结构得到优化，对辅业进行改制。通过改制，辅业单位国有资本退出或部分退出，国有企业改制成为混合所有制经济，促使辅业单位走向市场，自负盈亏。自2005年起，郑煤集团公司对确认的25家辅业单位先后进行了改制。在改制过程中，确定改制形式及股权设置方案是关键环节。1）国有股权退出方案。具备一定市场生存能力的改制企业，但与集团公司主业关联度不大，可直接改制为非国有企业，国有股份全部退出。集团公司不再参股和入股，由改制企业员工持股，经营者管理层持大股，改制后的企业为独立法人、独立核算、面向市场、自负盈亏[3]，如商业公司、燃气公司、印刷厂等。2）国有股份部分退出方案。部分企业与集团公司主体企业有关联，其产品还要依赖主体企业的内部市场，如机械加工、矿山配件、水泥制品等。改制时要考虑企业的生产状况和发展前景，可以保留部分国有股份，一般在20%左右，给企业较大的经营权。股权设置要以调动持股者的最大积极性为原则，一方面股权不能过于集中，管理层不能超过50%，过于集中不利于调动广大职工积极性或可能损害小股东利益。另一方面也不能过于分散，股东人数太多影响企业重大决策，也可能导致在监督、控制方面缺乏动力和激励[4]。经过5年的时间，25家辅业单位与改制前相比，销售收入大幅提高，增长9.7倍；企业实现利润大幅提高，由亏损全部扭亏为盈；职工收入大幅提高，增长2.7倍；企业从业人数下降2%。实践证明，国有企业改制为混合所有制经济是成功的，而股权结构、持股比例及法人治理结构是改革成功的关键。

2煤炭企业深化国企改革是解危脱困的必然选择

经过多年的探索，郑煤集团公司在集团层面或者在上市公司实现了股权多元化，企业生产规模迅速扩大，走向了良性发展道路。但还要看到，由于煤炭企业自身特点和历史形成因素，集团公司内企业间还存在着发展不平衡，很多问题在此次产能过剩危机中暴露出来。郑煤集团公司与大多数煤炭企业一样，产品结构单一，没有形成产业链条，抵御市场风险能力差。当煤炭市场出现波动，对集团公司的生产和经营造成很大影响。非煤产业规模小且未形成规模生产，没有完全和真正走向市场。另外，部分“僵尸企业”和因去产能而关闭的资源整合企业，涉及大量负债，这些债务都是集团公司统借统贷，矿井关闭退出后，留下大量负债，集团公司背起了大量债务，导致集团公司财务状况进一步恶化。当前，尽管煤炭市场呈阶段性企稳向好的态势，但煤炭企业生存发展严峻复杂的局面并没有得到根本性好转。面临着改革脱困和转型发展的双重压力，必须站在战略高度，继续推进国企改革向纵深发展。继续深化改革，也成为郑煤集团公司的必然选择。

3煤炭企业要在重点领域和关键环节取得突破

当前，国有企业改革正从顶层设计迈向施工阶段，处于关键时期。2017年在产权制度改革、组织结构改革、僵尸企业处置、过剩产能化解、企业兼并重组、剥离企业办社会职能等重点改革工作，必须加大力度，有序推进。深化改革以产权制度改革为核心、以法人治理结构建设为关键，在重组盘活资产上有新招数，在管理创新上有新突破。基本工作思路是：坚持“以煤为主”，煤炭主业通过优化生产，去杂归核，扩大利润，做好加法；化解过剩和落后产能，分离企业办社会，处置不良资产，清理欠款债务，做好减法；构建创新驱动机制，提高质量效益，提升运营水平，做好乘法；树立人均功效概念，分流安置富余人员，倒逼减人提效做好除法。

3.1全面深化改革与解危脱困、转型发展相结合

1）继续发挥郑州煤电在证券市场的融资优势。郑州煤电作为郑煤集团公司控股的上市公司，已经实现煤炭板块整体上市，要充分发挥郑州煤电在证券市场的融资平台，加快发展，做大做强。郑州煤电总股本10.15亿元，其中集团公司持有6.48亿股，占总股本的63.83%。目前郑州煤电国有股份在绝对控股的情况下，仍有13%的减持空间，待股票价格达到一定高度，再减持股票，在证券市场出售，预计可再融资10亿元，使国有股权战略性减持。同时上市公司规范经营，业绩良好，创造条件，可以再次配股和增发新股，再次募集建设资金。推进资产证券化，拓宽融资渠道。拟将郑州煤电应收账款7.3亿元资产证券化，发行债券。2）坚持新建项目实现股权多元化，建立相适应的法人治理机构。推进煤电一体化战略，已与华润电力签订登封电厂和告成煤矿煤电一体化合作项目，与大唐集团签订合作建设三门峡1×100万KW机组项目。积极推进内蒙古锡盟煤电基地2×100万KW超超临界空冷低排放坑口电厂建设。这些新建项目，一开始就是股份制企业，混合所有制产权。全面深化与电力企业的战略合作，以资产资本为纽带，建立完善“供煤、供水、供热＋煤炭供需长期协议”合作模式，积极发展“煤炭＋优势产业”，推进与其他电力企业、燃煤电厂、地方供暖企业资产重组。大平矿铝资源开采项目已完成资产评估工作。本项目拟出售49%的产权，引进主业匹配、管理规范、具有资金和技术优势的战略投资者，组建股份公司，实现股权多元化。以上国有控股企业，在实现投资主体多元化的同时，完善国有企业法人治理结构，实行外部董事派出制度和外派监事制度，培养一批德才兼备、业务精通、勇于担当的董事和监事队伍；打造一批政治坚定、善于经营、充满活力的职业经理人。

3.2加快化解过剩产能工作

郑煤集团公司已关闭矿井29对，去产能516万t，完成国家下达计划。在保证生产经营秩序、职工利益、企业稳定的前提下，通过内部分流、外部就业、内部退养、分离移交、离岗长休等措施，多渠道、多途径分流安置职工，努力做到转岗不下岗，转业不失业，已经分流安置8475人。其中，内部退养3865人，转岗安置1276人，解除劳动合同1651人，其他（退休、再就业中心托管、伤病致残）1683人。

3.3以改革促管理，以创新促管理

郑煤集团公司转变管理职能迈出关键步伐。进一步明确集团功能定位，集团层面管战略、管方向、管指标、管考核、管监督，职能定位是服务基层，支持基层。集团公司将构建“决策中心——利润中心——资金中心”组织体系。总部职能部门实行大部制，机关实行4大部管理，即生产部、经营部、政工部、后勤部，部处室减少90%，机关管理人员由598人减至100人，压减83%。处级领导干部由71人减至10人，压减86%。每年可减少管理费用近4000万元。从一般职员到部门领导，全部公开招聘，打破行政级别，实行任期制，按岗定薪，岗变薪变，年度考核，末位淘汰。全面清理和规范集团公司管理职权，简政放权，放管结合，优化服务。分批下放安全生产、人事管理、薪酬管理、物资采购、销售管理等11个方面管理权限。激发二级单位自我改革、自主发展的积极性。

3.4处置“僵尸企业”

郑煤集团公司下属企业户数123家，其中二级单位84家，三级以下的非煤产业多数处于停产、半停产状态。经过摸底排查，决定重组整合一批，股份制改造一批，转让一批，剥离移交一批，依法清理一批，坚持有进有退，加大国有经济布局战略调整和企业战略性改组力度。把处置“僵尸企业”作为深化企业改革、提质增效和结构调整的重点工作，集团公司成立了处置“僵尸企业”工作领导小组，负责研究“僵尸企业”相关对策，指导和组织有关单位开展处置“僵尸企业”工作。制定了工作方案，力争用2年的时间基本完成“僵尸企业”处置任务。对关停企业逐一进行排查梳理，研究论证，初步确定15家企业为“僵尸企业”，分别按照4种类型处置。1）兼并重组类。通过股权转让，引入战略投资者，设施兼并重组，尽快盘活有效资产，如龙力水泥公司等。2）转让退出类。对资产规模较小的企业，经过评估公开转让，职工安置要到位；对资产规模较大的企业，利用河南省资产经营公司处置不良资产平台，运用市场化方式进行处置，实现资产价值最大化。如商丘中亚化工公司、颖青化工公司、连云港疗养院3家。3）清算注销类。对严重资不抵债、没有前景的企业，按照“养人不养单位”的原则，对有效资产进行盘活处理，对职工进行分流安置，对债权债务进行清理，对公司进行清算后依法进行注销。如水泥厂、特种水泥厂、锦都饭店、轻化公司、郑银矿业公司等。4）破产清算类。对已关闭退出的兼并重组矿井，依法加快破产清算工作进度，通过人民法院实施关闭破产程序，完成破产程序后依法注销。

3.5剥离和移交企业办社会职能

1）企业退休人员移交社会化管理。企业退休人员社会化管理是指职工办理退休手续后，其管理服务工作与原企业分离，人员移交街道（乡镇）和社区实行属地管理，由社区提供养老金领取资格认证、退休人员重症慢性病申报、走访慰问、社会公益、困难救助等服务。原则上按企业退休人员的户口所在地或常年居住地进行移交。通过推进社会化管理服务，使退休人员晚年生活质量得到组织管理和服务上的保障。郑煤集团公司现有退休职工25508人，分布在全国17个省（直辖市）和104个县，仅河南省内就分布在79个县（市）区。所有退休人员都要按照《企业退休人员移交社区管理花名册》《企业退休人员移交地情况调查表》《企业退休人员社会化管理服务基本信息表》三表规定逐一进行信息填写核对，且要与本人见面、签字确认。企业退休人员社会化管理是解决企业办社会问题，增强企业活力和竞争力的重要措施，也是2017年深化国企改革，剥离企业办社会职能的重点任务。此项工作计划2017年8月底前完成。2）“三供一业”分离移交。是指国有企业将家属区水、电、暖和物业管理职能从国有企业剥离，转由社会专业单位实施管理。国有企业职工家属区供水、供电、供热（供气）及物业管理分离移交，是剥离国有企业办社会的重要内容，有利于国有企业减轻负担，集中精力发展主营业务，也有利于改善职工居住环境。郑煤集团公司的“三供一业”移交工作，供水涉及25613户，供电涉及38489户，供热涉及12139户，物业25662户。结合实际情况研究制定了《“三供一业”维修改造管理办法》《“三供一业”维修改造资金管理办法》，明确维修改造资金实行专户、专账、专人、专管、专审、专用，明确管理责任，加速推进。目前，“三供一业”维修改造工作正在有序进行，21个家属区11404户居民已完成物业改造设计及方案会审。“三供一业”维修改造共争取中央和省级补助资金7.03亿元，资金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，尽快移交。3）企业的医疗机构改革。随着国企改革的深入推进，对煤炭企业特有的职工医院也要加快进行，作为深化改革、剥离企业办社会的一项重要工作来抓。经过多方调研，最终选定天津民生医院管理有限公司作为集团公司总医院混合所有制改革的合作伙伴，双方举行了合作签约仪式。通过引进天津民生医院管理集团的专业管理、学科建设、品牌植入、资金支持，使郑煤集团总医院的产权多元化，同时获得长期发展所需的优质医疗品牌、专业的医院管理、充沛的资金和医师队伍等，引进国内外优质医疗资源，快速提升郑煤集团总医院的医疗服务水平，从而形成“大综合”“强专科”的现代综合医院，把郑煤集团总医院建成郑州西区的区域医疗中心。合作协议还约定了两个保持：保持现有总医院管理团队及职工队伍稳定，职工待遇在现有基础上只增不减，逐步提高；保持医院服务于郑煤集团的职责不变，继续全力以赴为郑煤集团安全生产、应急抢险救援、离退休人员提供医疗保障服务。总医院作为改革的试点，另有7家职工医院的改革都在抓紧推进中。4）幼儿教育剥离改制。幼儿教育剥离改制工作方案制定，7家幼教机构将全部在产权交易中心挂牌，出让股权。

作者:张玉东 单位:郑州煤炭工业（集团）有限责任公司

参考文献：

[1]张海鹏，张玉东.新常态下煤炭企业完善法人治理结构的对策探讨[J].煤炭经济研究，2015，35（11）：36-40.

[2]张玉东.多元融资做大做强——郑煤集团全方位融资转型模式[J].煤炭经济研究，2013，33（1）：57-59.

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内部审计是一种独立、客观的确认工作和咨询活动，它的目的是为组织增加价值，并提高组织的运作效率。他采取系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，帮助组织实现其目标。这是国际内部审计师协会（英文简称IIA）的最新定义，定义明确了内部审计通过确认工作和咨询活动帮助企业实现目标，可见现代企业内部审计的两大核心职能是确认和咨询，其他传统意义上讲的经济监督、评价是通过这两大功能来实现的。

1.确认职能是一种为了对组织的风险管理、控制或治理过程进行独立评价而客观的审查证据的行为。例如，对财务、绩效、合规性、系统安全和应尽责任的审查等，确认不同于会计的计量及其他业务具体职责的履行，内部审计可对这些活动进行再次测试或评价，判断其真实性和准确性。

2.咨询职能即提供建议以及相关的客户服务活动，这种服务的性质与范围是与客户协商确定的，目的是在内部审计师不承担管理层职责的前提下，增加价值并改进组织的治理、风险管理以及控制过程，例如顾问、建议、协调、培训等。随着市场环境变得越来越复杂，风险难以捉摸，集团下属企业自身判断能力的不足，以及企业各部门业务知识的狭窄，集团或企业内部咨询变得较频繁，内部审计作为独立的一方比较适合担任这一角色。

二、内部审计机构设置

(一)单一领导模式

内部审计机构只对一个上级主管负责，具体又分三种情况：

1.内部审计设在决策层。也就是在董事会下设置内部审计机构。董事会是公司的经营决策机构，职责是执行股东大会决议、决定公司的生产经营策略以及总经理的任免等。在这种组织模式下，内部审计机构能够保持较高的独立性和地位。但是，由于董事会实行集体讨论决定制，将会影响内部审计的工作效率。为了解决这一问题，可以在董事会下设审计委员会，由执行董事和内部审计师组成。内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作。

2.内部审计设在监督层。即将内部审计机构设在监事会。监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表组成，监事会的职权主要是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督。监事不能兼任公司经营管理职务，没有经营管理权，因此，它不能直接服务于经营决策。监事会是制约董事会、管理层的有效机制，但对于我国国有企业以及大部分上市公司而言，目前监事会的权利和地位并不能保证其职责的有效履行，更多的时候，监事会是一种政府公共治理的形式而已。内部审计师设在监事会不仅不能强化内审的监督职能，反而会极大削弱内部审计的其他职能，如咨询服务职能，也就不能实现通过内部审计达到改善经营管理，提高经济效益的目的。3.内部审计设在执行层。（1）总经理领导下的内部审计，审计机构是独立于财务部门的管理部门。这种组织模式保持了审计的独立性，也有利于通过内部审计提高经营管理水平，但是这种模式难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行监督和评价。（2）由财务副总经理或总会计师领导下的内部审计模式，在这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性不是很强。（3）内部审计机构与纪检、监察部门合署办公，一般受党委书记领导，这种模式只是简单地把内部审计看作是企业经济监督部门，并没有真正认识现代内部审计的实质。

（二）双重领导模式

由于内部审计工作性质的广泛性，单一领导模式下，领导职权的有限性限制了内部审计的职能作用。而与单一模式相对应的是：在董事会下设审计委员会，在企业行政统一经营管理系统设置内部审计机构，在此基础上，理顺内部审计的报告关系：职能性审计报告向审计委员会报告，而行政审计报告向管理层报告。这样的双向报告关系能够在最大程度上发挥内部审计的各项职能，这样的组织模式是目前比较理想的模式。内部审计机构的人事管理、资源计划决策权属于审计委员会。从目前现实情况考虑，此种模式是最为科学、有效的内部审计机构设置模式，它也是IIA所倡导的内部审计机构设置模式。

内部审计机构的合理设置和职能的有效发挥，对于集团公司治理结构的优化有着不可忽视的影响。通过构建层次分明的公司内部审计体系和对下属成员公司各有侧重的审计框架，可有效防范集团企业的内部失控，增强集团控制力，形成更有利的集团竞争力。

三、内部审计资源配置

内部审计为达到为组织增值的目的，将自身的业务扩展到公司的各个不同领域，因此内部审计部门需要由精通组织各个领域知识的专门人才组成，内部审计人员不再单以财务或会计专业人员为主，而是知识面更加广泛，知识结构更加复合化。新西兰卫生部的内部审计长SteveBrazier认为，内部审计师需要学习专门能力，以应对行业中发生的变化，这些能力包括：（1）深刻理解客户的需要；（2）在审计工作中运用其他学科知识的能力；（3）在关键问题出现时提出建议的能力和预见可能出现的关键问题；（4）强调审计师作为创造价值的企业内部顾问的作用，这就需要内部审计人员具有多元化背景。

四、工作环境

要吸引企业中其他部门的精英到内部审计来，或者在短期内留住那些年轻有为的经理，就要使内部审计工作具有创造性和挑战性，审计人员能够获得公司其他部门的重视和尊重，并拥有气氛融洽的工作环境。为了保证提供的产品和服务具有不断的创造性，内部审计人员需要一个积极的工作环境，他们需要感觉到自己是公司决策过程中必不可少的一部分。这种环境的创造需要整个公司的努力。

重视内部审计的作用，加强内部审计的资源配备，并不是意味着要将所有资源专属于内部审计部门。内部审计只是对资源的一种合理运用，将其变成大而全、小而全的特殊部门只会造成资源浪费，增加成本。总之，内部审计不是一个孤立的经济实体，而是作为一个特殊的职能部门为整个企业目标服务的，因此，不能过分追求形式上的完整性，而应该考虑企业的整体利益，以增加组织价值为最终目标，完善内部审计部门，合理整合内部审计资源，提高组织运营效率。

【摘要】本文主要从内部审计的职能定位、机构设置和资源配备三个方面，介绍了内部审计工作如何在企业发挥作用，帮助企业提高运营效率，增加价值。

篇5

内部审计是一种独立、客观的确认工作和咨询活动，它的目的是为组织增加价值，并提高组织的运作效率。他采取系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，帮助组织实现其目标。这是国际内部审计师协会（英文简称IIA）的最新定义，定义明确了内部审计通过确认工作和咨询活动帮助企业实现目标，可见现代企业内部审计的两大核心职能是确认和咨询，其他传统意义上讲的经济监督、评价是通过这两大功能来实现的。

1.确认职能是一种为了对组织的风险管理、控制或治理过程进行独立评价而客观的审查证据的行为。例如，对财务、绩效、合规性、系统安全和应尽责任的审查等，确认不同于会计的计量及其他业务具体职责的履行，内部审计可对这些活动进行再次测试或评价，判断其真实性和准确性。

2.咨询职能即提供建议以及相关的客户服务活动，这种服务的性质与范围是与客户协商确定的，目的是在内部审计师不承担管理层职责的前提下，增加价值并改进组织的治理、风险管理以及控制过程，例如顾问、建议、协调、培训等。随着市场环境变得越来越复杂，风险难以捉摸，集团下属企业自身判断能力的不足，以及企业各部门业务知识的狭窄，集团或企业内部咨询变得较频繁，内部审计作为独立的一方比较适合担任这一角色。

二、内部审计机构设置

(一)单一领导模式

内部审计机构只对一个上级主管负责，具体又分三种情况：

1.内部审计设在决策层。也就是在董事会下设置内部审计机构。董事会是公司的经营决策机构，职责是执行股东大会决议、决定公司的生产经营策略以及总经理的任免等。在这种组织模式下，内部审计机构能够保持较高的独立性和地位。但是，由于董事会实行集体讨论决定制，将会影响内部审计的工作效率。为了解决这一问题，可以在董事会下设审计委员会，由执行董事和内部审计师组成。内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作。

2.内部审计设在监督层。即将内部审计机构设在监事会。监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表组成，监事会的职权主要是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督。监事不能兼任公司经营管理职务，没有经营管理权，因此，它不能直接服务于经营决策。监事会是制约董事会、管理层的有效机制，但对于我国国有企业以及大部分上市公司而言，目前监事会的权利和地位并不能保证其职责的有效履行，更多的时候，监事会是一种政府公共治理的形式而已。内部审计师设在监事会不仅不能强化内审的监督职能，反而会极大削弱内部审计的其他职能，如咨询服务职能，也就不能实现通过内部审计达到改善经营管理，提高经济效益的目的。

3.内部审计设在执行层。（1）总经理领导下的内部审计，审计机构是独立于财务部门的管理部门。这种组织模式保持了审计的独立性，也有利于通过内部审计提高经营管理水平，但是这种模式难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行监督和评价。（2）由财务副总经理或总会计师领导下的内部审计模式，在这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性不是很强。（3）内部审计机构与纪检、监察部门合署办公，一般受党委书记领导，这种模式只是简单地把内部审计看作是企业经济监督部门，并没有真正认识现代内部审计的实质。

（二）双重领导模式

由于内部审计工作性质的广泛性，单一领导模式下，领导职权的有限性限制了内部审计的职能作用。而与单一模式相对应的是：在董事会下设审计委员会，在企业行政统一经营管理系统设置内部审计机构，在此基础上，理顺内部审计的报告关系：职能性审计报告向审计委员会报告，而行政审计报告向管理层报告。这样的双向报告关系能够在最大程度上发挥内部审计的各项职能，这样的组织模式是目前比较理想的模式。内部审计机构的人事管理、资源计划决策权属于审计委员会。从目前现实情况考虑，此种模式是最为科学、有效的内部审计机构设置模式，它也是IIA所倡导的内部审计机构设置模式。

内部审计机构的合理设置和职能的有效发挥，对于集团公司治理结构的优化有着不可忽视的影响。通过构建层次分明的公司内部审计体系和对下属成员公司各有侧重的审计框架，可有效防范集团企业的内部失控，增强集团控制力，形成更有利的集团竞争力。

三、内部审计资源配置

内部审计为达到为组织增值的目的，将自身的业务扩展到公司的各个不同领域，因此内部审计部门需要由精通组织各个领域知识的专门人才组成，内部审计人员不再单以财务或会计专业人员为主，而是知识面更加广泛，知识结构更加复合化。新西兰卫生部的内部审计长SteveBrazier认为，内部审计师需要学习专门能力，以应对行业中发生的变化，这些能力包括：（1）深刻理解客户的需要；（2）在审计工作中运用其他学科知识的能力；（3）在关键问题出现时提出建议的能力和预见可能出现的关键问题；（4）强调审计师作为创造价值的企业内部顾问的作用，这就需要内部审计人员具有多元化背景。

四、工作环境

要吸引企业中其他部门的精英到内部审计来，或者在短期内留住那些年轻有为的经理，就要使内部审计工作具有创造性和挑战性，审计人员能够获得公司其他部门的重视和尊重，并拥有气氛融洽的工作环境。为了保证提供的产品和服务具有不断的创造性，内部审计人员需要一个积极的工作环境，他们需要感觉到自己是公司决策过程中必不可少的一部分。这种环境的创造需要整个公司的努力。

重视内部审计的作用，加强内部审计的资源配备，并不是意味着要将所有资源专属于内部审计部门。内部审计只是对资源的一种合理运用，将其变成大而全、小而全的特殊部门只会造成资源浪费，增加成本。总之，内部审计不是一个孤立的经济实体，而是作为一个特殊的职能部门为整个企业目标服务的，因此，不能过分追求形式上的完整性，而应该考虑企业的整体利益，以增加组织价值为最终目标，完善内部审计部门，合理整合内部审计资源，提高组织运营效率。

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[关键词]管控模式 效应 规划 战略

一、管理方式

母公司以房地产为主业务单一,子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业,服务对象从相对单一,技术和目标市场相对稳定,到目前涉及多个领域和相关行业。

(一)子公司一切决策权均由子公司制定,报母公司审核,审核通过后由子公司负责执行;

(二)子公司董事、经理人员由母公司现有人员选拔、派遣、任命;

(三)子公司采取母公司的会计体系;分公司采取总公司的会计体系。

二、管理模式的基本分类

随着“某时代花园”高端社区和五星级“某国际酒店”等项目的相继启动,不仅产品、服务变得日益复杂,产品、服务的标准化程度也相应提高,而且因客源市场分布广泛带来的经营环境不确定性风险增多,故宜采用集权与分权相结合的管理方式。

(一)集权管理

1、子公司关键的决策和经营活动高度集中于母公司,母公司对重大的投资、融资决策进行会签制,母公司对子进行战略控制;非关键重大的决策则下放给子公司,子公司拥有日常经营自。

2、子公司的高层人事由总公司统一安排。

3、子公司的项目投资、资金筹集、分红方案以及自由资本金的筹集等都集中于母公司。

4、子公司财务主管由母公司统一委派,接受母公司的财务监督,并在集团公司内部对资金调剂余缺、统筹使用,以减低整体财务成本费用。

5、母公司按考核标准对子公司的经营业绩进行考核评价。

6、公司成员信息、技术、知识是共享的。

(二)分权管理

对子公司非核心业务或业务活动,可采取:放松监管,减少投资,资产剥离,在市场中优胜劣汰自生自灭;对那些能耗高、收益低的项目,以市场外购等方式来实现。

三、具体管理内容

(一)战略发展

以资本运作为龙头,以传统产业为主线,以创新力和团队合作为两翼,深入分析核心业务目标市场,改善核心业务运营管理,挖掘现有财务业绩的提升力,采取集中的市场渗透策略,开拓相关业务,树立品牌和声誉的新形象。

(二)人事管理

当企业越办越大时,企业发展的动力也必须越来越大,这时,企业发展的主要动力和内部管理的首要责任就演变成了“培养分担管理责任的新创业者”。控股子公司董事长、总经理统一由母公司任命,绩效考核和管理每一年为一届,每半年述职一次,根据业绩实行动态聘任制。其它人员则由子公司负责任命。绩效考核和管理每半年考核一次,开展竞聘上岗制,根据工作业绩,实行末位淘汰制。劳动工资总额由母公司总量控制管理。

(三)财务管理

母公司负责制定财务管理体系,包括母公司对子公司所拥有的财务权限、财务制度、预算管理控制的基本原则和编制内容以及考评办法;并适时监督子公司的财务活动,提出财务改进意见,以达到提高企业的举债能力和资信等级之目的,使企业能抓住机会,迅速行动,创造价值。

(四)投资管理

对子公司的对外投资实行集中管理,子公司只有对外投资的建议权,没有对外投资的决策权。

四、母公司与子公司的管理控制模式

(一)管控模式的组成部分

主要由核心层企业和紧密层企业两部分组成(见图l一1)。

图中B1一B4为母公司持股(50一100)%股权。业务不仅具有上下游关系,且价值链(横向、纵向)一体化倾向明显。母公司核心企业由两部分组成,大写B和小写b构成。

C1一C4为母公司持股50%以上且业务具有相关多元或无关多元特征的紧密层企业。

其中:A为某房地产开发有限公司(母公司附加其上)是管理中心和投资利润中心。

B1一B4对外为独立法人企业,对内为A的二级核算单位或虚拟法人,它主要从事生产经营活动,是A的经营中心或利润中心。

b1一b4是生产、服务中心,是属于B的成本中心或费用中心。

具体:

B1为某房地产开发有限公司;

b1为若干个开发项目――如:商品住宅开发部;

B2为某建筑工程有限公司(子公司);

b2为若干个建筑项目部;

B3为某物业服务有限公司(子公司);

b3为n个住宅小区物业服务部;

B4为某广告装璜有限公司(子公司);

b4为经理负责制下的施工班组。

C1 C2 C3 C4 C5 C6…为已成立的或将要成立的紧密层子公司。

(二)管控层级的组成部分

集团公司内部采取:董事长――运营委员会――子公司――项目部四级模式

1、公司以董事长为最高领导者;

2、运营委员会负责公司的重大经营活动。包括战略规划、人事任免、投资决策、市场定位、产品、服务、资源与能力组合,子公司经营计划审批等。成员主要由公司总裁、总经理、副经理总、财务总监、税务总监、技术总监、子公司董事长、子公司总经理以及外聘专业顾问组成;

3、规模较大的子公司拥有职能部门和业务部门;规模较小的子公司只设业务和职能人员;

4、子公司是母公司的生产经营性单位,在市场中优胜劣汰、自生自灭;

5、集团公司职能部门主要职责:

策划规划部:市场调研、整体策划、项目规划、项目开发研究、整体系统设计、系统维护等;

计划财务部:项目资金的筹集、融资、投资项目的清算、税务申报、外部报表报送;

行政人事部:文秘、后勤、人力资源档案、法律事务、公关接待、党、团、工等;

内审监察部:内控方案的设计、制定、稽核办法的实施、采购流程、预算方案、统计等;

消防安保部:负责消防安保制度的制定、执行;

客服中心:品牌维护、客户资源管理、电子商务等。

6、对子公司更多地培育并开发那些能够带来增殖效应和利润的业务活动,以保持企业持续的竞争优势。也就是企业更集中于它们擅长的核心业务领域,以提高对企业特有知识或资源的积累。

(三)完善与管控模式相配套的管理内容

1、规范运营委员会的决策行为。根据企业现实情况设计沟通机制,减少内部交流成本,形成不同层次的信息传递制度、业务汇报制度、权限约束审批制度,使子公司经营运作在“阳光下”充分发挥。

2、完善独立责任和有限责任原则,母公司是独立的法人实体,在法律地位上独立承担责任。子公司对外同样独立承担债务和责任,子公司破产时对外的债务等都由子公司独立承担,破产时不涉及母公司。母公司对子公司的责任以出资额为限,承担有限责任。

3、针对子公司管理者的职责、权限、权利、义务等相关内容进行规范化管理,同时梳理相应的管理程序和业务流程,把纵、横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计。

4、公司本着“精简高效、柔性生产、敏捷服务、快速反应”的管理思路进行偏平化组织设计,对具体部门岗位要求,达到因事设人、一人多职、一职多能。

5、完善“四定”(定编、定岗、定责、定酬)工作。

五、母子公司的管控模式

母子公司管控模式既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多。母子公司通过多年对这种管控模式的探索,使各子公司从不同角度进行对比,从而对整体构架进行调整。避免新成立的子公司出现致命的缺陷,使用统筹学的方法对企业管控模式进行研究,并不断反馈总结,确保企业整体平衡发展。以上所涉及的有关问题仍有待于通过实践进一步深入探讨验证。■

参考文献:

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近年来，在省委、省政府及省国资委的正确领导下，集团公司领导班子带领全体员工，紧紧围绕“创业富民、创新强省”的战略思想，抓住改革、创新、管理等关键环节，加快推进我省铁路现代化建设，大力推进经营性产业资源的整合和增量开发，努力打造主营突出、管理先进、运作高效、效益良好的多元化经营的铁路产业集团。尤其面对此轮金融危机，集团公司坚持以科学发展观为引领，围绕“抢抓机遇履职责，转型升级上水平，着力推进铁路建设与产业经营两跨越”的实践活动载体，以“保增长、调结构、促创新、克困难”为工作主线，进一步夯实铁路建设主业与经营性产业“双轮驱动”的产业格局，努力推进集团公司新一轮的又好又快发展。

一、以改革促发展，经济效益稳步增长

集团的改革经历了两次开先河的历史挑战。一次是**年集团班子调整以后启动实施的“两大调整、五项改革”。这次改革与调整的涉及面之广、难度之大、任务之重开了发展集团组建以来的先河，特别是所属公司产业结构调整、出资人财务体系建立、投资管理体制理顺等改革举措的实施，在集团上下引发了理论与实践的深层裂变。在两级班子的举力推进下，通过两年时间的努力，确立了集团公司“四个中心”地位（战略决策中心、资本经营中心、财务管理中心、人力资源管理中心）、实现“四个统一、四个到位”目标（财务管理统一、对外投资统一、人事管理统一、对外形象统一；角色到位、功能到位、权利到位、管理服务到位），凸显了集团的整体效能与效率，并在系统内有效树立了“改革观念、整体观念、企业观念、绩效观念”。另一次是06年从发展集团到铁路集团的历史性飞跃。在新一轮省属国有企业改革的浪潮中，集团班子坚定做强做好国有企业的信念和决心，主动请缨，勇挑重担，创造性地提出了“双轮驱动”的产业运作模式，开全国省铁集团之先河，得到了省领导的认可和支持。在整合金温公司及其他省内铁路资源，组建省铁路投资集团公司的过程中，做到了工作平稳、思想平稳和队伍平稳。

经过近三年的运营，集团在加快推进我省铁路建设方面已经发挥了重要作用，得到了有关各界的充分肯定；产业板块稳步发展，实力增强，为集团铁路建设运营提供重要支撑。**年末，集团公司总资产144亿元，比04年的58.6亿元增长1.45倍。前三年，集团实现利润总额分别为2.35亿元、5.69亿元、7.83亿元，盈利能力高速增长。

二、创新体制机制，增强企业内生动力

以增强企业竞争力与系统协同为目标，坚持管理机制创新，不断提高企业软实力。财务管理上，集团公司从出资人委托的角度出发，建立了出资人财务管理体系，通过实施全面预算管理、成立内部财务结算中心、委派所属公司财务负责人、建立银企合作机制等举措，统一资金“进口”。继在07年在全国地方性铁路集团中首开先河发行12亿元短期融资券后，二期总额14亿元的短期融资券已于09年6月获准发行，集团公司的财务管理状况得到极大改善。目前，集团公司在我省主要金融机构的授信额度已经达到240亿元。投资管理上，根据国有投资控股公司的特点，严格按照三个层次的关系来界定母子公司的职能定位，即：集团公司是投资中心，子公司是利润中心，孙公司是成本中心，实行投资一体化管理体制，统一资金“出口”，并通过出资人产权代表报告制度、项目投资指导准则、项目后评价管理等制度的实施，强化投资监管力度。绩效管理上，建立与完善经营业绩考核体系，突出“以生产经营为中心、以经济效益为目的”的理念，改革集团系统的薪酬分配和考核机制，通过“所属公司经济责任制、安全责任制、党风建设责任制和部门管理目标责任制”这“四大责任制”的实施，建立了有效的激励与约束机制。管理制度与流程上，四年来共制定、修订各类制度80多项，梳理、绘制管理与业务流程图24张，并汇编成册，形成体系，有效促进了管理效率的提高。2007年开始，为进一步提升管理水平，规避经营风险，集团从战略、决策、财务、经营、法律、人力资源等方面出发，着眼于风险识别、监控、分析和应对等视角，着手实施全面风险管理体系建设。经过两年多循序渐进的持续努力，集团公司已建立由组织体系、风险内控体系、风险战略、预警应急反应机制和信息平台构成的全面风险管理体系，形成《全面风险管理工作手册》。产权制度改革上，按照“企业发展、因企制宜、以人为本、国有资产安全”的改制原则，以“推进企业发展”为最终目标，严格规范运作，着力推进二、三级企业的改制工作。到目前为止，已完成4家所属公司的改制，分别实现了国有股全部退出、国有股和经营团队共同持股等产权多元化的形式，国有全资的僵局得以破解，企业的激励和约束机制得以有效实现，员工对企业的关注度大大提高。

三、抓住“四个重点”，全力推进我省铁路建设进程

集团紧紧围绕“争取在**率先实现铁路现代化”的总目标，以“三个体现”为工作指导，即“体现我省铁路现代化的要求、体现融入长三角的要求、体现省委省政府对铁路集团公司职能的要求”，抓住“在建铁路形象进度、拟建铁路前期推进、铁路建设资本金筹措、合资铁路安全运营”这四大重点，各有侧重地发挥技术、管理、协调三方面作用，有力地推进了我省铁路现代化建设进程。

目前，集团公司已经代表我省与铁道部合资建成了金温铁路、萧甬复线、新长铁路和衢常铁路等四条铁路，省内总里程467公里。在建的有温福铁路、甬台温铁路、沪杭客运专线、宁杭客运专线、杭甬客运专线、钱江铁路新桥和杭州东站扩建工程等“五线一桥一枢纽”项目，**境内总建设里程709公里，至7月底开累已完成投资360.6亿元，占总投资959.8亿元的37.6%。其中，沿海铁路**段（温福铁路**段、甬台温铁路）工程建设正处于最后收官阶段，目前正在进行动车联调，计划10月1日正式开通客运，将成为我省境内第一条时速达到250公里的高速铁路。同时，根据省部明确的计划目标，杭长客专、金温扩能、九景衢铁路和宁波铁路枢纽等新“三线一枢纽”项目将于2009年内开工，杭州至黄山铁路项目力争早日开工，各项前期工作正在稳步推进中。

随着上述铁路项目的相继建成，到2012年，我省铁路运营里程将接近2800公里，其中时速200公里以上高标准铁路约1800公里，形成全省铁路2小时交通圈和长三角1小时城际快速通道。

根据规划，2020年前我省还将适时建设沪乍嘉湖铁路、金台铁路、湖苏沪铁路、苏嘉城际、宁波至金华、衢州至宁德、衢州至丽水、杭州湾跨海通道等项目，省内建设总里程近900公里，投资估算1000亿元。

四、做大做强产业板块，为铁路主业提供有力支撑

在科学发展观的指引下，集团公司围绕精细化工、装备制造、现代服务、房地产四大产业板块，致力于打造核心产业，构筑了相互依托、梯度推进的多元化产业发展平台，资产规模不断扩大，资产结构不断优化，盈利能力不断增强。经过大力培育，形成了一批具有核心优势的企业。

江山化工，逐步形成年产28万吨DMF、年产4万吨DMAC和年产15万吨混甲胺等生产能力，主导产品产能位居世界第一，是目前国内主要有机胺生产基地，公司于2006年8月在深圳证券交易所上市。宁波镇洋化工，具有年产26万吨离子膜烧碱、6万吨高浓度离子膜烧碱、4万吨双氧水、3.5万吨氯化石蜡的生产能力，产品质量达到国际先进水平，氯化石蜡拥有两项专利技术，产能亚洲第一。杭州机床股份公司，**年10月建成投产，总投资8亿多元，以发展大型、精密、成型、高效、成套成线等高新技术产品为主导，可年产精密数控机床1200台，将成为亚洲最大的平面磨床生产基地。房地产板块已成功开发“今日嘉园”、“盛世豪庭”、“翡翠城”、“留庄”等知名楼盘，取得了良好经济效益。截止08年底，集团科技化工、装备制造、房地产和现代服务业四大产业板块已占资产总量的47.6％，整体经济效益贡献度达到88％，对主业的支撑作用明显,“双轮驱动”的产业布局得到进一步夯实，这一管理模式不仅成为国内省铁集团成功运作的范本，也为集团谋求科学发展奠定了坚实基础。

**年下半年以来，全球性的金融危机给集团的产业经营带来了较为明显的冲击，产品销售困难，经济效益下滑。集团公司及时采取“五大举措”，确保企业经济稳步增长。一是强化战略管理，明晰产业调整方向。通过战略评估，加大执行力度，提高集团战略管理的硬约束，实现战略协同。二是加快产业布局调整，致力打造核心产业。抓住国家实施产业振兴规划的机遇，对接我省加快发展现代服务业、装备制造业的产业导向，结合集团现有产业的实际，制定《集团重点产业项目的振兴实施计划》，明确相关举措和政策，将要素和资源向优势企业、优势板块倾斜，逐步降低强周期性产业在集团公司产业布局中的比重。三是扎实推进科技创新，加快产品升级改造。以提高技术实力、增强市场竞争力为目标，大力推进产品开发和生产过程中的重大关键技术创新，找到一条自主研发、储备与引进消化相结合的有效途径，努力实现集团产品向现代高端、高附加值制造的逐步转变，以产品升级推动产业转型。四是审慎把握和控制投资节奏，谋划低成本扩张。面对宏观经济形势的瞬息万变，集团连续进行宏观经济走向和各产业板块环境及趋势调研，进一步强化了风险控制的意识，并确定了稳健的投资基调；抓住世界经济形势变化带来的行业洗牌、资产定价回落等机遇，以集团产业发展为核心，通过有效对接资本市场和产权运作的手段，伺机开展企业的收购与重组，实施低成本扩张。五是加强生产经营管理，拉动经济平稳增长。针对当前形势，充分认识到企业可能面对的各种困难和挑战，重点在经营策略调整、内部管理挖潜方面下功夫；加强销售管理，积极研究市场的替代与拓展；加强成本费用控制，牢固树立“过紧日子”的思想；提出增产增收、节能降耗的具体措施，确保重点企业、重点项目的平稳经营。

五、构建科技创新体系，打造发展新动力

第一，统一部署，加强领导。**年，集团公司提出了由投资驱动向创新驱动转变的思路，全面启动科技创新工作，针对系统内科技创新的六方面重点工作进行了动员部署，把科技创新作为提高企业竞争力、推动产业发展的第一手段。集团公司成立科技创新工作领导小组，加强创新工作的领导与推进力度。制订下发《关于加快集团企业科技创新的若干意见》，对子公司科技创新工作进行指引并提出具体要求，启动实施设立“科技创新专项基金”、高技术含量项目投资扶持、鼓励生产型企业加大研发费用投入、建立科技人员收入与创新成果挂钩激励制度等四大激励政策，大大增强了企业科技创新的活力和动力。集团公司多次组织系统内企业开展科技创新经验的交流学习，召开专题会议，全面提升企业创新能力与水平。

第二，明确创新的方向与目标。集团公司提出了“一个目标、两个领域、三个重点”的科技创新工作思路，即以把集团建设成为具有强大驱动力的创新型企业为目标；着力在“先进装备制造、高端精细化工”两个重点领域尽快实现突破；以产品研发、技术革新、产研合作为重点，打造集团的科技创新优势。在集团的统一领导下，所属公司科技创新工作目标明确，工作举措清晰。金温公司以在机车和客车行使安全、办公自动化、线路设备的安全监控、行车调度、设备管理为创新重点，努力打造绿色生态环保节约型铁路。江山化工确定了2年内解决副反应和腐蚀控制、污水处理等行业共性问题，每年完成难题攻关项目不少于20项，每年产生5～10项专有技术成果,每年有2～3项新产品（技术）储备，建成国家级技术中心的创新目标。镇洋化工拟通过科技创新大力发展精细化工、适时进入生物化工，逐步建设成为技术特点鲜明、经济效益较好的综合性化工企业；重点通过集成创新与引进消化再创新，将ACS、氯蜡70项目培育成新的产业，对MIBK装置进行改造提升，大力开发耗氯、耗氢新产品。杭机股份的创新目标为深化产品结构调整，发展自主品牌，以不断挖掘产品核心技术和研究开发自主知识产权作为提高产品竞争力的主攻方向；产品发展方向遵循“精密数控、成形高效、大型专用、成套成线”的方针，加强产品设计的系列化、模块化、集成化，磨床产品向高速高效、多轴复合、大型精密化发展。

第三，建立科学的工作机制。集团公司出台《科技创新工作管理办法》，在上下联动、分级负责的原则下，对科技创新项目实施统一计划、动态管理，并进一步落实创新经费保障，明确相关激励措施，如设科技创新成果奖，表彰创新成果突出的项目完成人，提高技术人员的创新积极性；设科技创新贡献奖，与年度经营责任制考核相结合，对在研发投入、创新工作推进等方面表现突出的企业经营班子予以表彰奖励，切实提高企业的重视程度与创新能动性。经过两年多的深入推进，子公司的科技创新机制不断完善，业已形成符合企业实际需要、卓有成效的工作机制：金温铁路公司成立了科技创新评审委员会，制订了较为完善的合理化建议、技术改进管理办法，明确了科技创新的主要内容、评审程序与奖励措施，营造了良好的创新氛围；江山化工通过“难题攻关”、“技术革新”、“主任工程师课题”、“工人技师课题”等多种形式的技术攻关机制，解决了大量的生产技术难题，**年公司开展的较大技术课题攻关达到40余项，通过推行干部竞聘上岗、主任工程师评聘、技师评聘、星级员工管理“四通道”成才，将个人职业发展与科技创新紧密结合，充分激发了技术人员的创新热情。

第四，提升科技创新能力。自实施创新兴企战略以来，集集团系统专项资金投入达到了历史性的8000多万元，实施技改项目16项，实际产生经济效益2300万元，集团整体朝着创新驱动迈出了坚实的一步。

集团企业依托三家省级技术中心、两个博士后工作站，与国内外知名企业、院校广泛开展合作，科技创新成果突出：集团系统现有两家高新技术企业，拥有27项专利；多次主持制定DMF、平面磨床的行业标准；拥有两项**省名牌产品。多项科技创新成果获得国家与省级荣誉——江山化工的“超低水份的N,N-二甲基甲酰胺”别列为国家级“重点火炬计划”项目，**年获得**省科技进步二等奖；杭机股份的MK-4020数控龙门平磨获得**省科学技术二等奖，中国机械工业科学技术三等奖、列入国家级新产品，MKL7150×16/2七轴五联动叶片叶冠圆弧强力成形磨获得中国机械工业**年度科学技术二等奖、杭州市科学技术二等奖、**省国内首台套项目；MKLD7140数控强力双头成型磨获得中国机械工业2004年度科学技术二等奖、**省科学技术二等奖、优秀军工合作项目；HZ-078CNC数控直线导轨磨床列入杭州市重大装备首台套项目。

江山化工被评为“**省第二批创新型试点企业”、“**省技术进步优秀企业”、“中国化工500强企业”。镇洋化工2007年度被宁波市评为“年度区十强企业”、“年度经济效益先进单位”。加西贝拉公司**年获得“联合国示范项目贡献奖”、“**省优秀创新企业”。金温铁路公司作为国内第一条合资铁路，以“服务航空化、环境宾馆化、工作标准化、经营市场化”的经营理念，开拓创新，建立起了一套富有特色的管理体系和经营机制，取得了良好的企业经济效益和社会效益，成为目前全国效益最好的合资铁路公司之一，树立了行业典范，2006年被评为中国服务业企业500强，2007年荣获“全国五一劳动奖状”，2002年至**年连续7年被评为全国“安康杯”竞赛优胜企业。

六、以创新为主线，推进产业结构升级

集团在强化铁路主业发展的同时，积极谋划经营性产业发展的新路子，提出了推进“两大转变”，实现“三大目标”，建设“四型企业”的总体思路。“两大转变”即指铁路主业由单纯的铁路投资、建设进一步向铁路运营管理、多种经营，乃至逐步形成铁路产业链方向转变；非铁产业由单向放大增量向增量投资与存量挖潜结合，强化深度开发和技术升级，打造具有核心竞争力的产业集群转变。“三大目标”即指在铁路投资建设的带动下，全面实现集团2007--2010年发展规划所设定的目标，做大企业；通过集团内资源的整合并向优势产业、优势企业聚集，做强企业；通过自主研发和科技、管理创新，提高核心竞争能力，做优企业。建设“四型企业”即指把集团公司建设成为管理科学、治理完善、适应市场机制的现代型企业集团；主业突出、结构优良、综合实力较强的大型企业集团；自主研发、科技领先、竞争优势明显的创新型企业集团；环境友好、发展协调、企业文化先进的和谐型企业集团。

在上述思路和原则的指导下，集团采取扎实有效的举措，以实施技改项目为重点，提高装置的内生效率；以新产品研发为主体，推进产业结构调整。

大力实施技改项目，实现小投入、大产出。集团公司**年实施技改项目约50多项，技改投入约3000万元，当年产生经济效益2300万元。金温铁路公司**年通过计算机系统技术改造方案，整合了货运计算机管理系统，规范了货运系统管理,综合利用到发确报、清单信息、电子货票，提高了货调、内勤办理效率，目前工作效率提高了80%左右;所有运输生产数据都进入温州西站货运数据中心数据库，对制定公司运输生产指标、调整货物经营方式、增强企业核心竞争力具有重要意义。同时还更新改造了公司货运计算机网络，完成了公司仓存管理系统，大大减少了对低值易耗品管理的工作量，提高了工作效率。公司的《山区合资铁路安全的强化管理》研究课题在铁道部和上海市企业管理现代化创新成果评比中先后荣获三等奖。

江山化工多年来坚持技术改造，已给公司带来丰硕成果，生产装置在行业中创造多项第一：甲胺老线创造同行业单条生产线最高产能；DMAC产品酸度（杂质）值稳定达到小于20PPM，跻身全球最好质量水平；攻克了CO2煤气脱除有机硫的行业难题。在装置创新改造过程中，形成了《通过调节合成进料的N/C比以改变甲胺产品结构，提高二甲胺选择性》等多项专有技术，获11项专利。镇洋化工，氯化石蜡差异化生产技措项目大幅度降低产品成本，膜法除硝项目降低了烧碱成本和“三废”排放，12吨/小时氢气锅炉项目提高资源综合利用效率等等，大幅度提高了装置经营效率，主要生产指标排行业前列，产品综合能耗远低于行业与省内能耗标准。

新产品研发成果突出，产业结构得到优化提升。杭机股份把握全国高速铁路建设的行业机遇，先后承接了京沪高铁、石武高铁、津秦客运专线等12台轨道板数控磨床订单，目前有4台已顺利下线，首台在8月已成功磨出第一块轨道板，试磨结果得到了使用单位的充分肯定；通过技术引进和合作开发，完成了德国ABA公司SL500、SL800、EL1506产品本土化与二次开发，已投入批量生产；与日本SKTD株式会社合作开发的MGKF600数控高精度立式复合磨获得国家专利，拥有自主知识产权；与**工业大学合作开发的MK7132A数控平面磨床，获得实用专利。杭机股份的产品技术含量得到大幅提升，以满足国内市场对中高端数控机床的需要为导向进行的产品结构调整，将为公司发展打开全新的空间。江山化工，依靠技术创新，从单纯的合成氨厂发展为拥有合成氨、甲醇、甲胺、甲醇钠、DMF、DMAC等多种产品群，对部分客户开展了DMF、DMAC、环氧树脂的一站式供应，并积极谋划吡咯烷酮系列产品，争取在甲胺衍生物开发方面取得更大实效。镇洋化工通过集成创新，积极推进ACS中试与氯蜡－70项目的小试，着力开发连续本体法苯乙烯系树脂合成、改性与工业化技术，着力培育与发展化工新材料产业。作为苯乙烯系树脂首选产品ACS树脂，经过中试，产品检测结果已达到或超过日本昭和电工标准，被列为宁波市新产品、宁波市产学研平台项目、**年**省重点技术创新项目计划（A类）。连续本体法苯乙烯系树脂合成、改性技术开发已由宁波市科技局立项列入宁波市工业类重大、重点攻关项目。集团化工板块向高技术含量的精细化工迈出了一大步。

篇8

[摘要]目前，开发公司的发展模式与成立初期在出贵人、发展速度和组织特征方面已呈现出截然不同的特征，在我国开发区，尤其是国家级开发区“二次创业”的发展阶段，开发区的主要开发主体――开发公司应遵循其发展规律，构建与公司发展战略相适应的组织结构模式，为国内开发公司确定自身的发展模式提供依据和参考。

[关键词]国家级开发区；开发公司；发展模式

[中田分类号]F276．44　[文献标识码]A　[文章编号1003-3890(2006)05-0020-04

经过20多年的发展，国内各类开发区为国家或地方经济建设发展作出了巨大贡献，而开发区的主体――开发公司在开发区中则发挥着基础和中坚的作用。但随着环境的变化，开发区在国家经济建设和发展中的作用也将发生一些变化。开发区运作模式的变化，将会对开发公司产生哪些影响?如何在新的条件下确定其自身的发展模式?笔者将对此进行分析，以期为国内开发公司确定自身的发展模式提供参考。

一、开发区运作模式简析

(一)研究对象

中国的开发区从1979年年深圳特区、蛇口工业区和1984年沿海城市的经济技术开发区起步，历经20多年，现已发展到184家国家级开发区，其中经济技术开发区54家，高新技术产业开发区53家，出口加工区38家，保税区13家，旅游度假区11家，金融贸易区1家。根据朱晓明等(2005)的研究，按照开发区各种职能的承担主体不同，可将中国开发区运作模式大体划分为五类：管委会主导型、公司运作型、管委会协调型、中外合作型和委托管理型。在这五种运作模式中，除政府主导型没有设立开发公司外，其他四种模式都设立有专门的开发公司，只是开发公司在其中所承担的职能范围不同而已。通过考察全国54家国家级经济技术开发区，笔者发现，采用政府主导型运作模式的开发区属少数，如沈阳、秦皇岛、烟台、威海、南昌等10家左右，大部分采用管委会协调型模式，并有部分采用公司运作型和中外合作型模式，采用完全公司化运作模式主要是上海的几家国家级开发区，如虹桥、闵行、漕河泾等。

二、开发公司发展模式研究

笔者所谈的开发公司发展模式主要是指，开发公司在承担职能、组织特征、主营业务、业务空间布局和发展战略等方面所呈现的一系列特征。

(一)开发公司成立初期发展模式主要特征

1．从成立时间上来看，开发公司成立时间与开发区成立时间基本统一，说明开发公司在初期成立的主要目的是为保证开发区的正常运行提供相关配套支持和服务。

2．从承担的职能角度来看，开发公司成立初期承担的一般职能包括：基础设施建设、土地经营(国有土地使用权批租、合作、合资等)、工业标准厂房开发建设、商品住宅开发建设、宾馆酒店等商务功能设施开发建设、其他相关配套服务性产业等。

3.开发公司成立初期的主要资人是开发区区管理机构，公司性质多为国有独资或尚未改制的企业。

4.开发公司成立初期的组织结构与形态相对单一，一般只是在总公司下设不同的职能部门，必要时成立分公司。

5．开发公司成立初期的业务范围呈现出单一化(主要从事工程建设或房产开发等)或盲目多元化特点(不仅限于基础设施建设、房产开发，还涉猎其他关联度不大的业务)，主营或核心业务不突出，业务结构安排不合理。

6．开发公司在成立初期，业务空间布局非常固定，即在规划的区域范围或拓区范围内开展业务，一切都是为开发区服务。

7．成立初期的开发公司缺乏明确的发展战略。应当说开发公司是非常明确的，就是为开发区服务，但由于开发区自身体现出“试验性”的特点，因而开发公司的经营行为也表现出短期化的特点，从总体上而言，是缺乏明确发展战略的。

(二)开发公司当前发展模式主要特征

经过多年的发展，当前开发公司的发展模式与成立初期已呈现出截然不同的特征。

1．从出资人来看，大部分开发公司已建立现代企业制度，但从主要控股股东来看，开发公司仍主要由所属开发区管委会或管委会国资管理部门或所在地市国资委出资，同时吸纳一些社会法人股东。

2．从发展速度来看，后期设立的一些开发区及开发公司发展速度要快于先期设立的一些开发区及开发公司，如上海金桥出口加工区与上海金桥集团、苏州工业园区与中新苏州工业园区开发公司等，尽管晚于首批国家级开发区近10成立，但发展速度很快。

3．从组织特征来看，大部分开发区的开发公司已不再是单一的组织，而是分立出以总公司或集团公司为控股公司、全资、控股或参股多家分子公司，同时，有多家开发公司在优化重组组织结构的基础上设立股份公司，并寻求上市。据统计，目前已有上海金桥出口加工区(金桥股份)、天津经济技术开发区(泰达股份)等8家开发公司实现重组上市，3家即将上市，上市公司近20家。

4．从主营业务布局来看，有的开发公司继续发挥多年开发建设经验所形成的自身优势进行区域性土地开发、房地产开发作为主营业务，并以此为中心，在主营业务上下游业务链进一步拓展；有的开发公司则围绕开发区的产业定位，继续服务于开发的发展，提供与开发区功能相配套的服务性产业，如进出口贸易、物流仓储、宾馆酒店和绿化工程等。

5．从主营业务空间布局来看，一些开发公司为寻求公司的更大发展，在组织结构中分立或重新组建一家或多家子公司专司区外项目的拓展。

6．从公司的发展战略来看，当前大部分开发公司已具有较明确的发展战略，如明确的公司使命、企业文化、业务布局和组织形态等，为公司未来中长期的发展奠定了基础。

7．从实施的管理手段与管理方式来看，有相当的开发公司已不仅建立了现代企业制度，而且在具体企业管理中，也采取了现代企业管理的一些先进的手段和方式。如人力资源管理、目标管理、全面预算管理、激励机制与绩效考核、流程管理和内控机制等等。这些先进管理手段和方式的采用提高了开发公司的运作效率。

三、开发区运作模式变化对开发公司发展模式的影响

(一)开发区运作模式变化

1．开发区开发建设不同阶段职能转换。中国开发区开发建设大致要经历三个阶段：(1)开发前期：开发区的开发建设主体都是开发公司。早期的开发建设除少量的注册资本金和启动资金外，主要是以土地(使用权)资产为基础，通过财政的贴息和担保，由开发公司通过借贷进行市政基础设施开发，快速招商，引进项目。(2)开发中期：随着入区企业建成投产形成税收，管委会利用国务院给予开发区

的税收返还政策，将留存的税收按比例拨付给开发公司用于市政基础设施和土地征用开发。开发公司将土地转让收入和财政拨款两部分资金捆绑使用，用于区内土地开发和基础设施建设，实现了“滚动开发，良性循环”的运作。(3)开发后期：随着开发区建设达到一定的规模，开发区管委会逐渐替代开发公司的主体地位，一方面，开发区管委会逐渐成为开发区规划控制及招商引资主体和负责人，同时也成为开发区市政及公共配套建设的投资人，规划审批与控制、招商引资由管委会有关职能部门主导完成；另一方面，开发公司的运作更加市场化。

2．开发区管理体制变化。随着体制环境的变化，开发区未来的体制职能将可能发生重大变化。城市化的推进、开发区规模扩大，工业房地产的外部性正日益内部化，越来越多的开发商，包括外资开发商和民营企业也都表现出进入这一领域的兴趣。建设职能的外包已经有了存在的基础和经济合理性。

3．开发区发展用地问题的限制。经过20多年的发展，当初国家确定的开发区用地面积基本开发完毕。一些开发面积较小、综合效益较好的开发区都遇到发展空间不足的问题。尽管国家对经营较好的国家级开发区在扩区方面给予一定的政策支持，但从长期来看，开发区用地受限将是必然存在的问题。

(二)开发公司运作模式变化对开发公司发展模式的影响分析

1．对开发公司职能的影响。中国大部分开发区都已经历多年的发展，开发公司初期阶段以开发建设为主的职能逐渐出现了弱化的现象。那些已发展到一定规模、并有良好品牌形象的开发公司要想继续生存，就必须在自身优势的基础上重新界定公司职能，拓展发展空间，找到新的利润增长点。

2．对组织结构的影响。随着开发区开发建设职能的逐渐市场化，开发公司必须在市场竞争中求得生存和发展，必须提升自身竞争力水平，构造出符合自身实际，并具有较强市场竞争力的组织结构。

3．对开发公司主营业务范围的影响。随着开发区行政管理机构职能的逐步强化和开发主体逐渐市场化，开发公司必须重新构造自身的主营业务，调整优化投资结构与资产结构，向专业化公司方向过渡，形成主业突出、资产状况良好的现代公司。

4．对开发公司主营业务空间布局的影响。上述多种因素的影响，必然要求开发公司在主营业务的空间布局上不能仅限于开发区内，要勇于走出开发区，从市场中获取资源，从而在空间上进一步拓展开发公司的生存与发展机会。

(三)开发公司发展趋势探讨

1．与中国的工业化进程相适应，中国开发区，尤其是国家级开发区仍将在相当长时期内存在，开发区用地受限问题仍可通过扩区方式来解决。因而，定位于开发区概念的开发公司也仍将在相当长时期内有生存和发展的空间。

2．随着开发区开发建设不同阶段功能角色的转换，以及开发区开发建设的逐渐市场化，原有的开发公司应通过组织结构调整、改善管理、重整业务布局等多种方式，不断增强自身的市场竞争力，以获取在市场中进一步生存与发展的空间。

3．对于已经处于较高平台和良好发展基础的开发公司，应突破固有的开发区概念，勇于走出开发区，制定更高的发展目标，寻求公司的更大发展。

四、几点思考

通过对国家级开发区及其开发公司初期发展模式与当前发展模式的比较，以及开发区运作模式变化对开发公司发展模式所可能产生影响的探讨，笔者认为，完善国家级开发区开发公司发展模式应做好以下五方面工作。

(一)继续树立开发区理念

随着经济增长方式由粗放式向集约式转变，作为开发区重要资源的土地，国家将会实施严格管理。但对于各方面发展都取得重要成就的国家级开发区，国家则应给予大力支持，包括优先考虑扩区、继续给予优惠政策等。因此，开发区概念，尤其是国家级开发区，在未来将是非常稀缺的资源。国内开发公司应继续贯彻立足于开发区、定位于开发区、服务于开发区的宗旨，充分利用好自身资源，把握好发展的良机，实现在“二次创业”中的跨越式发展。

(二)坚持走市场化道路，不断增强自身实力与市场竞争力

随着开发区与开发公司在开发建设不同阶段职能角色的转换，开发区管理的行政化与开发建设的市场化趋势日趋明显，国内开发公司应坚持走市场化的道路，不断增强自身实力与市场竞争力。对于那些立足于做强做大的开发公司应充分把握开发区职能逐渐市场化的趋势，勇于从市场中获取资源，以实现公司快速扩张、不断做强做大主业的战略目标。

(三)构建公司主业，形成主业突出、结构合理的业务布局

国内大部分开发公司目前已基本形成以区域性土地开发、房地产开发为主营业务，同时涉足其他相关产业的业务结构。但由于区域性土地开发与房地产开发都属于资金密集型行业，前期投资金额巨大，而回报期很长，对开发公司稳定的现金流有强烈要求，因此在开发公司现有的投资结构与资产结构方面有进一步完善空间。在主营业务的定位与选择上，应充分考虑业务之间的现金流搭配，通过前瞻性的研究与改进管理手段规避风险。在主业布局方面，对于区域性土地开发应通过扩区、积极突破开发区母区开发完毕的限制；对于房地产开发业务，应充分利用各种资源，坚持区内区外联动，积极拓展区外房地产项目，不断增强和巩固公司主业的地位，从而形成主业突出、结构合理的业务布局。

(四)构建与公司发展战略相适应的组织结构模式

在长期发展中，大部分开发公司已基本形成一定的组织结构模式，但与其自身发展战略尚缺乏适应性，尚有进一步改进的空间。特别是要进一步理顺集团公司与分公司的管控关系，确立明确的组织结构模式。同时，在组织结构模式中，要考虑构建开发公司新的发展平台，特别是投融资平台、资本运作平台，以实现公司的快速发展。条件成熟的开发公司，可考虑组建股份公司，并进入资本市场，以拓宽融资渠道，完善公司治理结构，提升自身的品牌形象与影响力。

(五)继续推进企业改革，加强企业管理

按照“抓大放小，有进有退”、“退而有序，进而有为”的国有企业改革指导方针，继续对开发公司资产结构进行优化调整，同时在改革的基础上，加强企业管理。努力将开发公司构建成制度健全、机制灵活、优势突出的现代企业。

[参考文献]

[1]朱晓明，等．开发区规划、建设、发展和管理[M]上海：上海交通大学出版社,2005．

[2]厉无畏，等．中国开发区的理论与实践[M]．上海：上海财经大学出版社,2004．

篇9

策划经理是指能够以战略的眼光，全方位、多层次地对企业进行全面分析，为企业未来的发展寻求机会的高级管理者之一。下面就让小编带你去看看策划经理个人年度工作述职报告范文5篇，希望对你有所帮助吧

策划经理个人述职报告1尊敬的各位领导、同志们：

大家好!

时光如水，光阴似箭，充满机遇与挑战的____年即将过去。一年来因为有了上级领导的正确领导，有了公司同仁的关心帮助，第一营销服务部各方面的工作均取得了可喜的成就，有了长足的进步。看到公司业务蒸蒸日上，我的内心感到无比欣慰和骄傲，因为这其中饱含着我们全体员工辛勤的劳动和汗水，是我们与时俱进，奋发有为精神风貌的体现，也是我们兢兢业业，齐心协力，迎难而上，扎实工作的结果。

在这里我要感谢分公司能够给我这样一个开创事业的机会，可以让我亲身参与和见证一个新的部门的成长，我想一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断超越自我，实现理想和人生的价值，这些经历对我今后的工作和生活来说都将是宝贵的财富。现就我自____年12月任第一营销服务部经理助理以来所做的在主要工作向大家做一简要陈述，不妥之处请批评指证。

一、深化思想认识，明确职责定位。

我一直认为，干好工作的前提是不但要对自己的能力有客观的估量，而且对自己的岗位职责也要有相当清醒的认识。作为一名副职，我给自己的定位是：顾全大局，听服从安排，积极协助正职开展日常工作，此外要充分发挥主观能动性，为业务发展和内控管理出谋划策，同时不断提高自己个人的业务能力。

有了这一明确的定位，在工作中我就完全可以做到有的放矢，张弛有度，全身心的投入。目前我和张经理的职能分工还不是很明确，下一步还需要再加以细化，这样才能避免出现职能死角，有效提升工作效率。

二、努力学习政治、业务理论，不断提高业务素质和管理水平。

进入保险公司多年，一直都是在从事机关工作，缺乏管理和一线销售的经验，新的工作岗位又要求我要尽快完成角色转换，能够在以前不太熟悉的领域有所建树。在实际工作中，其实有很多问题都不是很难解决，但恰恰是知识与经验上的不足使得我只能摸着石头过河，事倍功半。

现代社会是一个快节奏，重能力的社会，稍有不慎就会被淘汰，我必须知耻而后勇，时刻心存危机感。因此一年来我几乎所有的业余时间都在学习和充电，营销、管理、策划、政治、法律、金融，我如饥似渴的补充一切有用的知识。

为了能够胜任这个岗位，为了能够做出更大的成绩，为了以后不再出现书到用时方恨少的尴尬，我需要加倍的努力。在这个过程中，我清楚的意识到，干一份工作很容易，但想要干好就绝不是那么简单了。

三、严格履行公司的各项规章制度和纪律要求。

没有规矩，不成方圆，己所不欲，勿施于人。规范的制度，严明的纪律是我们一直都在强调的。作为管理人员，必然要在遵章守纪上做出表率。俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”，如果在台上说的是一套，在台下做的又是一套，就会对下属造成非常不好的影响。

因此，任职以来，在日常工作中，我非常注重自身言行一致的形象，要求下属做到的，我自己首先坚决做到，要求部属不能做的，我带头不去违犯。

在这一方面，我受到了比较高的评价。同时我自己也要克服长期从事机关工作形成的惰性，严以律己，戒骄戒躁，把饱满的工作热情和良好的精神面貌展现在大家面前。

四、不断改进工作方法，在管理艺术上寻求新的突破。

在机关时，可能习惯了一个萝卜一个坑的分工，多少有一些人浮于事的工作态度，现在初次创业，这才发现凡事都要亲历亲为，而且工作开展缺少头绪，所以有时候会觉得无从下手，在屡次受挫后甚至产生了一些消极沮丧的情绪。

经过反思，我发现，作为一个管理者，个人的力量毕竟有限，很多时候都使不上劲，要想达成一个大的目标，则必须充分整合、调动所有人的力量，用集体的智慧解来决问题，这就需要管理者懂得去协调，懂得去平衡，从这个角度来说，管理绝对是一门学问。

然而由于经验的缺乏，我的工作方法显得简单而粗糙，最初并不能有效的调动员工的积极性。随着自己对业务工作的逐步深入，慢慢才了解到一线销售人员的甘苦，我觉得，一定要站在员工的角度，设身处地的为他们着想，才能赢得信任和支持。

本着这样的理念，我开始尝试走进员工当中去，不断与他们加强沟通交流。我们经常坐在一起探讨业务，聊聊家常，不但了解到了员工的想法和需求，而且加深了彼此的感情和信赖，我也从中得到了不少新的启发和灵感。

在这种温馨的氛围中，部门上下变得就像一个大家庭一样，谁有了困难大家都会伸出援手，谁有了成绩大家都会为他喝彩，队伍变的更加团结，更加富有力量，这样工作也能够较为顺利的开展下去了。

五、业务发展的基本情况以及存在的问题。

年初，在分公司确定的“一个目标，两个坚持，六个关键”的总体思路指引下，我配合张经理对全年的工作做了周密的部署，从任务的下达、营销队伍的建设、新职场的筹备等方面，都做了详尽的规划，就目前来看，这些工作安排基本上都得到了落实，各方面的举措也均取得了一定的成效。

分公司下达的168万计划任务已经提前一个月完成，全年力争冲刺180万;在册营销员已达四十余人，营销团队基本成形;新职场顺利搬迁，优越的办公环境让大家雀跃不已;业务发展的具体情况，在张经理的报告中已有详细的说明，在这里我就不再赘述了。

肯定成绩的同时也要善于发现问题。虽然我们已经完成了分公司年初下达的任务目标，但客观的说，这个保费量并不高，甚至可以说与投入的成本不成正比，而且这是分公司在考虑到我们新部门各方面的实际情况后，为不使我们负担太重所下的保守任务。

看到第二营销部成立的比我们晚，完成任务却比我们早，说实话，我真的感到很惭愧。就我个人的业务来说，今年完共成保费 万，有效增员人，从我自己所处的位置来看，也不是很理想，远远没有达到应有的水平。

过去一年我们业务发展滞后的原因是多方面的。重点来说，客观上，一年来我在从业务员嘴中听到最多的话可能就是：“这个保险咱们又不能办啊?”，“我辛辛苦苦跑来的业务怎么说划就划走了?”。这两种疑问很典型的反映出了我们当前所面临的主要困境：业务限制太多，划分不合理。

这个时候我除了耐心的解释别无他法，因为这种情况也常常发生在我自己身上，我十分理解为他人做嫁衣的无奈与愤懑。

主观上，我们的营销员新手居多，缺乏经验，加上我和张经理刚从机关转型到业务，工作性质发生了很大变化，业务知识和管理经验的缺乏一下子成为了我们的软肋，同时大量的业务关系资源还有待重新建立、发掘和梳理，这在无形中就延长了业绩的等待期，在业绩低迷的时期，我常常寝食难安。

从整体上看，我部发展的态势是健康向上的，但魔鬼往往又总是存在于细节之中，在创业过程中暴露出的种种杂乱的、或多或少制约着发展的问题不得不引起我们的高度重视，因为问题的性质一旦发生变化，就有可能非常致命。能否保持警省，并且具有高度的预见性，将显得尤为重要。

六、工作中的欠缺

回顾一年来的工作，在一年的工作中我取得了一定的成绩，但也存在着极大的不足。例如工作方法过于简单，看问题不够全面，在一些事务的处理上显得略为草率，在业务理论水平和组织管理能力上还有待于进一步提高，自己在综合素质上距公司要求还有一段距离等等。

从好的方面来看，所有的这些缺陷都给我的不断进步留下了充足的空间，会鞭策我更加努力的工作与学习，而且，能够清醒的认识到自己的不足本身就是一种进步。

七、下一步的打算和努力方向

业务方面，我们必须要痛定思痛，认真总结过去一年的经验和教训，客观分析成败与得失，以长远的眼光制定方针，寻找对策，并且尽快卸下思想包袱，理清工作思路，为____年的负重前行做好充分的准备，确保完成全年计划任务。

队伍是业绩的基础，____年的工作首先应当解决的就是壮大营销团队的问题，俗话说：“人心齐，泰山移;多增员，多举绩。”因此，要及早制定新的增员计划任务，强调其重要性，落实责任到人，还要在过去的增员的经验上积极探索更为有效的增员模式，增员理念。争取____年营销人员总数达到__名。

学习是一个人、一个企业、一个国家和一个社会不断前进的智慧源泉。不断地加强学习，切实提高学习的能力，汲取更多的知识，是现代企业管理者必须具备的基本素质。

____年，我在这方面对自己将提出更高的要求，要在学习管理知识、专业技术知识、政治理论知识的基础上，虚心向其它同志学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，还要向先进的同业公司学习，把先进的经验和成功的做法运用到实际工作当中去。

我还需要要进一步强化敬业精神，增强责任意识，为人处世高标准、严要求，务必使自己的全面素质再有一个新的提高。

总之，在一年来的摸爬滚打中，我不敢说自己真正胜任了现在的这份工作，但我的确是一直在朝这个方向努力着。在这个新的舞台上，虽然我现在还做不到长袖善舞，游刃有余，但我坚信伴随着部门的成长，我自己终究也会逐渐成熟起来。

在此，我有信心和部门成员一道，牢记使命、把握机遇、开拓创新、奋力拼搏，为第一营销服务部20____年的稳定和发展做出更大的贡献。

个人述职难免片面，恳请大家对我多提意见和建议。

谢谢!

策划经理个人述职报告2岁月不居!本人在工作已经三个年头，感谢公司一直以来对我的栽培、指导和提拔，在今年2月份晋升为策划部副经理，我非常珍惜公司给我的学习机会和成长、发挥的平台，也不负公司对我的期望，一年下来，本人对工作尽心尽力，凭着多思考勤做事的路线前进;此外，对大观园的这份恩情我时刻牢记于心!

时间催促我告别20____年，憧憬激励我在20____年开创事业的新高。为了更好地完成工作，总结经验，扬长避短，现将过去的20____年岗位工作汇报如下：

一、思想汇报：

20____是我真正走上本部门工作的最前沿，以前的工作想法也得到了主导，我通常会从两个角度去把握并加强自已的思想脉络。

首先是心态，“态度决定一切”;有了正确的态度，才能运用正确的方法，找到正确的方向，进而取得正确的结果。

其次，是能力问题，包括本职工作能力，自信力，协助能力，承担责任能力，以及发展潜力等，都是直接决定工作的生命力。一个在事业上成功的人，必是两种能力能够很好地协调发展和运作的人。

我对工作的态度就是尽自已的努力，我一直认为工作不该是一个任务或者负担，应该是一种乐趣，是一种享受，这样才能懂得如何成功!

二、工作岗位职能汇报：

我所工作的策划部作为公司的宣传部门尤为重要，是公司品牌的建立和发展运作重要的形象窗口之一;对外宣传的每一份广告资料都代表着公司的形象;对内做好企业文化和视觉识别系统的无形服务也是致关重要。所以，我在实际工作中，时时严格要求自已，做到谨小慎微。在公司领导的正确引导、部门同仁的配合下，使我的工作能力有了很大的提高，方向明确，态度端正。从而，对我的工作发展打下了良好的基础。

首先，过去一年工作取得的进展：活动推广方面，我认真有效完成了相关的对外报纸广告、宣传单传、杂志版面广告、户外广告、氛围布置等工作，对内部做好各部门下单设计制作工作;严格遵守服务行业视觉VI系统的正确操作为前提，对每个新项目制作由思维触动、全面和反复研究，通知成品的成效去定尺寸、材料、款式、数量、成本节约，更重要是平面设计过程的运用;达到有效的制作;

其次，作为一个策划设计人员，永无止境地更新专业知识和提高个人素质以及审美观是必须的。为达到这一要求，我十分注重学习。工作之余，我利用可利用的时间来学习。另外，我觉得公司的每位同事都是我的老师，每一个人都有自己的优势，只有不断地向他人探讨求教，我才得以提高，工作才能做好。

在这个职位上，我配合公司各兄弟部门完成了董办、总办下达的任务设计制作，与同事的工作协调上，做到真诚相待，互帮互学。

三、自我总结：

在这一年的工作中接触到许多新的事物、学习到了许多新知识、新经验，使自已在思想认识和工作能力上有了新的提高和进一步的完善。当然，有收获也有不足，如事情把握上仍然欠缺审判力度，在管理跟执行的角色中无法把握好的平衡，经常会陷入项目的实际操作中而忽略对整体把握力度。因此，20____年是希望的一年，有新的气新也有新的挑战，但无论如何我都会以新的面孔，采取更积极主动的态度迎接新的挑战，用更大的努力在岗位上为公司做出更多贡献。

以上是本人对岗位工作的陈述总结!谢谢各位领导的垂听、欢迎指正!

策划经理个人述职报告3尊敬的董事会各位领导：

您们好!

我是____，现任____物业管理有限公司经理一职。首先很高兴在此给各位领导汇报我一年来的工作，同时也从内心由衷的感谢____集团及各位董事给我带给了这么一个展现个人潜力的工作平台。

20____年是不平凡的一年，从20____年元月担任物业公司执行经理，到20____年7月正式任命成为____物业公司经理，我深知自我身上肩负的职责是何等的重大，还有集团公司各位领导对我的信任和殷切期望。我有很多感恩，也有很多感触，其中不仅仅有来自实践工作中与各位同仁共同成长总结出来有利于公司后期经营发展供参考的经验成果;同时也有来自各位领导在我实践工作中对我的指导和教诲，让我学到了更能胜任这一职位的宝贵财富。

物业公司琐事繁多，很难有时间静下心来总结自我的成绩和不足之处，这天，我想借这个机会，静思总结针对自我一年来的成绩和不足，特向董事会各位领导汇报如下：

一、履行岗位职责的工作实绩：

一年来，我能严格按照集团公司成立____物业的初衷，严格按照董事会的指导思想及董事会各位领导对我的要求，扎扎实实开展物业公司的各项工作，为____地产做好后期服务工作。

1)严格执行____集团公司和物业公司董事会的决议，全面按照20____年年初制定的经营思路“以人为本，注重细节，提升潜力，稳步拓展“实施公司的经营方针，全面主持公司的日常生产经营与管理等工作。理解集团公司及物业公司董事会的领导，负责物业管理公司全面工作，对公司负责。

20____年，____物业公司实现经济效益和社会效益双丰收，截止20____年____月31日，经公司财务报表统计：(不在此反映，见谅)。在自____物业成立以来，公司的各项经营工作取得了质的突破，不仅仅没拉集团公司的后腿，同时还超额完成了集团公司下达的各项任务指标。全年做到安全生产保和-谐发展。

2)透过拟订物业公司经营计划、经营目标，组织公司各方面的力量，实施集团公司确定的各项工作任务和各项生产经营经济指标，推行行之有效的经济职责制，保证各项工作任务和经营指标的完成。并透过定期召开工作例会，总结、检查前期工作，布置今后工作任务。指导各部门经理开展日常管理工作，并考核各部门经理工作绩效，对升、降、调及奖惩作出决定。确保公司的各项利益不受损失。

20____年，作为____物业的一名当家人，凡事总是站在公司的角度，从公司的大局出发，处理方方面面的关系，做到善尽职守，从内心深处珍惜集团公司各位领导给我带给的这么一个事业平台，心怀一颗感恩的心，强化职责心和敬业精神，对工作认真负责，按照集团各位领导的办事风格，诚信做人，踏实做事，不断提高自身的驾驭和管理潜力，并具有奉献精神，不在小事上斤斤计较，但在处理大事时也绝不含糊。

特别是在处理公司原则性的问题上，首先确保公司的利益不受损失，同时做到作为总经理要敢于担当，为老板分忧解难。

透过20____年处理的几次人事纠纷，让我明白了许多做人的道理，做人就应对得起自我的良心，要做到以“诚”待人、真诚做人，决不能做一个表里不一的人。同时也让我明白了作为公司的当家人，必须要充分明确个人的使命，将个人价值倾向与企业文化之间存在的可能冲突化解融合好，担负起企业发展的重担。在人事细节管理上要多一个心眼，在公司的劳资关系处理上多进行预见性思考和防范意识，妥善处理好公司的劳资风险。

3)拟订物业公司内部经营管理组织结构配置方案，拟订公司员工工资方案和奖惩方案，决定公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩与辞退。根据物业管理公司职能，决定人事架构与部门人员调配、运筹、策划物业公司各项经营管理工作。

20____年度根据____物业公司的实际运行状况，根据该行业的特点，保安人员和保洁人员流动性较大，开拓思路想具体办法，拟定并出台推行《星级员工薪酬激励机制》，不仅仅稳定了基层员工的人心，还充分调动了基层员工的用心性，为公司的良好发展起到了推进作用。同时对各小区客服中心增加了工龄工资，对每满一年的员工每月工资递增二十元。对调动员工的工作用心性和归属感起到了很好的作用。

4)注重分析研究市场信息，注重革新，增强公司的市场应变潜力和竞争潜力。

20____年3月，透过对夷陵区物业市场行情的摸底，成功完成香山。凤凰城____#楼的物业服务费提价备案。同时，透过市场化加大物业盘活存量，实施重点项目“突围”战略。20____年8月相继完成了“____东郡“及“香山。福久源”两大物业方案的拟定及前期物业服务合同的签订，完成年初制定的项目拓展目标。至此____物业管理规模将到达____万方，为进一步提高____物业品牌及公司市场竞争力带给了有力的保障。

5)注重做好对外沟通、对内协调工作，持续与政府及有关部门之良好关系。咨询和听取业主各种宝贵意见，与业主建立良好关系。督导各部门实行优质服务，维护业主权益和物业管理公司的品牌和声誉。

20____年，____物业公司不仅仅实现经济效益丰收，也在____市和夷陵区多次获奖，实现社会效益和品牌建设双丰收。今年以来，物业公司用心响应各级政府号召，坚持科学发展观，紧紧围绕礼貌单位建立目标，深入推进“安居____，成就梦想”品牌的建设，在服务业主、精细管理、品牌建设上下功夫，公司取得了一系列荣誉称号。

①香____小区在20____年1月被房地产管理局、房地产协会联合评定为“优秀物业服务小区”。

②20____年3月，公司所托管的香山。____小区被____市____区政府和____区委联合评定为“礼貌小区”。

③20____年4月，____物业公司所管理的香____因“门前三包”工作突出，荣获“____区门前三包先进单位”。

④20____年6月公司被____区区委、区政府联合评定为“三城联创先进单位”。

⑤20____年____月，____物业管理公司凭借良好的社会形象被夷陵区房管局和区房地产协会联合表彰为“行业先进单位”，并作为行业先进单位代表向全区房地产行业作了工作经验汇报。

⑥更可喜的是在一年一度的____市物业管理协会20____年度大会上，用心发挥“带给服务、反映诉求，规范行为“的职能，____物业公司以其活跃的行业表现成为全市一百八十家物业企业中仅有的二十家获奖单位之一，被授于20____年度____市物业管理协会“优秀会员单位”。

同时，在处理与业主的关系上，崇尚一个“和”字。始终把“提高业主满意度，建立和-谐社区”放在首位。

一是协调配合集团公司按要求依法在成熟小区组建选举业主委员会，在共同学习相互帮忙的同时，与业委会搞好关系，共同为小区业主谋福利。20____年____月28日，及时签定了香山花园的后期物业服务合同合同，约定责权利关系，并按报批的新的物业服务费实施收费，使该小区在20____年的工作打开扭亏为盈的局面。同时领导各小区用心参与社区事务，“爱国爱家爱主人”(业主)的良好风气己在公司构成，良好的社区合作及亲密的业主关系，让____物业公司的全体职员对物业服务工作的未来充满了信心。

二、存在的不足之处和管理中的经验教训：

回顾一年来的工作，感觉到自我还存在很多不足，主要表此刻：

1)在人力资源的开发与利用上，还需进一步下功夫，提高管理队伍的工作潜力与水平，使管理与服务逐步走向标准化、规范化、科学化。在培训、督导各级管理人员，加强对员工的培训和教育，充分调动员工的用心性，提高员工队伍的整体综合素质上还需进一步强化。

20____年，公司发展太快，管理面积和人员突增，办公室和财务人员力量薄弱，此刻管理面积37万多平方米，住宅近3000户，还有超多的商铺与车库，____的介入与投标预算等前期工作，固定人员____0多人，今年流动人员近100人，人员的进出给公司办公室和财务带来很多的工作不便，工资的考核，费用的结算，工作的移交，特别是小区和部门主管新来人员的上岗，对工作环境和工作流程需要花费精力进行岗前培训，比方说，小区前台收费员，工作性质实际上是公司的分出纳，进行日常的收费、记帐、水费充值以及小区业主投诉报修等等工作，人员的离职，存在着给公司造成经济损失的隐患，对此应加强重要岗位的人员社会状况摸底，加?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌档牟莆窦喙埽档凸静莆衤┒醇白式鸱缦铡?/p>2)在组织推行全面质量管理体系上，还需多花心思和精力，严格按照国家优秀示范小区标准带给服务，提高物业管理质量水平和服务水平。把打造____地产服务品牌创____市一流服务企业作为我们努力的方向。进一步强化各级管理人员的安全职责意识，健全各类安全、消防制度，严格落实各项防范措施，保障所管辖物业及人员的财产和生命安全。同时在拟订物业公司基本管理制度上，还需下必须功夫，在实际工作中，还需逐步总结出一套适合____物业公司发展的管理制度和考核制度，做到审核各部门具体操作流程，实现管理的科学化、规范化。

3)在制定物业公司月、年度财政预算上，还应做到更加精细化，合理使用资金，监督费用收支状况。开展多种经营，弥补物业经费不足，提高物业管理公司经营效益。在公司的财务管理上，还应进一步加强拟订物业公司年度财务预决算方案，审核财务报表，在董事会授权的额度内审批公司日常经营管理中的各项开支，合理控制费用支出，健全内部监控制度，合理、合法运用资金，提高公司增收节支的潜力。

4)在推广____物业服务品牌上，还需进一步树立品牌服务，发挥“弘客会”及《弘》杂志的特点，在市场竞争中取得优势，充分发挥自身优势、品牌优势，创造机会在从先进的物业公司学习其先进的管理、经营方法和经验，在全面提高服务水平的基础上，打造出本市乃至湖北省的物业管理新品牌。

三、今后的工作设想及对自我的简要评价，并证明自我的态度：

____物业公司发展到这天这个地步，对一名称职的总经理来说，既是机遇，也是挑战。因为公司有着良好的物质基础，如果说有欠缺的话，那就是管理的整体优势没有得到充分调动和体现。而要合理解决整体优势的充分调动和体现，又不是一朝一夕之功。

“一个伟大的理想，一颗善良的心“，20____年，作为物业公司的经理，我将从下方的问题上下工夫：

首先，进一步强化明确总经理的职责。在董事会的指导下，全面处理公司的各项事务，兼顾股东、员工、客户等各方利益在市场上竞争，同时对董事会负责。

其次，加强自身修养的提炼学习，进一步提高个人的潜力，不仅仅要有高-瞻远瞩的经营眼光;不畏风险，敢作敢为的魄力;允许员工出错，勇于担当的包容之心;能充分调动下属和员工用心性的人格魅力。

第三，在日常工作中，我会从以下方面具体着手：

1、牢记企业的命脉是利润。

如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。在这方面，如何有效调动全体人员的用心性，帮忙他们开拓市场;加强财务管理，使资金周转到达最佳状态;居安思危，严把风险关;提高服务质量意识，保证公司应对市场的潜力;协调各个部门，努力使公司运作成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。

2、团结班子。

“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”只有持续团结精神的团队才会用心去做事。超多的事实证明，企业发展到必须阶段，经营的成功不仅仅取决于总经理，中层管理的水平也起到很大的作用。一个优秀的企业已经绝对不能再是“一个人”的企业，而就应是一个‘团队’的企业。在我们公司各个部门之间，虽然大的派系没有，但小的部门主义还是存在的。经常会出现为图本部门办事方便，而强硬的要求其他部门配合的现象出现。

因此，在实际工作中，做到善于倾听部门负责人的推荐和抱怨，站在全公司的角度妥善处理，而不是一味的责备和压担子。实际工作中，超多的工作是需要部门间的配合才能够顺利完成的，当出现问题和抱怨的时候，肯定是在某个环节出现了弊端，如果不及时和妥善安置，往往会管理程序埋下隐患。还有，在完善的管理制度面前，注重发扬和提倡管理的灵活性和人性化。

3、启发下属，培养下属。

在做这方面工作的时候，避免出现一味在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。也尽量要求和引导下属勇于承担份内工作职责、善于思考的工作作风。让员工明白____物业公司是一个公平的群众，公司能够为每一位有志向的员工晋升机会，与公司同发展、共进步。

4、抓大放校在今后的工作中，做到对于有才能的人要委以重任，对于那些有才干但没有机会发挥的年轻人要大胆地用。

自我的工作重点在于协调各部门间的关系，检查工作进度及结果。

作为一名总经理，在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源，然后去寻求解决办法。如果总经理成天被琐事困扰，就会使下属丧失创造力。在总经理的位置上，把握做什么事情都有一个整体概念;给下属一个游戏规则，一个思路，让他们放手去做，这样就能够避免总经理“一把抓”的局面。同时注意把握权力下放并不等于放下权力，管理不是放任自流，听之任之。对人对事，应选贤举能，论事责功，一切以成果为重。

5、按标准实施管理，20____年的工作重点将围绕全面完成公司的资质升级和ISO9000质量管理体系认证，让所有的工作都有流程和程序。

同时做到发挥总经理的职责之一就是透过管理者代表检查其运行的有效性，发现问题，解决问题。非特殊状况出现，绝对不能轻易改变已经制定的标准和规则。

6、善于平衡各部门间的关系。

部门之间的工作基本上都是互相联系的，在平时的工作中，难免会产生矛盾。而这种矛盾大部分时候都是出于要做好本部门工作的良好愿望产生的，这就要求总经理艺术的处理和平衡这种关系。

在新的一年里，我将在集团公司的领导下，在物业公司董事会的带领下，与班子成员和全体同志们团结一致，扎实工作，聚精会神抓学习，精雕细刻抓管理，发挥长处，克服不足，以主人翁的精神，为____物业公司的发展做出更大的贡献。

以上汇报，如有不当之处，敬请董事会各位领导批评指正。

策划经理个人述职报告4总结回顾这四个月来的工作，我在公司彭总、潘总和企划部尹总领导下，万经理亲临指导下及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，以提高服务质量为主题的指导方针，突出公司的经营理念

“顾客是上帝”;按照公司的总体部署和要求，紧紧围绕营销中心制定的各项宣传工作目标和事件营销，狠抓执行力，努力工作，积极做好宣传，不断创新，圆满地完成了自己的本职工作。通过几个月来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将工作情况总结如下

工作质量

在整体设计中突出了公司的经营理念、弘扬了公司的企业文化;每次设计都有吸引顾客眼球的亮点，抓住了顾客的心理需求。促进了公司的发展!通过此阶段的锻炼，我现在已可以很好的完成工作任务，严格遵守公司的规章制度、工作规范和流程，对市场反馈的意见和建议也能够很好的考虑和分析，设计的作品质量也比以前有所提高。

工作技能

团队精神：做为平面设计人员，对团队协作要求比较强，及时向领导汇报和同事沟通，有问题及时向他们请教，与他们取长补短，共同完成工作任务。

沟通能力：和商户沟通、认真听取商户的意见，是增长业务知识、提高能力的办法。尤其是当商户的问题不明确或是错误的时候，沟通的重要性更加体现出来。虚心接受领导在工作上的指导和意见建议，要及时与领导汇报，有问题及时向同事请教，积极的听取他们的意见和建议，不断努力学习调高自己。

当然个人在工作中也存在不足之处，如在工作中时间科学安排、统筹方面尚有欠缺，没有制定一个合理工作计划;有时领悟领导的意向欠佳等。

工作感悟

只有有共同的信念、才能有效的沟通;有效沟通才有理解，有理解才有更好的合作;有好的合作才能建立高效的团队;有高效的团队才有强大的专业公司。

行成于思毁于惰。相信在以后的工作中，我会弥补这些不足努力、提高我的业务技能，完善我的工作，为公司的发展尽自己的绵薄之力。

展望新的工作年度，希望能够再接再砺，争取做出更大的成绩!最后，祝公司能像龙马般腾飞，像磐石般坚强稳固!也祝愿每一位同事马年身体健康，幸福快乐!

策划经理个人述职报告5岁月不居!本人在工作已经三个年头，感谢公司一直以来对我的栽培、指导和提拔，在今年2月份晋升为策划部副经理，我非常珍惜公司给我的学习机会和成长、发挥的平台，也不负公司对我的期望，一年下来，本人对工作尽心尽力，凭着多思考勤做事的路线前进;此外，对大观园的这份恩情我时刻牢记于心!

时间催促我告别20____年，憧憬激励我在20____年开创事业的新高。为了更好地完成工作，总结经验，扬长避短，现将过去的20____年岗位工作汇报如下：

一、思想汇报：

20____是我真正走上本部门工作的最前沿，以前的工作想法也得到了主导，我通常会从两个角度去把握并加强自已的思想脉络。

首先是心态，“态度决定一切”;有了正确的态度，才能运用正确的方法，找到正确的方向，进而取得正确的结果。

其次是能力问题，包括本职工作能力，自信力，协助能力，承担责任能力，以及发展潜力等，都是直接决定工作的生命力。一个在事业上成功的人，必是两种能力能够很好地协调发展和运作的人。

我对工作的态度就是尽自已的努力，我一直认为工作不该是一个任务或者负担，应该是一种乐趣，是一种享受，这样才能懂得如何成功!

二、工作岗位职能汇报：

我所工作的策划部作为公司的宣传部门尤为重要，是公司品牌的建立和发展运作重要的形象窗口之一;对外宣传的每一份广告资料都代表着公司的形象;对内做好企业文化和视觉识别系统的无形服务也是致关重要。所以，我在实际工作中，时时严格要求自已，做到谨小慎微。在公司领导的正确引导、部门同仁的配合下，使我的工作能力有了很大的提高，方向明确，态度端正。从而，对我的工作发展打下了良好的基础。

首先，过去一年工作取得的进展：活动推广方面，我认真有效完成了相关的对外报纸广告、宣传单传、杂志版面广告、户外广告、氛围布置等工作，对内部做好各部门下单设计制作工作;严格遵守服务行业视觉VI系统的正确操作为前提，对每个新项目制作由思维触动、全面和反复研究，通知成品的成效去定尺寸、材料、款式、数量、成本节约，更重要是平面设计过程的运用;达到有效的制作;

其次，作为一个策划设计人员，永无止境地更新专业知识和提高个人素质以及审美观是必须的。为达到这一要求，我十分注重学习。工作之余，我利用可利用的时间来学习。另外，我觉得公司的每位同事都是我的老师，每一个人都有自己的优势，只有不断地向他人探讨求教，我才得以提高，工作才能做好。

在这个职位上，我配合公司各兄弟部门完成了董办、总办下达的任务设计制作，与同事的工作协调上，做到真诚相待，互帮互学。

三、自我总结：

在这一年的工作中接触到许多新的事物、学习到了许多新知识、新经验，使自已在思想认识和工作能力上有了新的提高和进一步的完善。当然，有收获也有不足，如事情把握上仍然欠缺审判力度，在管理跟执行的角色中无法把握好的平衡，经常会陷入项目的实际操作中而忽略对整体把握力度。因此，20____年是希望的一年，有新的气新也有新的挑战，但无论如何我都会以新的面孔，采取更积极主动的态度迎接新的挑战，用更大的努力在岗位上为公司做出更多贡献。

篇10

论文关键词：经管类专业；工学融合；校企深度合作

校企合作是目前培养应用型人才最为成熟的模式，我国一些高职院校在校企合作和工学结合方面进行了许多有益的尝试，特别是一些理工类专业还取得了骄人的成绩，提供了不少成功的经验。同时我们也看到，由于高职经管类专业的特殊性，高职经管类各专业在开展工学结合、校企合作时，给人的感觉是蜻蜓点水，有如碟子里的水深不下去。高职经管类专业真正做到工学结合、搞好校企合作还有很长的路要走。

高职经管类专业培养的是经济与管理方面的高级应用型人才，专业主要包括工商管理、旅游酒店管理、人力资源管理、物流管理、财务会计、金融保险、市场营销、国际贸易等等，相对理工科而言，这些专业有些“抽象”。目前，高职经管类专业的学生人数在我国各高职院校基本上都是最多的。抽象的专业与众多的学生人数两个特点，给高职经管类专业的工学结合、校企合作带来了相当大的难度。

从目前各高职院校经管类专业开展工学结合、校企合作的实践来看，除了旅游酒店管理等极少数专业与企业的合作能够良性循环运行外，其他专业都不同程度地存在着学生与企业“双不满意”的现象：企业能够提供给高职经管类专业对口的实习、实训岗位十分有限，企业对没有实践经验的学生不会满意，当然不会接收一般的学生到对口的经理、会计等岗位实习、实训，而没有实习接收单位，学生们对整天“蜗居”在学校而不能接触社会实践自然是十分不满意；有时，有了实习接收单位，但往往对被当作普工在生产流水线加班加点工作，不能按所学专业实习、实训，学生们也还是不满意，随之带来的消极怠工等情形又使企业非常不满意。即使在各高职院校经济管理类专业与企业所签订的“订单班”，通常也只有极少数的优秀学生能够到企业对口的专业岗位实习、实训。

要改变高职经管类专业在工学结合、校企合作方面被动尴尬的局面，必须要有新思维、新举措，在深度和广度上下功夫，创新校企合作的方式。

一、立足学生职业生涯，让学生自觉在“普工”岗位实习

学生到企业生产经营第一线当“普工”，进行一段时间的生产劳动，应该也算是一种必不可少的工学结合。学生在生产劳动中能够直接得到企业文化的熏陶，学习企业员工守纪、吃苦耐劳等优良品质，有利于学生养成良好的职业道德品质。学生不愿当普工，正好说明他们必需首先过好“劳动者角色”这一关。

当然，安排学生到生产经营第一线进行与所学专业完全不相关的实习、实训，要想收到好的效果，时间不宜过长，也不应该让学生简单地在工厂的流水线上整天劳作，或在公司整天打杂，要让学生获得在学校无法得到的收益。应该让学生熟悉企业的整个生产经营环节，接受企业的文化价值。要充分利用企业有关人生价值观的教育资源，采取调查访问、请企业劳模现身说法等活动，加强对学生在责任意识、服务意识、团队意识、遵纪守法意识、敬业精神、诚信品质、使命感、崇高感等方面的培养，提高学生的职业竞争力，从而为他们奠定科学的可持续性发展的职业生涯基础。

即使在与所学专业相近或相同的企业岗位实习、实训，学生们也往往是做基层最简单或繁重的工作，与学生们从事“管理”、“白领”的角色期望有很大的距离。以酒店管理专业为例，在酒店的实习、实训岗位是，餐饮服务、客房服务、前厅服务、娱乐部服务、酒吧服务，做的是具体的服务，也还是一个“普工”。肯定很少有人被分配到管理岗位。酒店专业的实习期一般达半年之久，这自然会使一些实习生萌生退意。

要让“准经济管理者”们自觉过好“普工”关，还应有配套的管理制度和激励机制。在学生实习期间，学校要派出带队老师负责学生的思想教育和日常行为管理工作。企业要派出实习指导教师对学生在生产经营第一线进行指导和管理，并进行相应的考核和评价。学生实习期满后，企业根据学生实习的表现签发实习鉴定，作为学生实习成绩的依据。

每个学生都希望今后就业能学有所用，如果能够将学生的实习表现与今后就业挂钩，就会收到事半功倍的效果。我们广东岭南职业技术学院在这方面深有体会。比如安排学生在企业实习时，我们与企业签订合同明确规定：“学校学生在企业实习、实训经考核合格后，可免试用期优先入职企业，优秀实习生经考核后可直接聘为专业对口岗位的管理人员。”目前，我校06级人力资源管理专业、金融保险专业、酒店管理专业、工商管理专业、市场营销专业有近30位同学得到了这一实惠，成为后来我院经管类专业07、08级学生进入企业实习当好“普工”的榜样。

二、承办、协办专业社会项目，调动企业合作积极性

目前，我国愿意接纳经管类专业学生实习的企业为数不多。如前所述，安排到专业对口岗位实习的除了劳动密集型的如酒店服务等企业外，大多数专业实习生只能是当“普工”。即使是接纳“普工”实习，由于时间安排等原因，企业也要做出一定的牺牲，最终，所谓的校企合作只能是一锤子买卖。

要想企业积极参与到学校人才培养模式的改革中来，承办、协办专业社会项目，不失为一条有效途径。

企业与学校合作一般出于三个目的：一是在学生中发现并储备对其有用的人才，二是在校企合作中能给企业带来好的声誉和社会影响，三是让实习生参加生产经营第一线劳动，或宣传、推销其产品，降低相应的费用成本，为企业带来一定的经济效益。企业的这些动机与目的无可厚非，我们应在理解的基础上尽量满足企业的需求，争取做到校企双赢，让学生得到“实惠”。

对需要宣传、推销新产品的企业，学校应主动组织学生积极参与宣传、营销全过程，其形式可以多样化，比如承销、包销、与企业联合举办相关比赛等。这对引导学生自主学习，增强社会经验，提高职业素养和就业能力，能起到积极的促进作用。

我校2009年9月与广州创汇科技有限公司联合举办了一期“创汇·雷柏杯”营销大赛，由学院营销协会承办。我校负责参赛团队的组建、对销售过程的监督和指导；广州创汇科技有限公司提供雷柏电脑鼠标键盘等产品供营销实战，配合做好参赛团队的监督和考核，设立奖金和证书，并为获奖团队提供优先就业的机会等。比赛为期三个月，校企双方真诚合作，学生在制定营销方案、展示创意理念和产品实战营销各环节中，锻炼了创新思维，培养了沟通能力，提高了销售技巧，增强了竞争意识，为他们适应社会生活打下了较好的基础。

对企业在社会上开展的专业活动，比如会展、招聘会、行业协会活动等，学校要抓住机会，积极承办或协办，让学生得到专业上的培养和锻炼。

我们利用每年在我校举办的广东省高职高专毕业生招聘会的时机，安排人力资源专业和中小企业创业与管理专业的学生当志愿者，积极协助与会的约300家企业开展招聘等工作。在招聘现场，学生们一方面仔细观摩招聘的方式方法，了解企业的用人需求，明确今后自己努力的方向，另一方面利用工作间隙调查访问，或将自己设计的招聘岗位甄选方案向企业工作人员请教，等等。

2009年9月，我们还安排物流管理专业、国际贸易专业和市场营销专业的学生以志愿者的身份，协助第六届中国国际中小企业博览会暨中西中小企业博览会的相关工作。同学们在协助过程中对商品知识、会展知识和物流管理知识，有了更深入的了解和直观的感受。此外，我院和物流协会还于2009年11月承办了广东省物流行业协会主办的“岭南杯”高校联盟物流知识竞赛。参与协办或比赛的同学们，不管是在组织能力还是在专业知识上都有不同程度的提高。

三、搭建学生创业、就业平台，让工学完美融合

既然安排经管类专业的学生到企业工学结合受到种种条件的限制，如果能在学校给学生搭建学生创业、就业平台，就能事半功倍，还能做到工学完美融合。

（一）可以成立虚拟性企业，让学生按照实体企业模式运作

我们学院成立了现代服务集团公司，并根据学院目前的专业对应下设8个子公司，除集团公司正副总裁由学校老师推荐学生外，其他集团公司职能部门负责人与子公司总经理等职务都由学生竞聘后担任，老师则担任“导师”角色。

（二）可以引进企业资源，与企业共建实体性企业

我们与广州顺丰速运公司在广东岭南职业技术学院共建了岭南顺丰快递店，让物流专业的参与实习，优秀实习生还可优先被选派到该公司培训以及到广州其他网点和部门实习，毕业后直接转为正式员工。校企合作运作模式是：校方提供场所及网络配套设施，专业教师负责沟通协调和快件的安全并参与指导；企业引入顺丰速运的管理模式，负责对实习生的岗前培训，实训过程指导和考核，派一名常驻店长负责日常管理工作。目前各项业务开展顺利，基本上做到了学生、企业和教师三满意。一俟条件成熟，该快递店将开展信件、托运、包车等一系列物流服务，并逐步发展成为面向整个广州科学城地区的快递中心。

我们还与广州人力资源市场共青团劳动力分市场共建“岭南工作站”，聘请企业人力资源专家为导师，以真实的项目运作人力资源管理的六大模块，让学生边做边学。较好地解决了人力资源专业学生实习、实训和就业难的问题。

（三）可以借船出海，让学生在游泳中学会游泳

我们与邓老凉茶公司的校企合作项目没花学校一分钱，之所以能运作成功，正是企业相中了广东岭南职业技术学院拥有位于广州科学城的区位优势和15000多名在校学生的规模优势，学校才得以借巨轮远航，学校、企业各得其所。校企合作运作模式是：校企联手在学校内建立实习基地，基地具有法人地位，资产所有权归企业所有。基地设董事会，董事会成员由校企代表组成，企业代表履行执行董事职责。除企业一名代表外，所有岗位均为经管类各专业学生自由组成的经营团队队员，专业教师负责各个专业岗位的指导。学生经营团队竞争上岗，每制轮换一次。上岗各团队在销售额、建章建制能力、团队合作状态、创新能力、推广能力和成本控制能力等项目上展开竞争，优胜团队可获得董事会颁发的奖金。工商管理、市场营销、人力资源、物流管理、会计等专业的学生都在这个基地得到了锻炼。

相类似的我们还与广州豪森威市场研究有限公司进行了成功的合作，金融保险、国际贸易、市场营销、旅游管理等专业的学生，通过参加电话访问、市场调查等业务，在沟通、礼仪、表达等职业基本能力方面都有了较大的提高。

四、面、线、点一体化，校园里营造企业文化氛围

高职院校的校园应有别于普通院校，要充满企业文化。尤其是经管类专业，努力营造企业文化氛围更为重要，要把这项工作当着大事来抓，要抓出特色，要抓出成效。

（一）首先要抓好“面”

面，就是面向全体学生，就是大环境。要通过请企业人士走进校园举办讲座或参加专业训练营、企业面试实习生、举办各种专业性质的文化节、实训实验室仿真布置等活动，让学生在学校也能与企业人士零距离交流或感受企业的文化气息。

在我们学院平均每周都有企业人士开办的各种专业讲座或前来招聘实习生的小型面试会，如淘宝大学广州紫藤石培训中心举办的“网店运营专才”讲座，把不少学生带上了网上创业之路。我们还根据企业的需求，策划组织了“广东金银卡集团销售精英执行力训练营”、和“广州银河证券销售精英训练营”。企业的精英们走进校园接受学校专业教师的培训，提升自身的执行力，增强企业的核心竞争力；同时与企业合作开办“香港曈讯金融投资训练班”和“红日人力资源管理培训班”等；我们针对专业系统安排的各种培训活动开展得有声有色，学生耳濡目染，对终生学习、团队合作都有新的认识。我们每年举办的旅游文化节、每学期举办的大学生创业周等大型活动，由于有企业的参与指导，也为学生提供了感受企业文化的好机会。

（二）在“线”上要抓出特色

线，就是从学校到企业的路线。要充分发挥学生社团的作用，并为他们成功迈向企业牵线搭桥。我们安排所有专业性社团与企业挂钩，让社团成员参加企业的相关培训、实习。如物流协会与广州韵达快运科学城分公司，学生利用课余时间到挂钩企业的网点顶岗实习。我们还逐步对学生专业性社团进行企业化改革，让学生自己学会创建企业文化。

要通过课程外包、参与横向课题等方式，缩短专业知识从书本到实际的距离，让学生学习运用上最新最有用的专业知识。我们在金融保险专业将一部分专业课程外包给美国友邦保险广州一家企业，团队方式授课，课堂企业化管理，学生仿佛置身于企业之中。我们让会计电算化专业的学生积极参与学校申报立项的关于小企业会计制度的广州市社科课题，要求学生完成到企业调查、收集最新企业会计案例等任务，让学生直接或间接地感受企业文化。

（三）重点是抓出“点”的成效

点，包括每一个订单班、每一场专业比赛等等。要将每一个点企业化，让企业文化成为每一个点的重要元素。