绩效考核动态管理范文

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关键词： 动态水利工程承包商成本控制绩效考核

Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.

Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：

水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、施工技术复杂、协作部门多、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求项目承包商在做水利工程成本控制时必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程项目成本计划编制、成本控制监督、成本偏差调整、成本控制绩效考核等一系列机制。作为成本动态控制较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥成本控制作用和保证成本控制计划长期有效运行的重要手段。水利工程项目承包商应当重视绩效考核在成本动态控制中的作用。

水利工程项目成本动态控制绩效考核原则

水利工程项目成本动态控制的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则，即考核工作以客观事实为依据，严格按照标准执行；目标原则，即考核工作主要针对工程年（或季）度成本控制目标进行；激励原则，通过考核，调动成本控制部门人员的积极性和创造性；效率优先原则，即考核工作注重成本控制效率，讲求考核实效；例外针对影响成本控制的重大不可控因素，在考核时作为特殊情况处理。

水利工程项目成本动态控制绩效考核的对象及内容

水利工程项目成本动态控制绩效考核的内容为组织与个人的成本计划编制和成本动态控制的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的成本计划的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。

水利工程项目成本动态控制绩效考核的指标体系

水利工程项目成本动态控制绩效考核要以“绩效”作为指引，从效率、效果等构建要素出发，对水利工程项目成本计划编制及成本动态控制的组织进行工作考核。所以，绩效考核指标设置时不仅要考虑效率、效果等构建要素，还需遵循以下原则：

（1）独立性原则，即各考核指标之间相互独立，无交叉重复现象；

（2）相关性原则，即考核指标与绩效目标存在相关性；

（3）重要性原则，即选择的考核指标最具代表性、最能反映考核要求；

（4）经济性原则，即选择的考核指标能够在合理成本的基础上实行。

水利工程项目成本动态控制绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程项目成本动态控制进行绩效考核：成本计划编制类指标、成本计划执行类指标、成本监控分析类指标、成本计划调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型，指标类型结构图如图3-1所示。

四大基本类指标的详细说明如下：

（1）成本计划编制类指标：成本计划编制准备工作是否充分；成本计划编制数据是否准确可靠；成本计划的编制是否合理；成本计划的编制与上报是否在规定的时间内完成。

（2）成本计划执行类指标：成本计划执行时间是否及时；成本计划执行过程是否有完整的记录和文件证明；成本计划执行结果的财务状况是否良好。

（3）成本监控分析类指标：监控的过程是否有完整的记录；监控的结果是否有效；成本差异分析质量是否准确合理；成本差异处理意见是否有针对性。

（4）成本计划调整类指标：成本计划调整程序是否按规定进行；成本计划调整方案是否合理有效；调整的结果是否达到预期效果和目标。

图3-1 水利工程项目成本动态控制绩效考核指标类型结构图

如图3-1所示，可设因素集。由于因素太多，不妨对作如下划分：，，，；设成本控制情况等级集合，假定我们构造了这四个等级的评判函数为：

其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在90~100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中：

元素，，，分别表示成本计划编制准备“非常充分”、“较充分”、“不够充分”和“很不充分”。如果得到成本计划编制准备的平均分在90分以上，可由算出隶属度值，这时=0，=0，=0。这样，经合成得到：

同理，对其它，进行合成。

最后，构造二级模糊关系矩阵：

设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出承包商在该水利工程项目成本动态控制情况的综合评价水平。

水利工程项目成本动态控制绩效考核的实施程序

（1）绩效考核时间：一般在12月中旬进行年度考核。

（2）绩效考核操作流程

水利工程项目成本动态控制绩效考核操作流程主要可分为考核准备、考核实施和总结应用三个阶段。

① 考核准备阶段

首先，由承包商在企业各部门中抽调一定的考核人员，组成绩效考核工作小组，考核小组根据年度成本考核计划，在本单位财务科室的配合下，确定具体考核指标，并制定总体的考核方案；随后，考核小组在总体考核方案的基础上制定具体的实施计划。

② 考核实施阶段

考核小组详细了解考核工程的内容并细化考核计划；被考核部门必须按照考核实施方案的要求收集工程成本计划管理相关资料，并完成工程绩效自评报告；考核小组审查报告，并组织专家进行现场考核，对成本计划执行和绩效情况进行充分论证，给出分数；考核工作小组汇总专家意见和分值后得到考核结论和绩效等级，在充分研究论证的基础上，形成绩效考核报告，并在规定时间完成工作总结。

③ 考核总结应用阶段

由考核小组、被考核部门共同完成考核总结及相关应用。考核小组撰写项目年度绩效考核总报告，提交相关部门，被考核部门需根据考核结果采取相应的措施、完善相关制度，提高成本控制水平。

水利工程项目成本动态控制绩效考核后的奖惩机制

水利工程项目成本动态控制绩效考核的奖惩机制包含对承包企业相关部门和个人的奖惩。对部门的奖惩机制设计重点在于节约成本的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。由于人的需求多层次性，多元的奖惩方式可以适应人们不同层次的需要。它包括物质和精神两个方面，物质方面的奖罚有奖金或罚款，精神方面的奖罚有表扬或批评，而更多的奖罚方式则是同时具备物质和精神两方面，如提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。

总结

本文在明确了水利工程项目成本动态控制绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望承包商在相关水利工程中予以应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，笔者希望在将来的研究中有进一步的改进和完善。

参考文献

[1] 刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.

[2] 郭东辉.关于医院绩效管理与成本控制的研究[J].财经界，2011.

[3] 侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.

[4] 吴临第.服装企业“成本控制与绩效管理”的研究与分析[J].商场现代化，2008.

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关键词：通信企业 绩效考核

在知识经济时代，人力资源已经成为最重要的生产要素和竞争优势，人力资源的开发与管理对企业的生存和发展，起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对群体或员工个人的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织和员工的行为，提高组织和员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是一个系统过程，它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核实施、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，也有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

对通信企业来说，绩效考核是公司约束机制的实现形式之一。它在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。

一、通信企业当前在绩效考核方面存在的问题

（一）对二级单位考核混乱

牵头考核部门较多，缺乏统筹管理；考核指标体系相对复杂，有综合评价也有重点工作，有业绩考核也有专项考核；业绩考核指标数量偏多，基本形成逐级膨胀的态势。

（二）员工绩效考核形同虚设

按劳分配是公认的企业员工的薪酬分配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，员工激励就没有依据。目前，通信企业对员工的绩效考核形同虚设，主要体现在以下三方面：一是对员工的考核指标不明确。绩效指标由各部门自行制订，这样绩效考核就不能引导所有员工的行为趋向企业的战略发展目标。二是考核标准不规范，缺乏量化指标，执行起来主观性强，导致考核结果“你好我好大家都好”，忽视了对贡献与能力的考核。三是考核结果缺乏有效应用。绩效考核的不科学、欠公平，使薪酬的激励作用不能有效发挥，造成优秀员工满意度不高。

二、建立完善通信企业绩效考核体系

加强绩效考核，首先要切实提高各级领导对二级单位考核和员工考核的重视程度。要依照通信企业实际，对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，将绩效考核结果正确、有效地运用，才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视，使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展，真正发挥考核应有的作用。

其次，要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来，建立起科学的考核指标体系，只有这样才能使考核的内容和标准统一，真正把人员素质、智能和工作业绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考核的主观影响，增加考核的客观性，提高考核结果的准确性和科学性。

（一）优化二级单位业绩考核

1.重新梳理责任部门分工职责，避免多头考核或没人考核现象发生。

2.结合通信企业实际情况，进一步完善预算和考核的有效结合，加强统筹协调，完善考核流程。

3.进一步优化对二级单位的业绩考核指标，突出重点、关注结果，加强考核导向的建设，减少考核指标的层级及数量。

（二）建立管理干部综合考核评价机制

高素质的管理干部能够依靠其内在的影响力，凭借自身的威望和才智，引导和督促下属来完成企业目标。通过对通信企业管理干部考核机制的完善，可以激发他们的领导和发展潜质，真正起到“领头雁”的作用，使组织群体取得良好绩效。对通信企业管理干部绩效考核应坚持下列四条原则：

1.业绩导向。注重业绩是管理干部考核评价工作的重要原则。通过考核，培养管理干部树立正确的业绩观，强化各级干部对企业可持续发展的责任意识，从而增强诚信意识和责任意识，为通信企业塑造一支“讲诚信、有能力、出业绩”的干部队伍。

2.客观公正、公开透明。通信企业要通过上下沟通和日常管理，及时了解和掌握干部的思想动态、工作作风和精神面貌，充分发挥制度监督、党内监督、群众监督等多渠道作用，建立干部监督和问责追究制度。

3.定量与定性评价结合。通信企业管理干部考核体系不但要有一些反映实际经营情况变化的动态业绩考核指标，还要坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，坚持业绩导向，利用多种方式大力选拔优秀人才充实管理干部队伍。

4.要坚持年度目标责任管理。按照“完善体系，简化程序”的思路进一步优化和完善考核激励机制，建立任期目标责任制及考核办法，增强年度考核、任期考核之间的综合评价效能。

通信企业要坚持以“诚信、能力和业绩”为重要内容评价干部，在综合考核评价的基础上做好领导班子结构调整。绩效考核结果是核定管理干部绩效工资标准的依据，也是年终考核时，“德、能、勤、绩”指标中工作业绩指标考核的依据。绩效考核结果是对管理干部进行职级升降、岗位调整等的重要依据，建立管理干部中长期激励与经营业绩挂钩的管理制度。

通信企业要进一步完善管理干部考核评价办法，扩大评价范围，逐步建立指标科学、程序严密、配套完善、简便易行的考核评价长效机制。加强对考核评价的分析和应用，充分发挥考核评价的导向作用。通过考核，提高通信企业管理干部的经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力为重点的能力建设。督促他们不断提高履行职责的能力，提高科学发展的能力。

（三）完善通信企业员工考核机制

绩效考核是以岗位职责、工作目标、行为表现评估和能力发展计划为载体，在一定时期内科学、动态地衡量员工工作状态和效果。通过对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，才能不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同发展。完整的绩效考核管理是一个闭路循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制订绩效目标；然后由直接主管对其进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题；在年中时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。

通信企业的员工绩效考核要坚持以下原则：

1.公开性原则。管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使日常考核工作有透明度。

2.客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。

3.开放沟通原则。在整个绩效管理与考核过程中，管理者与被考核者要适时地进行沟通和交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并明确今后努力和改进的方向。

4.差别性原则。对不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。

5.常规性原则。绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核工作必须成为常规性的管理工作。

6.发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将提高工作绩效作为首要目标。

7.团队利益一致原则。团队绩效水平的高低直接影响团队成员的收入水平、奖惩比例、职级晋升机会等，因此，团队成员应充分发扬团队精神，积极促进团队绩效水平的提高。

8.SMART原则。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、必须和其他目标具有相关性且必须具有明确的截止期限。

员工日常绩效考核的目的是为了鼓励先进，鞭策后进，因此，绩效考核的结果要与员工日常培训、职级升降、岗位调整、末位淘汰、限期整改、奖惩等挂钩起来，从而激励员工的上进心，才能将绩效考核真正落实到位。

绩效考核不能只搞“秋后算账”，而是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，从培养员工、寻找和发现员工的问题、帮助员工解决问题、使其发挥更大的绩效、努力促进员工自身发展，从而达到真正提高组织的绩效、实现企业目标。

总之，科学完善的绩效考核制度可以实现组织和员工的共赢。建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。只有不断完善全员绩效考核体系，加强绩效考核的系统化、制度化建设，才能不断提升通信企业的绩效考核工作水平。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[IM].北京：机械工业出版社，2007.

[2]裴宏森.绩效考核实务[IM].北京：机械工业出版社，2011.

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关键词：高校行政管理；绩效考核；运用研究

作者简介：柏忠山（1983.4—），男，大学本科学历，研究方向：行政管理，教育管理

行政管理的绩效考核是高校按照绩效考核的具体标准，运用科学的考评方式，对教职员工的任务完成度进行评定，并通过工资薪酬、淘汰等方式向教职员工反馈的方式。随着新课改的发展，高校行政管理的绩效考核也在不断地与时俱进，但是也不可避免地出现了一些问题，所以，高校领导应该针对行政管理中出现的一系列问题，采取科学合理的措施，从而来提高高校行政管理中绩效考核的水平。

一、高校行政管理中绩效考核的含义以及意义

绩效管理作为一种管理方法，主要内容包括岗位分析、制定绩效计划、进行绩效考核、合理运用绩效考核结果等。绩效管理能够有效提高个人和团体的工作业绩，激发他们的业绩发展潜能，不断发展新的成功的管理思想，具有很重要的战略意义。在高校行政管理中实行绩效考核，对于管理者和被管理者都有积极意义。对于管理者来说，能够使得高校行政管理更加科学化、合理化，有利于管理者准确全面地掌握全校以及师资队伍的具体情况，在学校管理方面更进一步，从而制定更加合适的管理计划，增强学校的实力，促进学校和行政管理者的全面双赢。对于被管理者来说，可以为他们一个全面了解自己状况的机会，更好地发挥自己的优点，及时发现自己的不足之处，提高高校教职员工的积极性，不仅促进个人的自我发展，也进一步提高为学校全面可持续发展贡献力量的意识。

二、高校行政管理中绩效考核的现状及问题

1.个人追求粗俗化的绩效考核目标

在高校行政管理之中引进绩效考核的考评方式，根本目的是要及时改进管理工作出现的一系列问题，例如，行政机关机构过于臃肿，办事效率太过低下，以及高效管理者各自为政的管理模式，从而调动行政管理者的工作积极性，进一步提高高校行政管理人员的办事效率。但是，在此过程中，行政管理人员作为被考核的对象，却为了争夺考核优秀而使得考核过于形式化，严重失真，甚至为了优秀的考核而不择手段，屈服于多重利益与诱惑之中，考核的结果与目的完全与最初相悖。

2.考核操作性过低，标准比较模糊抽象

传统式的原始化的定性考核模式还一直影响着考核标准，主要是对“德、能、勤、绩、廉”等五个方面进行考评。“德”，主要是考核高校行政管理人员的德行，只有在个别人犯大错的情况下才会凸显出来，很难在大家都没有犯错的情况下分出高低；“能”，在工作环境的制约下无法充分体现；“绩”，是比较业绩，但是无法真正体现个人与自我价值观念；“勤”，是考核工作的守时性，但是工作期间不干实事又无法考核。处于不同工作岗位的管理人员之间，工作内容和工作量相差甚远，评价者在对被评价者进行考评时，并不了解真实情况，都是依据印象评分。

3.考核形式化严重，人情关系类考核较多

在进行考核时，考核过程一般都是先填写考核表格，被考核人进行一一述职然后进行民主测评。这样多定性、少定量，多空洞、少实际，多形式、少实质的考核模式，缺乏实际的动态考核，考核者对被考核者的真实情况的掌握处在静态的直观的了解，没有深度也触及不到应有的广度，被考核者不会完全认同，对于考核目的的促进作用也不太明显。

4.对考核结果的应用不够合理

行政绩效管理作为一种有效的管理手段，并不是行政管理的根本目的。目前，很多高校以完成任务的心态来进行考核，很少将考核结果真正应用到实际管理之中，被考核者不能及时地通过考核结果认识到自身的不足之处，绩效考核并没有发挥实际作用。

三、有效提高高校行政管理中绩效考核公平及公正的措施

1.严格执行以人为本的高校行政管理绩效考核的模式

高校行政管理考核最主要的就是要严格执行以人为本的高校行政管理绩效考核的模式。在综合考核中，对行政管理者最基本的要求就是要考评其是否遵纪守法、尊重同事、公正廉洁等。作为行政管理者，要以人为本，合理协调、组织和计划各方面的管理工作。

2.考核遵循定性与定量相结合和动态的原则

在设置考核指标时，第一要遵循定性和定量相结合的原则。高校行政管理者的工作与教学、科研人员相比，更加复杂，不是科技简单计算和描述的，也不能通过用思想品质和工作能力等相关数据来进行比较，主要是以定性的描述来决定。但是在实际操作中又必须得通过数学方法进行定量考核，将定性与定量相结合。第二要遵循动态原则，实行不定时考核和年终考核相结合的模式，并进行比较。在平时，要进行行政管理人员的不定时考核，并及时记录下来，作为年终考核的一部门。同时，将同部门或不同部门之间的考核进行比较，对比自己和他们的成长。

3.合理运用考核结果，及时反馈考评结果，建立健全奖励机制，促进绩效水平管理

考核结果最重要的作用，就是要将其有效地运用到绩效管理之中，即合理运用考核结果，及时反馈考评结果，建立健全奖励机制，以促进绩效水平管理的提高。及时反馈考评结果，既要充分表扬优秀的管理人员，树立良好的榜样，又要及时解决管理人员自身存在的不足之处。建立健全奖励机制，建立一个多角度的物质与非物质相结合的激励体制，激发管理人员的积极性和主动性。

四、结束语

高校行政管理中的绩效考核是一种全面的创新型的管理模式，不能照搬以往的原始性的管理模式，必须要在不断的探索实践中发现新的问题，并积极采取科学有效的方法进行改进，不断促进高校行政管理中绩效考核的有效性。

参考文献：

[1]鲍传友，毛亚庆，赵德成等.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建——基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010，(6):67-72.

[2]伍爱春.对绩效工资改革视角下高职行政管理人员绩效考核的探索[J].经济师，2013，(5):138-139.

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关键词：中医医院联体；绩效考核；优化；对策

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

中医医院联体（下文简称：医院联体）制度的创立，能够有效解决社区看病难的问题，也能满足老年人居家就诊的需要。随着这项制度创新实践的不断深入，在绩效考核领域也逐步暴露出一些问题。不难理解，绩效考核的目的在于鞭策后进、奖励先进，但在面对现行的医院联体运作时，现有的绩效考核模式似乎失去了鞭策和奖励的实际意义，且在实施中还无形中产生了医院之间的间隙。可见，改观现行的绩效考核办法势在必行。那么针对医院联体运作应建立怎样的绩效考核办法呢。对此首先需要回答一个问题，即绩效考核与促进医院联体运作之间的关系应是怎样的。笔者认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。由此，改观现行的绩效考核办法，首先就需要从调整绩效考核价值取向中入手。

一、中医医院联体绩效考核存在的不足

通过笔者的调研，医院联体绩效考核存在着以下两点不足：

（一）拘泥于传统绩效考核办法所带来的不足

传统绩效考核办法是中医院根据自身工作开展需要所设立的，所以这种绩效考核办法能够较好的与单个医院运作相适应。但在面对医院联体运作时，这种传统绩效考核办法便难以适从了。究其原因在于，医院联体运作是由政府公权力的推动而展开的，从而将传统科室绩效考核转变为对联合体内医院进行绩效考核，后者并不具备前者所具有的权威式管理特征。或者说，后者作为由财务独立、人事独立的医院而形成的联合体，并不一定会受制于传统绩效考核约束，反之还将因传统绩效考核模式而出现联合的松动现象。

（二）建立的均衡绩效考核办法所带来的不足

所谓均衡的绩效考核办法是指，在医疗服务职能分层管理的情形下，对于绩效考核的量化指标仍未能相对应的进行分层。毫无疑问，若是按照核心医院的量化指标来对待社区医院的运作绩效，那么社区医院是难以达标的，这也无形中会增大社区医院工作人员的工作压力。根据医院联体运作的一般安排，以片区为单位设立以核心医院（如三甲医院）为领头的雁型服务模式，必然存在着内部业务帮扶和人力资源共享的需要。那么在这样的医院联体运作模式下，建立均衡的绩效考核办法显然是不合时宜的。

二、破解当前绩效考核短板的思考

结合本文的价值取向，这里需要从以下三个方面来进行思考：

（一）转变绩效考核态度方面

正如前面所提到的，绩效考核的实施应能增强医院联体运作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能确保雁型服务模式的整体效应得到展现。为此，这里需要转变绩效考核的态度。作为以政府公权力为保障的医院联合体运作模式，就需要上级主管部门对此有所作为。

（二）调整绩效考核重点方面

医院联体运作的功能在于更好的服务社区群众的就诊问题，而社区群众的就诊事项与常规医疗事项之间仍存在着一定的差异。而且，以中t医院为主体的医院联体运作，更需要针对老年人的就诊需要。那么就需要根据中医医疗特征和老年人就诊需求结构，来调整绩效考核的重点。

（三）区分绩效考核办法方面

所谓“区分绩效考核办法”是指，应有区别的为不同层次医院进行绩效考核办法设置。原因十分清楚，处于不同层次的中医院将面对不同的服务特点，而服务特点又根源于就诊患者的人口分布和便利程度。作为基层中医院的社区医院，则直接植根于人口分布密集的环境中，那么它在处置急诊和常见病上的医疗服务频率也就相对较高。

三、对策

根据以上所述，破解当前绩效考核不足的对策可从以下四个方面来构建：

（一）转变绩效考核设计的顶层意识

作为推动医院联体的上级主管部门，在绩效考核办法设计上应转变自身的价值判断，需要以促进医院联体的有效运作，以及增进各医院之间的紧密合作作为价值取向。关于转变顶层意识的具体手段，则需要以反思现有的绩效考核困境，以及深入基层调研来给予建立。

（二）深入听取医院联体单位的诉求

目前存在的问题是，处于雁型末尾的医院普遍反映绩效考核压力较大，而处于雁型前端的医院则对绩效考核的态度不甚明显。这就意味着，上级主管部门在深入调研时，应侧重于听取社区医院的呼声，这也是为接下来建立有区别的绩效考核方案提供材料支撑。

（三）结合中医特点来优化考核框架

中医与西医在医疗手段和患者构成上存在着差异，所以需要根据中医特点来优化现有的考核框架。由于中医医疗注重整体观，而且医疗效果需要在较长的时间内得以显现，所以需要根据这一医疗实践特征，应强调医疗服务的便利性程度。

（四）有区别动态调整绩效考核办法

对于处于雁型前端的中医院，应突出考核他们的驻院医生的医疗服务质量，以及在对末端医院的业务帮扶质量。而对于处于末端的中医医院，则需要突出考核他们的门诊处置质量。同时，还需要以社区群众的反馈意见，作为社区医院绩效考核的评价指标。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。具体的对策包括：转变绩效考核设计的顶层意识、深入听取医院联体单位的诉求、结合中医特点来优化考核框架、有区别动态调整绩效考核办法等四个方面。

参考文献：

[1]韦利斯.组织绩效考核与员工绩效考核的协调[J].经济，2016（7）.

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课题类别：重庆教委教育教学十二五规划课题，课题名称：高职院校教师绩效评价研究，课题编号：2011-PG-14，课题主持人：重庆电子工程职业学院陈学平教授，主研人员：蔺玉珂、吴焱岷、王立和。

1、前言

高校教师绩效管理，是指把员工绩效管理理论运用于高校教师管理之中，所形成的独具教师管理特性的绩效管理观点和思想。这是根据高校教师工作的特殊性，结合教师管理的实践及教师绩效评价理论而形成的理论。高校教师绩效管理的理论来源包括绩效管理理论和教师评价理论[1]。

现如今，各大高校里面所实行的绩效评价体系主要集中于“奖惩式”和“发展式”两种模式。客观上讲，每种模式都具有自己的优点，也存在各自的弊端，因此各高校单位人员对绩效工作意见存在差异，褒贬不一。产生这种情况的根本原因，主要是由于绩效考核具体考虑高校人员工作的实际环境，对于不同类型的高校、不同的岗位、不同的区域等条件下，应当因地制宜，制定相对应的考核体系，但前提是必须遵循一定的基本原则。在基本原则的基础上，每个地区构建适合当地的动态绩效考核体系。

2、绩效评价体系建立基本原则

高校教师绩效考核评价体系是是绩效考核的基础，构建科学、合理的评价指标是绩效考核系统模型建立的重要内容，它对最终的考核结果起到直接的影响作用，因此考核指标的建立必须遵循一定的原则。

（1）科学性原则：教师绩效考核指标体系要能够为教师考核提供科学的依据，要能够使绩效考核的结果准确的反映出高校教师的真实情况，为高校的建设提供真实可靠的参考数据。所以在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性的原则，充分考虑影响绩效考核的各方面因素，科学合理的设计绩效考核指标。

（2）导向性原则：绩效考核的指标体系要与高校的发展目标相一致，使绩效考核对高校教师的行为起到引导作用，引导高校教师更加注重自身全面素质的提高，从而适应岗位的需求。

（3）可操作性原则：考核指标体系确立的最终目的是为了用这些指标进行教师绩效考核，因此绩效考核指标体系应该是一个简便、可操作的指标体系，能够满足管理部门的操作需求。

（4）结构性原则：在进行绩效考核指标设计时，要考虑到高校教师的组成结构，根据不同岗位人员的特点、要求，合理的设置考核指标，使考核指标能够真实的反映出高校教师的工作能力和个人素质。

3、绩效管理存在的问题

在现如今普遍的高校教师绩效评价体系中，还存在以下诸如问题[2]：

（1）重管理政绩达成，忽略教师发展

在制定的绩效评价制度往往急功近利、突出短期政绩考核目标，忽视了学校和教师的全面可持续发展。某些高校没有考虑高校教师本身的特点，忽略大学组织中的文化因素，把企业员工绩效管理的方法生搬硬套在教师管理上，对教师的考核过于结果化和指标化。

（2）重量化判断，轻定性评价

现行教师绩效评价制度较多地强调显性方面的量化考核。事实上，成果数量多并不一定代表教师本身水平就高、育人效果好。过度量化的评判往往会忽视定性评价，特别是在教师的职业理想、敬业精神、育人责任及效果等难以量化的内容上，量化判断的结果只能使教师绩效评价的真实性、有效性偏离初衷。

（3）重过程，轻沟通

高校绩效工作的最终目的是促进教师发展、教育教学水平的提高。因此，评价者与被评者之间应该是互动的才能找到出彼此的优点与不足。许多高校在进行教师绩效评价时，评价内容、评价标准和评价方法都是由管理层单向制定的，评价内容未征求教师意见，从而造成教师对评价制度和评价操作不清楚、不理解、不参与，直至产生抵触情绪和公开批评。

4、构建动态绩效的策略

针对我国高校教师绩效管理中出现的问题，高校教师绩效评价应当依据这些问题进一步加以完善，本文提出策略如下：

（1）坚持以教师发展为本的教师评价理念

教师是学校的主体，要认识到高校教师群体的普遍文化素质较高，注重自我提升和自我实现。只有充分发挥全体教师的积极性，才能更好地实现学校战略发展的总目标，使学校走上可持续发展的良性循环，达到个人绩效提升和学校办学目标共同实现的双赢目的。发展性教师评价能改变教师个人发展长期以来处于自发的盲目状态。以教师发展为本的评价要引导教师对自身发展的现状进行深刻反思与分析，让教师清楚地认识到自身的优势、不足和发展潜力，并以此为基础制定出切实可行的个人发展规划和目标。

（2）优化教师评价指标体系

制定科学合理、具有可操作性的考核指标是绩效考核的重点，应根据教师的工作特点，结合实际情况制定合理的评价标准。在教师绩效考核指标的设计上，既要考核专业能力，又要考核师德学风；既要考核科研，又要考核教学；既要考核学术工作，又要考核社会工作；既要严格要求，又要体现人文关怀。在高校教师评价中应采用定性评价与定量评价相结合的方式，二者结合才能对高校教师工作进行全面的综合分析，这既体现了对教师发展的关注，也使高校教师评价更为全面、科学。

（3）重视评价的反馈环节

绩效评价中的反馈环节，对教师的发展具有很重要的作用。一方面，评价反馈能够使教师获取评价者的评价意见或建议，清楚认识自己的优势与不足。另一方面，通过反馈，评价者能更全面地把握教师状况，进而根据单位需要和教师个体发展需要以及实际情况做出个性化评价，尤其是帮助教师协调好单位期望的目标与个体发展目标的关系，帮助教师分析解决面临的问题，为教师的发展提供建设性意见。

5、总结

绩效考核已经越来越多地受到国家政策制定者的重视，它对于有效的配置国家整体的教育资源具有指导作用。同时也为学校改进自身的办学效益、教师的自我发展提供了一种激励因素，对于整个教育系统的改进是有积极意义的。

参考文献

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对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

1.劳动态度评定：

根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

2.工作绩效考核：

工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

3.任职资格能力考察：

由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

第二条 工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

1.考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工(不包括钟点工、临时工和计量制人员)。

2.考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现(事实或数据)对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

3.考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

4.考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评价。

5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原则是：s(“杰出”)指实际工作远远超过目标要求;a(“很好”)指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求;b(“好”)指达到目标要求;c(“需改进”)指有些方面未达到目标要求;d(“差”)指主要方面未达到目标要求。

6.考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。

7.考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。 1

8.考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价，再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价意见。

第三条 任职资格能力考察制度。

任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方向等。

1.考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。

2.考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作成果导向，以引导员工工作上不断进步，不断提高绩效水平。

3.季度绩效考核更应重视过程管理与控制：

可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。

4.强化考核者培训并引人资格审核制;不少考核者在执行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管，对其考核资格实施定期审查。

5.各部门应在“继承”中开展改进工作：

在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。

6.以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供有关支持。

7.改进工作与工资改革工作相辅相成。

篇7

论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。

1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义

俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。

对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定， 而标准的设定依据是岗位分析， 我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析， 那么岗位的职责就界定不清楚， 绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位， 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的， 仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上， 对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1 服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3 绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4 绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5 持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

参考文献

［1］赫尔曼阿吉斯著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年出版；

［2］陈中武著：《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年出版；

［4］周亚越著：《行政问责制比较研究》，中国检察出版社，2008年出版；

［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社， 2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版)， 2001年第三期；

［8］《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；

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关键词：绩效考核，指标设计

绩效考核在国内企业特别是国有企业的实施仍处在探索和尝试阶段。绩效考核可以作为薪酬分配和员工升迁的依据，通过有效的激励，挖掘员工潜能，引导员工行为为组织目标服务。科学地设计绩效考核指标，有效防止绩效考核偏差，是绩效考核成功与否的关键。

一，绩效考核指标的设计原则

1．组织目标倍增原则是指设计的绩效指标能够保证对组织有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核有助于实现组织目标。

2．可度量的原则是指设计的绩效指标不论是定量的还是定性的，验证和考评这些指标的数据或信息都是可以获得的。

3．可实现的原则是指这些指标的设定，在员工付出努力的情况下可以实现，避免目标设立得过高或者过低，不利于调动员工的积极性．

4．客观公正的原则是指这些指标的设定是符合公司企业的实际，并且对被考核对象是公平公正的。

5．兼容性的原则是指绩效指标对从事同类业务的员工岗位要用同一种标准进行考核。

二．绩效考评指标的分类及作用

1．绩效考核指标分类

根据绩效考核指标的性质不同可分为约束性指标和引导性指标． 约束性指标是指被考核对象必须按照工作标准或制度要求认真执行的指标。

引导性指标是指通过正激励的办法引导员工向某个方向发展而设定的指标。如特殊贡献和潜能挖掘等指标。

根据绩效考核指标的作用不同可分为工作业绩、工作能力、思想品德和工作创新等。

根据绩效考核指标的时限不同可分为月度考核指标，季度考核指标和年度考核指标。

2．绩效考核指标体系设计及作用

约束性指标体系的设计，包括考核员工的工作任务，工作质量、劳动纪律、劳动态度、廉政建设等考核指标。可以将工作任务分解成若干个考核目标，对工作质量设计若干考评标准，对劳动纪律、劳动态度和廉政建设可根据公司管理标准或管理制度条款进行分解考核。这些考核指标作为负激励依据，主要是主管人员用于对没有完成考核目标的员工进行批评、扣奖金等惩戒。

引导性指标体系的设计，包括工作创新、特殊贡献，潜能挖掘、经济效益等指标。这些指标的设计主要用于引导被考核对象努力工作，挖掘个人的潜能和创造力，作为完成这些考核指标进行奖励的依据。

根据绩效考核指标作用设什的指标体系，可以归结为德．能、勤，绩，廉的考核，用于被考核对象职务升迁进行考核的依据。

根据时间设计的绩效考核指标体系，主要是用于考核员工对公司的效益贡献，如年度企业经济效益提升1个百分点进行一定的嘉奖，业务经理每年完成一定的产值，利润目标奖励一定的额度；供电企业线损率下降1个百分点进行嘉奖。

一个公司或企业，由于主管面对的考核层面不同，不可能用一个考核方案考核所有的员工．所以，绩效考核指标体系的设计，应根据被考核对象的工作性质、岗位特点，业务范围的实际情况来确定。如对公司制企业经理层人员的考核，侧重于企业经营目标；对机关部室员工考核，侧重于执行力、工作效率和岗位贡献．对生产一线作业人员的考核，侧重于工时定额和计件考核。

三，防止绩效考核偏差的方法

由于绩效考核在国有企业企业中实施还处在探索阶段，没有较成型的经验可借鉴，在执行过程中，往往达不到预期的效果，甚至产生不良的影响。主要存在的问题有：一是有的下属对考核制度不够了解造成对考核漠不关心，二是平行部门主管性格差异对下属评价尺度不同引起员工横向比较心理失衡，三是员工过度追求个人绩效奖励而削弱了团队整体功能，四是有的主管与下级缺乏必要的沟通产生矛盾甚至发生争吵等。所以，在绩效考核的执行过程中，一定要掌握好考核尺度，避免发生以上负面的影响。解决上述问题的方法，笔者认为有以下几点：

1．成立相对固定的考评委员会防止考核指标理解误差。对公司内部二级组织的考核，应成立相对固定的绩效考核委员会，由绩效考核委员会对照考核条款进行考核。各二级组织的考核也可吸纳如工会小组长，职工代表等成员与单位主管一同参与考核，从而防止对考核指标执行尺度和理解差异而影响考核质量。

2．主管进行必要的培训防止光环效应和人情关系。由于绩效考核采取垂直管理的方式，分层级地进行考核，因考核主管的理解差异而造成光环效应、偏松偏紧倾向或居中趋势在所难免。将各级主管集中起来进行培训，针对性质不同的案例和条款进行评价，寻找差异产生的原因，就可以有效地减少绩效考核的失误。

3．做好即时考核记录使考核趋于公平．绩效考核是主管领导与员工层级管理和自我约束的互动过程，员工的日、月工作量统计与自检是必要的，但考核者必须将考核贯穿于管理的日常工作中，对员工的成绩或不良行为做到即时发现，即时考核，否则，难以保证考核的公平性。

4．在绩效考评中要增进与员工的沟通，防止削弱团队作用。绩效考核的公开与开放性决定了绩效考核必须透明，要让员工明确知道自己的优点和不足之处，对考核受到处罚的员工要提前做好思想工作，防止考核过程中矛盾激化引起抵触情绪．

5．加强对基层组织执行绩效考核制度的监督。为了保证持之以恒地执行绩效考核制度，可由企业的人力资源管理部门对各单位执行情况进行监督，在企业主管的授权下，对执行不力的单位提出批评，及时纠正不足。

6．防止将绩效考核简单地作为员工奖金分配的手段．绩效考核作为薪酬分配手段仅是其功能之一，因为薪酬总额一般在实行工资宏观调控管理的企业是一个定数。所以真正意义的绩效考核，应更侧重于如何激发员工的创造力和潜能，增强员工提高个人素质能力的意识和积极性，增强员工的进取意识和岗位责任意识，最终更好地实现组织目标。。

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关键词：绩效考核；工程项目；管理团队

Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中图分类号： TB21 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

前言

项目管理团队是一个工程项目管理的最核心的组成部分，优质的进行工程项目管理团队的绩效考核有利于成功的提高项目管理的水平，有利于提升项目团队的管理水平，从而实现工程项目的目标建设，成为其基础和保障。本文通过论述工程项目管理团队的绩效考核方案，并论述其科学性以及适用性等多方面价值。

一.绩效考核的基本概念

所谓绩效，、指的是经过考核和评价之后的工作行为、表现以及其最终结果的总和。管理学将绩效分为员工绩效以及组织绩效两个部分，其中员工绩效之的是员工在一定时期内的工作行为、工作态度以及工作结果的总体之和。而组织绩效值得是在某一个特定的时期内，某些组织任务的完成数量、完成质量以及完成效率、盈利的状况等多方面信息。也就是说，绩效的情况对于企业来讲比那时所谓的人物在完成的质量、数量以及效率等方面的状况，而相对于企业的员工来说，所谓的绩效便是企业中的上级管理人员以及同事对于自己工作的评估。一般来讲，员工的绩效中需要评价的指标的一部分适合工作产出的结果直接挂钩的，也就是说员工绩效是直接对于工作结果的评价，在国外，一部分管理学家将这部分的绩效指标称之为人物绩效，二另一部分的绩效的评估结果则是对于同坐结果造成影响的关键因素，但是这并不是以最终的结果的形式表现而出的，一般作为工作过程中的一种表现，大多数时侯便成为周边绩效，绩效具有多维性、动态性以及多因性三个特性。

所谓绩效管理，指的是通过采用科学合理的方式，通过对员工的群体以及员工个人的行为表现、工作业绩以及劳动的态度等方面的综合素质的全面检测，用以实现组织发展的攻略和目标。通过考核、分析和评价等方式充分的将企业员工的积极性、主动性以及创造性调动出来，不断的对于员工和组织的行为进行改善，同时加强提高员工以及组织的素质，持续的激励员工，提高企业整体的组织效率，因此绩效管理可以说是一个动态的过程，绩效管理的过程的每一个循环都会让企业的组织员工迈上一个新的台阶，不但的提高，不断的进行发展和创造，充分提高企业的工作效益。

二.工程项目管理团队绩效考核的目的和意义

一个单独的工程项目可以看做是一个工程施工企业最主要额利润的来源，而在其中负责具体工程项目并且进行管理的项目管理阶层则可以说成是利润的最中心部分，这么说的原因是由于管理团队需要在确保按期优质的情况下进行工程的建设任务的完成，同时施工企业也需要对于各个项目的成本进行合理的控制和管理，更好的履行自身管理阶层需要为企业的利润的创造承担责任。因此，可以说整个项目管理的工作中一项最核心的内容便是需要加强项目团队的管理，项目管理团队内部的进行的绩效考核工作是一个在工程项目团队管理的任务中非常重要十分关键的环节，强化项目管理团队的绩效管理，进行科学合理的、符合笨啊行业的特点的绩效考核体系构建，进行鼓励性和挑战性并存的考核目标的建立，最终通过实实在在的奖惩措施，充分激发出员工的个体潜能，提高员工对于自身工作的满意程度，多方面的让管理团队的凝聚力不断增强，从而让整个管理团队的绩效水平进行提升，通过绩效考核的方式的过程和结果的控制，可以一定程度上的对项目管理团队的整体经营管理的水平进行提高，同时可以减少项目所需承担的经营的风险，最终为自身企业创造最大的经济利润，实现项目的目标，获得最大的价值。

因此可以看到，对于绩效考核的方式和规章制度进行行之有效的制定，对于工程项目管理团队的绩效考核的研究进行加强，通过工程项目环境以及工程项目条件的变化相结合的方式，对于工程项目管理团队的实时动态进行绩效水平的考核和评价，将其作为人力资源管理工作中重要的核心内容来进行。同时通过有效的绩效考核以及评价活动的实施和展开，有利于工程项目的施工管理以及评估工程项目的管理水平、确认工程项目的实施测成果进行强有力的规范作用，可以将绩效考核的最终结果作为最终进行员工的奖惩措施的凭据，一举两得。因此工程项目管理团队的绩效考核措施既符合了企业内部管理机制创新的需求，同时绩效考核也会对于绩效管理考评制度进行完善和改革，推动和增强企业的核心竞争力，因此可以说是工程项目管理团队的绩效考核是一项重要的举措，他不仅有利于项目团队的建设和发展，更加有利于整个企业的经济效益进行了提高，同时还实现了发展目标和远景，工程项目管理团队的绩效考核具有十分重要的战略意义。

三.工程项目管理团队的绩效考核基本流程

通过绩效考核的基本概念以及其相关理论的简要了解，通过这些理论和方法进行深入的研究，同时结合工工程项目的特点以及其行业的特称可以将适用于工程项目管理团队的绩效考核的一些方法提出并探究进行论述：

1.目标管理法绩效考核

目标管理法进行效绩考核是最常见的目前效绩考核的方法之一，众所周知，工程建设项目的目标十分明确，因此不论是施工企业对于项目管理团队的考核，还是项目管理内部进行的考核，都会很普遍的使用这种目标管理评价的方式，这种绩效考核方式的优势在于考核法导入的难度稍小，同时绩效监测的目标十分容易的进行度量和分解，同时，这种绩效考核方式的管理人员以及员工较为容易的受到理解和接受，因此目标管理法可以更好的将个人的目标与企业组织的目标有机的结合起来，让两者达到一致，但是目标管理法主要以结果为主，导致这种方法过于重视结果而轻视过程，因此难以根据不同的员工进行不同工作目标的设定个，可以说目标管理法的考核方式过于单一，不能单独使用进行绩效考核。

2.关键绩效指标考核法

这种绩效考核的方法主要需要把对于业绩产生关键影响里的一部分指标作为关键绩效指标并对其进行考核，同时关键绩效指标法可以让项目管理团队的各部分工作目标更加明确，突出其工作重点，而对于工程项目来讲，实现项目的建设部表需要在目标进行责任分解的基础上建立多层次的关键绩效指标，这样才能实现最终的建设目标并达到预期的效果。因此可以说关键绩效指标的方式进行绩效考核对于项目的目标管理将起到相辅相成的重要作用，欧诺个过关键绩效指标的牵引让工程项目管理团队的成员确立个人的工作目标，并将之与各部门的工作目标以及项目团队整体的目标之间进行组合并达到同步。

3.关键事件绩效考核方式

所谓关键事件法十一工程项目管理团队试试绩效考核时采用的通过一些安全生产、质量事故等方面的硬性指标的推行，在绩效考核中将适当的冠军爱你时间进行定性，并根据其制订出现骨干的考核方式以及考核标准，例如记录并及时的对于员工日常工作中的行为进行反馈，通过对于项目工程实施以及管理过程中的关键行为进行控制，用以防止质量事故和安全事故的发生。但是关键事件法由于选择的绩效考核方式过于单一，因此需要与其他方法进行配合，可以达到更好的绩效考核效果。

结束语：可以说绩效考核的许多方法各有其自身的特点，每一种方法都有其优势和劣势，在实际总运用的时候应该按照不同的需求进行选择，才能更好的发挥绩效考核的优势，提高企业工程项目管理团队的整体效益，因此更为有效的考核方式需要管理人员不断发掘和使用。

参考文献：

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(一)对绩效效管理的实质认识不够

公立医院目前的绩效管理对医院发展没有发挥应有的效用，很多公立医院行政管理部门对绩效管理不太了解，认为绩效管理的存在作用就是给员工发绩效。绩效管理也没有专门系统的制度，甚至也没有专门的绩效管理岗位设置，导致医院绩效管理失去了应有的意义。实质上，绩效管理作为医院管理的重要组成部分，通过有机整合医院的人、才、物资源，引导医院各部门及员工不断改进自己的行为，发挥主观能动性，实现医院整体运行效率和服务水平的提升。医院提供医疗服务的主体是医务人员，医务人员提供服务的水平、能力直接关系到其整体的社会效益和经济效益，所以公立医院的绩效管理必须坚持以人为本，将医务人员及工作人员作为绩效管理的核心，充分调动职工积极性、主动性、创造性，职工自我需求满足的同时有效推动医院的发展。公立医院的管理人员需要根据医院发展目标和职工的需求，制定有效绩效管理方案并组织实施，充分发挥绩效管理所应有的价值。

(二)绩效管理中的考核指标缺乏科学规范性

绩效考核是绩效管理中的关键环节，考核的内容具有直接的导向作用。绩效管理中首要步骤就是根据医院的发展目标，制定各科室、部门的分目标，相关职能部门再根据目标内容，制定各科室、部门的考核内容。目前医院的绩效考核内容还存在主观色彩比较浓重的问题，客观因素的重视度不高，这就会造成科室考核指标单一没有特异性，不能体现各科室关键价值创造点，又或者是考虑到了科室的关键价值创造点但是考核成本过高，再或是考核没有针对性不能提现员工能力与岗位要求的匹配度，上述原因可能都会导致医院绩效考核就是走走形式而已。缺乏科学规范性的考核指标将会直接导致医务人员的工作与医院的发展相分离，影响医院战略目标的实现。

(三)绩效管理的信息化程度有待提升

信息技术发展给绩效管理工作质量和效率带来极大的提升空间。信息技术可以使绩效考核在专门的绩效信息系统中完成，绩效的相关管理部门也可以直接通过绩效信息系统汇总、处理和分析相关数据，依托于信息技术的专门绩效管理系统可以极大提高医院绩效核算和管理工作的效率。而当前的大多数医院的绩效核算和管理仍然停留在人力收集数据、制表、分析的传统阶段，一方面人工收集数据、制表、分析比较缺乏工作效率，而且容易出现不同数据的差异性，信息技术的发展可以大大提升绩效管理的质量和效率。

二、解决问题的对策

(一)增强绩效管理意识，树立系统性绩效管理思想

公立医院管理人员在绩效管理过程中必须树立正确的管理意识，同时具备系统性人力资源绩效管理的能力。通过专业绩效管理人员的管理运作有效将医院发展和个人发展相结合，激励和引导员工的行为，确保其行为和产出与医院发展目标相一致，实现个人和医院持续发展的目的。系统性绩效管理过程包括绩效计划的制定、实施、考核、反馈和沟通以及绩效结果的应用，并且绩效管理中的各个环节是有机联系在一起的动态循环往复的管理过程。在这动态循环的管理系统中，考核是管理的关键环节，通过对科室和员工行为的评价，管理者可以从中帮助员工工作效率的提高，挖掘员工潜能，进而保证医院目标的顺利实施。

(二)制定科学规范的考核指标体系

在动态的绩效管理系统中。绩效考核是重要的环节。而绩效考核的首要问题就是设立一套科学合理的考核指标体系。医院绩效考核涉及的因素较多，包括专业知识、临床技能、道德要求、任务的复杂性等。在具体的指标设计上需要考虑医院发展目标和愿景，将医院人才战略、学科发展、科研教学、服务特色、功能定位等与绩效分配相结合。目前较为完善和全面的绩效考核方法是平衡积分卡，医院在指标设计上可参考最新的国家三级公立医院绩效考核指标，结合医院发展特色、功能定位，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度选取合适的考核指标。医院在具体实施过程中也要考虑实际情况，避免考核政策不能落地见效。

(三)建立完整的绩效管理信息系统

医院绩效管理的信息量数据庞大，只有具有强大存储和分析功能的计算机信息技术才能有效利用这些数据。升级计算机软硬件条件是实现数据高效分析的基础，为了确保绩效核管理的质量和效率，医院需要搭建一个绩效管理的信息系统，实现绩效数据的输入、统计、分析、结果显示和反馈，并实时给出预警功能。

三、结语

综上所述、在面对公立医院改革的形势下以及竞争激烈的医疗市场环境下，公立医院管理人员应该树立系统地绩效管理思想，将管理目标和发展方向形成统一的整体。通过强化绩效管理的意识、树立正确绩效管理思想、建立科学合理高效地绩效管理体系，使公立医院医护人员和工作人员通过绩效管理的杠杆效应实现自身最大价值，促使医院在调动职工积极性和加强患者满意度的可持续发展轨道上稳健前行。

参考文献：

[1]杜志祥.公立医院绩效管理现状及对策探析[J].管理论坛,2019(10).

[2]何云娣.医院绩效考核与薪酬激励的问题及对策[J].财会学习,2019(20).

[3]冯慧.浅谈加强医院绩效核算及管理的措施[J].经营管理者,2016(27).