绩效考核体系优化方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核体系优化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效考核；勘察设计；现状

勘察设计公司的诸多管理工作中，绩效考核是比较重要的，这是直接影响员工工作积极性的管理内容。在具体的员工绩效考核体系方案设计中，涉及到的内容也比较多，这就要从多方面进行考虑，在绩效体系的方案设计科学性上得以体现。通过从理论上对勘察设计公司员工绩效考核体系方案设计研究分析，就能有助于对实际发展提供理论依据。

一、勘察设计公司员工绩效考核的作用发挥和问题分析

（一）勘察设计公司员工绩效考核的作用发挥

勘察设计公司的管理效率以及水平和运行机制，都是影响公司市场竞争力的重要因素，在勘察设计行业发展中，遇到了诸多问题，行业发展也不会一直处在高速增长状态。在新的发展环境下，勘察设计公司的扩大化，也对人员的管理提出了更高的要求。在绩效考核体系的完善建立下，就能有助于薪酬体系的优化，绩效和薪酬的配套实施对公司员工的激励作用发挥比较突出，有助于促进员工更加积极的投入到工作氛围中去[1]。

（二）勘察设计公司员工绩效考核的问题分析

从当前的勘察设计公司员工绩效考核的现状来看，在受到诸多因素的影响下，还存在着一系列问题有待解决。这些问题在绩效考核定位的模糊性上有着鲜明呈现。勘察设计公司的绩效考核定位不明确，这就不利于绩效考核的作用充分发挥，对利益的均匀分配就有着诸多弊端，在对实际问题的改进方面也有着诸多不利。

绩效考核设计中的主体单一性及应用中的主观性比较强的问题较为突出，在对员工的评价中对同事评价方面没有引入，考核者自身的动力以及能力也有待加强，在具体的评价考核中容易出现失真的问题。再有就是绩效考核在结果的应用层面不是很明显，没有真正发挥绩效考核的作用。

二、勘察设计公司员工绩效考核体系问题原因及方案设计

（一）勘察设计公司员工绩效考核体系问题原因

之所以绩效勘察设计公司员工绩效考核体系出现问题，就是因为领导层对绩效考核的体系完善建立没有充分重视，在实际的体系设计工作中，领导的不理睬以及不重视，就造成了体系设计的不完善以及作用不能充分发挥的问题出现。还有是在人力资源的管理体系上没有完善化，勘察设计公司在刚开始的时候规模相对比较小，人员也不断，所以承担的项目也相对比较少，随着公司的发展扩大化，在沟通方面就成为一个问题，业务流程的缺乏，就造成了部门间的不信任以及不沟通等问题出现[2]。除此之外，就是受到企业文化引导力不足的因素影响，使得绩效考核体系没有完善建立和作用充分发挥。

（二）勘察设计公司员工绩效考核体系方案设计

面对新的发展环境，勘察设计公司在员工绩效考核体系设计过程中，就要注重服务以及服务公司长远发展原则的遵循，从多方面对绩效考核体系方案设计进行考虑，在考核额内容上以及方式上等，能和公司发展战略相结合。在绩效考核体系方案设计过程中，要注重和组织计划目标相结合，对绩效考核的指标加以明确化，并要注重公正公开以及公平的原则遵循，获得公司的上下一致认可，这对公司的可持续发展才能起到促进作用。对绩效考核体系的指标设计要遵循便于操作以及定量为主和导向性的原则，这些原则下的绩效考核体系方案设计的科学性能有效保障。

绩效考核体系方案设计工作实施中，注重指标权重的明确性，并要在层次分析法的理论基础上，对勘察公司的实际发展情况详细分析，在对考核指标权重的确定方面得以保证。绩效指标权重实际设计中，对关键性的业绩指标权重加强重视，在对考核主体权重方面加以明确化，例如在阅读考核主体权重的确定方面，为能有助于对绩效考核操作和节省考核的成本简化，在中间层的月度考核工作方面，就可直接分管副总经理以及本人和本文部门下属的考核。如图中层管理绩效考核主体判断矩阵。

勘察设计公司员工绩效考核体系设计中，在绩效合同的签订环节要注意。绩效合同通过员工以及部门和直接上级间鉴定，在相应时间中实现一些具体下的目标，然后和结果的分析以及评价书面协议紧密结合。在绩效合同中涵盖的内容也比较多，有工作的职责目标以及绩效衡量标准等。

勘察设计公司员工绩效考核体系的制定设计中，可通过分季度绩效考核以及年度综合评价的模式呈现。在季度绩效考核的设计中，就要对部门员工实施考核，将每季度作为一个重要考核期。在下一级的各个部门以及员工结合考核表等对照评分进行打分。在年度绩效考核方面，在年底对年度工作总结上报，对部门以及员工的年度综合考核指标进行评价。企业绩效考核制度的设计在同一企业的不同发展阶段存在差别，应采用不同的绩效考核方法加以应用。

三、结语

总而言之，勘察设计公司的员工绩效考核体系设计中，要结合实际从多方面角度分析研究，设计出综合性以及适应性强的考核体系。通过从这些基础知识上有了充分重视，在绩效考核体系方面的完善制定，就能有助于实际考核的作用充分发挥。

参考文献：

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 【摘 要】辅导员的工作考核是为了激励辅导员更好地履行岗位职责，检查和督促辅导员完成工作，同时也是为了促进辅导员自身的职业发展，为个人成长提供更大的空间。因此，只有加强辅导员绩效考核体系的保障措施和关注考核中的重点和难点，才能起到绩效考核的真正作用。 【关键词】绩效考核体系 实施 效果预测 【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）32-0156-02

一 绩效考核体系实施的保障措施

1.建立学校绩效管理组织机构

绩效考核涉及学校全局的工作，如果没有领导的支持，就不会取得好的效果。学校和系部应抽调精兵强将作为评价小组成员，确保绩效考核工作有效地开展。这样做有以下的原因：（1）绩效考核方案的实施首先要得到学校领导的支持，这也是做好相关考核工作的前提，高层的介入和推进可以排开一些阻碍力量，使绩效考核能够顺畅地进行。（2）绩效考核是辅导员管理工作的重要内容，更需要领导的重视和相关管理机构的介入。（3）有了专门的管理部门和领导的督促，考核结果可以对辅导员起到激励作用，促进辅导员努力工作，并能感觉到工作的紧迫性和重要性。

同时，各院系主管领导应成为管理组织机构成员，学工处人员作为专职人员，负责事务性工作，收集绩效考核所需资料和数据。主要任务有：与辅导员共同制订绩效考核计划;根据考核要求统计辅导员工作绩效和完成情况;组织考核人员参与培训，明确考核细节;组织力量集中对辅导员工作做出评价;将考核结果反馈给辅导员，分析原因和影响，帮助辅导员找到改善工作的方法等。

总之，只有在领导的重视和推动下组织成立绩效管理机构，辅导员绩效考核才有实际操作的可能，才能在实践中不断得到修订和完善。

2.明确辅导员绩效考核的主体、内容和时间

第一，考核主体。参与绩效考核的主体必须多元化，其中院系领导、学生代表、同事的评价和辅导员的自我评价都可以成为考核主体的组成部分，院系领导和同事可以分别从正面和侧面来评价辅导员的绩效，而自我评价是一次自我认识、自我反思的机会。另外，学生是辅导员工作的对象，对辅导员的工作有直观的感受，特别是学生干部，他们的意见在考核中占的比例应该加重。

第二，考核内容。根据关键指标法确定影响辅导员工作的关键绩效，可以将思想政治教育状况、学生学习状况、学生日常管理、辅导员综合素质、学生日常表现和其他工作这六项作为辅导员绩效考核体系的主要内容和核心指标，并运用层次分析法确定相应权重。

第三，考核时间。辅导员绩效考核体系的实施应贯穿辅导员工作的始终，坚持结果考核与过程考核相结合的原则，同时也明确每学期期末是一定时间段的绩效考核信息采集和归纳分析总结阶段，在此阶段各级考核人员务必认真负责地将考核工作落到实处。

3.绩效考核结果的合理运用

辅导员绩效考核的结果必须具体运用到学校人力资源管理活动中，绩效考核的实施是否成功很大程度上取决于绩效考核结果在管理中的运用。只有使辅导员看到绩效考核结果对他们的实际工作生活产生具体而又实在的影响，才能使考核产生激励和鞭策效果。绩效考核结果的合理运用体现在以下几个方面：

第一，用于辅导员的职位晋升和发展。发展才是硬道理，对于特定的职业而言，也是如此。有无发展的空间，发展的前景如何，这是职业吸引力的重要表征。应该使辅导员认识到职业发展可以从辅导员岗位获得起点和基础，优秀而能力出众的辅导员可以选择向两个方面发展――教师岗位和行政领导岗位，可以看到未来职业发展的路径和方向，避免对前途产生悲观的心理，从而努力获得基层岗位的实际工作经验，不断增强自身素质，挖掘自身潜力，修正自己的不当行为，使个人发展和学校发展紧密地联系起来。

同理，对那些绩效不佳的辅导员给予警告，将态度不端正、行为有背职业道德的辅导员坚决清理出辅导员队伍，也就是要实行“岗位退出机制”，将其解聘调离辅导员队伍。对那些确有原因而使绩效下降的辅导员，要从工作学习上给予关注，并提供帮助，改善辅导员的工作环境。

第二，为薪资调整和奖金分配提供依据。薪资调整和奖金分配对于辅导员具有明显的激励作用，对绩效优异的辅导员进行丰厚的物质奖励会显著提高辅导员工作的积极性和热情，并在辅导员队伍中形成积极向上和努力拼搏的竞争氛围。

第三，为培训和再教育提供决策参照。通过有效的职业培训，可以提高辅导员的素质和职业技能，为未来更好的职业发展奠定良好的基础。因而把培训机会作为福利奖励给绩效优异的辅导员，会起到良好的激励效果。

4.建立有效的绩效沟通机制

绩效沟通是绩效管理系统的重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段。所以必须认识到绩效评价结果的反馈是绩效评价的延伸，对绩效评价的成效具有重要影响，有助于辅导员正确认识自己的工作成效，传达出考核者对辅导员的期望，引导辅导员的工作与考核目标形成一致。绩效沟通反馈机制应该包括：确定合适的面谈者和分析者，该面谈者应熟悉被面谈辅导员的工作;选择恰当的时机和地点，尽量选择辅导员空闲的时间和轻松的环境，营造和谐的氛围;把握好谈话原则，掌握恰当的方法，尽量对事不对人，集中解决工作中出现的问题和问题产生的根源。

5.建立绩效考核的申诉制度

从整个绩效管理的角度来看，有效的申诉机制是绩效考核不可或缺的环节，可以大大减少内部矛盾和冲突，促进绩效考核健康推进。辅导员在获知考核结果后，如果认为考核结果不客观，考核结果和过程掺杂了主观因素，操作流程不规范，甚至存在营私舞弊，从而导致考核结果不公正、不客观、有失公允，辅导员有权向院系一级主管机构和主管领导申诉，提交申诉书。此时，应由外部专家和非参加考评人员组成联合调查小组重新审核考核流程和结果，对违纪行为进行严厉处罚，确保考核的公正与公平。

二 绩效考核体系实施的难点

高职院校辅导员的工作高度综合化，客观地考核评价辅导员的工作状况是一项比较复杂的工作。绩效考核的关键就是绩效评价。而绩效评价的目的是能够客观公正地反映出辅导员的真实业绩水平，并且区分不同之处进行比较。所以考核工作存在以下难点：

1.坚持以人为本的原则

在对辅导员进行绩效考核的过程中，要充分体现以人为本的精神。虽然在辅导员的绩效考核方案设计中，充分听取了辅导员的意见，但是在落实过程中难免会缺失人文关怀，没有从多层面、多视角来考核评价辅导员的工作。因此，要多关注辅导员的发展性需求，将结果性评价与发展性评价结合起来，逐步形成一种以维护辅导员自尊自强、自由和发展为根本目的的绩效考核模式，真正实现辅导员发展的最大化和组织绩效考核的最优化。

2.坚持定性考核与定量考核的结合

当前，在辅导员业绩考核中，存在一个明显的弊端就是更多地注重结果性评价，特别是量化的结果性评价。殊不知，辅导员的一部分工作可以量化，还有相当一部分是不能被量化的。要克服这种业绩考评上的缺陷，就要积极实行发展性评价。而且辅导员一些定量的工作也会因为所带年级、班级人数的不同以及学生素质而存在差异，因此如何做到用一个指标去衡量，也是较为困难的。

3.处理好考核显性工作与隐性工作的关系

众所周知，辅导员做的是育人工作，有很大一部分是看得见的成果，但是还是有一部分工作是隐性的，成果也需要时间来体现。

三 绩效考核实施的效果预测

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关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化

一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述

绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。

二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求

事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：

(一)坚持客观公正的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。

(二)坚持科学合理的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。

(三)坚持可操作性的原则

在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。

(四)坚持动态调整的原则

在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径

(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向

在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。

(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置

在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。

(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施

在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。

四、结束语

人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。

参考文献：

[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.

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关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2绩效考核存在的问题

2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1完善的绩效考核流程

3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院

参考文献:

[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.

[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.

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通过构建有效的绩效考核体系，发挥绩效考核在人力资源管理和企业内部管理的作用，以此来促进建筑企业经济效益的提升以及管理水平的提高，从而促进整体的进步与发展。那么，在实际的开展过程中，建筑企业应该如何采取有效的措施来构建绩效考核体系呢？是需要重点思考的问题之一。

二、建筑企业绩效考核管理中存在的问题

所谓的绩效管理，指的就是在企业的生产经营活动中对员工某一段时间内的工作结果、工作行为和工作态度的评价，或者是对在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率以及盈利状况所采取的评价活动。而在实际的发展过程中，由于受到多方面因素的影响，导致建筑企业绩效考核工作在开展过程中存在诸多问题，而正是这些问题的存在，阻碍着整体得到进一步发展。为此，这一章节首先明确在建筑企业绩效考核工作开展中具体存在哪些方面的问题，从而为后续的讨论奠定基础性作用。1.对绩效考核认识不足，缺乏有效及时的沟通。企业所开展的经营活动都是围绕一开始制定的经营战略目标而展开的，脱离战略目标的经营活动，无论所获得的效果如何，都只会对企业的发展造成不利的影响，建筑企业也不例外，因此，企业绩效管理工作的开展就应该从企业的战略目标出发，以目标管理为中心开展绩效管理工作，才能为企业的发展发挥出有效的推动作用。但是在实际的工作开展中，部分建筑企业对这一方面认识不完全，缺乏正确的理解，未能重视与员工进行及时、有效的沟通，导致员工对绩效考核工作内容、指标不够明确，从而在一定程度上影响员工的工作业绩，不利于整体的进步与发展。2.考核形式的单一化，缺乏科学、规范的工作分析。建筑企业绩效考核工作在开展过程中所存在的问题，还存在以下几个方面的问题：第一，考核工作开展的方式往往是上级对下级进行审查或考核，这种方式很大程度上会受到人为因素的干扰而产生不公正的结果，因此，考核形式的单一化以及考核方式选用的不恰当是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。第二，缺乏有效的监督机制来监督企业绩效考核工作的开展，同时考核投诉渠道的不畅通，员工对有异议的考核结果难以得到有效申述，也是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。第三，工作分析是绩效考核的基础，而所谓的工作分析，指的就是对企业每个工作岗位进行科学认真的调查分析，从而在此基础上获得数据并形成说明书，但是在实际发展中，缺乏科学、规范化的工作分析，导致考核效果不尽如人意。

三、建筑企业构建绩效考核体系的策略研究

建筑企业除了具备一般企业的特点之外，也有着属于自己的特性，其主要的特点包括构成人员多且复杂化、作业生产方式不连续、原材料和产品不固定、市场也不固定等方面。正是因为建筑企业具有以上几个方面的特点，如何从建筑企业自身发展特点出发构建有效的绩效考核体系，并且通过做好绩效考核工作来提高建筑企业经济效益，实现整体目标，具有重要的意义。因此，这一章节就主要从如何构建建筑企业的绩效考核体系入手，来进行相关方面的探讨和研究。1.以企业战略目标和组织运营为主，开展有效规划。建筑企业绩效考核体系主要是由三个层面来得以构建，第一层面是从企业战略目标和组织运营出发来做好规划工作，为后续工作的开展奠定基础。首先，企业在一年的开始之前都会根据企业的实际发展情况、未来的发展预期、整个市场发展趋势等方面入手，采取PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等方法来制定企业的战略目标，因此，从企业制定的战略目标出发，进行有效的分析和规划，在此基础上确定绩效管理体系建设的最终目的和导向。其次，梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范等多个方面，因为这些方面的因素也是建设绩效管理体系的基础，在充分考虑这些方面因素的基础上进行绩效考核体系的构建，是具有科学性和合理性，有利于促进企业绩效考核体系得以顺利构建。2.从六大层面入手，构建绩效考核体系。第二个层面就是绩效考核体系的构建，主要是由六大部分所构成，具体表现如下：第一，绩效管理定位，主要包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择这两个方面，绩效管理绩效导向的确定主要是有企业战略目标、管理控制、人事考评这三种导向，而绩效管理方法体系的选择主要包括关键绩效指标的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系关键事件法一级行为观察量表等方法，需要根据企业的战略目标和实际发展需求有效选取。第二，组织保障体系，在这一体系的作用之下明确绩效管理组织分工和具体的责任归属，有利于推动绩效管理工作得到顺利开展。第三，目标指标体系，就是确立有效的绩效考核指标，而这些指标是通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人而制定，从而促进绩效考核体系得以有效建立。第四，绩效运营体系，主要通过建立有效的绩效管理沟通机制，加强员工与绩效管理者之间的沟通，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，从而提高员工工作积极性。第五，基础保障体系，简单来讲，就是保障绩效管理工作得以顺利开展，从而推动整体的进步与发展。第六，监督约束机制，保障绩效管理体系顺利开展的重要前提之一，对绩效管理每一个环节进行全程监督约束，从而保证数据真实有效性，保障员工的实际利益不受损害。3.构建良好的文化氛围，推动整体发展。第三个层面就是构建良好的文化氛围，从而保证绩效管理体系得以顺利开展。在企业的整体发展过程中，绩效管理体系在企业中体现的形式主要是由两个方面所构成的，一方面，是有形的、能够实实在在看得见的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单；另一方面，是无形的，但却是让人能够感受的到，主要体现的方面就是企业的文化氛围，因此，构建建筑企业绩效管理体系还需要从文化氛围的营造入手，以此来发挥推动的作用。首先，任何体系的建设都是离不开企业文化的支持作用，因此，绩效考核体系的建立，建筑企业要构建以绩效为导向的企业文化，带动员工树立与组织一致的目标，从而推动建筑企业绩效考核体系得到有效构建。其次，建筑企业绩效考核体系的构建以及企业文化的营造，都需要相应的工作人员来发挥作用，因此，管理人员要不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展，与此同时，通过培训活动的开展、优秀经验的交流等多种途径来提高工作人员的专业能力，以此促进共同的进步与发展。

四、结语

要想提高市场竞争力，建筑企业就必须提高人员方面的优势，也就需要建筑企业做好绩效管理工作，构建一个良好的绩效考核体系来实现整体的目标。因此，建筑企业需要立足实际发展情况，结合时展特点，采取科学合理的措施来有效构建绩效考核体系，以此促进整体的进步与发展。

作者:闫建忠 单位:中铁十七局集团有限公司

参考文献：

[1]基于KPI的团队绩效考核研究[J].韩雪.北方经济.2007(04).

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关键词：高职院校;教学管理;绩效考核;绩效指标体系

高职教育培养的是高技能人才，面向的是岗位群而不是学科体系，是技术应用型而不是研究性教育，这就意味着高职教师应当是复合型、双师型人才，应具有多学科的知识结构，具备科技转化、技术服务和开发、技术咨询等实践能力，既有较强的课堂教学能力，又有较强的专业实践指导能力。高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。创立公平合理的竞争氛围，引导和促进高职院校师资队伍整体水平的提高，势必需要对高职教育教学管理设计一套较优的绩效考核体系。可见，高职院校教师的绩效管理，有必要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。

一、绩效考核的重要性

高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。通过绩效考核正确评价教师的思想品德、业务能力和工作实绩，能为高职院校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平合理的竞争氛围，引导和促进学院师资队伍整体水平的提高。教师绩效考核指标体系对教师的工作、学习具有重要的激励与导向作用。绩效考核指标体系关系到每一位教师的切身利益，倍受每一位员工的注视。因此，高职院校教师的绩效管理，要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。总之，在进行绩效考核时一般应把握几个原则：设置的考核工作量应科学而客观，设置的考核工作量应考虑到单位内外的公平性，设置的指标应具有可测性、导向性，设置的指标体系应具有系统性、差异性、可操作性。

二、绩效指标体系

关于高校教师的绩效考核，国内学者贾俐俐等认为当前高职院校已进入内涵建设，只有对教学管理部门的工作绩效进行评价，并构建评价指标体系，才能保障高职院校教学工作的顺利开展。何蕾分析了目前高职院校教师绩效考核现状及存在问题，提出优化绩效考核的措施与方法。葛亮认为建立科学合理的绩效考核体系是高职院校深化人事制度改革，提高学院管理水平的关键。目前常见的绩效考核办法有：目标管理（mbo）、关键绩效指标法（kpi）、平衡计分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每种考核办法各有其优缺点。其中，平衡计分卡（bsc）是一种用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系，要求一定程度上的量化，根据目标设定关键参数进行设计、取样、计算、分析，强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。平衡计分卡（bsc）广泛应用于企业管理，同样也适用于高职院校教师绩效管理。本文主要引入体系平衡计分卡（bsc），构建基于发展目标的教师绩效指标体系。高职教师绩效考核bsc指标体系的建立，要充分考虑不同层次、不同类型高职院校的特点，设计适合自身特点的bsc指标体系。在建立教师绩效考核指标体系时，首先，充分考虑指标及工作量的客观性、公平性、全面性、可测性、可比性、可行性，同时遵循客观性、公正性、公开性原则。其次，还应体现高职院校的战略目标，确定教师工作重点，结合教师个人特点，建立绩效考核指标。然后，考核指标应尽可能全面、具体，如：教学效果、个人素质、科研成果等方面制定。同时，分类细化考核标准，教学指标可从教学目标的明确性、教学内容的科学性与准确性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性等方面设定。最后，考核指标应该是可衡量、可验证的，应对绩效指标进行审核，确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学和科研绩效，以及是否适合于考核操作，以对教师的工作给予合理的评价和科学的引导。

三、应用研究

广东工贸职业技术学院自2012年启动省级“示范性院校”建设以来，大力加强内涵建设，积极开展校企合作，扎实推行“142”强师工程。为进一步调动教职工积极性，开展强师工程工作，本着公平、公正、公开、透明的评价原则，制订了《学院年度绩效考核暂行办法》。学院专任教师绩效考核具体指标见表1，考核工作具体实施方法如下：第一，按照学院的绩效考核指标体系，从综合表现、教学工作量、课程教学质量、教研科研成果等四个方面进行专任教师绩效考核。①学生评价教师，同行互评，督导评价（根据网上评教及学生座谈）占30%；②由各位老师认真总结自己一年来的工作，填写绩效考核表，进行自我评价评价，占10%；③在自我评价的基础上，全系教职员工进行互评，占30%；④系部考核小组结合个人工作实绩等进行评价，占30%。第二，根据学院要求，教学系部设置专任教师绩效考核三级指标，教学系部三级指标从常规管理、校企合作、专业内涵建设、示范校建设工作等方面设定。系部常规管理工作包括：①会议活动：强化制度管理，周一至五是上班时间，各教职工应将所有精力放在工作上，随时接受学院、系部工作的安排，特别是学院组织的活动、系部会议、系部组织的集体活动、教研活动；②材料上交：加强常规工作管理，认真完成各项材料上交工作，按时上交材料；③数据平台建设；④系部根据需要临时安排的各种任务。校企合作实践包括：①教师下企业锻炼（包括联系兼职教师）；②专业调研；③联系合作企业；④企业管理咨询与培训。专业内涵建设：①人才培养方案及课程标准的讨论、制定；②网络资源课程建设；③技能竞赛；④教研教改项目，包括：科研教改课题的申报、论文、工学结合教材的编写；⑤社会服务；⑥示范专业申报。具体如表2所示。第三，学院根据部门当年年绩效考核的等级，下拨部门绩效发放津贴，按具体公式计算。部门绩效考核津贴计算公式＝（∑应考专任教师职称学历系数×标准教学工作量＋10×∑应考非专任教师岗位分数）×分值×部门绩效考核等级系数①计算各位被考核人员的得分：第一部分得分与第二部分得分之和，并确定基准分（100分），通过二级及三级各考核指标的加减分，计算出各被考核人的考核总分。②确定考核等次：排名前30%的为A等次人员，其中排名前15%的为年度考核优秀人员，其他为B等次人员，总分少于60分者为C等次人员，出现重大违纪、违法的为d等次人员（不发放绩效津贴）。③计算每一位被考核人员的绩效津贴：按各位被考核人考核等次进行分配，并将考核结果予以公示。通过上述考核方案，拉开绩效津贴，体现了多劳多得、优劳多得的奖惩机制，从而从总体上推动学院各项工作的全面开展。

综上所述，根据高职院校教师工作的特点，建立有效的绩效考核体系，客观、全面、准确地对教师绩效做出评价，是高职院校提高管理水平的重要环节，具有重要的理论与现实意义。在高职院校建立行之有效的考核体系，将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，可以提高整体效能和绩效，提高教师的满意度和进取心，为培养高素质高技能人才、普及高职教育提供保障。与此同时，进一步完善管理人员、工勤人员的考核体系，设定与教师考核体系相匹配的完善的考核体系，激励不同岗位的员工发挥各自潜能，是下一步需要研究的问题。

作者:曾晓秋 汪宇波 单位:广东工贸职业技术学院工商管理系

参考文献

[1]杨益华,构建高职院校教师关键绩效指标(KPI)体系[J],职教论坛,2011

[2]付亚和,许玉林.绩效考核与管理[M].北京:电子工业出版社,2004

[3]贾俐俐,何玉宏.高职院校教学管理部门工作绩效评价指标体系研究[J].中国高教研究,2010

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关键词：量化绩效考核；高职师资团队；影响分析

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）11-0076-02

绩效考核也称成绩或成果测评，起源于英国对公务员的考核，后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，充分调动员工的积极性，确保公司战略快速平稳地实现，同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩，制定激励与绩效薪酬制度的重要手段，并取得了许多成功经验。近几年，随着高校人事制度改革的不断深入，越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等，按照本校的工作实际制定具体的量化指标，根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式，调动了广大教职工的积极性，为高校的快速发展提供了师资保障，但同时，绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题，需要反思改进。

专业师资团队建设目标

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出，提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下，教育部开展高校“质量工程”，是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此，师资团队建设是关键。

专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则，采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路，努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此，在高职专业师资团队建设中，需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对。因此，师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知，加强沟通合作、信任和凝聚力。

量化绩效考核对师资团队的影响分析

教师能力均衡发展，“单兵能力”有较大提升 随着量化绩效考核方案的实施，对教师的考核有了明确的指标，细化到教学工作量的多少，指导学生获奖的等级和数量，的数量和等级，承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性，使教师在注重教学的同时，也积极开展科研工作，也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作，为科研更好地服务教学提供制度保障基础，使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践，这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划，具体表现在教师回归课堂的同时，论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。

竞争意识不断加强，团队合作受到影响 由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关，尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰，使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时，由于这种竞争关系的存在，对师资团队建设中的团队合作有较大的影响，主要表现在教师为了在考核中处于前列，在团队中不愿意与他人分享合作。此外，为了应对量化考核指标，采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩，影响了考核的公平性，造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。

基层教学管理和师资管理话语权减弱 量化的绩效考核一般都是自上而下展开，从学校层面推进，一旦考核体系和指标确定，基层教师自然围绕考核指标开展工作，导致工作中出现唯业绩的趋势，即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展；即使在量化考核指标体系里的项目，也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核，使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自。因此，这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展，一些工作的推进受到影响。同时，过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。

结论与建议

量化的绩效考核体系设计是个系统工程，即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现，量化的绩效考核是把双刃剑，一方面，在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用，学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展；另一方面，量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设，对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此，需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。

基于教师工作的特点，对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上，采取定量和定性相结合的方式，给基层教学管理单位一定的自，使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时，在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限，给教师学术研究提供较为宽松的环境，从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样，才能对教师的工作业绩进行更合理的评价，才能实现考核的真正目的，形成良好的竞争和激励机制，确保师资团队建设的良性循环，从而更好地服务高职院校教学和科研工作。

参考文献：

[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011.

[2]张燕.完善高校绩效考核制度[J.企业导报，2010（9）.

[3]李华杰.量化管理在师资队伍建设中的作用[J].河南警察学院学报，2000（5）.

[4]张寒，王立宝.高校教师对量化绩效考核的认同度分析[J].煤炭高等教育，2009（3）.

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一、H公司发展现状

H公司始建于1956年，经过近60年的发展壮大，已成为一家拥有1500余名员工的大公司，是当地同行业的业内老大。但尽管如此，该公司内部仍然问题重重，主要体现在以下几方面：

1、由于H公司有60年的发展历史，在当地深受百姓信赖，需求很大；同时，因为该公司产业链很多，导致公司工作量严重超出员工负荷范围，不得不依赖加班完成工作（在H公司员工加班属于义务行为，没有报酬），工作积极性不高。

2、尽管员工常常加班，依然完不成工作，很多加急的订单不得不利用节假日完成，致使员工怨声载道。

3、“三高”人员，即高年资、高职称、高职位人群深入一线的主动性差，使得在生产线上暴露出的问题不能及时反映到公司领导层，导致恶性循环，普通员工更加怠惰。

4、一线职工工作难度和强度非常大，但收入偏低，近几年出现了离职，很多公司花了几年时间培养出来的技术人才，陆续离去，且由于从众心理，越来越多的人才流失，生产工作更加举步维艰。

正是因为存在这些问题，H公司近几年的产品质量和服务品质引起了消费者的强烈不满，公司服务部接到越来越多的投诉，同时，因为员工积极性差和技术人员短缺两方面的原因，该公司生产技术水平提升缓慢，出现被同行业赶超的局面。

面对如此不堪的局面，2012年，公司决定进行绩效管理改革，建立更为完善的绩效管理分配机制，一是向“苦、累、脏、险、忙”的部门和岗位倾斜，提高一线员工的待遇，调动其工作积极性；二是解决妨碍公司发展的瓶颈问题，促进公司技术水平的提高和服务态度的改善，减少投诉，提高消费者满意度。

二、H公司改革措施

公司成立专门的绩效办公室，组织人员参加学习班，并且到国内绩效改革取得成效的公司取经，多次调研，最终采用RBRVS法，将绩效考核奖金分为即时奖（单项奖）、加班补贴、与绩效奖和年终绩效奖四类。以价值创造为导向，加大经济增加值考核范围和权重，把价值创造理念和要求落实到全体员工；以战略目标为牵引，测算工作量，制定平衡记分卡，优化效益、效率、创新、风险、客户和“短板”考核指标，根据岗位特点的不同，和部门签订《科室目标管理责任书》，按照最终考核结果，根据各类绩效奖金的性质发放相应档次的绩效奖金，使是绩效考核做到上下衔接、横向到边、纵向到底，压力传递到每个员工身上，步步为营、层层推进、不断将新的管理理念、方法融入考核中，最终达到激励员工、提高企业竞争力的目的。

三、绩效考核取得的成效

经过两年的绩效改革，H公司的经营情况得到良好改善：

2014年H公司业务收入同比增长16%，结余同比增长38.26%；业务收入和结余环比也有不同程度的增长，绝大多数部门完成了公司下达的目标管理任务。近两年的实施成果表明：H公司的绩效方案是符合公司要求、员工期望的，具体成绩总结如下：

1、H公司的绩效方案将员工完成的每项工作量核定成相对合理的工作量负荷系数，并据此归类确定相应的绩效费率，避免了员工绩效收入与业务收入直接挂钩。

2、绩效分配基本上兼顾了各部门的相对公平。

3、充分调动了员工的积极性，H公司的生产工作取得了长足进步：“三高”人员主动到一线为技术人员指导，提高了产品质量；各部门员工主动加班，服务态度得到改善，投诉减少；“脏、苦、累、忙、险”部门绩效得到一定程度倾斜，员工安心本岗位工作积极性得到鼓励，部分员工主动申请到忙、累科室工作，“多劳多得、优劳优得”目标在一定程度实现。

四、H公司在绩效考核中所存在的问题

由于绩效考核对企业的发展有着及其重要的促进作用，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所做的一项调查结果显示，只有79.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为63.7%，其中约占一半（占总体32.7%）执行不力，考核结果也不理想。

尽管H公司的绩效改革取得了巨大成就，但正如世界上没有“完美”，和绝大多数实行绩效的公司一样，H公司的绩效考核仍然有很多不足之处：

1、部分部门无法完成既定工作量，即使在调整之后，完成任务仍有困难。由于没有完成目标，绩效奖金只能拿相对地的档次，挫伤了这些部门员工的工作积极性。

2、目前的绩效方案，对部分中层领导，特别是部分大部门的负责人隐形工作量反映不够，挫伤了部分中层领导的工作积极性。

3、由于个别部门的复杂性，其绩效费率相对欠合理，有待进一步理顺。

4、由于绩效考核明确了各部门会得到绩效奖励的行为，出现部门之间相互推诿，办任何事都先要奖励，没有绩效不干活的情况。

5、目前的绩效方案考核中成本部分考核未得到体现，对部门和员工的绩效沟通和反馈不足。

从这一案例中可以看出我国企业绩效考核所存在的问题：

1、宣传不到位。纵观历史，任何宣传动员不到位的工作都是困难重重，难于开展的，在企业管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣传发动，只注重赶进度等等，更没有给员工心理上的一个接受过程，导致产生了抵触情绪，这是在管理过程中的大忌。这样一来，员工参与程度就不够，也就没有实现全员参与制，没有建立良好的绩效管理制度，因此在考核过程中缺少沟通，致使很多环节与企业需求脱节。

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美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。

综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）

注释：

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

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关键词：绩效考核绩效指标绩效反馈绩效领域

绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，同时提高员工的满意程度，增强其成就感，从而实现个人与组织的共同发展。绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在现今市场经济条件下的社会生产中，被各类企业越来越多地运用到管理当中来。个人与企业的绩效评估是管理的基本任务，如果绩效考核的方法运用得当，对企业加强管理、提高劳动效率，激励员工的工作热情，提高企业经济效益，以及对员工职业生涯的设计等，都将起到至关重要的作用。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。本文力图从阐述绩效考核体系中的绩效指标选择出发，探讨绩效考核体系中的反馈、面谈，以及绩效考核的方法和应当注意的问题。

关键绩效指标的选择原则

关键绩效指标(KPI: Key Process Indication)是用于沟通和考核被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART中的S代表具体(specific)，指绩效考核要落实到特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(M easurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

关键绩效指标的确定步骤

关键绩效指标的确定步骤如图1所示。

（一）明确企业战略目标

战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢？首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。

（二）确定关键绩效领域

明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。

（三）设计关键绩效指标

确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。

（四）分解关键绩效指标并融入管理系统

只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。

绩效考核体系中的反馈和面谈

有的企业不是很重视绩效反馈、面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算是绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。必须通过绩效反馈、面谈进行沟通，才能让被考核者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给员工。

（一）绩效反馈、面谈的主要目的

1.达成一致看法。通过沟通就被考核者的表现达成双方一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。

2.使员工认识到自己的成就与优点。绩效反馈、面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。

3.指出员工有待于改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较一般，在绩效反馈、面谈的过程中应该中肯地指出其有待改进的方面。

4.制定绩效改进计划。通过绩效反馈、面谈，双方可以就改进绩效的方法和具体计划进行充分的沟通。员工可以提出自己的绩效改进计划，并且向管理人员提出自己需要什么样的支持，以及如何让管理人员得到自己的绩效改进信息。管理人员则向员工提出改进绩效的具体建议。

5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个循环往复的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈、面谈，可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。

（二）绩效反馈、面谈过程应具有的特征

一个有效的绩效反馈、面谈过程应具有以下特征：反馈应经常进行，不能一年一次；管理者应当营造一种宽松的、开放式的氛围，与员工相互交流沟通，使员工畅所欲言；在反馈之前，先让雇员进行自我评价；鼓励下属参与反馈过程；对雇员的有效表现通过表扬的方式加以认可；反馈要针对行为或结果而不能针对人；尽量少批评。

绩效考核的方法和应当注意的问题

（一）绩效考核的方法

绩效考核的方法很多，每一种方法都有各自的特点，没有一种是万能的，在实际工作中应根据具体的考核要求有针对性地加以选择。这里主要介绍绝对考核法、相对考核法、事实记录法、目标管理评价法及360度绩效考核法。

1.绝对考核法。所谓绝对考核法是指按事先规定的考核标准（通常是工作标准，职务职能标准或按工作要求制定的标准），对员工进行考核评价的一种评议方法，是侧重于评价档次的确定和评分的方法，绝对考核法主要有标准尺度法、要素评语法、等级择一法、减点评价法、正负评价法、强制选择法等具体方法。

2.相对考核法。相对考核法是一种传统的人与人比较的考核方法，也是人们最习惯运用的方法，它的最大优点就是简便易行，但存在主观随意的倾向。可将其作一些技术上的处理，使之能够运用于企业的绩效考核之中，并与绝对考核法相结合，使绩效考核工作更完善。相对考核法有排序法、配对比较法、强制分布法、人物比较法等具体方法。

3.事实记录法。事实记录法主要用于观察记录考核的事实依据。为避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行考核，管理者有必要将整个考核观察期中发生的有关考核事实依据及时记录下来。事实记录法可分为能力记录法、态度记录法、成绩记录法、指导记录法、关键事件法等具体方法。

4.目标管理评价法。目标管理评价法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。

5. 360度绩效考核法。360度绩效考核是近几年刚兴起的考核方法。是一个企业中各个级别的、了解和熟悉被考评对象的人员，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息，以便考评者多角度，多来源地对被考评对象的绩效和发展需要做出客观、准确的评估。360度绩效评价扩大了考评者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。

（二）绩效考核中应注意的问题

企业除了把绩效考核作为员工收入的测算手段外，通常还把它当作员工职称和职务晋升的依据，这会引发员工为晋升而进行内部竞争。虽然竞争有助于提升绩效，但也极有可能导致内耗。企业促进内部竞争的管理手段随处可见，例如：进行业绩评估时，只有少数员工可以得到最高评价；对个人的加薪晋级分别对待；在部门、个人之间开展竞争，对各部门或个人进行业绩排序。这些措施中，一个人或一个部门的成功必定以另外一些人或部门的失败为陪衬，对整个企业来说，总效能或许为零，甚至可能是负数。所以要充分考虑到绩效考核可能带来的负面影响。

绩效考核制度有可能引发员工之间的冲突，特别是会把他们注意的焦点转移到争取职位、考绩上，而不是工作本身。如果没有给予重视，它有可能破坏合作，削弱团队精神。这种分配机制鼓励了个人竞争，员工拒绝互相帮助。因为帮助他人不仅占用自己的工作时间，而且可能会减少自己获得奖励的机会。在这种文化氛围下，资深员工不愿意去培养新手。因此，内部竞争机制阻止知识和经验在企业内部的传播。