财务人员工作特点范文

导语：如何才能写好一篇财务人员工作特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：员工激励；财务人员；职业晋升；薪酬制度

财务管理是企业管理工作中至关重要的一环，对财务人员实施激励措施，在设计薪酬制度时与个人绩效挂钩，激励财会人员主动参与财务管理工作，将自身有限的精力集中发挥到最需要的工作上，改变传统的财会人员职业晋升通道，拓宽财会人员发展前景。实施轮岗制度是对财务人员自身业务技能和综合素养的有效补充，也为企业发展储备了后备人才，降低培训成本，实现财务人员和企业共享发展成果。财务人员在企业发展过程中发挥着举足轻重作用，财务人员在企业中地位特殊，在实际工作过程中财务部门事杂、责任重，风险高，员工普通工资低，公司不受重视，财务人员任劳任怨，兢兢业业，但是活力不高，给人呆板的影响，作为主管财务的领导，如何提高部门人员的工作活力，提升工作的快乐指数，需要认真反思。

一、在财务部内开展员工激励的前提条件

在财务部内开展员工激励，需要完善的激励制度设计作为硬性支撑，健全的企业文化作为精神保证。建立切实可行的激励制度需要两个前提条件：

（一）给财务人员制定恰当的目标

在给财务人员设置目标时，第一，尽量设定可以具体量化的财务目标，量化的目标容易进行考核，财务人员可以随时与目标进行比较，发现与目标之间的差距，采取措施纠正偏差，无法进行量化的目标应该明确告诉财务人员工作的方向。第二，根据每个财务人员自身能力和素质水平设定具有挑战性的目标，具有挑战性的目标能激发财务人员工作的潜能。传统的财务会计工作是枯燥重复的工作，缺乏工作热情，现在财务部在企业管理中地位越来越突出，财会人员需要有挑战性的目标才能激发出他们的潜能，容易实现的目标无法鞭策员工努力工作，太难实现的目标会打击财务人员的自信心。目标让财务人员产生一定的压力，压力转换为动力激励员工努力工作。当员工通过自身努力取得一定成绩后，财务主管要进行及时的奖励成果反馈，增强员工的信心继续实现下一阶段目标。

（二）结合财务人员性格特点安排工作职务

财务部工作内容总体包括财务、会计和审计三方面，每一类型工作内容对财务人员性格要求有所差异，财务工作、会计工作和审计工作都应该公正、诚信，会计人员应该更谨慎、脚踏实地、细心、耐心，财务人员应该灵活应变、洞察能力强，并且具备一定决策能力、分析能力，审计工作要求员工耿直、耐心，具备较强的职业敏感度。领导者给员工安排工作职务时要结合每位员工自身的性格特点，恰如其分设置职务，做到人尽其才。

二、财务部内开展员工激励的具体手段

财务部内开展员工激励要因人而异，因为每个员工的需要不相同，对所有财务人员采用同一套激励手段并不能真正发挥激励的效果，应该通过采取一系列能满足财务员工真正需要的激励手段达到激励目的，具体的激励手段包括：

（一）建立公平的与业绩挂钩的薪酬体系

相比较工资水平，员工更关心工资水平之间的差别，尤其是财务部门和其他部门之间的差别，有效的工资差别既能发挥激励的作用，又能体现公平被员工接受。绝大多数企业在薪酬设计方面忽视了财务部门工作人员的需求，影响财务人员的工作热情和积极性。建立公平的薪酬体系，管理者应该从岗位评价开始，对岗位职责、工作负责程度、工作重要程度以及胜任力等方面进行全面分析，重新认识财会人员在企业发展中的角色与作用，重新审视评估财务人员的工作，当财务人员给企业创造了巨大的价值以后，应该给予财务人员适当的薪酬奖励。薪酬设计与业绩挂钩，企业只关注业务人员的绩效，忽视了财务人员绩效，业务人员的业绩可以进行量化，可以用具体的数字说话，财务人员的绩效难以进行量化，很难用具体的业绩直观衡量。会计职能虽然是财务部的基本职能，但不是财务部的全部职能。财务部门作为可以提供决策信息的部门，其发挥的作用是无形的，但是给企业创造的价值是有形资产所能创造价值的数百倍。提供财务信息的财会人员工作绩效虽无法用具体数据衡量，但是给企业创造的价值却是相当重要的。所以财会人员薪酬水平应该与绩效挂钩，当企业经济利润显著提升时，财会人员工资也应该有所提升。

（二）采用文化激励手段提高财会人员士气

首先，让财会人员参与到决策工作中去。传统的企业决策往往只是董事会成员、高管共同制定决策，财会人员没有参与决策的资格。由于财会人员没有了解决策的过程，在执行决策计划时并不能按照初衷去操作，导致会计工作复杂化，工作效率低下。管理人员负责决策，一线工人进行产品生产，营销人员销售产品，财务人员处于尴尬的地位，只负责资金收入与支出的记录，被排除于生产经营门外。让财会人员参与到决策中来可以发挥财会人员的主人翁意识，主动为企业发展献计献策，意识到财务工作可以给企业创造实实在在的价值，让财会人员参与决策过程应当赋予他们适当的自主决策权，提高工作积极性。其次，在财务部内营造和谐团结的氛围。如果想提高财务部门工作效率，提高财会人员工作积极性，就需要在财务部内营造融洽的工作氛围，和谐的工作氛围必不可少的三个条件：值得信赖的管理者、畅通无阻的沟通机制以及团结合作的精神。财务部门管理者必须具备较强的财会专业基础知识技能，能够客观明智的做出财务分析决策，同时财务主管应该具备敏感的财务数据分析能力，能在外部环境快速变化时做出科学决策。畅通无阻的沟通机制有利于信息上传下达，财务主管主动和财会人员进行沟通，使得财务人员感受到被重视，沟通使财务部全员能及时发现工作中的偏差并采取措施及时纠正偏差。财务部门讲求团结合作的精神有利于提高工作效率，发挥协同效应，实现1+1>2，为共同的目标努力工作。最后，帮助财会人员进行职业生涯发展规划，让财会人员更有动力去工作，不断提高自身的业务技能和素质，接受更高难度的挑战，为企业创造更多价值。

（三）改变传统的薪酬制度，拓宽财会人员职业发展通道

传统的企业薪酬管理模式是按照员工职务等级设置薪酬级别，财会人员若想提高薪酬必须有职务等级提高作为前提，而职务等级设置往往显现了金字塔模型的特征，即职务等级越高，职务数量越有限。在财会内部，只有极少数的管理者才能处于职务等级金字塔的顶端，处于金字塔上层的管理者不退休下层的财会人员就失去晋升机会，从而薪酬水平依然停留在原有水平。改变传统的职务晋升机制，可以在每一横向层级设置不同的级别，每一横向层级的不同级别薪酬水平不一样，当员工的横向层级无法改变，但自身绩效不断提高，可以在横向上通过不算提高级别获得更高水平的薪酬。财会人员的晋升途径比较窄，只有管理级别较高的员工才有机会实现职务晋升，一个企业财务部门管理岗可能仅有两三位，而基层财会人员数量较大，基层员工看不到晋升的希望，士气低落。财会人员包括技术型财会人员和管理型财会人员，企业要根据财会人员的特点，让技术型财会人员专注财务工作，根据个人绩效提高薪酬水平，而管理型财务人员应该获得更多的其他工作机会。

（四）在财务部实施轮岗制度，加强财会人员培训

培训作为激励员工的一种形式，企业要建立完善财会人员培训制度，通过开展培训不断提高财会人员业务技能，提高自身综合素质，应对外部环境挑战，既能满足财会人员实现自我发展的需要，又能提高企业的效益。在财务部实施轮岗制度，让每一位财会人员都体验审计、会计、财务的工作流程，培养各个工作流程环节的配合默契程度，激发员工学习新知识新技能的热情，掌握整个财务工作流程的关键核心技术。在财务部实施轮岗制度，是实现企业内部控制的客观需要，通过轮岗制度发现管理环节的薄弱点，通过实施轮岗制度防止现象发生，为企业培养一批后备人才。鼓励财会人员参与职业培训，为其职称及学历考试提供便利，对财会从员进行职业规划指导，实现个人成长和企业发展的共赢。

参考文献：

[1]苏运柱，李淑珍.中小企业财务人员激励机制运行效率的信息经济学分析[J].财经界（学术版），2014，22：286-288.

[2]钱娟凤.财务人员激励模式探析[J].交通财会，2015，05：59-63.

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1、为全面做好财务工作，根据财务人员的实际情况，因3月份出纳人员的离职，及5月份主管会计的休产假，人员未能及时到岗，从而导致在岗财务人员的工作量急剧上升，一方面通过在职人员的加班加点，尽心尽职，另一方面通过各种渠道进行紧急招聘、调岗、借调等，使人员紧急到位，从而解决了人员紧缺的燃眉之急。

2、实行财务人员工作周报制度。要求财务人员每周五对本周工作进行总结，归纳工作中得失，针对工作存在的问题进行整改，使财务工作每周有计划有目的，并有所长进。

3、及时解决财务人员工作遇到的困难。定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。针对工作存在的困难和问题，共同协商，寻找解决办法，营造良好的工作氛围。

加强财务培训，严格执行财务管理制度，做好财务基础工作

1、认真分析各月份公司实际开支情况，对每月每张会计凭证进行了认真的审核，保证会计基础工作的规范化，针对公司人员流动大，招聘人员多的特点，建立员工签字笔迹样本，杜绝财务漏洞;

2、加强对公司员工的培训工作，编制了公司《财务基础知识、流程、制度培训》，根据新版集团管理制度，对员工进行了系统的培训教育，严肃了财务纪律，使公司员工初步掌握了财务基础知识，了解财务工作流程，并认真遵守集团公司财务制度;

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关键词：财务人员;绩效管理;对策

一、财务人员绩效管理现状和存在的问题

1.绩效计划局限于岗位本身，缺乏立足整体基础上的重点。大多数企业针对企业财务人员的绩效管理，都能够做到切合实际，从岗位特点出发，根据SMART原则来制定绩效管理计划，而内容上也覆盖了财务人员基本职业素质、业绩成就特征、个人绩效水平和工作学术研究等。但事无巨细，必将削弱重点。绩效计划局限于岗位本身，就不能从公司整体战略出发，财务人员则无法深入理解本职工作的核心贡献，在实际工作中更有重点地执行绩效管理。

2.绩效实施过程缺乏指导性，用检查和考核代替管理。在当前的大多数企业中，提到绩效管理，管理人员和员工的共识理解几乎都停留在日常工作检查和定期的考核上，例如半年检查、年度检查、专项检查、年终考核、会审等等。实际上，管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它涉及四大环节:制定、执行、检查和改进，检查只是其中的一个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，而不是全部。如果以绩效考核代替绩效管理，会造成一些消极的后果。首先，绩效考核的标准是由管理者事先根据往年的工作经历来确定的，但具体的工作内容和标准是在不断变化的，如果在制定、执行等过程中，缺乏相应的调整和沟通，那么标准本身就存在滞后性和主观性，相应地会造成考核的偏差。其次，由于对关注点的引导在过去事项而不是未来事项，也容易使员工处于一种被动管理的状态，精力都集中在是否符合原来固有的标准上，而很少有时间关注如何发挥长处，如何改进工作方法，如何创造性地完成工作上。

3.绩效评估缺乏客观性，被评估者的个人性格和评估者的主观偏好对绩效结果影响较大。在许多企业中，财务工作成果并不像生产型或销售人员的工作产出是可以用数字直接衡量的。财务工作大多是按部就班的常规化工作，像其他通过智力或知识为企业做出贡献的员工一样，他们做出的很多贡献或成果不一定是有形产品，很难直接通过非常具体的数字来衡量贡献。从而，财务人员的绩效考评很大程度上依赖于考核人的主观判断，考核人对被考核人工作之外的印象判断和个人喜好，很大程度上会影响工作上的绩效考核。

4.绩效反馈的沟通不够，没有起到应有的激励作用。在当下的大多数绩效管理中，绩效考评之后，考核结果被用来作为衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据，绩效考评的结果，决定着财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等。但是，应当看到，绩效管理是一个动态的过程，绩效考核的最终目的是为了更好地激励员工，激发积极性，而不是为了评价而评价。在评价之后，应该特别重视反馈和沟通，评价的结果才能发挥应有的作用。对于考核结果优秀的员工，应注意鼓励其继续发挥长处，而对于考核结果不尽如人意的员工，更应该通过沟通，明确其需要改进的方向，如果只是死板地根据固定的标准来评判员工过去的行为，则不但不会起到激励作用，反而会让员工感到挫败，认为自己当下的努力和进步因为曾经的不足被一票否决，从而丧失工作积极性。

二、针对财务人员绩效管理中出现的问题相对应的策略思考

1.绩效计划应该针对财务部门对公司应有的核心贡献展开，根据公司战略确定财务部门的KPI指标。例如，企业可以通过仔细分析本部门业务，找出财务部门应服务的对内和对外客户群，进而明晰客户需求，做到知己知彼，有的放矢，既在本部门的管理工作中抓住了重点，又使有限资源发挥最大的效用。对客户的分析，要结合各企业的发展战略、管理架构、部门职责等因素综合考虑，将不同的客户需求作为财务部的目标，与公司的发展战略目标结合起来分析，确立财务部门的关键绩效指标。

2.绩效实施应充分重视绩效管理的整个过程的各个环节，使绩效管理更科学规范。绩效管理的实施，应当从传统的领导制定标准，领导定期评价员工是否符合标准，转变为全员参与，时时参与。绩效管理是一个日常的、动态的过程，而不是年终的一次性评价行为。例如，在计划阶段的绩效指标制定环节，应通过细分客户需求，明确岗位职责等方式提炼出了适合各岗位的KPI指标，通过KPI指标的分解，既将公司的财务管理目标分解到了个人，使人人都负其责；又使员工在分解过程中了解到了自己对实现公司目标所起的作用，增强了员工的归属感和主人翁意识。这样，员工就不仅是一个简单的被评价对象，而更是一个非常明确自己为公司所创造的价值的个体，从而能够激发内在驱动力，主动在工作中通过自我管理寻找成就感。

3.绩效评估从指标设计到实际执行细节，应该充分考虑排除主观性的影响。在实际的绩效评估中，针对财务人员的特定属性，应注意避免因为财务人员性格内向不善表达等原因，造成绩效考核结果比实际工作表现差的情形。例如，在指标设计中，应根据财务人员的核心贡献进行多维度的指标设计，将德、能、勤、绩4个方面在考核体系中均予以体现，使得定性与定量的考核标准都存在，并尽量增强定量标准，减少定性标准。在考核时，尽量将过程公开化透明化，让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定，明白考核程序，熟悉考核实施细节，自评和他评之间的差距能得到及时的反馈和调节。这样，财务人员能在民主参与绩效管理的过程中，清楚绩效考核的每一个细节，对于自己为什么取得相应的绩效考核结果，以及未来的提升方向心里有数。而考核者也能最大程度地避免主观性，使绩效管理过程更公正、更客观。

4.绩效反馈应立足于总结过去，持续改进，指导未来。值得注意的是，绩效反馈除了要采取周例会等方式对沟通的数量提出要求之外，还应当特别注意沟通的质量。绩效评价不是绩效管理的终结，而是新的开始。在绩效反馈沟通时，管理者应当明确地反馈出对员工的具体期望，使得被考评者及时认识到自己在工作中的不足，减少考核中的误解，增进上下级之间的信任度，还可为其指明未来发展方向，以激发财务人员的上进心和积极性，提高整体效率。

三、结语

财务人员的绩效管理的改善，根本上是要做到以人为本。绩效计划上的整体性是为了让财务人员充分理解自己的个人价值和岗位职责，增强责任心和成就感。绩效实施上重管理而非考核，是为了让财务人员在绩效管理的过程中，不断反省自己的工作，在绩效管理体系的帮助下，对本职工作有更清楚的认识和更完美的胜任力。绩效评估过程注意排除各种主观因素，是为了让财务人员专注于工作本身，而不用在人际关系等额外的因素上耗费精力，使自己的工作能够得到客观公正的评价和正面反馈。绩效反馈要注意结合相应的评估指标和理由，让财务人员完全理解和接受考核结果，是为了让财务人员明确自己的优势和不足以及未来工作努力的方向，更有信心和激情地投入新的工作。绩效管理的最终目的是为了激发员工的胜任力和工作热情，切忌不尊重员工本人，以教条主义的管理模式，为了评价而评价，挫伤员工积极性。

作者:潘文婷 单位:中山大学管理学院

参考文献：

[1]王立明.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].国际商务财会,2010,04:80-82.

[2]马金环.浅议现阶段财务人员绩效考核[J].China'sForeignTrade,2010,12:65.

[3]赵晓丽.关于企业财务人员绩效管理的思考[J].经营管理者,2013,03:78.

[4]曹霞.关于企业财务人员管理的思考[J].交通财会,2013,09:66-71.

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关键词：企业培训；企业大学；财务培训

一、引言

当今中国社会经济高速发展，信息化程度越来越高，涌现出一大批全球化的企业，中国企业在全球经济中也发挥着越来越重要的作用，扮演越来越重要的角色。财务管理是企业管理的基础，也是企业内部管理的中枢。财务管理人员队伍是企业起航的坚实后盾，是一个企业的基础设施。没有好的财务管理基础，一个企业很难有更长远的发展。强化财务管理可以找出企业问题的根源，拿出解决问题的方法，而财务管理基础需要大量高素质、高水平的财务管理人员作为支撑。因此，企业应当广泛调查财务人员培训的需求，制定适应性强，又满足个性化需求的专项培训课程，形成有规划的教育体系，真正培养一支能打胜仗的财务管理队伍，帮助企业发掘管理问题，夯实管理基础，提升经营质量，实现可持续发展。

二、企业财务人员非学历教育培训的意义

企业的竞争归根结底是人才的竞争，尤其是迈入知识经济时代，伴随着社会经济发展水平的不断提高，以及经济转型升级的不断深入，人才在经济社会中的作用越来越强。只有拥有高素质的人才，才能实现企业快速发展，更好地实现转型升级，拥有核心竞争力。因此，企业要选好人，更要用好人，培育好人。本文重点聚焦如何更好地培育人才。财务部门是企业的基础设施部门，相对其他管理部门更加专业，进入门槛也相对较高。会计准则也在不断更新迭代，以适应当代经济社会的迅速发展。财务人员的非学历教育培训可以及时更新、补充财务人员的知识储备，确保财务账务符合准则要求。同时，让企业进一步明白综合性财务人员应具备什么样的专业知识和能力，明确财务后备军人才的选拔标准。因此，企业帮助财务人员提升专业素养，更能适应目前信息社会的发展。企业财务人员的培训应充分体现实务性、系统性的教育理念。再教育课程设计和实施应反映实务特征，充分考虑现实状况，科学地为财务人员指明解决实务问题的方向，对企业的发展起到引导定向的作用。再教育培训机构作为提供专业服务的实践平台，也充分践行了终身学习的教育理念，是终身学习理念的倡导者、传播者，为实现学习型社会提供了基础。

三、研究内容和方法

通过大量企业的走访、市场调查，根据企业所在行业特点，探索培训需求，研究制定企业人员的培训方案。主要研究企业财务人员的培训内容、培训方案和培训体系，并通过文献检索相关类似培训内容，学习运用已有的、合理的研究方法，制定培训方案，并进行实施。

四、A企业非学历教育培训示例研究

（一）A企业学院简要介绍A企业日常非常注重员工培训工作，专门设立A企业学院，对企业董事长、总裁、总经理、中层、主管等各层级员工都设定了专门的培训课程。A企业学院院长由大学博士生导师专职担任，现任A集团中国区营销总部副总裁在营销理论和实践方面都非常擅长。学院有副教授、讲师、助教等10名培训老师，有4名教务管理人员。师资力量较为强大，为A企业学院课程设置起到了很好的指导作用。

（二）A企业学院对于财务人员新员工的培训每年校招新入职的大学生，在经过2年的工作经历之后，必须要经过A企业学院的专门课程的培训。学院会对大学生进行分班、分组，每个班会配置一名指导老师和辅导员，对新员工的培训课程具体包括《跨界研究方法指导》《会计准则培训》《会计实务培训》《财务分析》《EXCEL操作实务技巧》《要求人、激励人、辅导人、评估人》《要事第一的时间管理》《税务管理》等与日常工作密切联系的课程。在培训初期，学院还会要求各个小组研究设定专门的跨界课题研究，根据日常工作相关的问题转化为课题研究，并设定开题答辩、结题答辩等流程。每个小组选取课题后，需要在2个月内完成开题报告，半年内完成论文并进行答辩。若答辩不通过，则需要重新学习培训。每个小组会配置相应的指导老师和导师，指导老师由A企业学院教师担任，导师由新员工部门领导担任。财务人员新员工跨界研究课题提纲具体包括：（1）公司实践中遇到的问题；（2）改进目标；（3）原因分析；（4）理论观点和标杆做法；（5）改进方案及配套措施。根据提纲，新员工需要从近两年的工作中发掘问题要点，然后研究如何具体解决问题，过程中导师和指导老师会进行指导和引导，确保不会出现方向性偏差。答辩结束后，学院会根据各个课题的实用性和价值高低选取优秀论文并进行表彰、奖励，颁发毕业证书。若答辩不通过，则需要重新进行开题研究。

（三）A企业学院对财务人员后备人才的培训1.财务后备人才筛选各子公司财务部门会考虑本部门的财务人员的综合能力、工作业绩，确定后备人才储备，后备人才数量大约占部门财务总人数的3%。集团财务部门、人资部门会派调查组对各子公司的后备人才进行调查，具体通过：（1）访谈本部门的全体财务员工，全面了解各员工的优缺点以及部门存在的问题。（2）重点对后备人才进行访谈，了解工作业绩，并对公司经营问题进行剖析。（3）让每个员工推荐一位潜力较大的员工，统计各员工的横向同事评价情况，防止出现财务领导随意指派后备人才的情况。集团财务部门会从各子公司财务后备人才中遴选优秀人才，进入集团经营与财务管理部进行轮岗历练，历练为1-2年时间。后备人员期间负责对接各子公司的日常运行工作，在集团财务历练合格后，且经评估满足了财务部长的任职资格水平，会下派到子公司担任财务部长。2.财务后备人才培训为持续提升集团财务人力资源素质，搭建财务人才梯队，集团组织了财务序列后备人才的遴选。根据培养计划，集团财务人事部与A企业学院联合举办财务后备人才培训班，培训课程较新员工培训综合、实务性更强，具体包括《A干部领导力素质模型解读》《高绩效团队》《财务管理》《人力资源管理》等课程。授课教师主要聘请业内外部专家，授课内容也更加深入。后备人才培养过程中会制定A集团后备人才导师辅导手册，导师主要由公司总会计师担任，手册内容包括：（1）《学员职业生涯规划书》主要用于判断自身关键差距，提出弥补关键差距的行动方案。（2）《结对谈话纪要》由学员记录与导师结队交流时的谈话内容，导师可结合《学员职业生涯规划书》的内容进行讨论和指导。（3）《导师指导情况记录》由学员总结阶段性工作和成长情况，提出工作及职业成长中的困惑，并记录导师辅导时间、辅导内容、学习收获及下次辅导时间预约等内容，温习、消化导师辅导内容。导师辅导按季度为周期开展，集团财务人事部及所在公司人力资源部定期跟进每个学员的辅导情况。通过辅导手册，企业可以很好地督促后备人才持续提升自身专业素养。3.A企业学院对于财务人员国际化后备人才的培训每年人资部会对所有员工下发后备人才遴选的通知，对于有海外工作意向的员工会进行初步遴选，遴选基本条件为：（1）本科及以上学历；（2）大学英语四级及以上；（3）工作年限2年以上。对于符合条件且有海外工作意向的员工，各公司会择优录取为国际化人才储备。并设置涉外岗位任职资格考试，对涉外岗位英语任职资格要求从高到低分为商务交流、业务交流和书面交流三类。对于录取为国际化人才储备的岗位员工，公司会设置相应的激励机制。（1）具体适用范围：企业以前对岗位的英语水平无明确要求，但随着国际化的发展，现在岗员工的英语水平要求达到“商务交流水平”或“业务交流水平”。（2）津贴发放时间：员工达标后津贴发放时间为早通过、早享受，但达标两年后需要重新认证，达标后方可重新享受津贴激励。若员工岗位调整，新岗位英语要求比之前岗位要求高，则需要重新考试，达到新的标准后再享受津贴。（3）各子公司中与海外业务密切相关的岗位、海外的中层和主管等岗位，需在一年内达到岗位要求的英语水平，其他岗位原则上两年内达到要求。员工在规定时间内达不到岗位要求则需进行调岗安排。4.A企业学院培训原则A企业学院会根据职衔等级、工作年限、部门专业等制定相匹配的课程体系，每周下发课程培训提醒，员工可以从课程培训体系中选择感兴趣的课程进行报名。员工只要报名成功就必须要参与到课程中，不得以工作繁忙为由，缺席培训。若确实有重要工作任务，必须经过流程审批并由公司总经理审批通过，否则企业学院将会下发通报批评。这在一定程度上保证了员工参与培训的积极性、主动性和到课率。

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Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。

二、建立财务共享中心的理论依据和优势

财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。

（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置

财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。

同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。

（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险

传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。

同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。

（三）更快响应需求，助力企业战略

扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。

正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。

三、财务共享中心的劣势与挑战

财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：

（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差

财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。

人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。

（二）税务风险

由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。

（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲

共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。

（四）对管理人员的智慧要求较高

初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。

信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。

（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时

语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。

（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务

财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。

四、中国国情下，建立财务共享中心的难点

财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：

（一）高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。

（二）文化差异

中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。

（三）总部对分子公司的管控较大

在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

（四）税务风险增大

共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。

（五）中国企业执行力较低

中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。

五、对财务人员如何应对的思考

财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。

篇6

【关键词】 高校； 财务人员； 绩效； 薪酬； 效用

一、问题的提出

随着高校管理体制改革的深化，高校财务管理职能由“核算型”向“复合管理型”转变，由单纯管财向管财理财并重转变。财务管理不仅要具有财务核算功能，而且要具有资源配置功能和财务发展能力，凸显绩效管理。相应地，财务人员考评和薪酬模式必须突出绩效导向功能，降低高校和财务人员之间的道德风险，实现双方的利益最大化，因此，基于绩效的高校财务人员薪酬模式的研究具有重要的现实意义和理论意义。

二、基于绩效的薪酬模式的内涵

基于绩效的薪酬模式是一种结合职称（职务）、劳动强度、工作量和贡献大小的薪酬模式的综合，是一种主要以能力和效益二维定薪的组合薪酬模式。分别在不同程度上体现了能力、职位和绩效三大薪酬价值因素。本文将该模式下的高校财务人员薪酬结构设计为基本薪酬、绩效薪酬和机动津贴（contingency pay）三大块。基本薪酬是指财务人员退休后仍保留的薪酬部分，主要满足财务人员和家庭基本生活开支；绩效薪酬根据财务人员的岗位工作数量和质量高低确定，反映财务人员在岗位上的实际贡献大小；机动津贴为参加继续学习以及职称晋级的财务人员设置，目的是促进财务人员的能力发展，其条件是进修深造必须符合财务人员专业和学校战略发展的需要，当财务人员取得相应的学历和职称，就可以享受这部分津贴。

基于绩效的薪酬模式是由基本薪酬、绩效薪酬和机动津贴构成的一种激励型组合薪酬模式，它兼顾了财务人员的职业发展需要，既要向财务人员提出要求，使其有紧迫感、有压力、有挑战，也为财务人员职业成长提供支持与保障，有利于促进高校和财务人员的和谐发展。

三、基于绩效的高校财务人员薪酬模式的必要性

目前，高校基本上是采用基于职务和职称的薪酬模式，这是一种较为单一的、偏平均主义的薪酬模式，不能客观地体现个体的能力、工作量、劳动强度和贡献大小。

从理论上看，按照职位和职称因素支付财务人员薪酬，强调的是劳动的潜在形态。在实际的劳动过程中，受财务人员的主观原因和环境等因素的影响，这种潜在形态的劳动与最终的劳动产出往往不能对等，也就是说，职位等级、职称高的财务人员不一定会有高价值的产出。效益是劳动的流动形态和物化形态的体现，是财务人员付出的劳动和物化在产品中的劳动成果，依据劳动的流动形态和物化形态的考评进行报酬是比较公平的，能够更充分地激发财务人员的劳动积极性。

但是，由于效益的多因性以及考评的操作性难题等原因，单纯的基于效益支付财务人员薪酬可能掩盖财务人员实际能力的发展，导致财务人员的急功近利行为，不利于财务人员和高校的长远发展。基于绩效的薪酬模式，根据高校财务人员的职业特点和岗位、能力等价值因素的分析，突出“绩效”，有利于提高高校财务管理的质量和效率。

因此，基于绩效的财务人员薪酬模式，是财务人员劳动特点的潜在要求，是完全必要的。

四、绩效薪酬的效用分析

高校目前正在进行绩效薪酬的探索，绩效薪酬的实施固然受国家政策等宏观因素的影响，但是如果抛开这些因素，假设学校是确定的经济主体，下面借用简单的不完全信息的混合战略博弈模型来分析绩效薪酬的效用，以及高校和财务人员在这种行为下的选择。

（一）学校选择

假定财务人员的努力度为x3，学校为财务人员提供一定的收入I3，学校与财务人员双方签订（I3，x3）的聘用合同，学校选择通过考评进而实施绩效薪酬的概率为P，财务人员以P1的概率选择努力工作，进而使绩效薪酬增加的概率为P2，设定P3为财务人员不努力工作的受罚概率，Ym是学校最大化的产出率，Y1是财务人员不努力的产出率（Y1严格小于努力度x3下的产出率Ym）。学校支付一定的考评成本C，可以观察人们的努力度，并根据考评结果确定绩效薪酬增加额度H（H≥I3）或惩罚度K。那么，学校带给财务人员的效用来自于基本收入I3（含岗位薪酬、薪级薪酬和津贴补贴），努力成本N（x3），激励效用U（H）和可能受罚的效用U（K）。

推导可得，学校选择通过考评来实施绩效薪酬的财务人员管理行为的期望效用是：

E1=P1（YC-HP2-KP3-Y1）+KP3+Y1-C；

学校选择不考评的财务人员管理行为的期望效用是：

E2=P1YC+（1-P1）Y1。

当E1（P3K-C）/（P2H+P3K）时，不以考评结果为依据来实施绩效薪酬是最优选择；

当E1>E2时，即P1

当E1=E2时，P1=（P3K-C）/（P2H+P3K），此时学校随机选择是否通过考评来实施绩效薪酬。

由此，学校为获得实施绩效薪酬的有关信息，必须进一步完善考评机制，增大财务人员消极怠工的代价和损失，让财务人员意识到只有努力工作才是理性选择，才能实现绩效薪酬的增长。

（二）财务人员选择

使用数学符号同前，假定学校选择通过考评或不考评来实施绩效薪酬，设U0为财务人员消极工作所得效用，财务人员努力的期望效用为：E3=PP2U（H）+I3-N（x3）；

财务人员不努力的期望效用为：

E4=-PP3U（K）+I3-U0。

当学校选择通过考评来实施绩效薪酬的概率：

当P

当P>［U0+N（x3）］/［P2U（H）+P3U（K）］，财务人员最优选择是努力；

P=［U0+N（x3）］/［P2U（H）+P3U（K）］，财务人员随机选择是否努力。

从以上分析可以得出，人员绩效考评是鼓励财务人员努力工作的重要手段，但必须根据学校财务人员的努力程度及投入产出情况，把握好考评的度以及绩效薪酬的调整幅度，以减小财务人员不努力的期望。同时，绩效薪酬的实施必须与财务人员的激励与约束机制相结合，在高校财务人员绩效薪酬实施过程中，既要考虑财务人员个人的期望收入，激发财务人员努力工作的热情，又要考虑高校的经济承受能力和财务人员管理的成本，权衡考评行为的成本和效率，实现财务人员管理的低成本和高效率运行。

五、实施基于绩效的高校财务人员薪酬模式的初步设想

绩效薪酬的实施是建立公平薪酬体系中最灵活和最具有激励作用的部分，也是财务人员管理中需要考虑的关键因素。在绩效薪酬体系下，需要重点解决如下问题：

（一）确定合理的绩效薪酬比例

高校通过绩效薪酬实施目标管理，提高工作绩效，以保证学校整体目标的实现。绩效薪酬所占比例关系到激励程度的大小，根据目前大学的薪酬制度改革实践看，有资料显示绩效薪酬所占比例为50%比较合适，这样突出了绩效薪酬的地位，大大强化了激励功能，但具体比例范围还有待进一步的深入调查和研究。

（二）建立科学的绩效考评指标体系

建立科学合理的绩效考评指标体系是实施高校财务人员绩效薪酬的关键所在。高校财务人员绩效考评指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境、是否注重财务人员劳动的复杂性和特殊性。建立起一套科学、合理、公平、公正的高校财务人员绩效考评指标体系，必须注意把握以下四点：

1.区分对象，注重针对性。要根据不同岗位的财务人员所履行职责的不同，设定绩效考评指标。

2.内容全面，体现综合性。绩效考评必须全面反映被考评主体在工作实际中体现出来的全面素质，考评内容要涉及思想品质、理论水平、业务能力、廉洁自律、创新能力、发展潜力、性格特点等诸多方面，要选择那些综合性强、涵盖面广的指标。

3.实用可行，具有可操作性。凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考评指标达到定性与定量的有机结合。

4.科学合理，分配权重。必须科学地确定各项指标的权重，合理组合各项考评指标，并不断地修正和完善。

（三）完善财务人员绩效考评办法

绩效考评是运用一套系统和一贯的制度性规范程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩以事实依据进行评价，并使考评结果与其他人力资源相结合，推动组织经营目标的实现。

绩效考评，不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据，更重要的是促进教职员工不断改进工作，纠正偏离岗位职责和工作目标的行为，不断提升教职员工的工作水平和增强求真务实的精神。高校要把绩效考评作为加强监控和促进工作的手段，必须根据高校绩效目标，设立科学合理的考评办法，包括考评的制度、标准和方法等。评价财务人员的工作成绩，既要看当前的发展，又要看发展的可持续性，正确评价人员的能力和计算人员贡献价值数据，并进行分类比较分析，依据实绩和贡献大小，确定绩效薪酬，以实现对财务人员的奖励或惩罚。

另外，高校有必要进行有针对性的考评宣传培训，以形成共同的考评目标认识。在知道将用什么样的考评规则和考评结果对绩效薪酬收入水平进行影响的情况下，对考评目标认识的共同信念将会引导实施绩效薪酬博弈的均衡结果符合考评目标。

通过以上论证分析，基于绩效的财务人员薪酬模式的设想是合理的，也是必要的。至于基于绩效的高校财务人员薪酬模式的构建和实施，将在以后的研究中做进一步的深入探讨。

【参考文献】

［1］ 弗登博格，等.博弈论［M］.姚洋，等，译.北京：中国人民大学出版社，2002.

［2］ 谭亚伟.关于高校管理人员绩效考评若干问题的思考［J］.经济师，2009（5）：110-111.

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【关键词】 高校； 网上预约； 报账系统； 财务管理

网上预约报账，是指远程登录学校财务预约报账系统，预先进行网上报账单申请、审核等一系列操作，根据预约核准的时间和地点到财务办公点办理报账手续，不必取号等待，享受优先、快捷的服务。网上报账系统的设计目标是要规范财务部门的报账业务流程，提高财务部门的工作效率，节省报账人员工作时间及领导审批时间，实现教职工报账网络化，进一步推进财务管理的信息化和网络化建设，创新财务管理理念，不断提高财务管理水平。目前，上海交通大学、中国农业大学、浙江大学、福建农林大学等多所高校相继开发、使用网上预约报账系统，报账效率、服务水平及管理水平等方面有很大的提高，教师对财务的满意度明显提高，但也存在着一些问题，需要加以研究改进，以保证网上预约报账系统向纵深发展。

一、网上预约报账系统的实施背景

（一）报账人排队报账等待时间长

传统报账流程繁琐，且多为手工作业，国库集中支付在高校普遍实施后，更是加重了财务人员报账的工作量，造成了财务人员埋头苦算，而报账人却在长时间耐心等待的局面。究其原因是财务人员偏少，在学校教育事业费日益增长及多校区办学的情况下，财务人员编制数与需求数的矛盾日益突出。为了适应多校区办学的特点，方便教职员工的服务，差不多在每一校区都设置财务办公点，而每个办公点财务机构岗位设置齐全，岗岗有人，岗位分工明确，各负其责，在财务人员不增加的前提下，导致的结果只能是减少前台审核人员。

（二）财务凭证录入人工作量大

随着国家对高校教育经费的不断投入，高校取得的学科建设、重点实验室、211工程等经费大幅上升；科研人员取得的863、973、十一五、十二五等攻关项目明显增多；科研横向协作经费更是渠道多、经费节节攀升。而所有这些经费的使用，必须通过财务进行支付，繁杂的费用，如出租车费、过路费等小面额发票多，在服务窗口不变的情况下，无形中加重了前台财务审核人员的工作量。

（三）高校财务发展的自身需要

高校财务正经历从核算处理型向核算与管理并重型、从会计电算化到会计信息化的转变，这种转变对财务管理的手段和水平也提出了越来越高的要求。因此，作为高校财务管理重要支撑手段的会计信息系统必须按照财务管理的要求进行功能扩展，必须由原来的事后控制转向事前和事中控制。随着校园网的开通，无现金报账系统的实施，财务软件建设日趋完善，会计环境、会计依赖的技术手段日趋丰富，传统的财务处理流程无法满足教职员工的需要，网上预约报账系统正是在这种背景下开始建设的。

二、网上预约报账系统的主要特点

（一）报账过程“物流化”

从报账人网上填写报账单开始，到相关部门领导审核签字，再到财务部门接受报账单、审核入账等一系列过程，报账人均可以随时查看到报账状态，追踪报账过程。

（二）项目经费安全化

报账人在网上填写报账单时，只允许且只有权报支本人有权使用的项目经费，消除项目经费被他人非法盗用的隐患。为保证系统的安全性，对于不同用户的登录，系统会提供不同的登录界面，自动隐藏那些用户没有权限使用的功能菜单，并且在用户调用各个系统模块时，系统会检查该用户的权限，没有权限的用户将无法打开对应的模块，从而大大降低了系统的运行风险。

（三）费用额度制度化

报账人在网上填写的报账金额严格控制在项目预算的范围之内，杜绝超支。报账人填写的报账金额超出项目预算时，系统将会显示预警信息，且无法执行下一步的操作，这就避免产生网上可以填写而实际不能报账的问题。

（四）财务数据信息化

项目批准人或经费负责人在规定的权限内，有权通过网上预约报账系统查询自己控制的各项经费的结余、使用情况；年末，可以查询本年内的实际支出情况，以便给来年的费用支出计划和上报预算数提供依据。

三、网上预约报账的操作流程

（一）报账单申请

报账人登录网上预约报账系统，通过用户名、密码、验证码的方式验证用户，对有效用户记录用户身份。选择报账项目，填写报账的基本信息，如报账费用项、支付方式等，使用高拍仪将相关的附件扫描上传到系统。

（二）报账单审核

报账人员在线填单后，系统通过预设，自动提交给主管领导审批，审批领导可以不受时间、地点限制利用数字签名审批业务。同时，安全的数字签名为网上报账提供了安全保障措施。特殊业务需要相关职能部门审核、财务主管审核，审核通过后方可进行预约。

（三）预约安排

报账人员在预约报账系统上填写需要预约的报账清单，对于相同费用项的报账单，可以选择多笔进行合并预约，并执行预约操作，选择报账时间及报账地点，打印预约报账单。

（四）财务入账

报账人员凭生效的预约报账单，按预约的规定时间到预约的财务报账点报账，完成实际的报账任务。财务前台审核人员依据报账人所持报账单的流水号，从网上预约报账系统中调出他所提交的报账单，会计人员对报账票据进行认真审核，包括审核原始单据和网上单据是否一致、项目、报账类型是否正确等，审核无误后将其转化为记账凭证，如果报账数据有问题，财务人员可以在“制单”界面直接修改凭证。报账单据报账完毕后，根据预约的报账方式，选择现金方式的报账人到出纳窗口领款，选择无现金结算方式的将报账款项直接打到结算卡上，并通过短信方式通知报账人。

四、推进网上预约报账顺利实施的措施

（一）加大网上预约报账的宣传力度

为了推动这项改革的顺利进行，高校财务部门要做好详细的计划方案，做好宣传和发动工作，争取广大师生对这项财务报账改革的理解、支持和配合。在实施网上预约报账前，利用校园网络平台，在学校或财务网站上及时网上预约报账系统的相关知识、预约报账的相关规定等信息，广泛宣传实施网上预约报账的意义及具体运行方案。网上预约报账系统通过校园网实现，不受时间和空间的限制，可在校园网终端进行申请、预约、打印等操作，让广大教职工体会到方便、快捷、优质的服务。在实施网上预约报账的过程中，预约报账专岗人员在受理该类业务时，要做好有关网上预约报账的释疑工作，充分听取教职员工对网上预约报账系统提出的建议，从而为进一步完善网上预约报账系统的可操作性与简易性提供参考。

（二）加强教职员工的业务指导培训

财务部门应积极主动地到各院（系）、机关等部门开展网上预约报账系统知识及财经法规的培训，讲解网上预约报账系统的使用方法，用图文并茂的方式讲解操作步骤，将每个单据的报账流程清晰地进行展示。重点指导教职员工进行网上报账单申请，对报账信息进行填写、查询、修改，规范单据填写，了解预约安排的业务处理程序，熟悉财务入账处理的方法。让教职员工学会如何进行网上预约报账、如何把相同的经济业务进行合并申请、如何整理票据等。财务人员可以提前了解、合理安排报账工作，对原始凭证审核后，自动生成记账凭证，确保财务信息的及时性和完整性，同时也大大减轻财务人员工作量。网上预约报账系统将实现单据填写的规范化，业务审批的流程化、财务审核的透明化，以全面提升财务信息质量，提高财务管理水平。

（三）完善网上预约报账系统建设

网上预约报账的顺利实施，依赖于网上预约报账系统的强大技术支撑。首先，必须完善网上预约报账系统的财务功能，开发新的服务项目，操作过程中增加对财务制度宣传的模块，在报账指南中提供对所有报账类型及各类型的使用说明的查询，以指导报销人正确填写报账单。其次，是网上预约报账系统的安全功能，实施网上预约报账后，应注意信息和数据的安全，确保不被修改或毁损，应按照使用权限划分，防止信息滥用和向外流失。高校的财务管理和业务管理一体化，会计核算和管理几乎离不开网络，因此，应采用先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证等技术，注意数据传输的安全性，加强对网络的维护和管理。财务人员要养成记录和总结的良好习惯，随时记录报账过程中出现的新情况、新问题，及时反馈给系统开发商，以便进一步修改程序，丰富操作功能，不断完善系统软件。

（四）不断完善财务管理制度

网上预约报账系统不仅是对传统工作方式的重大变革，也为高校财务信息化建设的科学发展打造了一个新的平台。它同时与预算管理、财务核算、网络银行等系统互联互通，因此高校适应财务管理的需要，及时补充、修定和完善各项管理制度，如：《网上预约报账业务流程》、《网上预约报账操作规程》、《网上预约报账模式下的岗位分工和职责权限》等。通过完善内部控制制度，增强自我约束机制，杜绝财经违纪行为，防范财务风险，促进高校网上预约报账的顺利实施，保证财务工作健康有序运行。

网上预约报账系统的实施，实现了财务部门日常大量票据处理的简洁化、电子化、网络化，减轻了财务人员简单、低效、繁琐的工作量，并尽可能地减少票据处理过程中出现的人为错误，极大地推动了高校财务管理工作。网上预约报账系统虽然推行时间短，且仅在全国少数高校试行，但通过不断摸索和完善，该项财务服务手段的优势在不久的将来必将显现，通过高校教职员工的不断尝试，该网上预约报账系统必将深入人心、大范围地推广使用。

【主要参考文献】

［1］ 林琴珍.高校实施网上预约报销系统的优势及建议［J］.福建农林大学学报，2010（6）：50-52.

［2］ 毛卫东.网上报销系统的开发应用［J］.财务与会计，2008（16）：49-50.

［3］ 代成雷，薛勇，仲玮.基于校园网的预约报账系统的设计与实现［J］．黑龙江工程学院学报，2010（3）：27-30.

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关键词：国有企业；财务监督；问题；国有资产流失

国有企业作为我国国民经济的重要主体，为我国经济发展做出了重要贡献；但随着我国社会主义市场经济体制的确立，国有企业与集体企业、股份制合作企业、民营企业等一道步入到市场经济竞争大潮中，原存在于国有企业管理中的诸多问题也开始暴露出来，其中一个重要问题就是由于财务监督工作不力、造成的严重国有资产流失问题；因此，以国有企业改革为背景，全面提高国有企业财务监督工作有效性、最大限度避免或者减少国有资产的流失，就成为一个极具研究价值的课题。

一、国有企业财务监督工作中存在的问题

(一)企业管理者的财务监督工作意识不强

全体公民是国有企业的真正所有者，但全体公民不可能具体参与国有资产的管理，只有委托给“国有资产监督管理委员会”，简称“国资委”，“国资委”为了提高国有企业管理工作效率，又委托给专门的“管理者”；就全体公民、“国资委”而言，二者是非常重视企业财务监督工作的，但由于二者与“管理者”之间是一种委托关系，管理者与企业财务监督工作之间不存在直接的利益关系，导致管理者普遍不够重视企业财务监督工作。

(二)财务人员综合素质偏低制约工作开展

国有企业财务人员是企业财务监督工作开展的中坚力量，财务人员的综合素质水平在一定程度上制约着财务监督工作的有效性；目前，国有企业财务人员的综合素质水平普遍偏低，主要表现在两个方面：一方面是国有企业财务人员的专业素质水平偏低，这也直接导致在开展国有企业财务监督工作时不能及时发现其中存在的问题；另一面是部分国有企业财务人员的道德素质相对较差，存在着财务人员为了个人利益而放弃了本应该坚持的职业道德操守。

(三)企业内部审计监督工作机制不够健全

国有企业内部审计监督工作机制是保证国有企业财务监督工作有效开展的关键，其是由国有企业自设的、主要用来监督管理者、经营者企业契约执行情况的一种工作机制。目前存在的国有资产流失问题，很大程度都缘于内部审计监督工作机制的不健全，让不法分子钻了工作机制的空子。比如，利用财务监督工作目标、内容的不明确，肆意更改企业财务监督工作标准、模糊企业财务监督工作内容，导致国有企业财务监督工作形同虚设。

(四)企业外部审计监督工作作用有待加强

外部审计监督是保障国有企业财务监督工作有效性、避免出现国有资产流失的有效手段；但就现实情况来说，外部审计监督远远没有发挥其应有的国有企业财务监督作用，首先是国家监督、社会监督的局限性，二者在监督过程中更注重国家利益、社会利益而忽视企业自身特点与发展需求，甚至由于监督工作而阻碍企业的正常发展；其次，就是员工不能充分参与到企业管理中，进而也就无法充分发挥其企业财务工作监督作用。

二、国有企业财务监督工作问题对策与建议

(一)强化法制建设，加大财务监督力度

借国有企业改革之机，有必要通过强化法制建设一方面提高国有企业管理者和财务工作人员对财务监督工作重要性的认识，通过进一步明确国有企业管理者和财务工作人员所享有的权力及所要尽的义务，促进国有企业财务监工作的有力开展；另一方面则是通过法制建设进一步加大国有企业管理者和财务工作人员违法乱纪的惩罚力度，借法律、法规权威构建有法可依、执法必严、违法必究的企业财务监督工作环境，促进企业财务监督工作的有效开展。

(二)培养专门的高素质财务监督工作人员

伴随知识经济时代的到来，对人才专业素质、人才道德素质都提出了更高要求，要想切实保证国有企业财务监督工作的有效性，培养国有企业专门的高素质财务监督工作人员是关键主；这就要求国有企业必须有意识、有计划、有组织的加大企业财务监督人才培养力度。目前比较有效的方式、方法，就是通过对现有财务监督工作人员进行定期或者不定期的专门培训来提高其综合素质水平，进而提高国有企业财务监督工作有效性。

(三)明确目标、内容，提高内部监督针对性

国有企业财务监督工作目标、内容不明确，在一定程度上限制了国有企业财务监督工作的有效开展；因此，可以尝试通过优化国有企业财务监督目标、明确财务监督工作内容来进一步提高国有企业财务监督工作的有效性。比如，进一步明确国有企业资金监督目标与内容，防范出现资金风险；进一步明确国有企业资产监督目标与内容，监督企业是否真正履行资产保值增值职责；进一步明确财务报告监督目标与内容，切实保障财务报告信息真实性。

(四)借“员工持股制”，提高外监督有效性

充分发挥员工的企业财务监督作用，真正体现了员工的国有企业主人翁地位；但要想使员工真正成为国有企业的主人，必须推行“员工持股制”，只有实行了“员工持股制”，员工才能真正参与到企业管理中，只有将企业利益与员工利益真正捆绑起来，才能真正发挥员工的企业财务监督作用。

参考文献

[1]贾琳.论国有企业会计监督体系的构建[J].中国乡镇企业会计，2014(09).

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【关键词】中小企业 资金管理 融资 财务管理模式

所谓中小企业，是相对大企业而言，无论在经营规模、运营资金、员工数量，市场竟争力等方面都相对薄弱的企业。这些企业大多数也没有建立现代化的企业制度，财务管理不规范。

一、目前我国中小企业财务管理工作普遍出现的问题

（一）管理人员缺乏财务管理意识，管理模式陈旧

大多数中小企业为个体、私营性质，企业的投资者管理经营本企业。领导者专业水平差、集权现象严重，职责划分不明确。财务管理观念落后，只着重成本的节约。一是财务均由内部人员掌控，财务部门会计、出纳等所有职位人员均由本家族或亲属人员担任，外人不接触任何财务信息，缺少应有的牵制和约束。二是只注重会计核算，会计业务单一，只对日常经营情况随时进行记账，算账和报账，关注盈利情况，而像预算、监督、分析、控制、决策等财务管理工作确没有进行。使得财务管理的职能不能得到充分的发挥。三是财务报表信息不能真实反应企业本身经营状况，造假现象较多。为了融资、逃税等目的，编制虚假报表，违反国家规定。这些都是财务管理工作混乱的原因。

（二）中小企业经营规模较小，资金短缺，融资困难

一方面我国中小企业大多是由个体家族公司，合伙公司逐步发展壮大起来的，经营规模相对较小。往往入行门槛较低，产品质量一般，不需要核心关键技术，部分企业的生产仍以手工操作为主。这样的产品投放在市场上只能靠较低的价格竞争，造成企业经营收入不稳定。另一方面中小企业的财务控制权一般都掌握在个人即私有企业的老板手里，他们往往只关注企业暂时利益的最大化，重视现金而减少、控制用在生产周转上的资金，造成闲置资金不能有效利用，资金流通缓慢，再加上本身自有资金有限，积累较少，很容易出现资金不足的情况。

而我国目前国有商业银行贷款门槛较高，重点倾向于有实力的大型企业。中小企业申请贷款手续复杂，没有资产可供抵押，也没有健全的财务管理制度，提供不了真实可信的财务报表，向银行贷款非常困难。社会上的一些投资机构考虑中小企业的经营效益，存在一定风险，一般也不愿意冒险投资。这些都成为中小企业融资困难的原因。

（三）缺少专业的财务管理人员

部分中小企业没有专职的财务人员，靠兼职会计或会计记账机构作简单的记账工作。财务管理在企业管理中的应有职能得不到发挥。

（四）财务控制不到位

表现在对企业存货、应收账款、物资采购、固定资产的管理上还有一定的漏洞。

（1）部分中小企业资金不能正常周转的原因是都压在了库存存货上。库存不能按期出售，占用企业资金，形成资金呆滞的局面。

（2）未能及时采取措施催收赊账，使应收账款成了死账或呆账。很多企业因为受债务的拖累而束缚了资金的周转。

（3）对固定资金、流动资金的比例未能恰当分配，资金的使用上缺少准确预算。例如用短期借款购买固定资产，导致企业资金不能用于经营周转，资金拮据。

（4）部分中小企业领导者只重现金不注重固定资产的管理，资产流失、浪费的现象普遍存在。例如样品管理不到位，丢失或未及时出售、原材料、半成品在制作过程中未有效利用，各个生产环节管理监控不严造成资产浪费。

二、如何构建现代财务管理模式

财务管理模式是指为促进财务管理活动有效、合理运行，在正确的财务管理理念的指导下， 企业管理者对企业的财务管理目标、管理对象和管理方法进行整合。

（一）转变财务管理理念，改善财务管理模式

作为企业的经营领导者，要与时俱近，不断学习现代化企业管理方法，改变传统的集企业所有权与经营权于一身的管理模式。借鉴大企业的组织结构，重视高素质管理人才的聘请，将各部门人员工作职责细化，明确责任，实行权利和责任相统一的管理模式。在财务管理的各个环节，注重人员之间的相互制约，例如账目登记工作和资金往来，处理工作必须分开至少由2个人来分工完成，形成“管钱不管帐，管帐不管钱”的工作模式。形成强有力的制约，防止出现虚假报账，伪造财务报表等违法行为的发生。

（二）树立科学融资观念实现资本扩张

中小企业财务人员应树立融资第一，知识创造价值的新理念，不仅仅是以自有资金为核心，更不单单是财务资本的融资管理。而应把知识资本或者说智力资本的筹集作为资本运营、扩张的新方案，提高企业核心竞争力。

（三）加强财务控制，重视资金管理，提高资金使用率

首先，建立规范的财务管理制度，提高员工的财务管理意识。使所有员工意识到企业资金的使用、周转不光只是领导者和财务部人员的责任，同时也是全体员工的责任，和每个人都是息息相关的。会涉及到企业的各个部门，生产经营的各个环节。只有依靠全体员工共同努力，才能改善企业的经营状况。

其次，重视日常资金管理，例如加强应收账款管理，样品及时转为销售，根据业务需要保证适当的存货量，缩短库存周期，设备购置提前计划，加强固定资产管理等都要做细致的工作。由此来保证企业资金的良性偱环，提高资金使用率。

（四）提高财务人员专业素养

注重“以人为本”的理念，重视人才的管理与发展。加强培训和引进高素质人才。定期对财务人员进行专业知识、法律知识的培训，提高财务人员的专业能力和素养，同时加强财务人员的法律意识，增强财务人员的监督意识。同时健全完善人力资源考核体系，激励和约束相结合，对岗位职责进行明确划分，定期在半年和年终对财务人员考核，奖惩分明。充分调动财务人员工作的积极性和自觉性。

总之，构建财务管理模式应考虑中小企业自身的特点和经营状况不断进行调整，从而保证中小企业在激烈的市场竞争中稳步发展。

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摘要：随着我国现代企业管理制度的建立及广泛应用，越来越多的企业开始重视对企业财务活动的管理工作，尤其是对企业资金进行科学规划的财务预算管理工作。财务预算是指通过对企业下一年筹资与投资量、收入与支出规模进行科学、有效的计划，旨在控制企业成本规模、提高资金使用效率的同时，保证企业资金的安全完整。

关键词 ：财务管理；预算管理；有效性

一、企业财务预算管理的重要意义

企业财务预算管理是现代企业管理的重要组成部分之一，是组成企业系统管理体系的关键性因素，是企业决策、规划、激励、控制、评价、反馈等生产经营管理活动的有效控制机制。财务预算管理对企业的相关经营活动以及对目标的相关调整等过程中发挥着极其重要的作用。

企业可以通过编制科学、合理的财务预算保证企业制定的长期经营目标与战略目标得以实现，使企业日常生产经营活动能够在企业决策层规划的控制规范内运行，并通过及时对经营中的执行数据进行认真分析、反馈，不断调整预算指标，并能够通过对各种经营指标的预测，实现企业资产的优化配置。

二、企业财务预算管理存在的问题

1.预算编制机构设置不细化，预算编制机构无法收集准确、真实的基础数据

我国大多数企业预算编制部门统一归财务部门管理或全部由财务部门进行，由于企业领导缺少对预算编制的重视，加之生产、仓储、销售部门工作人员对预算管理工作的漠视，往往在预算部门编制预算指标时，以上部门为完成工作，提供一些错误或不具有可参考价值的数据，最终导致预算编制部门在编制预算时，无法取得来自基层部门掌握的第一手数据，使编制出来的预算指标不具有可操作性。

2.企业预算指标落实不到位

由于我国多数企业引进预算管理方法时间较短，企业领导及其他部门、员工对预算管理工作缺少正确的认识及重视，在现实工作中，企业制定的预算指标往往得不到部门、员工的贯彻执行。再者，一些小型企业出于对成本的考虑，在编制预算时，未能根据以往数据，并充分考虑市场环境变化科学地编制预算指标，使编制的预算指标缺少可操作性。

3.考核制度不健全

想要完成一个目标，不仅要有一个合理有效的实施计划，还要有一个有效的监督考核制度。财务预算方案也是一样，要想预算能够按计划完成，就要有一个严格的考核制度。但是有的企业就会往往重视了预算方案的实施，对财务预算的考核制度建立的不够完事，考核制度仅仅走一个形式，不能对预算实施情况有一个奖惩并重的措施，使企业的实际经营情况与财务预算的分析结果存有差异，导致财务预算在执行过程中得不到完善，造成企业经营利益无法提高。

三、解决我国企业财务预算管理问题的对策

1.建立健全企业财务预算管理制度

企业应根据自身行业特点、机构设置、生产经营部门作业流程设计科学有效的财务预算管理制度，并由企业一把领导牵头，督促企业所有部门、员工认真执行财务管理管理制度。财务预算管理制度内容应涵盖预算编制部门的职责、其他部门应负有的配合工作内容及财务预算考核、监督制度。其中，制度应明确由独立的预算编制部门或财务部门专门人员负责企业财务预算的编制工作；其他部门应积极配合财务部门工作，不但要为财务部门提供准确、及时的第一手财务数据，也应对预算执行中遇到的实际问题及时反馈给预算编制部门，以便预算编制部门及时修改预算指标，保证预算指标的科学性、可操作性。

2.提高预算管理执行力

一是预算编制要具有可操作性。企业预算编制部门在编制下一年度预算指标时，应先做好市场调研、收集反馈信息、集体讨论工作。首先，在编制预算时，应充分了解下一年国家关于行业调整与税收政策、市场行业、原材料价格变化等情况，及时对上一年预算进行修改、更新，保证预算指标符合国家产业政策与市场行情，并具有一定的可操作性；认真听取各部门、全体员工对下一年资金需求的意见，充分分析员工提出的预算改进意见，发挥全员员工的主观能动性，使预算指标更具准确性。二是各部门、员工应认真执行预算指标。企业领导带头执行预算，将预算任务层层分解至各部门，在基层部门广泛宣传预算管理工作的重要性，使所有员工形成科学的预算观，使员工从一点一滴做起，为降低企业生产成本、提高资金使用效率作出贡献，形成良好的预算管理氛围。对于预算执行到位、为企业预算管理提出可行性建议的员工、部门进行一定的精神、物质方面奖励，提高员工执行预算管理的积极性。

3.通过预算管理考核、监督机制促使预算指标得到有效执行

一是建立预算管理考核制度。将企业领导、部门、员工预算执行情况作为年底考核的重要依据，并且将预算执行效果及时向上级领导进行汇报。对于在预算执行过程中执行不到位、不给予财务部门配合的部门及员工给予一定的警告处罚，保证企业制定的预算指标得以贯彻执行；对于在预算执行管理中表现突出的部门、员工给予一定的奖励，充分调动各部门、员工参与预算管理的积极性，使预算指标更具可操作性。二是在企业内部成立审计部门，对预算管理全过程进行有效监督。首先，内审部门应对预算指标的科学性进行监督，包括数据内容是否真实、可靠，预算指标是否能够真实反映企业生产经营情况；其次，对企业各部门、全体员工在生产经营活动过程中的预算执行情况进行跟踪审计，将在预算执行中出现的漏洞及预算制定的错误及时进行收集、整理、汇报，保证预算执行的连续性。再次，审计部门应加大内部预算管理监督力度，提高内部审计部门的威严性，促使全体员工认真执行预算管理指标。

4.加强财务人员综合素质

一个合理有效的财务预算方案离不开财务人员，而财务人员只有更高的素质才能更好的编制财务预算方案，完成任务。但是因为财务预算管理工作的内容繁多，涉及的部门也比较多，需要的不仅仅只是关于财务的知识，但是事实上企业里这样的人员并不多。所以财务预算人员在平时要坚持学习，尽可能的可以到其他部门学习一段时间，通过自己亲身的去别的部门体会，充实自己，是自己在财务预算岗位上更加的得心应手。企业也要适当的对财务人员进行培训，并进行考核，全面提高财务人员的工作素质，这样也会提高财务人员的工作热情，更好的投入到平时的工作中。

参考文献：

[1]孟静.论企业财务预算管理存在的问题.商，2013年24期.

[2]张令焕.中小企业财务预算管理问题研究.现代商业，2012年21期.