战略性财务管理范文

导语：如何才能写好一篇战略性财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；财务管理；战略性

财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。

一、企业财务管理战略化的目标

以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。

1　各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2　有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、什么是战略型的财务管理观念

1　人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2　竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3　风险理财观念

(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。

(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4　信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(GDP)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。

5　知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

参考文献：

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关键词：未来经济 企业 战略 财务管理

财务战略管理， 又称战略财务管理 ，顾名思义，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来，随着经济社会的发展，我们开始重新审视财务战略管理，不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释，而且也从实际行动上重视财务战略管理，推动企业采用科学的现代管理手段。

一、企业实施财务战略管理的必要性

（一）财务战略管理是提高经营效率的必要手段

众所周知，盈利是一个企业经营的根本目的，而企业盈利的关键，在于效率。要想企业长足发展，不在竞争中被淘汰，就必须提高效率。只有保证了效率，才能确保效益。要确保效率，必然不能缺少长远的目标，因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上，却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流，有一天河流忽然泛滥成灾，那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害，而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年，对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的，必须站得高，看得远，才能确保企业的长盛不衰。所以，财务战略管理是我们不二的选择。

（二）财务战略管理是适应经济全球化的必然要求

世界经济发展必然会加速经济全球化，传统财务管理效率低，无法融入企业的长远目标，而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性，很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们，财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作，看得长远，才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过，但是随着时间的推移，它的缺点便暴露无遗，也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下，财务战略管理无疑是最好的选择。

（三）企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理

传统财务管理仅仅关注成本和利润，一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施，财务战略管理则关注企业的持久竞争优势：企业的市场竞争地位和长远发展潜力；传统财务管理以“内（内部环境、内部资源、内部约束）”为主，重内而忽外，对市场变化的适应性不强，财务战略管理则内外兼顾，不仅仅注重企业的内部管理，也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力，并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比，财务战略管理无疑是最好的抉择。

二、关于如何实施财务战略管理的建议

（一）确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用

企业资金流向穿梭于不同的职能部门，只有各个部门相互配合，才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调，以便保证战略实施的有效性。

（二）重视企业战略共性，也不要忽视财务战略个性

财务战略目标取决于企业战略目标，只有将财务目标融合与企业目标，它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别，财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用，除此之外，财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前，就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。

（三）正确处理财务战略与财务资源配置的关系

企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应，选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率，财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系，企业才能协调发展。

（四）优化治理结构

“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系，企业的治理结构是由企业的发展战略决定的，如果治理结构不合理，再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分，影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话，企业财务战略与治理结构之间辩证统一，密不可分，只有处理好两者之间的关系，才能让企业发展得更好。

（五）注重财务环境对财务战略管理的影响

由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性，把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中，我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来，以财务战略管理为指导目标，颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说，金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。

由于经济环境的复杂多变，企业的生存环境也千变万化，企业发展很容易受过去的成功战略的限制，所以，应该灵活多变，不应该墨守成规，一成不变的沿用之前的成功战略。

三、结束语

战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导，让企业财务管理不再是单纯的计量功能，那么，企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。

参考文献：

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一、财务战略在企业管理中的重要性

首先，财务战略能够改善企业的运营模式。财务战略在现代企业中发挥着至关重要的作用。企业管理者应当认识到财务战略管理对企业正常运营的作用。财务管理是企业运营的中心环节，是项目进行的前提和基础，强化财务战略不仅能够协调各部门之间的关系，而且可以有效管理企业的资金活动。企业经营的质量以及发展前景都要依靠财务战略管理加以反映和规划。企业的运营也要通过财务战略统一组织和规划，财务战略关系着企?I的资金配置、项目经验，可见，财务战略在企业决策和经营中起着重要作用，可以完善企业的运营模式。其次，财务战略可以为企业的决策提供重要依据，财务战略具有一定的特殊性，可以为企业的项目投资提供重要参考信息。当企业进行项目投资决策时，财务战略可以将企业的物质资源、资金配置和固定资产等数据，进行全面、科学、系统的分析，企业经营者和管理者在了解这些信息的基础上，正确判断项目的前景，进而进行合理决策。此外，企业的财务战略还能够科学、全面、系统的分析企业的经营项目，判断这些项目的可行性，并科学评估项目的风险，进而为企业管理者的项目投资提供依据，帮助企业规避风险，实现经济效益的最大化，进而推动企业稳定快速发展。由此可见，企业的财务战略对企业决策也起着重要

作用。

二、企业财务战略管理中存在的问题

首先，思想较为落后，未能有效利用高新技术。目前，许多企业管理者管理理念落后，在制定财务战略时未能打破传统观念的束缚，致使财务战略可行性较差，根本不能满足企业的发展需求。同时，近年来，我国市场经济快速发展，企业财务管理的内容也逐渐增多，人工操作不仅效率低下，而且容易受人员能力与外部环境的影响，因此，应当适时采用信息技术，但调查显示，当前大部分企业在财务战略管理中依旧未能采用新技术。其次，企业财务战略的理论体系不完善，相关领导不够重视。目前，许多企业对财务战略管理缺乏必要了解，也未能聘请相关人员进行指导，这导致财务战略缺乏实用性和针对性，其实施效果自然难以保障，长此以往，许多企业领导逐渐忽视了财务战略的作用。企业领导是企业的主要决策者，因此，他们对财务战略的态度直接决定了财务战略的实施效果。若企业领导不重视财务战略，那么在落实过程中就会流于形式，不能切实发挥财务战略的作用，最终形成恶性循环，除此之外，调查表明，当前我国大部分企业都未形成成熟的财务战略管理体系。许多企业只是僵化的模仿或照搬国外经验，没有充分考虑自身情况，导致财务战略缺乏实用性，财务战略管理面临的困难也越来越多。再次，不重视风险控制。在当前的市场经济条件下，企业不可避免的遇到各种运营风险，因此，风险管理也是财务战略的重要组成部分。近年来，我国经济飞速发展，为了获取更加客观的经济效益，许多企业盲目扩大投资，致使资金周转出现问题。这使得企业财务战略管理环境发生改变。因此，企业在进行财务战略管理时，不能只关注现有的资源，还应当注意防范和控制风险，只有这样才能增强财务战略的科学性与有效性，更好的发挥其作用，进而推动企业快速平稳发展。最后，企业的财务战略与其他部门缺乏合作协调。财务部门是企业的重要管理部门，但它并非孤立存在，财务部门职能的发挥离不开其他部门的支持，因此，若要营造良好的企业运营氛围，就必须制定科学的财务战略，并加强与其他部门的合作。但在实际操作中，许多企业的财务部门很少与其他部门协调、联系，导致财务战略管理效率低下。比如，企业公布的研发产品支出名单中，可以发现研发部门的资金需要财务部门规划，若二者缺乏联系与沟通，就会导致拨发经费不足，研发部门的产品研发也难以顺利进行，这对企业的整体发展显然极为

不利。

三、增强企业财务战略管理的方法

首先，应当完善财务战略管理体系。要以制度形式加强企业的财务管理，只有这样才能促进企业的持续发展。具体而言，一方面可以完善企业的资金安全管理制度，根据市场的需求不断调整资金安全管理制度，增强制度的合理性与时代性。另一方面，要及时落实资金安全管理制度，将责任落实到个人，构建完善的权责机制。此外，还要加强对资金风险管理控制的责任管理，采取措施增强员工的责任意识，确保制度可以在企业管理中加以落实。其次，要增强财务人员的风险意识。若要提升财务监管的质量，防范财务风险，就必须着力提升财务人员的专业素养。企业应当关注财务监督人员的综合素质，加强思想道德意识，提升他们的职业道德，促使他们主动关心企业的运营状况，在工作中拒绝各种不良诱惑，避免因个人素质为企业发展带来不利影响。同时，企业还应当提升财务监管人员的业务操作能力，组织他们进行定期培训，帮助

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关键词：战略型财务管理 目标 内容 实施

一、战略财务管理概述

（一）战略型财务管理的内涵及意义

战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作，将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度，依据企业所处的内外部环境，在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上，制定企业的战略财务目标，并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代，急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。然而多数时候企业并未将财务管理提升至应有地位，无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动，难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现，填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺，将财务管理以战略视角呈现在企业管理者面前，提供更为宏大和全面的视野，有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。

（二）战略型财务管理与传统财务管理的区别

1、战略财务管理从企业战略角度出发，目标更为长远

在传统的财务管理模式下，企业财务管理目标更多关注于企业如何实现以最小的成本获取最大的利润，即企业成本费用的最小化与经营利润的最大化。企业的财务管理活动围绕这一目标通过预算、计划、控制、风险管理等多种手段去辅助实现这一财务目标。然而，在战略型财务管理模式下，企业的财务目标由企业财务管理活动本身转向更为宏高的层次，从企业的战略角度出发，研究如何通过财务管理实现企业的长远发展，增强企业的核心竞争优势，进而实现企业价值的最大化。

2、战略财务管理以企业获得竞争优势为目的，更为关注企业的外部生存环境

以往的财务管理以一种内视的角度给予企业内部财务活动更多的视野和关注，内部财务信息的搜集、整理、分析、预测是传统财务管理模式下的主要管理活动。净现值、现金流量等财务指标等成为传统财务管理模式下频率使用较高的词汇，显现出传统财务管理对内活动的熟稔，然而侧面却流露出对外部环境和非财务活动的漠不关心和淡化。战略财务管理则有效弥补了这一不足，更为审慎和详细考察企业的外部生态环境，关注和审视企业市场占有率、客户满意率等非财务指标，以更为客观、全面的视角看待和解剖企业的生产经营活动。正因如此，战略型财务管理在剖析企业财务活动时，相较于传统财务管理对净现值分析、现金流量分析等微观经济分析的看重，将更多的精力赋予了SWOT、PEST等宏观管理分析，显现出二者因视角思维差异而反映在分析工具选择上的不同。

二、企业战略型财务管理的目标及内容

（一）战略型财务管理的目标

财务目标是现代企业管理面临的一个恒定问题，目前仍众说纷纭，莫衷一是，较易被接受和流行的是产值最大化、利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化四种说法。而战略型财务管理所处的企业战略角度，在思考企业财务管理目标时，会有意识的弱化企业传统以利润为先的狭隘视角，而将企业利润、相关利益人利益和企业所承担的社会责任等融于一体，更多关注企业这个社会生命体在社会管理结构中的生存意义与价值，也就是企业的社会价值最大化。

（二）战略型财务管理的实施内容

1、全面预算管理

全面预算管理顾名思义，是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测，优化资源配置，服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理，即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践，通过预算控制等财务手段，从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源，服从企业生产经营大局，最终实现企业长期健康经营的发展目标。

2、战略财务风险管理

如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量，企业的生产经营活动面临极大的风险。战略型财务管理追求的是企业的长远发展，对企业生态环境中风险因素的识别与管理，是战略型财务管理的必备内容。战略型财务风险管理要求企业必须依据战略目标，建立风险识别与管理系统，加强对企业周围风险因素的评估分析，部署风险追踪与应急处理机制，将风险纳入可控水平，减少对企业战略目标的负面影响。

3、战略融投资管理

融资与投资是企业重要的理财活动，也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。战略型财务管理模式下的融投资管理，其关键是明确战略导向作为贯穿于企业融投资活动的主线，将企业的理财活动纳入企业整体发展战略之中，避免盲目冲动、不切实际、不计后果的融投资活动。企业在融投资过程中，应做好战略规划与风险控制，依据企业生产经营需要和现实环境选择合适的融投资策略。

4、战略营运资金管理

流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是，流动性资金过多将降低企业的资金使用效益，无法发挥出资本的自我增值效应。确保企业正常运营下流动资金的管理与平衡，是战略营运资金管理必须面对和考虑的问题。战略营运资金管理须以企业战略目标为导向，着重加强对现金、应收账款、存货等的管理，科学平衡资本收益性与流动性的关系。

三、战略型财务管理的实施策略

（一）树立战略型财务管理理念

如何实现企业从传统财务管理向战略型财务管理的转变，首当其冲的是明确企业对战略型财务管理的认识和理解，树立战略型财务管理理念，自上而下营造出一种革新财务管理模式、建立战略型财务管理的管理氛围。树立战略型财务管理理念就是要树立以人为本的理财理念，树立竞争与合作相统一的理财理念，重视风险管理、信息化、知识化等在企业理财活动中的应用和管理，加强企业领导者和员工的权变观念，以战略思维应对企业财务管理环境中的风险变量与管理问题。同时，企业应注重浇注共同的企业价值观念，以价值模式指导员工的财务行为。

（二）搭建战略财务管理平台

企业在实施战略型财务管理时，应搭建统一的战略财务管理平台，将企业的人力、财力和物力资源统一到财务管理平台，实现对企业资源的有效调配和优化。企业应该充分运用网络技术和信息技术，构建企业财务管理信息系统，实现对企业整体财务的运营监控、分析预测、决策等。财务管理信息系统应实现与企业战略系统的对接与融合，以企业发展战略为导向，全面控制和管理企业的财务活动。财务管理平台应具备一定的开放性，能够实现企业内部各部门之间的互联互通与资源共享，促进企业知识资本的积累与有效应用。

（三）建立内部控制机制，完善预警分析

推进企业战略型财务管理的进程中，强有力的组织机构是确保这一实施过程平稳有序的重要保障。对战略型财务管理的组织机构必须高配，以确保财务管理能够融入企业战略组织层面。同时，企业应强化财务集中管理，在内部推行建立统一的会计政策和制度，加强对内部各部门的财务绩效考核；对于子公司实行财务总监委派制，加强对子公司的财务控制。另外，应健全财务预警分析制度，加强对财务风险的评估与预判，及时做好预警处理。完善内部审计和外部监督机制，加强对企业财务活动的审计监督，构建多重防线。

（四）加强人力资源建设

人力资源是衔接企业战略型财务管理从构想到实践的主要力量。企业在建设战略型财务管理的人力资源过程中，应突出对核心人力资源的开发和利用，将一般性人力资源与核心人力资源区分开，集中精力挖掘、吸收和培养核心人力资源。同时，在人力资源建设过程中，做好配套保障工作，通过期权奖励、配给干股、奖金制度等财务手段提高核心人力资源的粘性和依赖，将核心人力资源的利益与企业利益捆绑。

四、结论

财务管理是现代企业管理的核心内容，如何确保财务管理顺应企业战略发展需求、推动企业长远发展，战略型财务管理于此做出了有益的尝试，是现代企业财务管理的发展方向。企业应增强对战略型财务管理的认识，健全组织机构，完善财务管理机制，努力推动战略型财务管理战略在企业的管理实践。

参考文献：

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关键词 柔性 战略柔性 财务战略柔性

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、引言

随着中国经济的快速发展，中国国内的政治、经济、文化、科技都有了较快的发展，当前人们的思想意识也发生了巨大的变化，国际间、企业间的交流日益加深。在全球经济一体化的发展趋势下，国内企业面临的经营环境更加复杂。这些不利的因素，提高了当前企业在财务管理方面的难度。在当前形式下，要积极应对世界经济变化所带来的挑战，必须要适应市场环境，并随之建立起适合市场环境的柔性财务管理战略。

二、环境的不确定性与战略柔性

现代企业环境有着诸多的不确定性，分析环境的不确定性，已成为企业战略管理的重要组成部分，这构成了战略柔性研究的外部环境背景。有诸多的因素会导致经济环境的变化，如市场需求、技术、竞争、供应商和政府政策等不确定性等都会引起经济环境的变化。由于外界环境的高度不确定性，使得企业总是处在不断变化中。环境的变化必然导致企业战略思维的改变，在一个相对静态的环境中，战略思想强调分析行业环境，根据竞争对手和自身的特点，选择合适的策略，保持企业在行业中的竞争优势。企业在长远的发展中，必须要有一个动态的目标，能够适应动态的环境变化。特别是在当前竞争激烈的环境中，企业试图采用一成不变的作法，来保持持久的竞争优势的可能性较小。战略柔性的着眼点在于支持企业快速应对环境的转变。在动态环境中，采用灵活的战略，促进企业能力的提升，让企业积极应对环境的变化，降低企业内部的成本。以战略为指导的外部环境的变化，可减少企业内部的结构调整成本，让企业在动态的环境中获得自己的竞争优势。为实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。

三、财务战略柔性的特征

作为企业整体战略的一个重要组成部分，基于战略柔性的财务战略柔性具有如下特征：

（一）复杂性。

由于企业的组织交易活动，尤其是金融关系的复杂性，让财务战略的制订和执行更为复杂，因此，在制定和实施过程中，不仅应注意常用的理论和方法，还要重视复杂性，注重整体协调，及的发现问题、分析和解决问题，以确保财务战略目标的实施。

（二）与风险的互动性。

风险价值是财务管理的重要环节之一，其预期结果具有不确定性，由于风险是指的负面影响，由于损失的发生和损失程度的不确定性，让风险具备了正面效应的不确定性。风险可能会带来超出预期的损失，也可能带来超过预期的收入。根据企业的风险偏好，喜欢冒险的企业可能就会制订较为灵活的策略；对于采取稳健型政策的企业，可能在财务政策制订上趋于保守。这取决于管理层对于风险的认识与态度。

（三）多维性。

对企业财务战略柔性的分析，要从多个维度进行把握。了解金融策略的变化，并进行相应的战略调整。从时间、目标、范围、来源等多个维度来进行分析，确定企业的财务战略。

（四）长期性。

战略柔性是企业的一种能力，企业具备这样的能力需要一个长期的过程。财务战略柔性是企业发展到一定阶段或程度逐渐积累而形成的，需要得到企业基层各个层面的响应和支持。如果企业管理者不顾企业的实际，没有做好柔性财务战略的制定，并组织有效的实施，其结果可想而知。这表明，对于制定和实施财务柔性战略是一个长期的过程，不可一步到位。

四、财务战略柔性的实现途径

（一）财务组织柔性。

财务组织柔性包括组织的灵活性和组织管理结构的灵活性。对于期权而言是一种合约，该合约赋予持有人在特定日期或该日之前做某事的权利。柔性财务战略的实施，帮助企业实现灵活的财务战略，能够帮助企业选择正确的方向，做正确的事。在选择中，一定要注意选项的选择，在金融战略的实施中，要注重灵活性，要关注商品期权、货币期权、利率期权，以减少风险；其次，要注重对于企业投资项目未来的扩展选项。最后，企业发行的证券往往是附带期权的。擅于利用期权的公司能够使自己的财务战略更具有柔性。

（二）财务流程柔性

提高财务流程的主要方法是灵活运用财务软件，实现会计电算化。用友、金蝶等财务软件的使用极大地提高了企业财务管理流程的柔性。供应商、制造商、批发商、零售商和消费者之间的关系是复杂的，一个供应链网络系统中存在着巨大的不确定性，也因此有了更多的复杂性和不确定性。在这样复杂的情况下，对企业的财务会计财务报表、财务分析提出了巨大的挑战。现代企业大多使用财务软件，包括总帐、工资、库存、报表等多个模块，在这些采购、销售和固定资产管理模块中加强财务软件的使用，在价格、采购、销售和原材料的数据中，帮助企业进行财务分析，提高财务流程的灵活性。

（三）财务活动柔性。

财务活动柔性是财务战略的灵活性实施的保证，因为企业的财务战略柔性都是通过财务活动来表现出来的。金融活动是企业从资本市场中筹集资金，进行生产性的资产投资，并在生产经营活动中使用这些资产，赚取利润后用于股本的补充或分配给股东。简单来说，可分为投资、融资和发行三个部分。

五、结语

财务战略柔性的实现需要从财务组织的柔性、财务流程的柔性和财务活动的柔性入手，需要各个方面的组织能力配合方能实现。对于一个企业而言，实施何种战略与企业管理者的意图密切相关。企业财务战略柔性的实施需要企业调动企业的资源，并进行了有效的整合，以建立起一个柔性的系统。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，战略管理方向）

参考文献：

[1]刘浩林，李永峰.论我国民营企业发展中的财务管理[J].生产力研究，2004，（6）：180）183.

[2]黄怡，罗玲凤.民营企业财务管理新思考[J].福建农林大学学报（哲学社会科学版），2002，（4）：31）33.

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【关键词】财务管理 企业组织 战略柔性

随着我国网络化、信息化发展进程的加快，虚拟企业以及企业跨职能的网络组织正在逐渐完善，我国的企业要适应时代的发展进程，根据企业自身内外环境的变化实行柔性组织化的财务管理竞争战略方针，并不断地完善企业的财务目标，使理财的反应能力快速又准确，这样才能适应社会的发展。笔者认为柔性战略是各种战略的核心，对于财务管理的工作者也是一样，他们应该具有一定的战略胆识和风险意识，能够对战略进行全面的构想，这样才能够为企业的经营者提供有效的决策方针，并且在效率和效益方面也会提出相应的标准和依据。

一、我国财务管理面临的新挑战

一个企业要想提高其核心竞争力就要建立一个具有统一性和综合性的职能组织，并且通过各组织间的协调配合、分工协作，使得企业的竞争力明显的提高。那么，这种柔性的战略组织，就需要企业的财务管理部门为企业的跨业务组合提供竞争力和技能的相关帮助，切实地实现分工的、高效率的工作组织。大量的实践经验表明，分权化的管理机制能够极大地提高业务单位的主动性和积极性，企业的业绩自然会提高很多。但是，企业也要意识到分权化也是具有成本的，一旦实行分权化就对总部的控制机制减少了，也就间接的增加了企业的管理难度，另外，企业的总部设立的网络机制和协调机构也很难发挥它们的作用，使得具有不同利益的单位与公司的矛盾加剧。

要真正地实现这种“分而不乱”的管理机制就必须想办法提高公司的核心竞争能力，因为这是公司在竞争中取得优势战胜其它对手的关键。与此同时，企业的业务单位也要制定一个财务战略，使得企业在变化莫测的市场大环境中立于不败之地，这就需要财务管理者认真的对企业的核心竞争力以及跨业务单位的相关信息进行分析总结，采用切实有效的措施提高核心竞争力，是总部与分权化公司之间协调合作，共同为企业的发展贡献力量。

二、柔性战略对于财务管理的影响

（一） 项目小组及交叉组织的建立

企业管理的柔性战略是通过跨职能的组织而形成的，那么什么是柔性的管理组织呢？就是指企业中的那些没有相关规定约束的标准化组织，它们可以随着竞争中战略形式以及市场经济中的变化而变化，通过灵活的调整管理战略来提高企业的竞争能力和生存技能柔性管理组织最早是存在于发达国家的企业中的，我国借鉴其成功的管理经验来使得我国的企业更健康的发展，经过多年的观察发现，这种柔性组织由于具有灵活性和流动性等优点，在竞争中具有很强的生存力，尤其是公司设立的各种项目小组，它们不仅可以进行组织整体化，还能够跨职能部门工作，例如市场开发、资金管理、生产运营、采购、销售及服务等部门，这种项目小组的建立就是典型的柔性化管理战略，这些项目部门互补互助、互相承担责任，向着共同的目标奋进。

交叉组织是由不同的职能部门建立而成的小组，以确保在复杂多变的经济大环境下，能够在竞争中取得优势，传统的层级制和专门化的管理手段已经被淘汰了，我国的企业要大力发展跨职能部门，提高分权化管理的重要地位，实践表明，生产企业要及时地将顾客最需要的产品开发出来，这样才能在市场中畅销，另外售后服务机制的改善也是非常重要的，因为我国己经逐步地从工业化生产转变成服务业的发展，在现代化建设的进程中，促进跨职能部门的信息交流与沟通，在组织学习和企业管理中都显得十分重要。

（二）组织构造与融合情况

当企业的各部门在履行任务的时候要遵循规定的制度时，就会造成组织的整合性降低，但是这并不会影响到各部门之间的交流沟通，美国的一些企业管理人员经过观察分析认为，设置相应的规则制度可以促进信息传递机制的形成，这就说明这种管理方式是能够提高企业各部门间柔性的方式。

一些日本的学者认为企业集权化的程度不会因为新产品出台的相关决策而降低，日本企业的管理者运用人事管理的集权化和信息管理的分权化管理模式，经过多年的实践经验，总结出在跨职能融合的柔性管理模式方面仍然具有很大的发展空间，企业中的各部门在实际的工作中要融合其拥有的自，这也是柔性战略的财务管理理念之一。

（三） 考察组织习俗与融合情况

从市场组织和研究开发的角度来看，企业跨职能部门的融合度与市场结合的程度、服务经验、管理者的支持和风险程度是息息相关的，企业的各个部门要相互的尊重和信赖，这样才能实现共同的工作目标，并且根据各自的发展需要和生存需求，加强信息的交流，考察组之间的习俗和融合情况，这已经成为经济全球化发展的必然趋势，我国企业一定要把握住市场的发展趋势，实施好柔性管理战略，使企业发展得更好。

（四）考虑结合报酬，促进融合

在分析柔性战略对财务管理的影响时还要考虑到结合报酬促进融合这种情况，结合报酬就是从各个项目小组中拿出收入的一部门进行分红处理，在中国这种方法显得很有效，它可以提高员工的积极性，更加努力的为公司工作，但是这种结合报酬方法对于美国的工作人员似乎并不奏效，因为他们的主人翁意识很强，可以为了自己热爱的工作投入百分之两百的热情。

（五）增强跨职能组织的效率

不同的企业文化与组织特性有时也会带来一些不同的情况，人们通常会认为，增加信息交流的促进因素，减少阻碍因素，将有助于提高组织的效率性。然而在美国，其产品开发是以面向市场为优选，市场管理者兼任生产管理者。同时，在外来订货较多的日本，更注重开发与购买间的信息交流，并将改善研究与开发间的关系作为关键的课题。其生产管理者由研发设计部门人员担任，通过研发项目带动管理，并随着项目的变化而频繁变动。这种管理方式在财务评价时，由于技术因素的阻碍很难达到公正，会对财务管理的业绩评价体系提出挑战。

三、柔性的财务管理激励机制

财务管理实施的是一种能上能下的激励机制，这种机制的一个载体就是等级的升迁。升级可给予职工很大的激励，而且现金报酬也伴随着升级而上升。以日本企业为例，人事考评是决定升级与否的重要杠杆，等级的升迁与职务不相关，在人事部门强烈的集权化下，公司采取了一致的报酬体系，人事考评结果因为影响个人的升级而具有强烈的激励效果。据有关专家调查，许多人希望作为技术开发系列的管理者得到晋升。为了不使薪金的增长过快，日本公司采取了减人不减产的管理体制，以及允许一些人按志愿自由选择作业小组。这种柔性的激励机制，由于存在选择的自由，因而在作业业绩评价方面不会因报酬的分配而引起个人间的冲突。然而，随着作业柔性化程度的提高，在集团从事开发工作的个人的业绩更难以测定，因而这种机制在个人利益分配中有时也会产生消极影响。从日本公司的现状看，对于个人，企业通过目标和人事考评，注重长期性的评价并以此与升级制度挂钩。对于企业，则重视公司内的协调，强调企业的整体协作。日本企业曾认为将个人的业绩评价直接与报酬挂钩无太大的必要性，然而近年来随着劳务市场流动性的增强，以及对节约人工费的考虑，业绩薪金制已得到了企业的重视。以往企业人员不转职的一个因素是考虑退休金的影响，现在看来其作用也在减弱。伴随职务程式化、专业化、标准化的推进，对那些经营成果与自身工作成果具有相关性的职员，采用业绩薪金制是十分必要的，它更符合财务管理的要求。

四、结语

综上所述，我国应该在经济全球化以及市场经济多变的大背景下，迎接挑战抓住机遇，我国还应该借鉴国外的先进的财务管理经验，运用柔性化的管理方式和战略手段对企业的财务管理方面做出良好的规划，并却学会运用各职能部门间的信息处理体系以及企业共同的配置系统，来实现共同的生产目标，柔性的管理战略不仅可以让企业的各职能部门间协调配合，有助于新产品的研发和推广，还可以完善企业的财务管理体制，使我国的企业在国际的竞争中利于不败之地。

参考文献

[1] 迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社，2007.

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关键词：企业集团；战略财务管理；理论研究；应用

一、 企业集团战略财务管理概述

1、 企业集团战略财务管理的概念

战略财务管理是对现代企业集团财务管理职能的一次延伸性的开发，同时也是现代企业集团实现战略化经营的重要手段，还是确保企业集团完成转型升级和扩张发展的有力保证。它切实的将企业集团的经营目标与执行计划落实在财务管理中，从而确保企业集团完成相应的运营任务，并进行有效的财务反馈评估机制，为企业集团管理层在对内管理时提高战略审视，在对外竞争中保持战略经营优势。

2、 企业集团战略财务管理的特征

企业集团战略财务管理与普通企业财务管理模式有着不同的特征，基于财务管理的普遍特点，笔者总结了关于企业集团战略财务管理的四大特征，它们分别是系统性、长期性、动态性与导向性。

企业集团战略财务管理的系统性是从战略财务管理在企业集团经营过程中所扮演的角色来说的。系统性决定着企业集团的战略财务管理必须是一项系统性的财务管理模式，它区别于普通财务管理单独的会计工作，而是从企业经营的整体角度出发，将企业集团的人力资源结构、企业文化特色、战略经营目标、市场竞争环境等众多因素的纳入到战略财务管理的范畴中，并通过预算、会计、决算、审计、评估等多种财务方法结合组成的财务管理模式。

长期性是指企业集团的战略财务管理是以企业集团战略发展为导向，以企业集团长期发展、持续经营为基础开展起来的，战略财务管理不是一个周期性的工作，而是成为企业集团经营存活的一种重要管理模块并长期进行。

动态性意味着战略财务管理的具体模式不是一层不变的，在企业集团战略财务管理长期性的特征下，企业集团的战略发展是分步骤分阶段实施的，因此战略财务管理必然跟随着企业集团经营发展方向与规模的变化而进行合理的调整。

导向性是指企业集团的战略财务管理已经不再是传统企业简单的内部会计信息处理，而是经营结果为导向，积极反馈外界市场信息，将企业战略经营的各模块通过战略财务管理反映出来，从而辅助管理层进行有效的战略决策，进而加强企业对外经营环境的适应性和竞争力。

3、 企业集团战略财务管理的原则

企业集团的战略财务管理离不开一定的工作方法与基本原则。笔者认为以下三点是战略财务管理实施的重点。

首先企业集团的战略财务管理要有一套成熟有效的财务分析架构与方法，因为企业战略经营目标的制定离不开战略财务的实际反馈。只有注重对企业经营环境和内部管理的分析，才能更加全面的评估企业现状，从而确保企业做出的财务决策可以合理避开系统性和非系统性经营风险。其次战略财务管理要具备一定的资源整合能力，只有有效的组织与调动企业经营资源，才能确保企业集团的核心竞争力得到最大限度的发挥而不是被分散减弱，并且通过科学的企业集团资源整合可以促进企业集团的战略经营转变。最后，企业集团的战略财务管理离不开创新工作的支持，在现代市场竞争日益白热化的阶段，只有不断的进行战略财务管理的创新管理，才能是战略财务管理紧跟企业与市场发展的步伐，满足企业战略财务管理的而需要，在战略财务管理创新上，要注重人才队伍的培养与现代科技的应用。

二、 我国企业集团战略财务管理理论与应用分析

1、我国企业集团战略财务管理模式研究

我国企业集团战略财务管理理论集中体现在战略财务管理的模式比较与建设上，而战略财务管理模式则主要依据市场环境，并结合企业集团自身的发展阶段，划分成三大类，这三类战略财务管理模式是可以相互转化与过渡的。笔者将一一介绍该三种战略财务管理类型。

第一种战略财务管理类型为扩张型战略财务管理模式，该类型一般适用于企业集团成长或快速扩展公司业务时期，实施该战略财务管理期间，企业集团资产规模会快速扩大，企业经营利润会被大幅留存，同时进行大量融资活动，使得资产负债表上的资产、负债、所有者权益均有较大幅度提高，同时该周期内企业集团内部资金周转速度加快，这一战略财务管理类型的特点是利润少分配、资产大扩张，负债提升高、融资效率高、资本周转快。

第二种战略财务管理类型为稳健型战略财务管理模式，该种模式一般适用于企业集团成熟发展期，它的主要功能可以满足企业集团经营收益与资产规模平稳增长的需要，稳健型战略财务管理的显著特点是在投资与业务扩展上持审视谨慎的态度，该战略财务管理模式下一般会重视企业集团经营细节中的短板建设，采取进一步完善产业链来实现经营利润的有限提升。该种类型下的财务管理会出现适当的股东利润分配，适度的负债与投资规模，资本周转速率适当。

第三种战略财务管理模式是防御型战略财务管理模式，该种战略财务管理模式一般适用与企业集团面临重大经营危机或者困境，需要进行企业的转型、调整或升级的状态，同时还要确保企业集团的资金流稳定，避免财务赤字的出现。该种战略财务管理模式的特点是负债较低，收益较低，利润分配较低。

2、 我国企业集团战略财务管理应用研究

我国企业集团的战略财务管理的具体应用则具体涉及到战略性的营运资金管理、融资管理、投资管理、财务风险管理与预算管理五个方面。笔者将具体分析这五个方面的实际运作。

第一在战略性营运资金管理方面，资金的形态遵循资本论中资金―商品―资金的循环模式，它同时又是一个企业维持日常经营的根本保证。只有科学的进行营运资金管理，才可以有效的降低资金使用成本，避免财务困境出现。在具体的实施过程中，营运资金管理往往结合企业经营的特点展开具体作业，例如必要的供应链管理、订单式生产、资金多渠道结算等实际操作方法，在现金管理、应收账款与应付账款、库存管理等方面进行科学管控，提高资产现金回收率、存货周转率，降低现金流动负债比与坏账比率，以达到提高资金的周转效率，降低运营风险的目标。

第二在战略性融资管理上，需要结合企业集团的客观发展需要，综合考虑企业集团的投资需求、经营规划、资金渠道与结构、外界市场经济变化等因素。战略性融资可以促进企业集团提升核心竞争力，优化资金结构，扩大经营规模。但在战略性融资管理中一定要注意风险控制，根据企业集团的战略融资目标积极的在事前合理选择融资方式，划分融资比例与渠道结构；在融资管理进行时，确保资金使用效率，降低经营风险；在融资管理结束后，要具体分析融资管理期间的发生的数据，分析和总结经验，并在财务报表上有具体的体现，为企业进一步进行战略性融资奠定更良好的基础。

第三在战略性投资管理上，笔者认为企业集团进行战略性投资区别于一般性投资，战略投资的价值与意义不仅仅是停留在简单的通过一个项目运作获得收益的过程，而是将投资的项目纳入到企业集团核心竞争力的范围内，使企业集团拥有持续竞争力，并保证企业在所属行业内的领先地位。战略性投资管理尤其要注意风险的管控，除了从传统经济投资指标考虑，还要考虑非财务评价指标，使得项目的投资与管理更具有全面性和稳定性，从而做到真正意义上的战略投资管理。

第四在战略性财务风险管理上，企业也要给予足够的重视。现代企业经营涉及市场经济的方方面面，同时又要兼顾企业内部实际的管理基础，所以企业在财务管理上要把风险管控提高到战略性的高度。企业战略性财务风险管理一般分为三个模块展开，分别是各职能部门与业务单位建立的风险沟通机制，财务风险管理部门与监事会的沟通机制，企业内部审计部门与股东会的沟通反馈机制，这三个模块可以保证企业运营中的风险因素被迅速发现，并被及时修正。战略性财务风险管理是基于现代企业会计中的现金流、应收账款、融资、利率与汇率、财产担保、财务报告等模块中的风险因子来设定的，在具体实施财务风险管理的时候，还需要建设一个具有风险意识的企业文化做支撑。

第五在战略性预算管理上，预算根据企业战略经营目标来进行严密的设定，通过严格管理、实时跟踪与反馈调整等机制来具体落实，确保企业战略经营目标的达成。在具体的实践中，一般采取预算负责人制度，实施财务集中制管理，建立健全战略预算管理体制，坚持预算刚性执行原则，推行成本预算执行管理等一系列措施，通过预算管理的落实来推进企业战略经营目标的达成。

3、 我国企业集团战略财务管理发展面临的瓶颈

我国的企业集团伴随着国民经济持续健康的发展，完成了一定的市场经验与资本积累，开始了与国际市场接轨，以及产业升级的战略性转型阶段，因此我国企业集团在战略财务管理上存在着客观的需要，并且在具体的实施上还缺乏成熟的管理经验。笔者认为在我国企业集团战略性财务管理时，有以下四个主要方面。

第一，企业财务人员综合素质不高，导致无法有效执行企业集团战略性财务管理。我国企业集团的财务人员大多缺乏国际化的综合素质培养，同时由于我国企业集团经营的财务环境较为复杂，财务人员长期处于超负荷的工作状态，缺乏足够的精力来提升自身的业务素质与综合实力。在企业集团决定开始进行战略性经营管理时，战略性财务管理还未引起管理层与股东会的重视，使制度上缺乏对财务人员的授权，从而无法做到战略性财务管理。

第二，企业集团的资金分配不合理。由于目前我国区域经济发展不平衡，行业政策以及产业格局不完备，造成部分企业集团在资金分配利用上存在不合理的地方，集团在参与市场竞争时，因为资金分配不合理而缺乏有效的部门协作，最终导致企业经营不稳定，引发系统性风险。同时在企业生存与发展的资金分配上，还缺乏有远见的建设性规划与执行，进而影响了企业各部门、员工以及股东的切身利益，导致企业的战略性经营停滞不前。

第三，企业集团的融资环境复杂。我国金融市场还处于发展阶段，企业集团在财务管理中还存在不规范的现象，加之在金融领域中还存在诸多限制，导致企业集团在融资渠道上的选择单一，使企业在进行战略财务管理时缺乏必备的资金筹集渠道，从而无法有效的保障企业集团战略经营的开展，战略融资管理面临着复杂的资本市场困境。

第四，企业集团的战略投资管理缺乏科学性。企业集团的战略投资管理对于企业未来的发展有着巨大的意义。战略投资管理需要科学的评估与监督机制，还需要强有力的财务制度做保证，而我国企业集团在进行战略投资管理上，由于受到传统家族式企业管理的影响，往往对企业战略投资缺乏足够科学的事前、事中与事后管理。

三、 我国企业集团战略财务管理的发展方向

1、我国企业集团战略财务管理要坚持创新

战略财务管理是现代企业集团进行战略经营的重要组成部分，尤其是在我国加入世界贸易组织后，面对来自国际市场的挑战，我国企业集团在战略财务管理上必将迎来一个重要的发展机遇。面对着我国企业集团的战略财务管理现状，笔者认为只有坚持本土化的战略财务管理创新，才能使企业战略财务管理符合我国的基本国情，才能使企业立足国内，发展于海外。同时，伴随着我国产业经济结构的调整，企业集团在战略财务管理上要紧跟时代步伐，在有限的财务管理理论资源下，发挥自身的管理智慧，充分利用现代信息技术，积极构建战略财务管理新模式，试验战略财务管理新方法。

2、 我国企业集团战略财务管理将进一步实现国际化

由于我国企业集团深受传统家族企业经营文化的影响，加之复杂的国内融资环境，笔者认为企业集团实现战略财务管理国际化是一项有建设性的举措。通过学习国外先进的战略财务管理经验，确立企业集团自身战略财务管理的制度与文化。同时企业集团还可以通过落实战略财务管理国际化，在战略财务融资上寻求国际资本市场的合作，破解国内复杂融资环境的限制，为企业战略融资构建新的平台。

3、我国企业集团战略财务管理将更注重人才队伍的培养

虽然我国培养了庞大的财务工作者，但是面对日益复杂和激烈的市场竞争，企业集团还应该从战略财务管理的角度出发，积极培养战略性财务管理人才乃至团队，在企业文化与人力资源配置支持上给予战略财务管理切实的保障。伴随着我国新生代青年逐步步入财务管理岗位，势必会在战略财务管理方法、文化及制度等众多方面带来诸多影响，只有科学的引导和培养战略财务管理人才队伍，才能使新生代青年在企业集团战略财务管理上充分发挥自身的价值，推动战略财务管理理论与实践的不断发展，从而实现企业集团战略财务管理的进步。

四、 结语

笔者认为现代企业集团在战略财务管理理论与应用上还存在诸多不足，虽然我国学术界在战略财务管理领域完成了基础性的理论研究，但战略财务管理的发展离不开企业集团的落实与推进。企业集团在未来的市场经济发展中一定离不开战略财务管理，伴随着我国新生代青年逐步进入到战略财务管理这一岗位，笔者认为这是一个重要的发展契机，为企业集团推进战略财务管理提供了一个良好的窗口期，企业集团要重点把握好这一机遇，积极培养战略财务管理人才队伍，同时还要创新地应用现代信息技术，在企业集团应用与实践中切实推进战略财务管理理论的发展。（作者单位：辽宁师范大学海华学院）

参考文献：

[1]张晓磊.中小型民营企业战略财务管理中存在的问题及对策研究[D].天津商业大学.2013（05）.

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长期以来，我国企业大都以“利润最大化”作为企业财务的终极目标，由于“利润最大化”目标没有考虑到资金的时间价值、风险价值、投入和产出的关系，往往导致企业财务决策的短期行为，所以逐渐被实践所否定。后来又提出“企业财富最大化”或“股东财富最大化”目标，虽然克服了“企业利润最大化”目标的缺点，体现了企业所有者对资本增值的要求，但其缺陷也是显而易见的：（1）“企业财富最大化”是一个十分抽象而很难具体确定的目标。从非上市企业来看，其未来财富或价值只能通过资产评估才能确定；从上市企业

来看，其未来财富或价值虽然可通过股票价格来显示，但由于股票价格的变动不是公司业绩的唯一反映，而是受诸多因素影响的综合结果，因而股票价格的高低实际上不可能反映上市公司财富或价值的大小。所以“财富最大化”目标在实际工作中难以被企业管理当局和财务管理人员所掌握。（2）由于上市企业大都相互参股，其目的在于控股或稳定购销关系，法人、股东并不把股价最大化作为其财务管理追求的直接目标。（3）“企业财富最大化”目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。企业是所有者的企业，其财富最终都归其所有，所以“企业财富最大化”目标直接反映了企业所有者的利益，是企业所有者所希望实现的利益目标。这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众所希望的利益目标发生矛盾。因而“企业财富最大化”或“股东财富最大化”目标都不能作为企业财务管理的终极目标或唯一目标。

市场经济是以市场对资源的配置为基础的竞争经济，企业财务管理目标的确立必须考虑以下几个关系：

第一，财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致。财务管理是企业管理系统中的一个子系统，所以财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致，以便通过开展财务管理工作促进企业管理最高目标的实现。现代企业管理的最高目标是实现可持续发展，所以我们应将推动企业实现可持续发展，作为我们确立现代企业财务管理目标首先考虑的问题。

第二，财务管理目标必须是经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标强调企业的经济责任，谋求经济效益的最大化，这是由经济管理的性质所决定的；社会性目标注重企业的社会责任，追求社会效益的最优化，这是由市场主体所处的社会环境所决定的。因为任何一个企业都处于复杂的社会关系网络中，各种社会关系都会不同程度地制约或影响企业的生存和发展，如果企业不承担社会责任，不能妥善处理各种社会关系，不但得不到社会的支持与报偿，还会受到社会的惩罚。失去社会支持的企业等于陷入孤立无援的境地，将会使其生存

和发展举步维艰。因此，财务管理目标既要突出经济性，又不能仅限于经济性，它必须有助于企业主动履行社会责任，追求社会效益与经济效益的同步优化。

第三，财务管理目标必须是战略性目标与战术性目标的有机结合。战略性目标注重企业的长远利益，谋求企业的长期稳定发展；战术性目标则强调企业的近期利益，关注既得利益的增长。长期利益与近期利益的对立统一性决定了企业在很多情况下，为获得长远利益而不得不放弃某些眼前利益，为实现企业的战略性目标而必须进行战术调整以至让步。因此，财务管理目标如果不能体现企业的战略发展思想，必然会导致财务管理以牺牲长远利益为代价换取眼前利益的短期化行为，并由此衍生满足现状、小富即安、不思进取等阻碍企业发展

的现象。反之，如果财务管理目标缺乏具体的战术经营要求，又会使目标成为空中楼阁，不利于企业审时度势，制定和实现不同时期的财务策略，取得阶段性利益，积聚发展实力。所以，在战略发展思想指导下制定不同时期的经营战术，在确保长远利益基础上最大限度地获取短期利益，实现战略性目标与战术性目标的有机结合，应是确立财务管理目标的正确思路。

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企业的价值创造是通过一系列生产、经营、管理等性质不同的运营活动来实现的，不同性质的运营活动显然对企业价值创造的作用是不一样的，存在着主次问题，这就出现了核心运营活动，即对企业价值创造发挥主导作用的活动。核心运营活动的判断可以通过网络的结构洞（structure holes）理论来判断。沃尔夫用一个简单的三角系统描述了结构洞的概念，在封闭的三角系统中，如果我们切断了这个三角系统中一方的联系，情况就会发生重大的变化。与其他两方都有联系的一方在竞争的条件下就拥有特殊的优势。由于它处于两个未联结点的中间位置，所以它现在对系统中的所有资源都拥有直接的享用机会，而其他两方都必需通过它才能享用这些资源。沃尔夫称这个位置为tertius gaudens（见图1），即坐收渔翁之利者。对于任何一个网络系统，结构洞是指该网络中占据其他未联结节点之间的结构位置。通过与分散的、非重复的一组组联结点的联系，占据中心位置的结点者拥有更多的网络资源。

二、战略管理中财务资源的利用

战略管理中财务资源的利用使企业获得长久的竞争优势。为此，财务资源必须服务于选择、评价和实施企业战略的全过程。企业利用财务资源旨在提供并分析与企业战略相关的财务信息和非财务信息，特别是企业外部市场和竞争对手的信息，帮助企业制定卓越的战略，实现企业战略目标。

1、竞争优势识别与成本分析

美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在其《竞争优势》一书中提出了三大基本竞争战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。从本质上讲，竞争优势源于企业能够为顾客创造的价值，应该是顾客乐意支付的超过成本部分的金额，如果要有优于其他企业的价值，必须以低于其他企业的价格提供给顾客同样的功能，或者价格略高但提供的功能足以抵消价格的增量。由此可见企业具有两种竞争优势：成本领先优势和标新立异优势。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业设计、产生、营销、交货以及辅助生产等过程。这些相对分离的活动每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。波特教授认为：企业正是通过比其竞争对手更好的分解和认识与企业战略相关的许多活动，即“价值链分析”来赢得竞争优势的。企业在进行战略性成本分析时，一般包括：识别企业的价值链，将成本与资产分配给拥有价值的各作业；分析导致各价值活动（作业）的成本元；了解竞争对手的价值链情况，明确相互间的成本差异和根源；通过控制成本元或重构价值链来研究确立长期竞争优势的可能性；注意降低成本决不能损害产品的差异性；判断成本降低能否长期持续。从以上步骤可以看到，企业在选用成本领先战略时，必须对成本进行分析。然而，利用传统的成本会计信息进行产品成本计算、分解和分析过分强调生产成本，而忽视其他活动对相对成本地位的影响和可能影响成本的各项活动之间的联系。利用传统管理会计将成本按性态划分为固定成本和变动成本并进行分析与企业进行的基本活动不匹配，并且忽略了许多重要的成本驱动因素。可见进行战略成本分析不能仅仅利用一般的财务会计信息，否则这种分析是片面的，也有背价值链分析的初衷。而“作业成本法”的成本对象从产品变为作业及作业链（企业业务过程），实际是建立在价值链分析理论基础上的。企业可以通过改善成本驱动因素来降低成本。

2、SWOT分析与财务指标

企业在竞争中必须做到知此知彼才能百战不殆。为此他们应该进行外部环境的机会、威胁分析和内部条件的优势、劣势分析即SWOT分析。通过这种容易掌握、清晰明了的分析工具对企业的综合情况进行客观公正的评价并将与战略相关的要素分离出来，在具体分析中量化的数据是某项结论的基础。比如说竞争压力增大就可以从以下数据得出：同类厂商增加数、同类商品价格差异、市场占有率变动数、相应产品质量等级标准差异等。由于企业的经营活动会带来资金结构和数量的变化并使利润增减，因此财务指标是反映企业的竞争地位和对投资者吸引力的最佳指标。而且，利用财务比率分析可以说明企业各职能部门之间的分工与协作成绩，查找问题的症结。一般而言，能确实反映企业内部财务状况和管理水平的财务指标主要有下面几个：支付能力指标。流动比率、速动比率、现金比率、现金股利支付率；偿债能力指标。资产负债率、产权比率、己获利息倍数；周转能力指标。存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率；获利能力指标。权益净利率、销售净利率、成本费用利润率、总资产利润率、每股收益、盈利现金比率；成长能力指标。销售增长率、利润增长率、利润留存比率、市盈率、再投资比率。指标计算及其分析是以资产负债表、损益表、现金流量表为基础的，为了尽量减少财务比率局限性给分析带来的影响，首先要注意指标的可比性，如调整会计处理方法不一致带来的不可比性；其次要注意辅助会计信息的利用。

3、战略选择与财务评估

企业战略的选择与决策在许多情况下是以财务分析和评价的结果为依据的。所以，财务分析与评估的方法将直接关系到企业的战略决策质量乃至成败。传统的财务评估中，一般使用静态指标和动态指标，如：投资回收期、投资报酬率、净现值、内部收益率等。其中应用最广泛并且最完善的方法是利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现值。若方案的净现金流量大于零，则方案可行，在此基础上再作敏感性分析。该方法考虑了战略方案形成现金流的时间价值和风险价值，也注意到了战略规模，因此被广泛应用。然而，传统财务评估方法存在下列缺陷：一是忽视了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活性处理；二是未考虑到项目间的关联性。解决这一问题的一种方法是利用期权估价模型。期权是这样一种权利，其持有人在规定的时间内有权力但没有义务按约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权利，则称买方期权。战略性投资中，人们当前的决策总是会影响到未来一定时间的选择权及其价值的增减，在投资和报酬都相同的情况下，人们更愿意选择那些有某种灵活性的项目，实际上这种灵活性就是一种期权，这种期权本身是有价值的。采用期权的方法对战略进行财务评估是将战略实施后的许多投资机会看作真正的“机会”来评价。因此期权分析方法为战略决策提供了一种较好的定量工具。

4、战略形成与战略性信息披露

企业战略形成过程中，应该将战略变更原因、战略选择结果、战略实施预期等信息及时披露，以此来增进投资者的信心和取得合作伙伴的支持。并且通过战略性信息披露来提高企业市场价值。战略性信息披露有别于传统的会计信息披露，它服务于企业战略，并利用信息披露这一工具防止信息不对称给企业带来的低市值。其具体目的是吸引投资者、降低交易成本。就披露原则而言，它强调通过预测卜动、及时的将信息披露给相关者，以便让投资者及时了解企业的政策，树立良好的企业形象，增强投资者的投资热情。就披露内容而言，主要包括以下内容：第一，企业战略信息。包括企业一般信息、企业战略及目标、企业兼并与收购、研究与开发、未来前景等。第二，财务信息。包括分布信息、财务分析、股市信息、外汇信息等。第三，非财务信息。包括董事会信息、职工信息、社会信息等。由此可见，战略性信息披露也是企业战略组成的一部分，这项工作做得好，同样可以使企业获得市场竞争优势，提高企业市场价值从而为企业创造更多的财富。

三、财务管理活动在企业价值创造过程中的核心地位

据前述“结构洞理论”，企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。

企业财务管理活动在企业日常运营中日趋重要的地位同样也反映在企业组织结构设置的演变之中。在现代企业组织机构中，财务管理部门占据了核心地位。早期那种由营销部门制订销售计划、生产和制造部门根据营销部门的预测确定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应的格局已不再流行。现在，企业内部有关销售、生产和资金筹措的各种决策过程相互之间的联系己越来越密切，而直接负责将整个过程协调一致的正是企业的财务管理部门。在变幻莫测的市场上，由于技术进步，通货膨胀，能源价格上升，竞争激烈，需求涨落等一系列因素的综合作用，加之企业的各项决策过程相互隔离，缺乏统一计划和协调，因而不能进行全盘考虑，统筹规划，其结果只能造成巨额的资金投入，但损失惨重。

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建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。

二、研究现状评述

中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。

(一)国外研究现状评述。

20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。

(二)国内研究现状评述。

国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。

三、中小企业财务战略选择研究的意义

中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:

(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。

我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。

(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。

财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。

(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。