业务流程风险点范文
时间：2023-06-07 16:52:17
导语：如何才能写好一篇业务流程风险点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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中图分类号：TF623 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0221-01
在当今公立医院面临国家医疗改革的不断深入，医院在新的形势下必须增强适应性和竞争力，随着政府采购内控制度的建立顺应了卫生医疗新经济环境下的内在要求，增强医院竞争行为等方面发挥了重要的作用，如何建立健全政府采购内部控制体系，是问题的关键。
一 政府采购预算管理
（一） 采购预算管理业务流程节点
业务部门根据年度发展计划和资产存量配置情况，提出采购需求。采购归口部门审核评估论证采购需求，提出采购预算草案，报财务部门。采购归口部门编制采购预算，财务部门审核汇总平衡各部门采购预算，形成采购预算上报数。单位采购管理委员会审定政府采购预算草案，通过后报财政和上级主管部门审批；经上级主管部门审批、财政部门审批后财政下达采购预算批复数，财会部门下达采购预算指标，单位采购归口部门分解采购预算指标，形成年度采购计划，业务部门按预算指标数执行采购预算。
（二） 采购预算管理风险点、控制点分析
采购预算风险点分析。预算编制不合理，政府采购、资产管理、业务各部门之间缺乏沟通协调，采购项目可行性论证不充分，预算审核不依据业务需求，不考虑资产的存量配置，存在重复购置，资金浪费风险。预算审核不科学，存在重复购置或未予购置。预算审核不严格，采购预算审定不认真，必然造成资金浪费。
采购预算控制点分析。建立部门之间协调机制，加强采购的可行性论证，依据报告及专家评审意见等资料认定采购的必要性。明确政府采购归口部门责任，充分利用信息技术，保证资源分配的效率性，避免重复采购造成资金浪费。严格控制预算指标额度、汇总预算工作流程，严格执行审核、建立监管机制，明确责任， 追踪问责。
二 政府采购计划审批
（一） 采购计划审批业务流程节点
业务部门根据年度工作计划，在采购预算指标额度内，结合库存物资和现有设备配备情况，提出采购申请。业务归口部门审核采购申请，在合理采购申请的基础上形成采购申请报告，依次报相关部门。财务部门审核采购计划是否符合年度采购预算，审核后经政府采购管理委员会根据单位年度发展规划及采购预算，审批采购报告。属政府采购法律法规及制度规定可由单位分散采购的情况，批准单位采购归口部门分散采购；属应报上级主管部门审批情形的，级主管部门审批；属政府法律法规及制度规定应由采购主管部门审批履行集中采购程序的情形，上报政府采购主管部门审批采购申请报告。上级主管部门对重大采购项目采购申请报告进行审核或审批。政府采购主管部门对属于政府集中采购的项目，批准履行集中采购流程。政府采购主管部门对属于分散采购的项目，批准履行分散采购流程。采购工作结束后，将采购文书整理归档。
（二） 采购计划审批业务风险点、控制点分析
采购计划审批风险点分析。采购申请审核不严，缺乏采购申请制度，请购未经审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响正常业务活动，造成采购超预算、资金浪费或资产闲置，采购文书缺失、损毁、被伪造变造。
采购计划审批控制点分析。严格执行采购预算，审核采购数量、金额、资金来源与预算批复相对应；以年度发展目标为依据，审核采购申请是否科学、合理、符合单位整体目标。按采购法律法规和管理制度要求，制作、填制并保留好各种文书，责成专人进行管理，健全制度，明确责任。
三 集中采购业务
（一） 集中采购业务流程节点
政府采购主管部门批复采购计划，对应属于政府集中采购的项目，明确政府集中采购方式。政府集中采购机构接受采购任务，根据采购商品的各类、技术标准、市场供求等情况，确定公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等具体采购方式。采购归口部门代表单位与采购机构签订协议。核对采购参数，做好采购前准备工作，核对采购参数，提供相关资料，配合采购工作。组织筹备采购工作，信息、组织招标、询价，邀请专家等。根据具体采购方式，组织招标、询价、竞争性谈判等活动。采购归口部门与供应商签订采购合同。
（二） 集中采购风险点、控制点分析
集中采购风险点分析。采购文件不合标准，技术参数不公允，易形成单一来源或围标等违规事项；采购参数具有排它性及泄露相关信息等违规操作，导致单位被或受到处罚。未按规定选择采购方式，规避公开招标，出现舞弊等问题；不具备组织采购的能力，采购程序不规范；对采购、招标缺乏有效的监督，出现舞弊等违规问题。合同中存在不公平条款，不符合采购文件技术要求，损害单位利益。
集中采购控制点分析。严格审核采购文件，规范审核流程，技术参数依据专家论证意见。严格按规定选择采购方式，按审批权限报单位决策机构批；准选取有资质信誉好的招标机构组织采购；建立采购监督制度，审计、纪检等内部监督部门对采购进行全程监督。审计、纪检等部门进行合同评审并建立联签制度。
四 分散采购业务
（一） 分散采购业务流程节点
政府采购主管部门依据有关法规，批复采购计划，明确分散采购形式。政府采购归口部门根据采购项目规模、性质、难度、自身组织采购的能力，报单位采购管理委员会审批或按单位采购管理委员会的授权决定是自行采购还是委托采购机构代为采购。单位采购归口部门与委托机构就委托采购事项签订委托协议。业务部门核对采购参数，提供相关资料，配合采购筹备工作。单位采购归口部门组织筹备采购事项，如制作采购文件、联系媒体、市场调查等。政府采购归口部门在指定媒体上采购信息。政府采购归口部门组织实施采购活动。政府采购归口部门在指定媒体上公布采购结果。单位财会、审计、纪检部门对采购进行全过程监督。政府采购归口部门代表单位与供应商签订采购合同。
（二） 分散采购业务风险点、控制点分析
分散采购风险点分析。委托的机构不具备资质或有其他不胜任采购任务的情形。未在指定媒体上采购信息或未按规定采购信息。未按规定选择采购方式，规避公开招标，出现围标、舞弊等问题；不具备相应能力或存在道德风险，采购程序不规范；对采购、招标、招标缺乏有效的监督，出现围标舞弊等违规问题。合同签订中存在不公平条款，损害单位利益。
分散采购控制点分析。根据项目性质委托具备相应资质、信誉好的机构组织采购。建立信息制度，在规定范围、规定媒体上、按规定形式采购信息。严格按法律法规选择采购方式，建立授权审批制度；建立采购监督制度财务、审计、纪检等内部监督部门对采购进行全程监督。按合同控制流程，对合同进行评审并建立联签制度。
五 采购验收结算业务
（一） 采购验收结算业务流程节点
业务部门收到供应商供货，提出验收申请，政府采购管理部门确定验收方式，分散采购项目由本单位组织验收；集中采购项目按规定由采购机构组织验收，单位派人参与；国家规定强制检测的采购项目应当委托专业检测机构进行检测验收。政府采购归口部门组织验收，验收小组据相关技术标准及合同规定，对标的物进行现场勘查验收。上级主管部门按规定对项目组织验收，采购机构按规定对项目组织验收。验收结束后，采购归口部门、上级主管部门、政府采购机构、相关专业机构和人员就验收情况签署验收报告，出具验收意见。采购归口部门就验收过程中出现的质量等不合格问题，与供应商协商解决方案。财会部门根据验收单结算通知、发票、合同等相关资料付款并进行账务处理。
（二） 采购验收结算业务风险点、控制点分析
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在新形势下，企业后勤业务流程化管理的重要性不断显现，已成为强化内部控制的有效途径之一。在生存发展道路上，企业必须全方位动态控制所开展的一系列生产经营管理活动，后勤保障也包含其中，加强后勤业务管理，最大化提高自身运营管理效率。企业必须结合自身各方面情况，加强内部控制，优化完善管理流程、管理制度，准确把握风险控制点，加大监督管理力度，有效降低风险系数，避免造成严重的经济损失。同时，监督检查、风险识别与控制等都必须以业务流程为基点，急需要加强后勤业务流程化管理，最大化提高后勤服务整体质量。在企业后勤业务流程化管理下，不同岗位职责、部门职责明确化，促使不同部门处于统一的网络结构体系中，相互监督、相互作用，可以避免职责界定模糊化，防止出现“一人多岗、一岗多人”现象，确保内部管理制度更加规范化，不断加强企业执行力，促使一系列经济活动有序开展，降低运营成本的基础上，实现最大化的经济效益。
二、企业后勤业务流程化管理的有效途径
（一）明确后勤业务流程目录
在流程化管理过程中，企业必须综合分析影响因素，准确把握后勤业务特点、性质等，明确后勤业务流程目录，根据后勤业务已有的层次，科学划分后勤业务，比如，维修管理、会务管理、保洁管理，其便是业务流程中的组成要素，再根据日常开展的一系列经济活动，进一步细分，以“餐饮管理”为例，采购管理、加工管理、预算管理，?槭迪趾笄谝滴窳鞒袒?管理提供有力的保障。通常情况下，企业后勤业务流程大都建立在后勤业务基础上，制定的业务流程目录要和日常所开展的业务流程紧密相连，要符合其各方面实际情况，便于有效指导各项后勤业务，确保其有序开展。
（二）科学梳理后勤业务流程
在明确后勤业务流程目录之后，企业需要根据自身已制定的各项规章制度，严格按照相关要求，科学梳理后勤业务流程，明确各项后勤业务间的关系、工作标准、行为主体等，科学绘制后勤业务流程结构图，确定好后勤业务各方面内容，比如，配合岗位、主责部门，将自身已制定的制度规范巧妙融合到后勤业务流程化管理中，最大化提高后勤业务管理效率与质量。在此过程中，企业要采用先进的技术，借助信息化手段，构建后勤业务流程化管理系统，科学管理后勤业务，确保各方面信息数据更加完整、准确，更好地作用到实践中，也能促使后勤业务开展具有鲜明的流程化特点，图1便是后勤业务结束流程操作结构示意图。
（三）做好风险评估工作
在业务流程化管理中，企业必须意识到风险评估的重要性，将风险评估工作落到实处，全方位客观识别后勤业务潜在风险，结合风险发生后影响程度、概率，准确把握风险等级，采取针对性措施加以解决，避免风险发生范围进一步扩大，造成严重的经济损失。在风险评估方面，企业要根据各方面情况，采取适宜的风险评估方法，比如，流程图分析法、历史事件分析法、基准化分析法。就流程图分析法来说，在应用过程中，企业要根据后勤业务流程程序，准确判别各环节极易出现的风险。就基准化分析法来说，企业要优化利用已构建的监督管理制度、法律法规等，对比、分析所开展的后勤管理活动，发现极易出现的风险。以此，全方位动态控制，有效防止各类风险频繁发生，尤其是流程化管理方面的薄弱环节以及存在的漏洞，要根据自身发展情况以及内外部运营环境，采用适宜的控制措施，优化后勤业务制度规范，促使制定的后勤业务流程更加科学、合理，能够有效指导一系列实践工作，确保各项后勤业务顺利开展，避免造成严重的经济损失。
（四）动态监督业务流程化管理
在流程化管理过程中，企业必须做好监督工作，以定期、不定期形式，安排专业人员严格按照具体要求，全方位动态监督后勤业务流程，准确把握其各方面执行情况，看其是否形式化，及时发现后勤业务流程化管理中存在的一系列问题，进行合理化处理。在此过程中，企业要对内部管理部门提出针对性要求，构建科学的监督检查机制，定期监督、检查后勤业务开展情况，采用多样化的监督检查方法，比如，岗位自查、领导检查，准确把握业务流程化管理中存在的问题，依法追究相关人员职责，避免岗位职责模糊化，逐渐强化岗位工作人员责任意识。在此基础上，企业可以将后勤业务流程执行情况巧妙融合到对应的绩效考核中，最大化提高后勤业务流程执行力，科学开展多样化的后勤业务，确保其和企业开展的多样化经济活动吻合，充分发挥业务流程化管理多样化作用。
三、结语
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(一)流程银行的概念。“流程银行”的概念是中国银监会主席刘明康于2005年10月在“上海银行业首届合规年会”上提出来的。在这次会议上,刘明康主席列数了我国银行业存在的种种弊端,例如银行合规失效的问题仍然严重存在,有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在,银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用,这些弊端给银行业造成了严重的资金损失等等。他还认为,这些弊端之所以存在的原因是目前的合规化管理仍然建立在“部门银行”的基础上,而不是“流程银行”的基础之上。这一状况导致银行针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制,而出了问题之后,各部门间又相互推卸责任,难以查处。因此防范银行风险的根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造,建构流程银行。在这之后,构建流程银行的理念迅速被国内银行所接受,并付诸于实践中,流程控制在商业银行的经营管理中有着广泛的运用,并取得了一定的效果。
(二)银行操作风险管理。巴塞尔银行监管委员会将操作风险定义为：由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。按照发生的频率和损失大小,巴塞尔银行监管委员会将操作风险分为以下七类：一是内部欺诈,二是外部欺诈,三是雇用合同以及工作状况带来的风险事件,四是客户、产品以及商业行为引起的风险事件,五是有形资产的损失,六是经营中断和系统出错,七是涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。在金融机构管理实践中,操作风险导致的损失已经明显大于其他风险,如市场风险和信用风险等。因此,近年来,国际金融界和监管组织开始积极探索和构建操作风险管理方法和技术,目前已取得了较好的成果,形成了一系列的操作风险管理理论。但是,国内银行业对操作风险的认识和管理还停留在比较低的水平和层次上,以至于近些年银行因操作风险导致的损失事件时有发生,因此,研究操作风险管理对策已成为我国商业银行急需解决的问题,而本文所要探讨的正是基于流程控制的银行操作风险管理对策。
二、基于流程控制的银行操作风险管理对策
(一)按业务流程设置操作风险防范策略。与以往的“部门银行”不同的是,流程银行按业务流程设置部门,即银行各部门按前、中、后台严格分离设置,其中,前台部门负责银行业务营销和市场拓展工作,后台部门则负责处理占用大量人力和时间的单证等业务,总行或省分行等区域管理中心则集中负责对风险控制、不良资产管理控制。通过这种按照流程设置职能部门的措施,就能实现银行管理的集中化,它一方面有利于提高业务效率,另一方面有利于操作风险的流程控制。因为业务流程本身与操作风险的管理是相互融合的,不管是内、外部审计部门还是独立的风险管理部门,他们对操作风险的管理必须通过对业务流程的管理产生影响来实现。这样就要求在业务流程的设计要考虑风险管理的因素,只有使各业务流程部门对操作风险承担必要责任,才有利于银行风险管理部门进行操作风险的管理,从而使银行能够对操作风险进行有效的防范。
(二)通过组织结构的扁平化来防范操作
风险。操作风险与银行的组织结构有很大的关系,在以往的科层制的组织结构中,银行实行总行——分行——支行——营业网点的组织结构,这种组织结构往往使上级的操作风险防范策略在基层单位会弱化,甚至完全失效,从近年来我国商业银行的操作风险案例中也可以发现,我国银行基层网点的操作风险往往比较大,且难以防范。而流程银行恰恰可以弥补这一缺陷,流程银行的设计的重要特点是针对不同类型客户设计不同的业务流程,然后再根据业务流程来设置相应的职能部门,并安排相关工作人员。相对于以往按照行政等级划分职能部门的组织模式,流程银行更注重从整体上提高各流程部门的效率,剔除不利于银行创造价值的业务操作,实现组织机构的扁平化,避免机构的重叠和人力资源的浪费。这种扁平化的组织机构设置也增强整个业务流程上的监督效率,简化操作风险报告途径,从而利于明确各部门的关系及风险责任,从而有利于减少操作风险发生的机会,达到防范操作风险的目的。
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目前，中国银行、国家开发银行、上海银行等众多商业银行都在进行基于数据大集中下的业务流程再造项目，以此实现由传统“部门银行”向“流程银行”的转变。笔者有幸参与了银行业务流程再造变革管理工作，对流程变革管理所产生的巨大变化深有感触。下面从会计专业管理角度来阐述业务流程再造所带来的深远影响，希冀能对拟进行或正进行业务流程变革项目的同行有所参考。
一、会计风险有效控制
银行合规风险管理人员要及时参与到银行组织架构和业务流程的再造过程中，要使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工。那么业务流程再造是通过怎样的变革来有效控制会计风险呢归纳起来，主要有以下两点：
（一）业务流程再造实现了会计专业管理从分散方式向集中方式转变
国内商业银行案件频发的一个重要原因是总行对分行的风险管理控制权限过于分散，从而导致分支行有章不循、各自为政。通过上收分支行管理权限，对会计科目、会计报表管理流程和部分高风险业务集中作业等再造后，成功实现了从过去分散管理向现在集中管理方式的转变，有效地防范了会计风险。
一是会计科目管理集中化。会计科目的增设、修改、废止等管理全部上收总行，由总行相关部门进行统一管理，杜绝了作案人员通过会计科目管理漏洞作案的可能。通过分析以前发生的银行案件，我们发现很多是银行内部人员利用科目管理漏洞来达到作案目的。
二是会计报表管理集中化。在会计数据大集中的前提下，通过流程变革将会计报表出表路径由以前“自下而上”方式变为“自上而下”方式。变革后出表的具体路径是：由总行会计部集中提交产生全行及各分行的会计报表，各分行只能通过总行分配的权限查询本行及下级支行的会计报表。而变革前出表具体路径是：分行日结后将报表数据上传总行，总行收到所有分行的数据，通过一定的合并抵消处理来生成全行的会计报表，显然，变革前对分行的会计风险控制是被动的，所有的报表数据要先经过分行加工这个程序，结果是总行对分行进入数据库修改本地利润、隐藏风险等无法做到事前控制；由总行集中管理会计报表，分行人员不可能登陆到总行数据库来修改其会计报表数据。我们在项目实施过程中通过核对报表数据发现很多分行的报表折算汇率维护出现各种错误，但由于没有相应的风险控制措施而暴露不了。这是因为在分散管理模式下，汇率的维护都放在当地各个分行，这样风险发生的概率自然就增加了。
三是将一些高风险的会计操作业务集中处理。在传统的运营模式下，业务的受理和完成都是在网点完成。尽管银行制定了各种业务处理规范，但在分支机构仍有自由操作的空间。分行的风险管理部门通过事后监督、检查辅导的方式对分行的风险进行控制，时效性和全面性都比较差。在业务集中模式下，分支机构只是业务受理机构，业务实际处理统一由作业中心按照标准的统一业务流程进行集中处理。通过在作业中心建立完善的风险预警、授权和监控机制，可有效地控制银行业务的操作风险，实现了风险控制集中化。通过建立作业中心实现业务集中处理从而达到以下效果：银行的风险点控制由分散到集中；减低部分操作风险（如违规办理业务，柜员勾结作案，录入错误）；运营风险得以有效控制。
（二）业务流程再造实现了会计风险由人工控制向流程控制的转变
即使在大多数商业银行都完成数据大集中的今天，中国银行业还是发生了一系列的金融案件，细查这些案件，不难发现有一个共同点，就是涉案人员都包括会计人员，可以说没有会计人员的参与配合这些作案不可能成功；作案的手法上反映了我国银行业会计内部管理混乱的现状，很多案件都是在因为流程控制出现漏洞的情形下发生的。业务流程再造的重点就是对现有业务处理流程进行梳理、理顺，通过流程控制来杜绝以信任取代制度，用道德软约束替代流程硬约束的混乱现象，以此达到会计风险控制的目标。主要体现在：
一是理顺优化流程。我们知道，银行基层会计管理主要包括授权管理、印押证管理、印鉴管理、对账管理、账户管理、档案管理、财务处理、会计检查与监督、现金管理、业务系统管理等十大方面，而这恰恰是会计内控管理的主要风险点。在绝大多数银行案件中，犯罪分子都是利用以上一个或多个会计管理薄弱环节而得逞的。通过流程再造对上述会计管理环节进行梳理、简化，重新组合，从而达到控制会计风险的目的。比如我们将对账管理、科目管理等内容都上收到分行管理部门，从而杜绝会计人员通过假造客户对账单或更改与人行存款调节表作案的可能。另一方面通过集中管理，为基层会计人员节省了大量的时间和精力，从而使他们更专注于服务客户。
二是严格流程控制。流程变革后对业务处理采用前中后台流水处理的管理模式，这也是目前国际上绝大多数先进银行采用的模式。前台处理业务，比如进行存贷款交易、债券买卖交易的处理；管理风险，比如对交易进行授权、对止损金额进行控制等；当该笔业务符合风险控制后，后台会计人员就可以看到该笔交易，并根据前台人员的交易单据进行复核，通过事前在系统中已经维护好的会计分录参数，该笔交易的账务处理自动完成。而变革前交易处理过程里的职能基本上由前台交易部门行使，交易授权、风险止损等控制也是由交易部门自己决定。后台会计人员只能根据前台交易单据的复印件进行手工复核和账务处理。从中可以看出，对于前台的交易没有一个独立部门进行风险控制和约束，后台会计人员无法判断业务的真实合法性，前台业务人员也无法确保后台会计人员是否进行了准确全面的会计处理，在整个业务流程处理过程中产生了严重的脱节，为风险管理埋下了隐患。
通过集中化管理和严格流程控制，改变了以前分行职能重合率高的“块块管理”的业务运行模式，集中了全行有限的专业力量，降低了会计操作风险概率和全行的成本支出。由总行各个部门来进行集中“条条式管理”，可以节省资源成本，有效防范风险。目前，国际上先进银行在会计管理上具有集权化程度高，机构布局侧重于总行的特点。以美国历史最悠久的纽约银行为例，其各个领域的业务主要集中于总行及总行直属机构，从而实现“管理和数据向上集中，服务和营销向下延伸”的管理模式。
二、会计管理效率有力提升
业务流程变革在有效降低会计风险的同时，也大大提高了会计操作和管理效率，为银行节省了大量的人力和时间资源。
一是账务处理参数化。业务流程再造改变了传统手工记账繁琐、量大的落后局面，通过分析不同业务特点，事先在系统中进行会计分录相应的参数化维护。业务人员只需要在系统中录入详细要素，无需人工干预，系统就可以自动进行会计账务处理，包括自动完成后续的贷款利息计算、债券摊销等处理；每日末时能够批量打印记账凭证。这点对广大基层会计记账人员来说意义特别重大。因为流程变革前他们的工作时间绝大部分花在记账和凭证处理上，变革后他们再也不需要考虑如何选择科目准确的记账，也不需要手工一张张的打印记账凭证。这样一方面可以使他们从技术含量低、简单重复的日常工作中脱离出来，从而更加专注为客户提供优质服务；另一方面，也堵住了会计人员利用手工记账进行作案的漏洞。2006年10月发生的葫芦岛商行3.7亿元诈骗案中，就是会计人员利用科目管理的漏洞，将“委托理财”科目非法放在“同业存款”科目从而逃避监管数年之久。
二是会计报表编制参数化。长期以来，我国商业银行会计管理上形成了重核算、轻分析的思想，除了一些基本会计报表和监管统计类报表之外，涉及到分析的内容都是手工临时加工整理，这与国际银行先进做法是背道而驰的。国际上先进银行（包括企业）一般通过电子化会计核算进行自动处理，而投入大量的资源到会计报表数据分析上。流程再造加大了对这部分内容的变革，变革后各种分析报表都不需要通过专门开发程序来实现，会计人员可以随时通过参数来定义编制需要分析的报表，提交会计报表后可以直接输出分析结果。业务流程变革可以对数据进行深度挖掘，为银行的风险管理和决策服务，使银行的服务管理、营销管理、风险管理等达到国际化水平。
三是作业集中处理。在传统的业务处理模式下，由分支机构从头至尾处理完成客户提交的业务申请。但由于业务难易程度、流程、处理环节的不同导致分支机构营业网点的业务处理流程较为繁琐。业务凭证从前台到后台各个工作岗位的传递等也一般是采用传统的周转方式。在集中处理模式下，分支网点的前台柜员主要负责业务受理工作，然后将业务通过影响平台发送到作业中心进行集中处理。由于操作过程的简化、标准化、统一化，使得业务处理更规范化、程式化，效率更高。业务凭证的传递也实现了电子化的高效、准确传输。通过对业务处理流程进行梳理，集中部分作业，可以实现以下目标：通过简化、标准化，实现工业化银行操作；促进分支机构业务处理向“小前台，大后台”模式的转变。
流程再造的变革折射出国内银行的理念正从传统的“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变。当然，光有理念的转变是远远不够的，在外资银行全面开放的今天，我们必须积极借鉴西方银行再造的经验，实施从组织结构、业务流程、信息技术、银行文化到员工行为的全方面再造，以不断提高国内商业银行的综合竞争力。
【参考文献】
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4.王瑞华，“商业银行业务经营中的数据大集中”，《现代商业银行》[J]，2005年第9期，P41～42。
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1商业银行会计风险的界定
商业银行作为经营货币信用业务的特殊机构,其历年来主要的角色就是承担支付结算中介服务,并主要依赖于会计部门实施与完成。毫无疑问,无论是办理对外支付结算,抑或是内部资金调拨,会计结算岗位就显而易见地成为了涉及商业银行资金安全的重要风险管理岗位。商业银行近年来发生在会计部门的许多舞弊案件均不能排除与结算岗位的关系。例如,账户开立与使用、疏忽对票据和支付结算凭证的严格审核、违背操作规程办理结算业务、业务印章及重要空白凭证管理的随意性等,都给营私舞弊行为留下隐患。商业银行的会计风险,通常包括商业银行内部会计部门在处理的各类会计业务过程中,因为受到来自银行内、外部多重因素的制约,导致会计信息出现重大质量瑕疵,并进一步引发商业银行的资金、财产和信誉等遭受损失或不利影响的可能性或不确定性。
因此,加强商业银行会计风险防范,既能提高商业银行会计信息质量,还能帮助商业银行规范会计工作,增强从业人员的使命感和责任感。一般情况下,银行会计自始至终渗透到银行业务办理的每一个关键环节,这些环节或多或少都会存在着一定的会计风险。通常地,商业银行会计风险可以分为内部控制制度不严密、出纳业务存在的风险、会计工作人员素质不高、支付结算过程中存在的风险等。
2商业银行的会计风险与管理现状
2.1银行的会计风险点
商业银行在办理会计业务时,一般的流程是:首先由客户在柜台提出书面申请,然后由审批部门进行资金额度与用途、风险控制前提要件、支付方式等主要条款进行审核,审查通过后,经授权即可在柜面进行资金划转,会计部门再根据传递来的有关凭证进行会计业务处理,最后将业务书面申请的回单返回给客户(见图1)。上述业务流程看起来似乎较为完善,但在实际操作过程中,细节问题的判断也会产生一些风险问题,或者对未来的经济业务带来隐患。伴生的主要风险包括账户管理风险、身份鉴别资料管理风险、支付凭证管理风险等。
2.1.1账户开立风险
商业银行结算的前提条件是结算双方在银行开立账户,付款方拥有足够的可动用资金额度。要在商业银行开立结算账户,法人申请人必须提供营业执照、组织机构代码证、法人代表身份证等证明材料,商业银行再根据其填制的开户申请表为其开户;个人申请人也需要根据身份证和申请表开户。然而,一旦申请人利用虚假身份证或利用虚假验资报告骗取的虚假营业执照,再到商业银行开立账户,然后进行相关信用业务等操作,那么商业银行的潜在风险便随之发生。
2.1.2授权工具管理风险
身份鉴别资料主要是指有关证件、印章等授权工具的管理风险。结算岗位使用的空白凭证、印章、权限卡以及密押器和压数机是办理结算业务的必需器具。这些器具的管理如果存在漏洞,就会存在印章随意留置、借用等,为犯罪分子监守自盗、盗取商业银行资金提供机会。
2.1.3支付凭证管理风险
支付凭证核查的风险主要是验印技术更新不及时,以及未能执行收妥抵用原则以及付款前疏于核对存款余额带来透支风险。此外,目前临柜人员凭肉眼识别电脑伪造的票证也越来越困难,从而也形成一定的风险。同时,支付凭证如果审核出现疏忽,可能会引发结算诉讼,甚至引发严重的经济案件。
2.2银行会计风险产生的影响因素
2.2.1会计风险产生的外部原因
在市场化日益深入的进程中,尚未健全的经济系统开始暴露出一些不足:恶性市场竞争、有效制约机制欠缺等。此外,地方政府的本位主义,各城市商业银行剧增,放松风险控制的违规经营,甚至从事非法活动的动机强烈,都会导致银行会计的系统性风险日趋增大。在宏观管理层面,市场规则的公平性体现不到位,缺乏详尽的制度支持。在微观管理上,银行内部控制制度仍有不健全的地方,金融监管也未从细节上加以防控,难以在将风险处置在萌芽状态。
2.2.2银行会计风险产生的内部原因
银行会计风险大部分源于银行内部稽核不力,主要原因在于两个方面:一是银行会计内部控制零散于各项管理制度之中,未形成一套整合的防范风险程序,不易及时发现和处理存在的问题;二是相互制约机制不健全,一些银行分支机构尚未成立有效的内控部门,未真正有力约束主要负责人和决策管理层的权力,导致内控制度执行乏力。
3再造业务流程控制商业银行风险
一般情况下,制度的建设和完善只是“补丁式”的修补方式,要彻底整合业务资源和风险管理,使之协同工作,同时又能自成体系,便于实际工作中加强自主防控,环环相扣,还需要从源头上进行业务流程的改进和优化,因此进行必要的业务流程再造才是解决问题的根本途径。
3.1通过流程再造完善风险管理的思路
3.1.1围绕客户延长会计业务信息链
抓住“以客户为中心”作为设计理念,改变当前围绕产品和银行为中心的业务管理模式,通过整合银行金融产品和业务流程,力求为客户提供全面而富有个性特征的金融服务。在设计会计业务流程时,充分将信息链延伸到银行的组织边界之外,实现银行业务系统与客户会计系统全面对接与协调运行,不仅可为客户提供更加及时和准确的金融信息,也能帮助银行挖掘企业的融资和理财需求,真正实现合作双赢。当然,还应保持银行业务流程与客户系统的对接界面保持一定的柔性,以便为将来进一步开发新的业务品种和流程预留必要的空间。此时,商业银行的会计业务处理模式就实现了从清算型平台向营销支持型平台的成功转型。
3.1.2效率与风险控制并重
商业银行会计核算伴随的资金流转安全性和信息传递效率是客户最为关注的问题,因此,新型会计业务流程的重构应该着眼于竭力改善业务流程带来的边际效率,保证会计业务集中处理模式朝着更完善的规范化、标准化和精细化方向改进。重构风险控制体系也是流程重构中的另一个重要内容,在设计电子化业务流程过程中,要重点通过提高风险识别、评估、处理手段,权衡风险控制成本与效益,建立“风险———收益”导向的风险预警机制和实时监控系统,在风险监控资源配置方面,重点向高风险业务的事中控制环节倾斜,对低风险业务采用事后控制为主,做到风险控制层次清晰、重点突出。
3.1.3统一规划的集成系统
客户的个性化需求的日益丰富与金融产品不断推陈出新,就需要商业银行不断开发上线新的业务处理系统,这就需要进一步整合和拓展现有业务系统。解决各个系统之间的数据联系,保证个人、部门之间顺利实现信息共享。为此,在设计新型业务处理系统时就应做好整体规划,以系统集成的理念贯穿始终,保证各业务系统的数据信息规范化、标准化,通过重新进行统一规划和全面部署,建立一套完整的信息系统模型来实现系统集成。
3.1.4分阶段多层次优化流程
根据商业银行业务流程系统化整合的要求,可以按照由内到外分阶段、分层次进行优化:一是减少不必要的手工签章,而以电子印迹取代;二是将内部会计凭证集中在系统后端打印,以电子凭证存档为主,实现内部流程的无纸化处理;三是在会计业务流程的前端和后端以电子化业务发起模式处理和反馈业务办理结果,并针对大客户的会计核算系统提供个性化的数据对接服务,逐步实现双方的无缝链接。
篇6
银行各个网点没有严格按照银行招聘要求对员工进行选拔，导致各网点工作人员素质参差不齐，无法满足客户的众多要求，其服务质量和工作效率也达不到一定要求，导致银行客户满意度降低，严重制约了银行业务的发展。
一、银行会计业务流程革新的基本原则
银行存在的业务风险一般是指市场风险、操作风险和信用风险。由于银行所有业务都存在着或多或少的风险，所以银行必须以风险管理为前提。其中会计业务是银行账务核算中心，是银行交易较为密集的领域，此项业务掌握着大量的人员、财务信息，存在着很大的操作风险，因此银行必须执行内部风险管理制度，有效地控制风险。在流程设计和革新中，不能单一地以一项业务流程进行设计革新。由于银行各项业务是相互联系、相互配合的，因此，银行需要科学合理地对各项业务流程进行革新和完善，尽量减少繁琐复杂的业务处理，从而提高银行业务办理的效率。同时，提高银行人员的业务处理效率，以减少对人员的配置，提高人员的利用率。尽量减少和消除业务流程中出现的障碍，革新后各项业务流程处理效率要有明显的提高，尽量减少资源的浪费，以降低银行整个流程的成本投入，从而提高银行业务流程的效率和各项业务的统一。
在对银行会计业务流程革新中，对银行会计业务要具有多样性和灵活性，从而满足客户不同的要求，使银行在社会经济的发展中，各项业务能力有发展的空间，提高银行业务流程的发展和创新的潜力。同时，针对与各网点所处的经济环境和客户环境，制定不同的业务流程方案，充分将网点的利益最大化，提高银行的发展。另外在银行业务开展中，要体现“以人为本，以客户为中心”的服务理念，来提高银行的总体服务质量，增加客户的满意度。
二、银行会计业务流程革新
银行会计业务流程革新主要是对会计确认、计量、记录、报告和监督、服务等一系列会计业务进行革新和完善，通过对业务流程处理系统和程序优化设计来建立科学合理、完整高效的会计业务运营和会计业务核算系统，使银行的成本投入、资源利用、服务质量和工作效率得到有效的改善，最大程度地提高银行的竞争力。建立一个完整的会计业务组织系统、会计业务核算系统和会计业务风险控制系统，以强化银行会计业务的管理和控制系统。通过优化会计业务操作、检测和控制等功能，不仅能提高会计业务处理的效率，还能有效控制和消除银行运营过程中存在的风险。
首先，银行需要对会计业务组织体系进行优化和革新，建立一套合理有效的组织系统。目前我国各大银行都是根据行政区域设立银行的分支机构，导致银行网点太多，过于分散，同时银行账务核算层次过多，每个层次都需要汇总核算，导致银行账务信息质量不高，存在过多的错误和假账。因此，需要尽量取消各层次不必要的核算和统计，来减少账务信息的处理次数，将各家银行贷款审批权和定期存款资金等统一上交到上级分行进行处理核算。同时，分行管辖的各个相同支行的两个网点和不同分行的网点之间的会计业务往来，都交给上级分行统一核算处理，通过分行进行统一对账务进行管理和控制，使银行会计业务的组织体系形成扁平化，这样不仅能提高银行账务的核算效率，还能提高银行账务信息的质量。银行还需要采取措施来规范各网点的业务交易，使各网点的业务逐渐趋于标准化、专业化，来提高分行会计的账务核算质量和效率，实现银行会计业务核算集约化管理，减少各网点员工的工作强度，更好地为客户提供高质量的服务，增加客户的满意度。
其次，银行还需要建立高效的会计核算系统。由于目前银行的核算系统层次过多，支行和分行之间、分行与总行之间等账务清算往来导致核算系统环节中银行内部存在巨大的业务信息往来，这样就极大地增加了各行中会计业务的处理难度和强度。因此，银行需要优化革新会计业务核算体系，直接跳过各网点，支行以各分行作为账务核算基本单位，进一步减少账务核算次数。银行必须实现对会计业务核算模式的转变，实现各网点侧重交易和服务，分行则侧重于集中业务处理和集中核算，直接将交易和核算分离，这样不仅能节约各网点业务核算处理时间，还能提高银行账务业务处理效率和便于银行对各项业务的集中管理。同时，银行还需要进一步优化业务核算体系，加大对会计核算的资源的投入，提高银行业务的核算能力，进一步实现银行效益统一化。
最后，银行还需要建立科学的会计风险控制系统，来控制会计业务往来中存在的风险。由于传统的模式下银行会计业务交易量巨大，而且过于密集，导致风险和潜在风险很大，因此银行应该投入大量的信息技术资源来优化提高交易自动化和交易辨别，对存在风险过多的地方做到全过程的监控，提高对各行各项业务的管理控制，尽量遏制风险的出现。同时银行不断研究探索，借鉴国内外经典的风险控制方案，不断更新优化银行风险管理制度，各行之间利用网络技术建立信息共享的体系，通过对银行信息进行风险分析，做出相应的风险报告和风险预警，使各行会计人员能提前对银行信息存在的风险做出判断和解决措施。银行还需要提高各行会计的素质，增加他们对风险的预测和控制能力，从而降低银行会计业务交易的风险。
银行的发展是由客户量的多少决定的，因此在激烈的市场竞争形势下，银行的经营理念、业务办理方式一定要以“以人为本，以客户为中心”为主旨，做到一切服务都要以客户为主，建立一个人性化的会计业务流程。银行需要通过提高会计业务办理和处理的效率来满足客户多样化的需求，增加客户的满意度。尽量削减无法为客户创造价值的业务流程，不仅为银行和客户节约时间，减少银行成本的投入，还能极大地提高银行的总体服务质量，直接为银行提供了可持续的竞争力。由于经济的快速发展，银行必须对会计业务流程进行优化和革新，将较为分散的会计业务流程调整成较为完整统一的业务处理系统，这样才能符合目前经济发展的形式和最大限度地提高银行的竞争能力。同时，银行还要全方位、全过程对各行之间的会计业务往来进行管理调控，根据市场需求及时推出新的服务和拓展新的业务，来适应新的市场形势，进一步推动银行的发展。
篇7
商业银行作为经营货币信用业务的特殊机构，其历年来主要的角色就是承担支付结算中介服务，并主要依赖于会计部门实施与完成。毫无疑问，无论是办理对外支付结算，抑或是内部资金调拨，会计结算岗位就显而易见地成为了涉及商业银行资金安全的重要风险管理岗位。商业银行近年来发生在会计部门的许多舞弊案件均不能排除与结算岗位的关系。例如，账户开立与使用、疏忽对票据和支付结算凭证的严格审核、违背操作规程办理结算业务、业务印章及重要空白凭证管理的随意性等，都给营私舞弊行为留下隐患。商业银行的会计风险，通常包括商业银行内部会计部门在处理的各类会计业务过程中，因为受到来自银行内、外部多重因素的制约，导致会计信息出现重大质量瑕疵，并进一步引发商业银行的资金、财产和信誉等遭受损失或不利影响的可能性或不确定性。因此，加强商业银行会计风险防范，既能提高商业银行会计信息质量，还能帮助商业银行规范会计工作，增强从业人员的使命感和责任感。一般情况下，银行会计自始至终渗透到银行业务办理的每一个关键环节，这些环节或多或少都会存在着一定的会计风险。通常地，商业银行会计风险可以分为内部控制制度不严密、出纳业务存在的风险、会计工作人员素质不高、支付结算过程中存在的风险等。
2商业银行的会计风险与管理现状
2．1银行的会计风险点
商业银行在办理会计业务时，一般的流程是：首先由客户在柜台提出书面申请，然后由审批部门进行资金额度与用途、风险控制前提要件、支付方式等主要条款进行审核，审查通过后，经授权即可在柜面进行资金划转，会计部门再根据传递来的有关凭证进行会计业务处理，最后将业务书面申请的回单返回给客户（见图1）。上述业务流程看起来似乎较为完善，但在实际操作过程中，细节问题的判断也会产生一些风险问题，或者对未来的经济业务带来隐患。伴生的主要风险包括账户管理风险、身份鉴别资料管理风险、支付凭证管理风险等。
2．1．1账户开立风险
商业银行结算的前提条件是结算双方在银行开立账户，付款方拥有足够的可动用资金额度。要在商业银行开立结算账户，法人申请人必须提供营业执照、组织机构代码证、法人代表身份证等证明材料，商业银行再根据其填制的开户申请表为其开户；个人申请人也需要根据身份证和申请表开户。然而，一旦申请人利用虚假身份证或利用虚假验资报告骗取的虚假营业执照，再到商业银行开立账户，然后进行相关信用业务等操作，那么商业银行的潜在风险便随之发生。
2．1．2授权工具管理风险
身份鉴别资料主要是指有关证件、印章等授权工具的管理风险。结算岗位使用的空白凭证、印章、权限卡以及密押器和压数机是办理结算业务的必需器具。这些器具的管理如果存在漏洞，就会存在印章随意留置、借用等，为犯罪分子监守自盗、盗取商业银行资金提供机会。
2．1．3支付凭证管理风险
支付凭证核查的风险主要是验印技术更新不及时，以及未能执行收妥抵用原则以及付款前疏于核对存款余额带来透支风险。此外，目前临柜人员凭肉眼识别电脑伪造的票证也越来越困难，从而也形成一定的风险。同时，支付凭证如果审核出现疏忽，可能会引发结算诉讼，甚至引发严重的经济案件。
2．2银行会计风险产生的影响因素
2．2．1会计风险产生的外部原因
在市场化日益深入的进程中，尚未健全的经济系统开始暴露出一些不足：恶性市场竞争、有效制约机制欠缺等。此外，地方政府的本位主义，各城市商业银行剧增，放松风险控制的违规经营，甚至从事非法活动的动机强烈，都会导致银行会计的系统性风险日趋增大。在宏观管理层面，市场规则的公平性体现不到位，缺乏详尽的制度支持。在微观管理上，银行内部控制制度仍有不健全的地方，金融监管也未从细节上加以防控，难以在将风险处置在萌芽状态。
2．2．2银行会计风险产生的内部原因
银行会计风险大部分源于银行内部稽核不力，主要原因在于两个方面：一是银行会计内部控制零散于各项管理制度之中，未形成一套整合的防范风险程序，不易及时发现和处理存在的问题；二是相互制约机制不健全，一些银行分支机构尚未成立有效的内控部门，未真正有力约束主要负责人和决策管理层的权力，导致内控制度执行乏力。
3再造业务流程控制商业银行风险
一般情况下，制度的建设和完善只是“补丁式”的修补方式，要彻底整合业务资源和风险管理，使之协同工作，同时又能自成体系，便于实际工作中加强自主防控，环环相扣，还需要从源头上进行业务流程的改进和优化，因此进行必要的业务流程再造才是解决问题的根本途径。
3．1通过流程再造完善风险管理的思路
3．1．1围绕客户延长会计业务信息链
抓住“以客户为中心”作为设计理念，改变当前围绕产品和银行为中心的业务管理模式，通过整合银行金融产品和业务流程，力求为客户提供全面而富有个性特征的金融服务。在设计会计业务流程时，充分将信息链延伸到银行的组织边界之外，实现银行业务系统与客户会计系统全面对接与协调运行，不仅可为客户提供更加及时和准确的金融信息，也能帮助银行挖掘企业的融资和理财需求，真正实现合作双赢。当然，还应保持银行业务流程与客户系统的对接界面保持一定的柔性，以便为将来进一步开发新的业务品种和流程预留必要的空间。此时，商业银行的会计业务处理模式就实现了从清算型平台向营销支持型平台的成功转型。
3．1．2效率与风险控制并重
商业银行会计核算伴随的资金流转安全性和信息传递效率是客户最为关注的问题，因此，新型会计业务流程的重构应该着眼于竭力改善业务流程带来的边际效率，保证会计业务集中处理模式朝着更完善的规范化、标准化和精细化方向改进。重构风险控制体系也是流程重构中的另一个重要内容，在设计电子化业务流程过程中，要重点通过提高风险识别、评估、处理手段，权衡风险控制成本与效益，建立“风险———收益”导向的风险预警机制和实时监控系统，在风险监控资源配置方面，重点向高风险业务的事中控制环节倾斜，对低风险业务采用事后控制为主，做到风险控制层次清晰、重点突出。
3．1．3统一规划的集成系统
客户的个性化需求的日益丰富与金融产品不断推陈出新，就需要商业银行不断开发上线新的业务处理系统，这就需要进一步整合和拓展现有业务系统。解决各个系统之间的数据联系，保证个人、部门之间顺利实现信息共享。为此，在设计新型业务处理系统时就应做好整体规划，以系统集成的理念贯穿始终，保证各业务系统的数据信息规范化、标准化，通过重新进行统一规划和全面部署，建立一套完整的信息系统模型来实现系统集成。
3．1．4分阶段多层次优化流程
篇8
关键字: 流程；操作风险；商业银行
中图分类号：F830.49文献标识码：B文章编号：1006-1770(2006)09-053-03
一、引言
随着银行服务的全球化、技术系统的更新、交易量的提高、日趋复杂的交易工具和交易策略等，都增大了银行机构面临的操作风险。对整个银行业和国际监管机构引起巨大震撼的“巴林银行”事件，从表面上来说是由于“关东大地震”所导致的日经指数期货暴跌，日本政府债券却一路上扬，里森不幸在这两个品种上都持有错误方向的筹码。这种突然来临的市场风险直接导致了里森的，及巴林银行的清盘倒闭。但本质上，却是由于巴林银行混乱的内部控制与风险管理体系所导致的，彻头彻尾是由于操作风险而招致的灭顶之灾。巴林事件之所以能发生，关键在于：交易与清算之间应有的制度执行缺失，业务流程应履行的监督失灵所导致。
操作风险源自于内部程序不完善、人为失误、系统故障和外部事件的影响，而银行业务流程是操作风险发生的主要载体，规范、科学、运行良好的业务流程，能从根本上起到规避和减少操作风险的作用。因此，从流程角度来研究操作风险管理是从商业银行操作风险管理和流程管理理论的内在耦合性出发，对银行操作风险管理所做的有益尝试。
二、流程与操作风险
操作风险的核心概念是操作(operations)，其本意是“运营或发挥功能的活动或流程(the act or process of operating or functioning,美国传统辞典)”，中心词是活动或流程（act或process）。实际上，商业银行本身就是一个为最终满足顾客需求、实现投资者价值最大化而运行的一系列有密切联系的业务流程和活动的集合体。2005年中国银监会主席刘明康就指出“流程银行”是商业银行变革的方向之一，凸显了“流程”在现代商业银行中的重要地位。银行提品或服务的过程，即是承担风险、消耗资源使得价值从一个业务流程或活动转移到下一个业务流程或活动的过程，最终商品或劳务既是全部业务流程的集合，也是全部资源、全部风险的集合。国内外许多学者在这方面进行了研究，从国内的研究看，主要集中在操作风险的管理框架、度量方法及风险值衡量、基于工作流的操作风险控制及基于流程管理的银行信息化等方面。从国外看，Ebnother et al. (2002 )认为操作风险的衡量和管理一定是基于定义良好的流程，它们是操作风险管理的“精微平台(microscopic level)”，该文献中也提到了流程活动的概念，但它们只是作为流程的附属存在。Leippold et al. (2003) 提出并应用价值链的概念来模型化操作风险，而价值链实质就是基于流程展开的。这些研究虽然涉及到流程和操作风险之间的关系，但较为全面论述二者关系的文章还没有见到，特别是将流程理论和操作风险紧密结合起来，重新审视操作风险管理。因此本文从流程出发，以流程的视角分析操作风险管理的两个重要内容：内部控制和风险度量，为银行操作风险管理提供一个新的思路。
所谓流程，普适的定义是指为特定客户和市场提品和服务而实施的一系列精心设计的有逻辑相关性的活动(Davenport & Short, 1991)。流程进一步细分为活动(或称为流程活动，activity ) ，流程活动是流程的最基本要素。一个流程活动是接收某一种类型的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经过特定变换转化为输出的过程，即：
流程活动={输入，处理规则，资源，输出}
其中，资源是指流程活动执行者在执行这一流程活动时所依赖的方法或凭借的手段。一个流程中的基本流程活动是不可再分的流程活动，其特征包括：明确的结果；清楚的边界；独立于其他流程活动。
银行业务流程就是银行实现自身价值所进行的一系列的业务活动，它是银行的核心价值活动，也是隐含风险，造成损失的重要载体。
我国商业银行现有的业务流程可以分为直接创造价值的前台客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程，这两个流程按照J・佩帕德和P・罗兰的划分分别属于银行的经营流程和保障流程。对我国的商业银行而言，前台后台的业务流程类型如图1所示：
从流程的角度来考察操作风险，也可以从操作风险的定义中反映出来。巴塞尔委员会的定义是：“由于不当或失败的内部程序、人员和系统或外部事件导致损失的风险”，这一定义包含四类因素，即人员，程序，系统和外部事件，但都通过业务流程发生作用。瑞士信贷集团的定义是“由于以不当或失败的方式操作流程活动而对业务带来负面影响的风险，操作风险也可能是由外部因素造成的”。全球衍生产品研究小组曾经给操作风险下过这样一个定义：“操作风险是指由于控制和系统的不完善、人为的错误或管理不当所导致的损失的风险。”它是从人员、系统和操作流程三个方面对操作风险进行了界定，并且把管理作为防止操作风险的决定性因素。银行操作风险涉及组织的各个方面，主要发生在银行服务的各种流程活动之中，流程中的人、系统和操作程序就成为操作风险管理的重点。因而操作风险管理的重要内容是规范、监视和分析组织内部的各种流程，同时将人和系统的因素考虑到流程之中。
由图2可以看出，风险管理流程作为一项支持性的经常活动，对其它流程有着监督的作用，因而可以将风险管理流程和普通业务流程作为整体来考虑，即对流程的数据、知识和规则建模时，可以对每个业务流程活动和类型进行基于损失数据的风险评估和分析，做到每一个流程活动的流程管理和风险管理。
三、流程视角下的银行内部控制框架
自1992年美国COSO委员会《内部控制框架》(简称COSO报告)以来，该内部控制框架已经被世界上许多银行所采用，但理论界和实务界纷纷对内部控制框架提出一些改进建议，强调内部控制框架的建立应与银行的风险管理尤其是操作风险相结合。新的全面风险管理框架就是在1992年的研究成果--《内部控制框架》报告的基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在报告方面的要求，进行扩展研究得到的。《萨班斯－奥克斯法案》是安然、世通等财务欺诈事件发生后，美国证监会于2002年7月30日颁布并实施的强制所有在美国上市的公司在2006年财年结束前执行的一项内部控制法案，被美国总统布什称为“自罗斯福总统以来美国商业界影响最为深远的改革法案”。该法案要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计性，并更快地拿出财务报告。要求银行针对产生财务交易的所有流程活动，都做到透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，并且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。
在传统的劳动分工原则下，职能部门把银行的流程割裂成一个个独立的环节，关注的是单个任务或工作，其结果就是忽视内部控制的动态性、系统性。从流程的视角出发，就需要从顾客需求出发，对银行流程进行系统性的思考分析，或通过对银行流程构成要素的重新分解、组合，以此实现银行流程彻底的改造和重新设计，从而获得银行绩效的持续改进。它不再强调单个工作或任务自身是什么，而是这些工作是如何有效执行的，因为银行的一切经营活动就是一系列富有逻辑关系的流程的有序集成，因而契合于银行整个业务流程的内部控制活动和程序，也将表现出如同流程再造那样必须根据外界需求变化不断检视和调整的系统动态过程，这个过程也体现了银行抵御外部影响而导致操作风险的柔性能力。
进一步看，流程实际上又是由一系列流程活动的集成，也即银行就是一个为满足履行要素使用权交易合约需求而设计的一系列流程活动的集合体。流程活动是通过组织、单位或成员按照一定的流程、活动的要求来完成。为此，内部控制的功能不仅在于通过流程活动的分析，剔除非增值流程活动，实现流程的最优化，而且还要保证最优化的流程有效地运行，并在此基础上根据客户的不断变化的需求产生最优的流程。此时，内部控制实际上进一步彰显其过程化的行为，成为银行最优化、间接和理性的流程活动标准，并按照控制的循环步骤，实现内部控制的目标。其具体过程如下图3所示。
显然，传统的内部控制强调权利与职责的分配、岗位相互之间的牵制等基本理念将受到严重挑战，原有“要素化”的控制方式将会被流程化、系统化的控制机制所取代，也就是说职能控制、岗位控制将被流程控制所替代，从上到下的分权控制将被各个流程活动之间的控制、各个任务之间的控制所替代。在流程视角下，信息流、资金流成为银行经营活动的基本组成要素。为迎合银行业务流程管理和操作风险控制的需要，内部控制实际上将演变成一种最优化、简洁和理性(合乎逻辑)的流程活动方式或流程活动标准，实现资金流和信息流的高度合一，达到控制和规避操作风险的目的。
四、基于流程活动的操作风险度量
巴塞尔新资本协议中将银行业务分为8个产品线，19个二级目录及50多个业务群组，但这种划分只是停留在流程层面，并没有深入到流程活动层面。正确划分银行流程活动，应从银行本身的规模、战略、业务特性和管理特点出发。对流程活动分解的越细，就越容易找到具体的风险驱动因素，从而越能对操作风险进行准确衡量与管理，因此，合乎逻辑的做法是将银行业务划分为产品线，再细分为流程，最后细分到流程活动。
定义、衡量和控制操作风险，不可能对所有的银行流程活动都同样关注，而应该重点关注银行的核心流程活动，对银行的增长和收益没有贡献的非核心的流程及流程活动不应予以考虑。
巴塞尔委员会将操作风险因素划分为7个类型，在此基础上进一步细分为20种、71个具体风险因素。Doerig(2004)将操作风险类型分为5大类，即组织，政策/过程，技术，人员和外部，细分因素有20种；英国银行服务局(FSA , 2002)在其关于操作风险系统和控制的咨询文件(CP142)中将形成操作风险的因素归结为人的因素、过程和系统、外部事件、外部采购和保险等5个方面。尽管细分的风险因素中可能包含几十种，但具体到不同的流程活动，很可能只有几种因素在起作用。
银行业务可以划分为若干个产品线，每个产品线由一组流程组成，而每个流程又由一组关键流程活动ai构成，每个流程活动都有潜在的fj 种风险因素可能导致操作风险。图4所示的流程活动和风险因素的组合显示了基于流程活动的操作风险度量原理。
图4中，横坐标为关键流程活动，纵坐标为风险因素。图中取1的为关键流程活动与风险因素的有效组合，取0表示该组合无效。例如组合(a2, f1)表示在流程活动a2中，风险因素f1不起作用。对于有效组合，可以进行衡量或评估以确定该组合下的风险损失Rij。如果确认了银行业务中的所有关键流程活动ai和风险因素fj，那么就可以得到一个关键流程活动/风险因素组合有效性矩阵，在该矩阵中，有效组合取值为1，无效组合取值为0。
一般地，操作风险度量有两大类方法，即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏观数据来度量操作风险，不去识别具体的损失事件和原因。自下而上法则是利用具体的事件来决定操作风险的来源并进行度量，属于风险敏感方法。巴塞尔新资本协议中的前两种方法属于自上而下法，第三种方法即高级衡量法属于自下而上法。委员会鼓励银行提高风险管理的复杂程度并采用更加精确的计量方法。基于流程活动的操作风险度量方法将银行业务细分为流程活动，识别每一流程活动中潜在的具体风险因素，在此基础上衡量风险损失，因而属于风险敏感的自下而上方法。
该方法首先确认流程活动和风险因素将银行操作风险暴露分解，EI(i,j)表示第i个流程活动在j类风险因素下的风险暴露；PE(i,j)表示流程活动i在风险因素j下操作风险发生的概率；LGE(i,j)表示流程活动i在风险因素j下的预期损失程度，那么，组合(ai, fj)的操作风险预期损失为：
如果数据是够充分，模型还可以估算出不同风险损失之间的相关系数，从而使计算结果更加准确。基于流程活动的操作风险度量深入到微观的活动层面，对流程活动的各个要素和风险驱动因素进行分析，为银行控制和缓释操作风险提供了依据。
该方法将操作风险度量与管理有机地结合起来。将操作风险度量和管理建立在对银行关键流程活动及潜在风险因素的清晰理解基础之上，它考虑到了每个流程活动/风险因素组合(ai, fj)的损失分布，考虑到了流程活动之间的衔接同样是操作风险的重要来源，考虑到了流程活动与流程活动之间、风险因素与风险因素之间的相关关系，从而保证了衡量的准确性。
五、结论
操作风险的基本定义表明，操作风险主要载体是业务流程，本文研究了流程视角下的操作风险管理，阐述了基于流程的商业银行内部控制和操作风险度量，为进一步“流程银行”的操作风险管理模式研究打下了理论基础。
作者简介：
胡衍强 同济大学经济与管理学院博士生
篇9
关键词：前后台业务分离；风险管理；对策
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
随着社会的发展，金融行业成为了社会经济发展非常重要的组成部分，且跟随着经济快速飞跃银行间的业务竞争也随之加大。为了能够不断提升市场竞争力，不少银行开始借鉴国外优秀经验，并结合实际业务发展需要对组织架构进行调整改革，逐渐将前后台业务分离开来。尽管此项改革为银行节省了大量的人力物力且带来了一定的效益，但同时也给银行的操作风险带来了一定的影响。因此，如何强化前后台业务分离的操作风险管理，是当前银行内部风险管理的重要工作之一。
一、前后台业务分离银行操作风险的变化
一是业务操作风险点由前台向后台转移。由于前后台业务逐渐分离，以往风险点主要集中在前台，现随着业务的分离逐渐转移至后台，主要表现系统管理员或者后台主管设置参数错误致使流程出现缺陷引发的风险；二是业务操作风险控制由单纯银行内部控制转向为外包公司与银行内部共同控制；业务外包是一种商业战略，主要是指银行将自身的某部业务承包给其他外部专门机构，尽管这种模式大大缩减了银行的业务流程，但以往主要以内部承担的风险，变成了银行与外包公司同时承担风险；三是业务操作风险管理手段由人工管理为主转向为以系统或流程控制为主，人工管理为辅。随着科技的进步，银行为了提高办事效率，缩减业务流程，几乎所有环节均采取了IT系统统一管理，并将系统管理作为主要管理方式，人工则仅是辅助管理，当系统出现问题时，非常可能导致业务无法操作，因此，可以说是当前银行风险最大的问题。
二、前后台业务分离银行操作风险管理存在的问题
（一）操作风险管理文化方面
当前，尽管前后台业务分离的业务处理模式已在各家商业银行逐步深化，但仍有不少银行员工对风险管理的认识还不到位，导致员工的责任意识也大不相同，无法形成统一的承担风险、人人管理和合规经营的良好氛围。
（二）操作风险组织体系结构方面
由于银行前后台业务分离后，组织体系结构并未发生较大程度的变化，多按照原来的管理模式进行操作，但前后台业务分离后对岗位职责进行了调整，而未对组织体系进行重新的梳理和规划，进而导致“各自为政”的多头管理情况和无人管理的真空层随之出现，这无疑给银行的业务操作带来了较大风险。
（三）操作风险管理流程方面
在风险管理和操作上尚无统一标准，且未对制度进行统一的调整和梳理。尽管对风险管理流程主要从风险评估、识别、监测、控制以及报告等方面进行了管理。但到目前为止，不少银行的风险管理仍然处于原地踏步、纸上谈兵，并没有真正对风险进行识别，且不断有各种问题暴露出来，甚至有不少问题屡查屡犯，并未真正实现风险管理控制。而风险评估则还处在起步阶段，并未发挥其真正作用，而风险监测则严重滞后，尚无整体的系统的风险报告体系。
（四）操作风险量化管理方面
对内部风险进行评估是当前银行非常重要的工作，对风险控制的实际效果和风险控制的具体状况进行了解不断加强内部控制，到目前为止，银行在进行风险识别时最主要的部分就是风险自评估，但有着这种方法，很大程度上为主观判断，出现了很多数据不统一、人员变动大以及评估标准不同意等情况。此外，由于不少部门所涉及的利益也有一定差异，各部门在进行内部风险评估时，也往往容易出现隐瞒或回避等情况。同时，目前银行主要通过各级分行考核来掌握关键风险指标情况，尽管这方面也有激励制度，但由于指标无法形成整体体系，使得风险控制也无法对其进行统一的规划和管理。
三、前后台业务分离银行操作风险管理改进思路
（一）培养良好的操作风险管理文化
在银行内部形成良好的操作风险氛围，加强全体员工风险管理意识。一是实行个人责任制。风险防范应当是银行所有员工共同的责任，而不仅仅由风险管理人员或部门单独承担。例如：当贷款经办人员在对贷款进行管理时，需要经过贷前、贷中和贷后三大管理流程，并形成风险管理终身责任制；二是加大国外商业银行风险管理优秀经验的借鉴力度，在银行内部形成“盈利共享”机制，激发每一位员工的爱岗意识和责任意识，使所有员工能够真正参与到风险管理中。
（二）重新建立操作风险管理体系
构建起符合当前前后台业务分离后的银行操作风险管理体系，对流程进行重新梳理，对“各自为政”的多头管理情况和无人管理的真空层现象进行重点清理，尤其应当重视岗位职责的细化，将业务操作细化分解至凭证扫描、要素录入、印鉴核验、后台审核和授权等不同岗位处理，通过参数化控制建立岗位互斥关系，形成多岗位、多环节间相互制约机制。这不仅有助于提高各业务环节间的逻辑制约关系，又可有效控制人为操作风险、道德风险和内外勾结作案 [2]。
（三）建立基于业务流程的动态风险管理
开展业务流程动态风险管理主要是通过风险管理视角来实现，结合现代科学技术和优秀的管理手段，尽可能减少业务流程中存在的风险因素，使流程的安全性的更强，保证前后台业务的顺利进行。银行对前后台业务进行分离后，很大一部分业务流程出现了变化，要有效控制风险，就必须及时对业务流程中可能存在的风险因素进行分析，并及时采取有力手段及时处理。在业务开展时，将业务运行与风险管理统一，使风险管理以动态的形式随时控制业务风险。
（四）加强外包业务风险管理减少资产和声誉损失
提升服务效率，推动银行服务朝着服务专业化发展，而外包业务应当从保密、外包方和法律风险等方面进行强化，使风险因素得到控制。由于银行进行前后台业务分离，使得越来越多外包业务范围得到了扩展，但也使得更多的潜在风险存在其中，为此，应当从外包管理制度上开始着手强化，其中应当包括外包方管理、外包方准入资格以及应急预案制度等方面，使更多的风险得到有效控制。
参考文献：
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【关键词】会计业务 改革 银行会计 影响
一、银行会计业务流程改革使效率提高
（一）提高会计工作效率
运用影像和网络等先进技术开发运行的，用于实现柜面业务前台简便受理、后台标准化和集约化处理的生产系统。
（1）前台受理实现简便化、电子化。业务流程的改革改变了传统手工记账繁琐、工作量大的局面。业务集中处理是指前台柜面受理客户提交的实物凭证，初审无误后，在系统中将实物凭证扫描上传至后台，由系统自动进行凭证影像的拆分，后台根据影像信息对要素录入、印鉴核验、业务授权等进行流水线作业、集约化处理，并由系统自动完成交易信息的检核组装，提交系统进行账务处理，并将交易结果信息反馈前台。
业务人员无需人工干预，系统就可以自动进行会计账务处理。这点对广大基层会计记账人员来说意义特别重大。因为流程变革前，会计人员的工作时间绝大部分是花在记账和凭证处理上，而现在的会计人员可以从技术含量低、简单重复的日常工作中脱离出来，进而投入更多精力为客户提供优质服务。在兼顾效率的前提下，对业务交易风险进行全流程监控，实现以机控为主、人控为辅的刚性控制，提高风险防范能力，也堵住了会计人员利用手工记账进行作案的漏洞。
（2）后台处理实现集约化、标准化。为提高服务效率，降低操作风险，控制营运成本，提升营销服务能力和后台集约化处理效率，启动了深化前后台业务分离项目。合理划分业务处理环节，将柜面业务最大限度分离至后台集中处理，提高系统自动化处理水平，提升业务处理效率。为银行节省了大量的人力资源和时间资源。
由于操作流程的简便化、标准化和统一化，使得业务处理更加规范，工作效率也更高。业务凭证的传递也实现了电子化的高效、准确传输。通过对业务处理流程进行梳理，集中部分作业，可以标准化地实现业务操作，业务处理向大后台模式的转变，业务风险也得到统一控制。
（3）加强会计报表的分析研究。长期以来，我国商业银行会计管理形成了重核算、轻分析的特点，除了一些基本会计报表和监管统计类报表之外，涉及到分析的内容都是手工临时加工整理，由于工作效率低，会计分析的功能没有完全发挥出来。流程改革后，电子化会计核算得以实现，会计人员可以通过参数来定义编制需要分析研究的报表，并通过程序的设定直接输出分析结果。业务流程变革可以对数据进行深度挖掘，为银行的风险管理和决策服务，使银行的服务管理、营销管理、风险管理、人员管理达到国际化水平。
（二）会计业务集中使管理水平得到提高
业务流程改革实现了从过去的分散管理向集中管理方式的转变，通过上收基层管理权限、集中管理会计科目、报表和部分高风险业务集中作业的方式，提高会计管理的水平面。
（1）会计科目管理集中化。为了杜绝了作案人员通过会计科目管理漏洞作案的可能，会计科目的增设、修改、废止等管理全部上收到总行，由总行会计管理部门进行统一管理。
（2）会计报表管理集中化。为了避免了有关人员修改数据、隐藏风险、虚报指标等各种虚假报表出现的可能，由总行会计部集中提交产生全行及各分行的会计报表，各有关人员只能通过设定的权限查询本级报表。
（3）部分高风险业务集中化。由于风险管理部门通过事后监督检查的方式对基层网点的风险进行控制，所以时效性和全面性都比较差。而在业务集中管理下，基层网点只是业务受理机构，无自由操作的空间，业务按照标准进行集中处理，实现了风险控制集中化、减低部分操作风险，从而使营运风险得到有效控制。
（三）会计风险控制中减少了人工控制
通过流程控制来杜绝以信任取代制度、用道德软约束替代流程硬约束的混乱现象，以此达到会计风险控制的目标。
二、银行会计人员面对流程改革的应对措施
会计流程改革对银行会计工作的影响是全面而深远的，会计人员只有尽快地从传统观念向“以客户为中心”的观念转变、掌握业务、适应环境，才能跟上银行业务快速发展、开拓创新的脚步。
（一）观念及心态的转变
银行业务的发展，要根据需求仔细分析，对现有流程进行梳理和改造，这已经成为不可逆转的发展趋势。会计人员就要认清大趋势，转变旧观念，以积极心态对待业务变革。
（二）与时俱进，提高业务能力
流程改革一方面因为电子交易、集中处理业务使绝大部分人员只是承担流程中的部分职能，另一方面也对会计人员掌握的技能提出了更高的要求，尤其是计算机的应用和会计报表分析方面，这就要求会计人员不断地充实新知识，学习新技能。
