绩效考核的思考范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核的思考，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]企业员工 考核 绩效

绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

一、绩效考核存在的问题

1.绩效考核的正确理念没有被员工认知

在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

2．绩效考评角度单一

在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。

3．无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

（1）隐藏性的人格假设。如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格进行了分类（如是个敬业者，或者这个人是个喜欢偷懒的家伙）那么在绩效考评中，他就会带着墨镜看人，导致评分的误差。

（2）近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。

（3）光环效应。当考评者对员工的总体印象是以该员工的某些具体的特点如：相貌、聪明和某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面、以偏盖全。

4.绩效考核结果与奖惩不对等

目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

二、对效绩考核工作的建议

1．让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误认识

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。可以通过和部门主管和员工的沟通，让其了解绩效考核的必要性以及能对他们产生什么样的益处，对于部门主管，明白的告诉他，持续的绩效考核，会提高本部门的工作效率和保持本部门的竞争力，进而小到对其个人，大到对公司都有益处；对于员工，要像他们灌输一种奖罚分明、公平的理念，付出就会有回报。提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。

2．加强宣传、培训，适时沟通、奖励

绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了拉大员工间的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，包括一些正式和非正式的沟通，如书面报告,会议、正事会谈，当然要做到适时随地的沟通，建议还是采用非正式的沟通。 客观公正的评价一个员工，应该从上级、同事、下属、多角度的进行考核，针对不同的岗位，以参照某一考评方的分数为主，其他考评方分数为辅，可以设置相应的权重，从而客观、精确的进行考评。

3．让绩效考核评价体系成为价值创造与价值分配的中介

绩效考核作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

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【关键词】 企业；绩效考核；思考

一、从定义出发，正确理解绩效考核的意义

所谓绩效的考核当然是指对成绩和效益的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效益、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。

综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若鹜的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？

二、绩效考核的出发点和方法

一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。

出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的指标体系和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系

有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或者几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的设计是对管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人力资源部门。但是，很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者是极好的检验。有个真实的例子，有个焦化企业的人力资源部经理，负责制定绩效考核的标准。他对焦化厂的生产流程一无所知，对车间的构成和各自的职责听都听不明白。大家关心的是产品品种、产量和质量，而他最看重的是出勤率，在绩效考核的指标中甚至规定了请病假人数的比例。有些企业考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。所以，一些企业的考核就流于形式。

四、考核指标应是定量指标和非定量指标相结合

最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少数额，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。

事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是定性和定量的结合。

五、绝对指标和相对指标相结合

有这样一组数字，说世界几个汽车厂商在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。这说明中国市场对于福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、应因岗设人而不能因人设事

岗位说明书是对考核对象考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其考核效果可想而知。

七、做好考核的服务和指导工作

把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的指标制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。由于对考核的作用认识模糊甚至是错误的理解，绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，使绩效考核达不到预期的目的。

有种说法叫不要讲过程，要讲结果。这种观点是不全面、甚至不负责任的。事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。

中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心，这样的干部没多大市场了。但是所有管理岗位上的管理者并不都是非

常称职，并不都能像上面说得那样，既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。

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关键词：高职院校 中层干部 绩效考核 指标体系

高职院校中层干部是学校办学的中坚力量，是实施高职院校管理的主体，是学校改革、建设和发展的领导者、推动者和实践者。中层干部工作水平的高低和完成工作质量的好坏，直接关系到学校的整体办学水平和学院的竞争力。目前，广东省高职院校中层干部基本实现竞争上岗和任期制，一般任期为三年。如何建立科学合理、可操作的中层干部绩效考核体系，是管好、选好中层干部，激发中层干部活力，实现学校战略目标的关键。

一、高职院校中层干部绩效考核的含义

高职院校中层干部绩效考核是指学校党委对照事先制定的工作目标或岗位职责，采用较为科学的考核指标体系，考核中层干部一段时间以来完成工作任务和岗位职责所表现出的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人行为规范等，并将考核结果作为中层干部续聘、晋升、解聘、薪酬奖励等的依据，同时将考核结果反馈给中层干部的过程，更多的是运用考核结果对中层干部将来的工作行为和工作业绩产生正面引导。

高职院校中层干部绩效考核是一项系统工程。首先，高职院校党委要做好顶层设计，制定学校发展规划、战略目标；同时为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，这就是各部门中层干部的工作目标及岗位职责了。其次，各部门中层干部要吃透学校党委所下达的战略目标及工作职责，对照目标开展工作，准备任期内分阶段接受考核。再次，就是学院党委对中层干部整个工作过程的定期监督检查以及学院党委组织考核；考核一般为一年一次，任期届满时实行总的考核。最后，就是考核结果的运用，当然，考核结果要公示和接受申诉。

二、高职院校中层干部绩效考核体系的构建

1.绩效考核指标的选取

高职院校中层干部的绩效考核应充分体现代现行政管理的功绩制原则，考核指标应简洁、实际。考核指标的设计除了政治思想素质及廉洁自律两方面以外，主要围绕工作目标及岗位职责完成程度来考虑，以量化考核的方式进行，总分100分。具体如下：

（1）思想政治素质（10分）。包括政治思想素质（3分）：对党的基本路线、方针、政策的基本态度；职业道德素质（4分）：爱岗敬业、忠于职守等；组织纪律性（3分）：执行组织决议和领导指示、遵守学校各项制度的态度。

（2）工作目标完成程度（40分）。工作目标一般指与学校总体战略目标或近期中心工作相关的指标，在学校总体目标分解到各部门比较具体、明确的前提下，用这个指标考核中层干部的业绩比较客观和便于操作。考核的方法就是对照学校党委的工作分解目标，考核中层干部中心目标或重点目标完成程度和质量。具体评分标准为：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在这里，可进行加分奖励，如超额完成或创新性完成加10-20分。

（3）岗位职责完成程度（40分）。岗位职责一般指已经明确的中层干部岗位职责，在职责明晰的情况下，利用这一指标进行考核是客观、公正、可行的。这一指标也可称为一般指标或基础指标，是所有中层干部通过努力均可达到的。考核方法是对照学校党委所制定的中层干部的岗位职责，一一考察完成情况及完成质量，依据历史标准，进行纵向比较，看其是否达到或超过历史水平及其程度。具体评分标准为：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在这里，可进行加分奖励，如超额完成或创新性完成加10-20分。

（4）廉洁自律（10分）。廉洁奉公意识（3分）：廉洁奉公意识的强弱，处理个人利益、组织利益的方式；公正公平意识（4分）：管理及教学工作中的客观、公开、公平、公正程度；诚信自律意识（3分）：诚信与否、自觉接受监督的程度。

2.绩效考核权重的分配

（1）主管校领导考核评议占权重30%。高职院校中层干部直接接受主管校领导的管理，并对主管校领导负责，因此其主管校领导对其考核的权重比较大。

（2）本部门人员考核评议占权重20%。本部门人员与中层干部朝夕相处，熟悉中层干部的执行力、决策力、沟通协调能力，熟悉其工作的方式方法，更加熟悉其为人处事的态度，因此，本部门人员评议权重设计比重也较大。

（3）本部门全体人员绩效考核平均分占权重30%。中层干部工作绩效如何，重点看其是否能团结和带领本部门全体工作人员努力工作、和谐共处和顺利完成本部门各项工作职责。本部门工作人员业绩突出，领导当然会更突出，因此将本部门工作人员的绩效考核业绩与中层干部的业绩直接挂钩，有利于发挥团队优势，这是单位事业进步的根本。

（4）中层干部互评占权重20%。高职院校中层干部之间的接触频繁，互相之间对于所担任工作、完成情况、沟通协调能力、为人处世之道等有较多的了解，因此，将他们之间的互评也作为评议要素之一。

3.绩效考核等级的确定

高职院校中层干部绩效考核等级根据量化考核结果分为四个等级，分别是：优秀，考核分数大于或等于85分；称职，考核分数小于85大于或等于65分；基本称职，考核分数小于65分大于或等于60分；不称职，考核分数小于60分。

三、高职院校中层干部绩效考核的实施和管理

1.考核的组织实施

（1）校领导高度重视。成立由主要校领导任组长的中层干部考核领导小组，成员由校领导、教职工代表、有关专家等组成，具体组织实施工作由人事处负责；力求绩效考核过程和考核结果客观、公正、以事实为依据。

（2）做好政策宣传和引导工作。中层干部聘任前要以文件形式公布各中层干部岗位的年度工作目标、岗位职责等，倡导人岗匹配、能者竞争上岗的干部聘任制度；大力宣传引导，让全体中层干部真正了解绩效考核的意义、作用和主要内容，使中层干部的价值取向和行为取向与中层干部绩效考核评价的要求和谐统一，自愿接受考核和参加考核；建立规范化和正常化的绩效考核制度，建立以督促中层干部爱岗敬业、忠于职守、开拓创新、努力提高管理和服务水平、建功立业为宗旨的绩效考核评价的长效机制。

（3）每年年底进行考核，任期届满时进行整个任期的考核，也可取任期3年的平均分作为届满考核成绩。首先，中层干部述职并根据考核指标体系进行自评，并提供相应业绩材料；其次，人事处组织相关人员对中层干部进行评议并将结果报学校中层干部考核领导小组；再次，学校考核领导小组确定中层干部考核等级；最后，人事处将考核等级进行公示并反馈至中层干部。

2.考核结果的运用

第一，考核结果作为中层干部评先评优、岗位调整、职务晋升以及奖惩等的重要依据。第二，考核结果与校内津贴挂钩。第三，考核结果为基本称职的中层干部，组织部门应对其进行诫勉谈话，限期改正。第四，考核结果为不称职的中层干部，视具体情况，进行降职、低聘等处理。第五，作为历史记录存于个人档案。

参考文献

[1]谢义华，王文，陈利荣.基于Web平台高校中层干部考核的研究与实践.西南农业大学学报（社会科学版），2012（4）：169-172

[2]朱中华.关于构建高校中层干部绩效评价体系的思考.扬州大学学报（高教研究版），2011（12）：22-24

[3]于晓光.关于高校中层干部业绩考核评价体系建设研究.现代管理，2012（2）：175-178

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关键词:工业企业；绩效考核管理；建议

1工业企业绩效管理的含义

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。

2企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工业企业绩效考核管理中存在的问题

3．1绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。

3．2不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3．3不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3．4反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。

4加强工业企业绩效考核管理的建议

4．1树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。

4．2完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。

4．3重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4．4形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。

作者:汤继荣 单位:新疆博乐新赛油脂有限公司

主要参考文献:

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关键词：事业单位；绩效考核；思考

一、引言

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的目的是通过考核来改善员工的工作表现，提高员工的工作业绩，督促员工为达到考核目标不断努力前进，从而实现单位发展的战略目标。对于大多数事业单位来讲，绩效考核主要有以下几方面的作用：1）绩效考核是员工晋升的重要依据。2）绩效考核是岗位配置的重要参考。3）绩效考核是薪酬激励的重要基础。4）绩效考核是制定单位培训开发计划的重要依据。5）绩效考核是激励员工的重要手段。6）绩效考核能够有效促进员工的自我进步。

二、几种绩效考核方法

（1）排序法。排序法是将员工按照某项考核标准的表现从绩效好到绩效差进行排序，确定每个人的相对等次或名次。这种考核方法由于其考核标准相对单一，不一定能够涵盖全部的考核项目，可能会由于考核标准的不全面或者考核标准无法准确量化到个人而导致考核结果的差异。一般来讲，在最优绩效与最差绩效之间很容易排序，然而在大多时候，需要在相对集中的一段绩效结果中进行排序，这时很难准确确定人与人之间的考核差异，只能通过部门负责人对被考核者的工作印象或是个人喜好进行判断，这会直接导致个人因素造成排序的不公平或者不客观。因此，这种考核方法更适合对绩效考核结果差异较大人群的区分。

（2）关键事件法。关键事件法是以一种通过被考核者的关键行为和行为结果对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由部门负责人将其下属在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，根据此对被考核进行绩效考核。这种绩效考核方法重点强调关键事件在考核中发挥的作用，然而，在一个周期的绩效考核中，考核者可能更关注被考核者在考核周期的整体表现。因此，这种考核方法更适合基于某个项目或者事件的绩效考核，使被考核者由于这种关键事件的优秀表现而获得特别的奖励。

（3）目标管理法。目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核目标工作的完成情况进行绩效考核的一种方式。这种考核方法需要在考核周期之前，由考核者和被考核共同协商确定工作目标，而工作目标则是对单位战略目标的逐级逐层分解。由于这种考核方法要求对目标进行细化分解，同时又要考虑分目标之前的平衡，要保证分目标和总体目标方向的一致性，分目标还要明确、具体、可评价、可以实现。因此，这种考核方法不适于人员很多或者工作目标无法具体量化到个人的部门。在前期绩效目标分解的过程中会耗费大量的精力，大大降低了工作效率，也无法实现对每一个人都进行明确的目标设定。因此，可以在一些人员较少的部门或者工作团队中采用这种绩效考核方法。通过有效的目标分解细化，可以使每个人都更加明确自己的工作目标，有助于团队合力的有效发挥。

（4）360度考核法。360度考核法又称为全方位考核法，它是指从被考核者发生工作关系的多方位主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。通常考核者由被考核者的领导、同事、下属及其他相关人员组成，强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这种考核结果的形成会耗费大量的时间、人力、物力成本，所以这种考核方法不适合在单位的全员绩效考核中应用。目前，这种考核方法在事业单位大多应用于领导干部的考核评价中。通过多维度、多方面的考核，获得不同人员对领导干部的综合评价结果。从某种意义上来讲这种评价是相对客观、公平和全面的，参考此考核结果，更有助于单位对领导干部的管理、培养和使用。

三、事业单位绩效考核存在的问题

（1）对绩效考核工作重视不足。全员考核意识不强，忽略绩效考核的重要性，对考核的基本制度、基本流程不清楚，对考核意义、目的、标准没有正确的认识，很多人认为绩效考核只是简单的打分，没有对上一个绩效考核周期的工作绩效进行认真分析总结，没有对考核结果进行充分的分析，进行合理利用。

（2）考核标准太笼统，考核内容太僵硬。一个好的绩效考核体系一定是对单位战略目标的有效分解，并且随着战略的调整不断调整体系中的相关指标，这些指标需要具体、明确、可测量。这就需要在绩效考核之前，进行大量细致的分析，明确单位的发展战略，形成岗位工作说明和岗位胜任特征，将关键绩效指标分解到部门、班组及岗位，进而构成完整的绩效指标体系，最终通过建立考核组织、选择考核方法实现对员工的考核。实际应用中，绩效考核指标一般都比较笼统，并不是所有的部门、班组甚至岗位都有明确的考核指标，这就可能导致由于考核指标的不清晰，致使考核结果不能真实全面地反映被考核者的工作绩效。

（3）绩效反馈环节缺失。在进行绩效考核的时候，可能不能实现对每位被考核者的绩效反馈，这使得被考核者对自己在考核周期的绩效结果没有明确的认识，同样也不知道如何改进提升。绩效考核是促进绩效改进的手段，而绩效考核反馈环节的缺失使得绩效考核得不到有效的改进，使绩效考核效果大打折扣。

四、如何有效发挥绩效考核的作用

（1）绩效面谈。绩效考核过程不仅仅是给出绩效评价结果就结束了，还需要考核者与被考核者进行面对面的绩效反馈交谈，以达到反馈与沟通的目的，这是实现绩效目标的重要环节。通过绩效反馈面谈，进一步明确考核者对其的绩效要求，进而在下一个绩效考核周期实现进步；同时，被考核者还可以提出自己在实现绩效目标过程中遇到的困难以及需要考核者提供的帮助，这样通过双方平等、真切的交流，可以实现绩效考核的最终目的。

（2）基于绩效考核结果的奖励。这里所说的奖励一方面指物质上的奖励，体现在薪酬方面；另一方面指精神上的奖励，适度的精神奖励能够对被考核者的绩效考核结果给予肯定，同时降低单位的人力资源成本。应根据单位的实际情况、单位所处的发展周期以及被考核者的人员特点、工作特点选择适合的奖励方式，获得事半功倍的效果。

五、结束语

绩效考核是绩效管理的一个重要环节，是人力资源管理的重要内容，对单位管理水平的提升、全员劳动生产率的提升起着积极的促进作用。找到一种或者一组适合单位发展及员工特征的考核方法，建立完善的绩效考核体系，细致分析、大胆创新，能够促使绩效考核作用的充分发挥，促进单位中各类人才的进步和发展，规范改善员工绩效，进而实现单位的战略目标，使员工获得更为长远的发展以及满足其生活的物质需求及精神需求。

参考文献：

[1] 张东民.事业单位绩效考核管理初探[J].人力资源管理，2014（01）：75.

[2] 周娴.事业单位绩效考核探讨[J].现代经济信息，2013（19）：141.

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一、主要做法

1、加强组织领导，为事业单位绩效考核工作提供组织保障。为使事业单位绩效考核工作做到高位推动、有效开展，为科学评价事业单位绩效，切实加强对事业单位的管理，利津县成立了以县委副书记为组长，纪委、组织、机构编制、财政、人力资源和社会保障、审计、统计等单位主要领导为成员的事业单位考核委员会，建立工作机制，制定工作方案，做到任务明确、机制健全、责任落实，保证了事业单位绩效考核工作的有序运转。

2、制定科学详细的考核标准，为事业单位绩效考核工作提供依据。结合自身实际，出台《利津县事业单位绩效考核办法》，将全县纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织全部列入事业单位绩效考核范围。分别由事业单位考核委员会成员单位组成考核组。考核内容主要包括登记管理、社会评价及事业单位的主体业务开展、经济社会效益和管理运行等内容，经量化赋分后计入被考核单位主管部门年度综合考核总成绩。事业单位绩效考核由共性指标、个性指标和社会评价三部分构成。

（1）共性指标统一性考核。主要对事业单位法人登记、年检、信息公开等情况进行评价。年初，由主管单位结合全年目标，结合实际，制定共性指标，共性指标坚持一把尺子、一个标准衡量，客观公正地评价事业单位的基础工作和共性任务。

（2）个性指标差异化考核。包括主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三部分，重点对事业单位的年度目标任务完成情况、经济社会发展贡献情况和内部管理情况进行量化考核。个性指标由各事业单位自行申报，经县事考办审核后组织实施。指标设置上，突出对事业单位公益服务职能和工作效能的考核，既对重点工作进行细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容更加贴近单位实际，考核结果更加客观准确。

（3）社会评价突出群众参与。主要是测评社会各界对被考核单位履行职责、行政效能、转变作风和文明服务等情况的满意度。包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由县事考办组织县委、县政府工作部门单位进行评价，参加民主评议的人员包括被考核单位服务区域内的党代表、人大代表、政协委员、机关及企事业单位工作人员、村居（社区）负责人和服务对象。民意调查由县统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查范围为被考核单位服务区域内居民家庭和学生家长、病患者及其亲属等服务对象，调查的有效样本原则上不少于200个。调查过程中，县委组织部、县人社局、县财政局和事业单位主管部门有关负责人以及被调查单位的主要负责人现场旁听，纪检监察部门派员全程监督，调查结果由访问系统自动生成，并现场签字确认。民主评议和民意调查实行两个15%控制，即民主评议的服务对象、民意调查随机抽取的服务对象均不低于参与总人数的15%。同时，提高民意调查在社会评价中的权重，民意调查占社会评价分值的70%。将各单位社会评价调查结果按权重得分在县电视台等新闻媒体上进行公开，接受群众的监督。

3、严格兑现奖惩，强化事业单位绩效考核工作考核结果的运用。事业单位绩效考核结果按考核等次量化赋分后，作为被考核单位评先树优、调整机构编制、财政经费和职工收入分配等方面的重要依据，并作为领导班子成员及相关人员的奖惩、选拔任用、职称评聘等方面的主要依据。绩效考核结果为A、B、C三个等次，其中：A级的一般不超过参加考核事业单位总数的15%，综合得分60分以下（含60分）的确定为C级，其余定为B级。2012年绩效考核试点的30个单位，有5个单位确定为A级单位，25个被确定为B级单位。对考核结果为A级的5个被考核单位：按照在职在编人数给予每人200元的一次性奖励。单位主要负责人或法定代表人当年度考核直接确定为优秀等次。对考核结果为C级的：主要负责人或法定代表人不能参加当年度评先树优，考核结果不得定为优秀等次；适当缩减财政支持力度，并要求限期整改，连续两年考核结果为C级的，给予单位通报，按干部管理权限调整其领导班子。

二、几点思考

1、组织领导是确保绩效考核顺利进行的关键环节。加强组织领导，是确保工作落到实处、取得实效的关键。利津县委、县政府对事业单位绩效考核的各项工作作出了全面部署，提出了具体的目标要求，是实施绩效考核工作的抓手。通过实地考评，由原来对事业单位监管、年检向多部门监管、实地监管、实时监管转变，在全县范围内初步建立形成了“县委统一领导，党政齐抓共管，监管机关主导、主管部门配合、事业单位自律”的全方位、多层次、无缝隙的事业单位监管体系，有效保障了事业单位健康、有效运行。进一步拓宽了监管范围，把事业单位纳入了有序的管理轨道。

2、群众参与是绩效考核的重要依据。机关事业单位工作人员，有的是公共权力的代行者，有的是公共利益的管理者，他们的工作行为和绩效都与公共利益密切相关。既然是为公共利益服务，就应该与公众亲密接触，接受公众的考核，接受公众的监督，如果公众无法直接对其评判，考核结果也不与公众见面，那么，这样的考核有什么意义呢？又有什么价值呢？可见，绩效考核突出以人为本，紧紧围绕群众满意度测评，把群众满意不满意放在首位，将工作的评判权交给群众，让群众对事业单位的工作进行点评，既是其工作性质的内在要求，也是评判其工作质量的重要标准。推动事业单位在服务过程中，更多地考虑服务对象的需求，更加注重提升服务质量和水平。

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一、当前事业单位绩效考核存在的弊端

经过近些年的发展，我国事业单位的绩效考核虽然取得了一些突破和创新，但是由于一些客观条件的制约，它在实施过程中还存在着种种不容忽视的问题和弊端。对此，我们必须给予足够的关注和重视。

1　在观念上对绩效考核缺乏深刻的认识。当前，部分事业单位对人员的管理还停留在计划经济阶段，对绩效考核没有深刻的理解与认识，也没有给予足够的重视。绩效考核只被看作一种简单的收入分配方式，其实施起来也是重结果而轻过程，重细节而轻宏观。有的把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，造成个人、部门的目标与单位整体目标的脱离。更有甚者在考核时临时拼凑人员，由人事部门发放年度考核表，各部门及人员匆匆填写应付了事。这样既影响考核质量，也难以引起员工的足够重视。

2　考核指标不科学，缺乏操作性。考核指标是考核的依据，实际的、可测量的、容易理解的考核指标有利于考核工作的开展。但在实践中，部分事业单位绩效考核的指标过于笼统，缺乏可操作性。大多数绩效考核的指标都由“德、能、勤、绩、廉”组成，操作的弹性很大，等级区分不明显。此外，许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的考核标准，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。

3　考核内容形式化，缺乏规范标准。目前，年度考核时能真正结合人员工作实绩，通过自我评价和民主评议等方式全面考核并给予人员综合评价的事业单位寥寥无几。很多单位的人员在进行自我评价时，发言或者无关痛痒，或者报喜不报忧，突出成绩忽略问题。而民主评议和测评会也因为种种关系的制约不能客观、全面地开展，与实际意义的绩效考核相差甚远。

4　考核结果的激励功能不明显。很多事业单位对考核结果不够重视，没有将考核结果与单位的激励机制紧密联系。考核的目的是为了提高工作绩效，促进人力资源功能的最大发挥。但在实际操作中，很多事业单位员工的职务晋升与考核结果关联性不强，一些从事创造性工作或者在工作中作出较大贡献的员工，往往也得不到应有的绩效激励。

二、完善事业单位绩效考核的几点建议

实施全面、规范、准确的绩效考核，是当前事业单位绩效改革的重要内容，是建立现代人力资源管理制度和工作体系的核心所在。改进当前事业单位绩效考核实施中存在的问题，完善绩效考核管理的过程，有助于促进事业单位体改革的不断深入。

1　增强对绩效考核工作的认识。绩效考核是事业单位人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励、沟通使单位领导、考核对象与广大员工充分认识到—绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查。唯有如此，才能使事业单位的绩效考核真正发挥其应有的作用。

2　制定全面系统的考核指标。事业单位结合自身的实际，根据各岗位工作职能，分别制定出不同的考核指标。在制定绩效考核指标体系时需把握全面性和针对性的原则，既要涉及员工思想、作风、工作能力等方方面面，又要根据不同类别、不同层次的员工提出不同的考核要求。既要顾全大局，又要突出重点，考虑指标的代表性，突出工作中的薄弱环节和重点。同时，还要坚持定性与定量考核相结合的原则，发挥每一种考核模式的优点，量化考核时依据责任轻重任务多少合理确定考核分值。让考核指标既具有横向的可比性，又具有很强的可操作性。

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关键词：商业银行；HR；绩效考核

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 20-0000-01

一、对以员工为中心的HR绩效考核的理性分析

（一）一些支行实行HR绩效考核的主要作法

HR绩效考核是支行战略目标既定的条件下，科学地运用既定的标准和特定的指标，对员工的工作行为和取得的工作成果进行客观详细的评估，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作成果产生积极的正面引导的过程和方法。一些支行实行HR绩效核的主要作法如下：

一是树立现代管理理念。在实行HR绩效考核时，注重树立人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证等现代管理理念，强化人力资源在银行竞争中的地位与作用。在HR绩效考核的全过程突出了吸引人才、激励人才的政策，在关键绩效指标上体现员工的工作期望、工作表现和未来发展等方面。

二是建立部门HR绩效考核体系。支行一般按照业务分成信贷个人业务、法人业务、信贷管理、办公室，人事劳资、监督保卫、资金财务、各个网点等部门，承担的工作性质不同责任也不同。建立HR绩效考核体系，依据部门承担的责任不同，从部门承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成部门HR绩效考核指标。三是依据职类职种工作性质的不同建立HR绩效考核指标体系。基于员工职类职种工作性质的不同，突出了对组织具体策略目标的响应，各部门相同专业职种按照支行制定的统一目标，进行统一的HR绩效考核。在实践中，会考虑增加了部门的管理难度，会出现忽视部门管理责任的现象，因此在建立HR绩效考核指标体系要统筹兼顾，防止顾此失彼。

（二）实行HR绩效考核取得的成效

从实行HR绩效考核的情况来看，成效表现在以下方面：

一是提高了员工满足感和积极性。员工认识到HR绩效评估和管理对员工来说是他们成长的过程中所必需的，以员工发展为中心的绩效评估让每个员工直观地了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价，激励员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可和尊重，并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自己的职业竞争力。二是银行经济效益的提升 。以员工为中心的HR绩效考核为人力资源管理搭建了良好的管理平台，它不仅较好地帮助员工素质、技能的提高和发展，也通过这个平台，通过对部门和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，以员工发展为中心的HR绩效考核管理系统是提升组织效益，顺利实施组织战略目标的有效工具。

（三）支行HR绩效考核暴露出来的不足与问题

一是考核结构不完善。支行的HR绩效考核在法人层面上较为完善，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向。其根源是，法人治理结构和组织架构的不完善。管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小。二是考核指标不科学。在绩效考评指标设置上，侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。三是考核计划有偏差。在考核计划制定上，缺乏对实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核。四是激励机制简单化。在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用，激励手段演变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。特别是考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力。

二、以员工为中心，推进HR绩效考核的思考

以员工为中心的HR绩效考核是以人为本的科学绩效管系统，应该从三个方面人手：

（一）注重与员工的互动与沟通

HR绩效考核是一个持续沟通与合作的过程，要将互动沟通面谈作为绩效评估体系的一个环节。主管与员工之间就绩效结果进行沟通，是为了就员工的绩效考核结果达成双方一致的看法，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，制定绩效改进计划。在沟通过程中应尽量体现正面激励与负面提醒相结合原则。

（二）与员工薪酬体系挂钩

以员工发展为中心绩效评估与薪酬体系结合，应重点引进绩效工资制，将绩效工资模块作为薪酬体系最关键的指标来体现员工的绩效水平。将员工的工作成果和贡献直接与他所获得的工资挂钩，有助于员工提高生产率和降低劳动成本。在企业薪酬制度安排中，至少应有一种报酬形式与员工努力和业绩挂钩。在绩效工资制下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，并激励低水平的员工更加努力。

（三）做好HR绩效考核过程中反馈沟通工作

HR绩效考核结果的反馈沟通是重要的一个环节，及时的沟通反馈可以让全体员工参与进来，在绩效考核的过程中要及时的进行反馈沟通，始终明确绩效考核的目标，选择实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。在当前经济环境下，商业银行只有加强管理意识，完善HR绩效考核制度，才能引导和推动业务经营的发展，引导、激发、促进员工开拓进取，保障银行内部管理机制的有序运转，增强同业竞争能力，实现商业银行各项经营管理目标。

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关键词：独立学院 管理干部 绩效考核

独立学院是新形势下我国高等教育资源配置方式的一种探索和创新，中层管理干部在独立学院有着特殊的地位，负担着学院各项事务性工作，如教学管理，科研管理，人事管理等，是学院高层领导干部决策的具体执行者，是确保各项工作顺利开展的核心人员，决定着学校管理水平和办学效益。目前独立学院多参照公办院校绩效考核办法对干部进行管理，然而独立学院的中层管理干部普遍年轻化，管理经验缺乏，流动性大，这使得绩效管理工作难度较大。参照公办院校的考核标准难以全面、客观、公正地评价独立学院中层管理干部的工作绩效。因此，客观评价中层管理干部的工作绩效的优劣对独立学院的发展显得尤为重要。

1.独立学院中层管理干部绩效考核的目的和意义

绩效考核，主要是根据工作需要，通过科学有效的手段，制定考核指标，对员工的工作行为和工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工的工作产生正面引导的过程和方法[1]。对独立学院中层管理干部的绩效考核要根据独立学院的战略发展目标，中长期发展规划，将战略目标具体分解到各个部门。学院人事部门应当以学院发展规划和办学定位为出发点，细化部门考核指标，促使学院健康可持续发展。通过科学的考核指标对中层管理干部进行较为客观公正的考核，真正发挥中层干部的领导作用，提升干部队伍的综合素质，为推动学院发展做出贡献。

2.独立学院中层管理干部绩效考核的现状分析

2.1独立学院中层管理干部绩效考核的特殊性

随着我国高等教育改革不断深化，独立学院正面临转型期的关键阶段，中层管理干部能否面对重大的挑战，建立科学合理的绩效考核体系迫在眉睫。独立学院中层管理干部群体普遍知识层次较高，自我认知意识强烈，他们希望工作业绩能够被认可，被尊重。独立学院中层管理干部考核指标体系往往参照公办院校，根据“德、能、勤、绩、廉”的指标体系进行考核。但是，由于办学经费紧张，独立学院又希望能够像企业单位那样考虑“绩效”的概念。因此，其绩效考核有一定的特殊性。

2.2管理部门忽视绩效考核过程，过分注重考核结果

独立学院高层管理者越来越重视绩效考核，普遍存在的问题是过分注重考核结果，忽视考核过程。多数独立学院每年都会专门下发考核文件，成立考核领导小组，撰写考核报告，制定考核指标，量化工作量，整个过程声势浩大。看似十分重视绩效考核，实际却是为了考核而考核，未能深层次理解绩效考核的内涵，没有最大化地发挥绩效考核的过程管理的作用。

2.3绩效考核方法较为单一，考核标准有待完善

目前，独立学院干部绩效考核方式单一，有一定的局限性。通常采用由干部述职，领导、下属、服务对象等按照一定的权重进行评价，这样的考核很难连续跟踪管理干部日常工作的实绩，容易出现以干部近期表现为考核依据的“近因效应”，以及由一时的印象作为考核标准的“晕轮效应”[2]。这种单一的考核方式无法客观准确的评价管理干部。因此，人事部门应当根据不同的工作岗位建立不同的考核指标，尽可能地将考核指标量化，这样才能较为客观地评价中层干部。

2.4绩效考核体系不能适应飞速发展的外部环境

绩效考核体系一旦建成，很少改动。然而，绩效考核理论与实践不断创新，国外的绩效考核理念逐步引入国内，即使部分独立学院建立了相对完善的绩效考核体系，也不代表从此一劳永逸，应当根据不断变化的外部环境，逐步修订、完善绩效考核体系。因此独立学院应当根据自身实际情况，不断思考、探索绩效考核体系。

2.5绩效考核指标缺乏量化考核

绩效考核的成功取决于明确的考核目标，可操作的考核指标。然而独立学院中层管理干部大多属于非技术岗位，很难对其工作业绩进行量化，多数只能从平时的工作能力，处理突发事件的能力，以及人们主观印象进行判断，在具体的考核过程中，管理干部不能像专业技术人员那样，可以在考核中加入数量化的考核指标，只能用优秀、合格、基本合格和不合格的模糊等级进行考核，而绝大多数人员的考核结果都是合格，没有真正体现管理干部的工作能力和管理素养上的差距，很难发挥绩效考核的激励作用。模糊的考核指标导致无法准确地体现管理干部的实际情况[3]。

3.独立学院中层管理干部绩效考核的问题分析

3.1绩效考核方法简单陈旧

大多数管理干部考核的方法参考360度考核法，以个人述职、领导评价、中干互评、民主测评等方式进行。在考核的过程中，多数以人事部门组织下级或服务对象进行测评，然后根据一定的权重计算被考核者的考核等级。而中干互评这一环节，由于很多部门联系不密切，工作上几乎没有往来，大部分中干在打分的时候会选择合格，这对绩效考核结果有严重的影响。

3.2绩效考核体系不够完善

考核的主要内容为“德、能、勤、绩、廉”，每一个范畴的指标很难量化，多以定性为准。比如对“能”的考核多为履行职责的能力，工作的能力等方面，虽然管理干部的岗位不同，但是他们考核的内容却基本相同，没有特别的针对性，因此，对不同职责范围的干部，包括正副职，被考核时只能是根据自己的主观印象，或者关系的好坏进行考核，这样的考核体系不够完善。

3.3未充分使用考核结果

大部分独立学院在考核结束后，将考核结果存档，并未认真、全面分析考核结果，不能有效提高和改善管理干部的个人能力和管理水平，也没有针对考核结果有针对性地对干部制定个人发展和培训计划。这样不能有效激发管理干部的潜能才智。

此外，很多独立学院只注重考核结果，不注重考核结果的反馈，只对考核结果进行公示，却很少有对干部进行问题的反馈，尤其是考核结果优秀的干部，并未对其不足之处加以指出，很多干部不能加强学习，以进一步提高个人综合素质和管理能力。

4.改进独立学院中层管理干部绩效考核体系的对策

4.1树立正确的考核理念

为建立科学、合理、有效的独立学院中层管理干部考核体系，应当树立正确的考核理念。

首先，在设置考核指标时，应当注重关键事件考核指标，不应追求面面俱到，应当尊重干部任职期间的客观条件，抓住问题的主要矛盾，选取有代表性的指标参数[4]。

其次，应当利用考核指标的导向性，充分利用考核指标激励中层干部，尽可能使其个体发展目标与学校的战略发展目标保持一致。

最后，在绩效考核指标体系的构建中应当遵循公平、公正、公开的理念，制定的考核指标应当公示，征求各级干部的意见，标准尺度掌握要统一，考核方法、内容及结果都应当公布，并及时做好考核结果的反馈工作。

4.2建立差异化的考核指标

针对中层干部的考核指标应当有别于普通员工的考核指标，应当建立有差异化的考核指标，应当根据岗位的差异性，建立能够突出岗位重点、难点工作的指标。在考核指标的建立过程中，应当围绕学院的战略发展目标，根据岗位职责，层层细化战略目标，根据目标制定符合实际情况的考核指标，这样既能使考核指标成为督促其完成任务的有效手段，又能使中层干部的工作围绕学院发展的战略目标开展。

4.3加强日常考核，完善考核制度

人事部门应当根据各部门的分解目标，加强管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加强日常考核，强化过程管理。通过日常考核，及时发现和纠正问题，为年度考核提供基础数据。坚持定量与定性相结合的考核方式，在建立考核指标时，应当对考核指标进行逐项分解，使其可以量化考核，健全考核制度。

4.4合理有效地运用绩效考核结果

绩效考核结果的反馈在绩效考核中是非常重要的一个环节。人事部门应当根据绩效考核的结果对中层管理干部进行面谈，帮助这些管理干部找到存在的问题，并及时找到解决方法。帮助问题较大的管理干部提升个人的管理水平，对表现优秀的管理干部进行重点培养，优先选派其参加各种学习和培训，使其成为学院发展的中流砥柱。

科学合理的运用考核结果，不仅能使其充分认识考核的目的，而且能够在整个管理干部队伍中形成积极向上的良好氛围。考核结果应当与干部评优评先、晋职升迁相结合，这样才能体现绩效考核的激励作用。

5.结语

独立学院应科学制定中层管理干部绩效考核体系，建立差异化的考核指标，合理利用绩效考核结果，建立能上能下、奖惩分明的干部任免机制，加强管理干部队伍建设，尽可能的确保管理干部能够人尽其才，为学院的发展贡献自己的力量。

参考文献：

[1]余明南，王东学.现代企业管理[M].大连：大连理工大学， 2002.

[2]刘雨华.关于高校中层领导干部绩效考核问题的思考[J].文教资料，2013（23）.

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【关键词】新体制；薪酬管理及绩效考核；实践与思考

新常态和低油价下倒逼着石油企业向内挖潜，不断提高企业管理水平以适应市场竞争需要。在企业管理中薪酬管理和绩效考核是受到企业和劳动者共同关注的问题。作为现代油公司企业管理中不可或缺的激励手段，薪酬管理及绩效考核是否科学合理、公平公正，直接影响到员工的工作积极性和整体效率，进而影响到采油厂生产经营任务和改革发展目标的实现。所以，建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系是激发队伍力量、实现企业持续有效发展的重要基础。

一、对当前薪酬管理及绩效考核工作的思考

油公司建设中的重要的核心是要突出效益化、市场化理念。笔者所在的采油厂在油公司体制建设阶段工作完成后，对分配机制上作一些有益的探索和实践，但在实际薪酬管理及绩效考核构建过程中还面临着诸多问题值得深入思考。

（一）配套薪酬调整政策未能跟进。基本薪酬动态运行中存在“倒挂”现象。由于基本薪酬标准是按原岗位技能工资制度下的工资额套靠而来的，但新的基本薪酬标准等级差与原岗位技能工资制存在差额，造成员工岗位发生调整，无论是由低等级向高等级运行，还是由高等级往低等级运行，都会出现新老“倒挂”现象。部分岗位基本薪酬套靠标准偏低。如采油管理区班站长所管理范围、承担工作量比改革前明显增大，有的还兼任党支部书记，现执行的原薪酬标准与实际工作量不太匹配；又如采油管理区维修人员工作环境差、劳动强度大，但基本薪酬相对采油岗少等。

（二）部分岗位的津贴标准与劳动付出不对等。采油管理区班站长的基本薪酬调整政策未明确，采油管理区班站长实际承担的工作量和实际劳动付出与享受的津贴标准不对等。夜班津贴标准参照的是2011年的标准，相对工资收入而言所占比例太小，无法体现夜班岗辛苦程度。化验、电焊等特殊工保健津贴目前执行的是1990年的补贴标准，与现收入水平相比偏低，体现不出岗位的特殊性和劳动程度。

（三）考核分配体系与现行体制不相适宜。考核体系未形成一体化格局，考核项目各自为政，没有形成统一关联、方向一致的目标管理体系。二是考核指标量化细化不够。现行考核标准较为笼统，有些工作未能完全量化，导致考核时难以准确评估，操作性、实效性有待进一步改进。分配差距拉开太小。对贡献大的单位激励不足，对经济责任制完成差的单位扣罚力度较小，不同层面存在着“吃大锅饭”的情况，挫伤了干部员工的积极性。对津贴、奖励金的使用定位较为模糊，存在吃“大锅饭”的现象。五是对考核结果分析、应用不够，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。

二、对改善薪酬管理和绩效考核工作的几点建议

（一）搭建目标一致、体系完整的统一考核平台。全面梳理整合搭建统一考核平台，建立以责任制为主导、功效挂钩为核心的奖金考核办法。将HSE責任区等单项业务考核纳入厂考核分配体系。将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，合理确定绩效考核指标。将单位（部门）绩效与经营管理者、员工绩效有机结合挂钩，形成完整的考核链，充分体现考核工作的关联性和延续性。对各级干部实行全方位绩效考核，考核结果与个人经济收入直接挂钩，促进干部尽职履责；对岗位职工制订“一岗一责一比”管理办法，每项工作通过工作写实、岗位评价等考核手段进行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激励机制。

（二）构建以效益为导向的考核分配机制。以责任制为主导，合理设置考核指标，增设人均超利、人均节费指标，加大功效挂钩力度，突出利润和效益指标，实行效益排分制，逐步向“差别化”过渡。采油管理区由考核产量和操作成本为主转移到利润和完全成本上来，兼顾产量和操作成本，增强考核工作的及时性和动态性。加大责任制考核力度，重新定位加班费、夜班费、边远补贴、专项奖等其它奖金分配形式，取消与效益导向不符或激励作用不明显的项目。鼓励基层单位自主减员，按效益工资的一定比例返还基层单位。引导基层单位因地制宜建立员工认可的岗位绩效考核办法，建立价值导向，体现岗位价值。

（三）完善易岗易薪、岗变薪变的薪酬动态管理机制。按照变身份管理为岗位管理的要求，逐步完善与职能定位、工作强度、承载责任的相匹配的基本薪酬动态管理机制。以用工效率最大化为目标，根据体制改革后职能定位，对现有岗位、工作量及人员配置情况进行全面摸底核实，在充分考虑业务性质、工作量大小、流程运作效率的基础上，重新核定定员，促进“人、岗、事”三者的最佳匹配。重新对部分员工的薪酬进行内部调整，适当提高班站长、党支部书记、副班长的岗位津贴标准，使一线员工的辛勤付出在物质回报上得以更好体现。合理调控管理人员与技能操作人员、艰苦岗位与普通岗位的基本薪酬收入差距，加大工资二次分配力度，引导员工合理流动。

（四）建立绩效考核反馈改进机制。加强对绩效考核结果的分析，对共性问题，坚持从体制和机制方面找原因、抓整改；对个性问题帮助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善绩效考核的流程，畅通信息反馈渠道，及时收集员工对绩效考核的意见与建议，彻底解决好员工反响强烈的问题。不定期对基层绩效考核工作进行抽查、针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

石油公司体制机制建设的最终目的就是提高发展质量和效益，下一步薪酬管理和绩效考核工作要围绕这一目标，建立起更为科学合理、公平规范的考核分配体系，最大程度地激发员工为实现采油厂的共同发展目标而努力。

【参考文献】 

[1]《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》作者：贺清君出版社：中国法制出版社. 

[2]《现代企业薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 编著出版社：机械工业出版社.