企业薪酬调查方案范文

导语：如何才能写好一篇企业薪酬调查方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要：薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，具有很强的实践性。为了使学生更好的掌握薪酬管理理论，很多高校在人力资源管理专业的培养方案中，加上《薪酬管理》课程设计环节。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，不仅具有一定的理论性和政策性，而且具有很强的实践性。对于学生来讲，由于缺乏工作经验，仅凭课堂学习是远远不够的。因此，很多高校在开设薪酬管理这门课的同时，往往加上《薪酬管理》课程设计，以加强学生对于薪酬管理理论的掌握。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

1.《薪酬管理》课程设计的目的

《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。

2.《薪酬管理》课程设计的实施

《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。

2.1课程设计的方式

课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。

2.2课程设计的主要内容

根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。

2.3课程设计的进程安排

根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写

课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:

1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。

3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析

由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。

3.1对薪酬管理的认识不够

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。

3.2薪酬调查比较困难

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。

3.3缺乏自己的见解

在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。

3.4课程设计报告撰写不规范

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论文关键词：薪酬体系薪酬激励

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1．组织保障

当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2．制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。

3．宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。

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2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；

3、薪酬调查的范围与方法

4、本次调查计划与成员分工、完成时间

二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；

2、职位描述与任职资格条件；

3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；

4、将薪酬调查结果图表化

三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；

注意：

1、人员分工明确并可记录；

2、报告简洁，图文并茂，形象直观；

3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；

附件：

明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告

一、报告简要

在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。

作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。

本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。

二、调查报告内容

（一）、调查对象

本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。

（二）、薪酬构成

通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部

营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主

要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。

非货币薪酬：

在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。

货币薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。

参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。

（2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。

绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：

绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分

其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：

②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。

③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度；

④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。

⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。

当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块；违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣10元；请假扣当天工资，且不能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣10元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。

2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。

综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为：

直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资-罚款

间接薪酬=福利保障+其他优惠项目

货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬

总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬

（三）、员工人数及对应的基本工资

在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图：

三、综合分析

从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图1）相对合理，但也存在着一些不足之处。

2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。

3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。

（二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。

2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建议：

1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。

2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。

3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。

4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。

5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。

四、总结

科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。

薪酬调研报告（二）

通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。

在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。

一、职位匹配

在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。

二、市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。

如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。

三、架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。

若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

薪酬调研报告（三）

中国水务行业个人薪酬福利

受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。

中国水务行业薪酬福利现状、问题

中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。

中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。

由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。

中国水务行业薪酬福利发展趋势

随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。

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通常情况下，用报酬来承认雇员对企业所作出的贡献的做法一般被认为是影响现有雇员的行为的一种方式：关于是否加入某个组织或则是否继续留在某个组织之中的决策。不仅如此，人们越来越多地认识到，个体化的工资方案还会影响到议价企业中的劳动力队伍的性质及构成。比如说，将报酬与绩效联系起来的企业有可能会比那些不将两者联系起来的企业吸引到绩效更高的人。类似的效应在服务年限方面也是存在的。

一、薪酬对职工产生影响的几种理论

薪酬如何对职工个人产生影响呢？这里有三种理论有助于解释报酬所产生的效应：强化理论、期望理论和理论。

第一，强化理论。松戴克（E.L.Thorndike）的结果定律指出，那种得到过报酬的反应更有可能在未来重新发生。这一定律对于薪酬管理的含义是：较高的职工绩效如果能够得到货币奖励，那么他们就更有可能在将来达到更高的绩效水平。同样道理，较高的绩效如果没有得到奖励，那么这种绩效在未来出现的可能性就不会太大。这种理论强调了一个人获得实际奖励的经历所具有的重要性。

第二，期望理论。尽管期望理论也集中在报酬和行为之间的联系方面，但是它所强调的是预期（而不是实际获得的）报酬。换言之，它集中分析奖励的效果。行为（比如工作绩效）可以被描述为能力和动机的一个函数。不同的薪酬制度会因它们对这些动机因素的影响不同而有所区别。总的说来，其中最主要的因素是关联性：人们印象中所认为的行为与报酬之间存在的联系。工资结果的效价在不同的工资制度中应当保持不变。

第三，理论。这种理论主要分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得不同利益群体之间的利益与目标一致起来。

二、薪酬设计的几个原则

第一，保障性与激励性相结合的原则。以岗位付薪体现岗位价值，使员工基本生活得到保障;以绩效付薪体现效率优先，使员工收入与岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系起来。

第二，易岗易薪的原则。以岗定薪，薪随岗移，岗变薪变，实现员工收入能增能减。

第三，总量控制的原则。合理控制人工成本，薪酬分配总量不超过企业确定的工资总额预算。

第四，发展稳定的原则。适当考虑历史情况，力求内部公平性以及外部竞争性。

三、怎样设计完整的薪酬体系

第一，合理展开薪酬调查。薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

由于相关企业之间的竞争性，薪酬管理政策以及数据在许多企业都属于商业机密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪酬调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或用其他方式取得信息，要注意资料来源的准确可靠。另外在资料的调查时，要注意比较岗位的职责与本企业是否一致，否则参考价值不高。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪酬情况经常会发生变动，要及时更新才具有参考价值。

薪酬调查可以从企业间的相互调查，或则委托中介机构调查，以及从公开的信息中了解。

第二，岗位评估。岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它能使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应;使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展;在企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统; 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。在进行岗位评估时，应该注意岗位评估评估的是岗位而不是员工。

常用的岗位评估方法有岗位参照法（用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估）、分类法（将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值）、排列法（通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法）、评分法（通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法）和因素比较法（将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值）。各种评估方法各有优劣，企业要根据自身特点选取相应的方法。

第三，确定企业报酬总额。企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和。要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。确定企业的薪酬总额，以便于确定薪酬制度中固定薪酬和浮动薪酬的比例划分、固定薪酬中各个层级工资的确定。

第四，确定合理的薪酬设计方案。企业在薪酬设计过程中切不可照搬其他成功企业经验，要根据自身特点，确定合理的薪酬设计方案，这种方案相对来说，具有唯一性，是不可复制的。

四、薪酬设计中应注意的几个问题

第一，确定薪酬层级差异。 企业薪酬包含固定薪酬和浮动薪酬。企业的固定薪酬一般采用“岗位工资+薪级工资”的结构。岗位工资主要体现员工所聘岗位的职责和要求，一岗一薪。岗位职级按岗位价值确定。薪级工资主要体现员工的工作表现和资历。要确保一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生薪酬水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算薪酬的标准和上浮标准是比较合适的。并要确定企业高层管理人员与基层员工之间的倍数差异。

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关键词：施工类企业；薪酬设计；对策

Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

中图分类号：F279.23文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）

目前各类人力资源管理书籍中，都涉及到薪酬体系设计的管理及方法，但针对施工类企业进行薪酬体系设计的论述相对较为稀少，且缺乏具体操作流程和方法。本文针对施工类企业薪酬设计体系进行了阐释。

1.工程概况

A公司为一家成立仅7年的机械化施工二级民营企业，主要从事水下爆破工程施工，至今有700多名员工，年营业额达到1.5亿。为了拓展上下游业务，从2005年起组建疏浚项目部，拓展了爆破施工前覆盖层和爆破施工后碎礁石的清挖业务，公司对疏浚项目部采取内部承包的经营方式，未过多干涉具体管理。

由于原负责此业务的疏浚项目经理掌控能力不足、工作方法和沟通方式不当，管理制度不健全造成管理混乱，接连发生多起违规事故，管理层与操作层沟通不畅矛盾严重导致员工离职率高、工作效率低下。原项目经理在制定薪酬方案时未能全面、系统的测算，仅仅参考了市场上几家同类企业的薪酬模式后就出台了一套薪酬方案且不与员工进行解释说明粗暴推行。在原薪酬方案中提成奖金仅与产量挂钩，未考虑机械设备对产量的制约，未将设备正常率和完好率做为考核项目，错误引导员工短视的拼设备拼产量。员工对设备保养维护等基础工作不重视，设备能不修就不修能开工就行，最终因设备问题影响施工产量收入减少却埋怨薪酬方案不合理。员工中消极怠工和离职情况不断，项目经理为了稳定员工又不断修改薪酬方案，增加了如项目经理评价奖金等弥补提成收入减少的补贴项目，进而造成内部的不公平及与市场平均薪酬相比收入与产量比率过高。

针对此情况A公司免去了原项目经理的职务，任命了一名沟通能力较强、管理思路清晰的项目经理，并针对设备故障率高的情况派了两名副总工程师协助进行设备整改工作。同时由笔者和一名经验丰富的总经济师为主组成了薪酬设计小组进行薪酬体系的重新设计工作。

项目部中骨干人员大部分为原项目经理高薪挖角来的，对公司忠诚度较差。由于原薪酬方案设计不合理，按船组固定奖金，人多则分得少造成船长等骨干以各种理由不接受公司派来学习的后备人员，导致目前能顶替的人员缺乏，同时市场大环境竞争较激烈，人员招聘工作不理想。在了解到公司准备出台新薪酬政策时，部份人员威胁如收入减少则马上辞职让公司无法生产。

2.解决方案

面对以上情况，我们采取了以下几个步骤进行：

2.1同类企业薪酬调查

薪酬设计小组首先对市场上较大的几家同类公司，利用工程分包和转包等业务关系从正式渠道、利用同行私人关系和在招聘熟练同行工作人员时的询问等非正式渠道调查了解其他公司薪酬设计情况。同时还必须深入到施工现场了解各岗位工作的实际工作量、技能要求、对关键值产量的影响大小，并与员工进行调查了解各自希望的薪酬计算方法和最低希望值。综合整理以上资料后，通过分类分项列表比较的方法结合不同企业的组成特点、业务特点和企业制度、人员结构等方面因素分析其薪酬设计的思路。

2.2拟定薪酬草案进行论证

因为该企业2005年曾请国内一家颇有名气的管理咨询公司进行过管理咨询，因此管理制度较完善。同时A公司在技术力量和设备方面在同行中较有优势，扩张速度较快，因此对立足自身的后备人员培训很重视。针对薪酬制度与绩效考核紧密相关互相作用的情况，结合原薪酬体系设计中主要的缺陷，薪酬设计小组按以上三种主要薪酬类型各拟定了薪酬方案并进行了测算，方案一：超产奖励方案、方案二：底薪加提成（总量包干）方案、方案三：底薪加提成（总量不包干）方案。然后邀请项目部主要管理人员、操作人员代表以及同行友人对三种方案进行论证，采用指派专人为各方案的正方，其它人员为反方的方式进行。通过激烈的辩论，吸收各方案的优点避免缺点，最终统一方案为《疏浚项目部薪酬制度（试行）》。

此薪酬制度方案的几个优点：1、因为设立超产奖时在离限额较接近时容易产生拼设备怎样都要达到的心态对设备损害较大，用每方提成、少劳少得多劳多得的方式可提高对设备的完好率；2、设立岗位评价系数可避免只重产量不注重时常管理工作的不利因素，同时给予船长等现场管理人员足够权利提高管理效率；3、针对各船机设备情况、施工条件等因素设置不同的提成系数，达到额定产量时不同船组相同岗位人员之间的收入大致持平，内部薪酬公平减少矛盾且有利于不同船组之间人员调动人力资源合理配置；4、不采用总额包干而是按岗位固定系数的方式以及培养后备人员奖励的方法，有利于对后备人员的培训，避免因增加人员而减少自身收入而不愿带徒弟的影响，为下步增加船组时的人员安排和形成良性竞争打好基础。5、针对骨干人员通过设定项目完成给予奖金和今后可入股船组等激励措施来稳定，至少可稳定进行新旧薪酬的过渡期。

2.3全方位测算

在拟订了《疏浚项目部薪酬制度（试行）》后，需进行以下几个方面的测试：

2.3.1参考前几个月的施工产量用最高值、平均值、最低值三个数据进行测算，以确定最低值时可满足基本生活要求不产生大批量离职现象，平均值时可达到比市场平均薪酬稍高的收入以增加稳定性，在最高值时各船组、各岗位之间差额不能过大并且与不远高于市场平均薪酬减少企业利润。

2.3.2按原薪酬制度与用现《疏浚项目部薪酬制度（试行）》两种方法，采用上月实际数据、设定新薪酬岗位工资为本职务类别最低一档和出满勤进行测算，以确定实行新薪酬制度时不会造成收入的过大变动（特别是减少的情况），但如因之前方案确实不合理而造成的减少不能通过搞平衡而破坏公平性。

2.3.3结合1、2项进行综合测算，确定总体没有大的缺陷。

2.4讲解说明

这一步对新薪酬制度的平稳实施尤为重要，搞不好则有可能造成集体离职，因为任何新的方案都包含着不确定性，特别是涉及最敏感的薪酬问题。因此针对每一项目都要尽可能详细的进行说明并举具体例子，先在管理人员中进行培训统一认识和确定讲解教案的可操作性，同时做好后备人员补充计划。

在说明的时候按以上顺序进行：1、按新方案计算收入增加的人员，2、平时表现较好的人员，3、平时不合群的人员，4、按新方案计算收入减少的人员。即先易后难的原则，以避免出现在讲解当中按新方案计算收入减少的人员带头煸动而其他人员因不了解而盲从造成下不了台的情况发生。同时对于明确不能接受新薪酬方案而提出辞职威胁的员工要及时果断的处理，先调离后马上办理相关辞退手续，并调派补充人员以表现公司的决心。对留下的人员要进行激励，让他们看到今后提升的前景和信心。

3.结束语

经过以上措施，最终新的薪酬制度得以顺利推行，虽然期间有个别骨干因收入下降带动一小部分人辞职暂时影响一些产量，总体来说随着后备力量的补充已较以前增加了35％左右的总体效率和利润，而且更进一步的增长已形成良性循环。

本案例可做为以完成产值提成奖励为主的施工企业设计薪酬体系时一个借鉴。

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【关键词】薪酬体系 分析诊断 概念 石油企业 匹配

薪酬管理作为企业重要激励机制和企业人力资源配置的核心内容，它是企业制度的关键。薪酬管理系统的建立，对企业的相关绩效考核有着激励及控制作用，对企业员工的管理也起到优化和分配的作用，有利于实现企业价值与个人价值的融合。从管理学的角度看，薪酬制度不仅可以转变企业员工的态度和行为，还可以使企业避免人员的流失，从而节约成本。而在石油业这样的高风险行业，薪酬体系的管理更加重要。

1.薪酬体系的概念

关于薪酬体系的概念，我们可以从广义和狭义的角度讲。

从狭义上讲，是指薪酬的具体构成，其中包括基本工资、津贴、奖金、福利和保险等。而在薪酬体系中这些内容之间存在着相互联系、制约和补充的关系，通过这些要素之间的关系形成一个统一的体系。

从广义上讲，薪酬体系涵盖了相关的薪酬策略、薪酬的管理和薪酬制度。薪酬策略是一种具有指导意义的原则，它结合了企业的战略及目标，并融入了企业文化及外部环境等因素；薪酬制度是将企业的薪酬管理书面化，规范化；薪酬管理是通过特定组织对员工的劳动付出进行肯定和给予回报的一种管理，从而达到薪酬管理的目的。薪酬的管理是一个长期性的过程，在此过程中，企业要根据员工的要求进行相应的薪酬调节，进行薪酬的计划和预算，企业使薪酬体系不断完善。

2.企业薪酬体系的诊断

对企业薪酬体系的整体诊断是检查企业薪酬制度是否合理的有力证据。在对企业薪酬制度整体性诊断中，不仅要考虑到其是否符合企业的战略需要，还要注重其内外部的公平性，还要其工资差别是否合理。对企业薪酬制度的整体诊断如下图一。

3.薪酬体系的诊断模型

对于薪酬体系诊断模式的建立，要从与薪酬有关的两个对象出发，企业和员工。从企业的角度讲，企业除了盈利的目的外，最主要的是成就企业健康、快速地发展。而员工是想通过企业来实现自己的价值而获取回报。因此企业薪酬体系模型的建立既要是自己也要是员工达到共赢，还要考虑到自身长远的发展 。

从战略性的角度看，更好地指导企业薪酬制度的建立，发现并解决问题，企业薪酬体系诊断模型的构成应为健康薪酬体系的内在决定因素部分和外在表现部分、健康的薪酬体系形式。详细的薪酬诊断模型如图二。

图二 薪酬体系诊断模型

4.石油企业薪酬体系诊断前的内容分析

一般的石油企业的薪酬体系的诊断是以了解企业现状为前提的，了解企业薪酬内部的组成结构，才能采取措施使得薪酬体系得到优化。如DX采油厂的薪酬体系。我国某采油厂从2010年1月开始，在原有的薪酬体系上进行了改革，其在全厂范围内推广实施新的薪酬模式，以岗效薪点工资制为其主要模式。以点数作为标准的岗效薪点工资制度，它的表现公式为：个人报酬=基本工资+岗点工资+特殊津贴+绩效工资+福利。

一般的石油企业的薪酬内容由以下几个部分组成：

4.1基本薪酬。企业为保障员工的基本的生活需求，在固定的时间内，依据一定的数量对员工发放的报酬。

4.2岗点工资。岗点工资符合我国以按劳分配为主体的分配原则，它是利用工资来激励员工。岗点工资每个企业不尽相同，以上述举例的采油厂岗点工资为例，其计算公式为：

其中，Z为员工的岗效薪点工资；B为员工效薪点数；X为薪点点值，其单位为元；N为贡献系数；D为员工个人岗位薪点总数；A为本年度上级所核定的工资总额；G为预算奖金总数；R为工资含量内津贴补贴的年度总数；M为工资含量内工龄工资的年度总数。

4.3特殊津贴。根据石油企业的工作性质及工作内容，一般的特殊津贴有夜班津贴、水电气补贴、技师津贴等。

4.4奖金（绩效工资）。在石油企业中的奖金（绩效工资）一般与企业的经济效益挂钩，可能是季度效益，也可能是年终效益，这与企业的绩效工资分配制度相关，这也是激励和慰问员工的一种方式。

4.5福利。对于石油企业来讲，一般福利包括法定保险和企业的福利。而法定的福利有养老保险、医疗保险、大病统筹、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。此外也有其他的一些保险，如劳动保护用品、带薪休假、教育培训、困难补助、丧葬补助等。

5.对石油企业薪酬体系的诊断步骤

5.1了解石油企业的薪酬体系情况

深入了解石油企业的薪酬体系，才能对其进行有效的诊断。根据薪酬体系诊断模型以及诊断维度量表进行诊断，需要在诊断的过程中对所诊断的石油企业的员工进行薪酬满意度的问卷调查，对管理层进行访谈了解，在有必要时进行抽样调查。

对员工进行调查的问卷数量要合理，根据员工的具体数目来决定，注意有效问卷的回收，在收集回收的问卷后，使用SPSS统计软件录入数据，对数据进行统计分析，在数据分析中，可以应用因子分析、频数统计和描述性分析的方法。

5.2保证调查问卷的可靠和真实性

只有问卷的调查真实可靠了，对于石油企业薪酬体系才能有一个真实的了解，才能建立相应的薪酬优化体系方案。

在实施过程中，可以采用克伦巴赫的a系数来对调查问卷的问题进行可信度的检测。根据心理学测量学的相关知识，将可信度控制到0.7以上都是能被接受的可信度。在对问卷进行回收后，通过使用SPSS统计软件对结果进行分析，看其所测的克伦巴赫a系数是否为0.8513。如果是，则表示调查问卷具有很好的内部统一性，使得可信度增加。

5.3石油企业薪酬体系进行战略匹配诊断

（1）进行石油企业的经济性诊断。通过之前对企业的问卷调查和数据分析，了解到一些企业的数据。如薪酬成本占总成本的多少，薪酬成本构成中的基本薪酬、绩效工资、福利、津贴等所占的比重是多少。也可以了解到其薪酬利润率、劳动分配率和人事费用率。多这些数据进行研究可以发现石油企业薪酬体系所存在的问题，如果石油企业薪酬成本偏高，所支付的薪酬总额较高，福利费和薪酬利润率及劳动分配率较高，这说明企业单位人工成本的支出产生的经济效益好，人工成本则较低。

（2）对石油企业进行公平性诊断。石油企业一般的薪酬发放针对的人群有经营管理人员（管理层及一般管理人员）、专业技术员工、技能操作人员。通过对比企业中这三类人的薪酬比例，再结合其所在职位的工作的内容，可以得出被诊断石油企业薪酬是否合理，从而说明石油企业薪酬体系的分配是否公平。

（3）对石油企业进行合法性和动态性诊断。石油企业薪酬制度是否合法，主要体现在对员工工资的按时发放，足额定时发放，不存在拖欠工资，让员工充分享有国家的法定福利制度。通过调查问卷中涉及到相关法律的问题，从员工对回答中可以看出企业薪酬体系是否合法。此外，还可以通过与管理人员的交谈来了解，其企业的最低工资保障是否与国家规定的相符，在加班及执勤等情况下是否有费用补助等。

6.石油企业薪酬体系的优化方案

6.1进行薪酬战略优化。薪酬战略优要化做到依靠科技和创新管理，坚持以人为本，建设一流的团队，油气并重。实施动态考核，加强薪酬激励政策，增强员工的稳定性；提高企业薪酬的公平性和合理性，在企业内部建立公平合理的薪酬发放机制，吸引和挖掘优秀的人才；建立企业薪酬的预算机制。

6.2进行薪酬水平的优化。根据企业的实际情况与薪酬实力，制定相应的薪酬分配制度，在符合国家法律法规的前提下，针对企业薪酬薄弱但人员比较重要的位置，进行薪酬的提高，通过这种方式来稳定企业人员，实现薪酬水平的优化。

6.3进行薪酬结构的优化。薪酬结构的优化要包括工资方案的优化，建立有效的效绩考核体制和定性定量的考核体制；对奖金制度的优化，打破以往“大锅饭”模式的奖金发放制度，注重突出个人奖金的发放，实行奖金的梯度化和名额限制；福利方案的优化，处理一般的福利制度，企业应该更加具有创新意识，做到比其他企业更人性化，更周到。

7.对石油企业薪酬体系优化的建议

7.1企业管理者要实事求是地制定薪酬体系。现在许多企业管理者自我学习意识较强，喜欢把文学上的一些智囊及精神融入企业建设中，如《孙子兵法》等，这种方法不乏有在商业上获得成功的事例，但企业管理者要根据企业的实际情况与处境去适当使用，避免盲目、一意孤行，使企业蒙受损失。

7.2企业要定期调查，对员工薪酬做出调整。事物都是不断变化的，对于企业的薪酬制定，企业应该多通过顾问公司来提供数据调查，通过与顾问公司的长期合作，定期对工资数据进行调查，根据调查结果和公司业绩来对员工的薪酬进行相应的调整。

8.结束语

薪酬体系的诊断和优化对企业意义重大。它对企业人力资源方面的影响尤为突出，它是吸引人才和留住人才的关键。在石油企业，由于其具有高风险、高技术、高资本的特性，使得薪酬诊断和优化尤为重要。对石油企业的薪酬优化从基本的工资结构着手，具体问题具体分析，在一些方法和问题处理上进行创新，从薪酬发放对象入手，增强企业薪酬制度的公平性和动态性，针对特殊群体采取特殊的措施。在符合国家法律法规的前提下，做好石油企业的薪酬体系诊断工作，优化企业薪酬体系，提高企业的经济效益。

参考文献

[1]王伟丽.石油采油企业薪酬体系诊断与优化研究[D].天津商业大学，2011.

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关键词：薪酬整合；薪酬文化；心理契约

中图分类号：F271 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范围内正进行着第五次并购浪潮，国内企业并购浪潮也方兴未艾。并购已经成为企业壮大公司实力、增强竞争优势、实现公司战略目标的重要手段和捷径。但据美国《CFO》杂志对世界500强企业中的45家并购企业的调查结果显示：有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”，其主要原因是并购中“人”的整合失败。在企业并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注较少[1]，即使是对整合工作有一定的认识，也大多是在战略整合和财务整合方面下功夫，而对人力资源整合，包括薪酬整合工作不甚重视，这是导致并购失败的重要原因之一。

在人力资源整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，如1996年“思科”收购Strata Com后，由于佣金政策的改变造成了原Strata Com销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪，对于并购企业，如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题，而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。

一、企业并购中的薪酬冲突分析

并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异，因此双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。目前，企业并购中薪酬整合的冲突主要表现在以下几个方面：

1. 薪酬结构的冲突。从根本上说，薪酬结构冲突体现在两方面：一是薪酬总体水平的高低；二是可变薪酬和固定薪酬的构成比例不同。一般来说，就薪酬总体水平而言，朝阳产业、垄断行业的工资水平较夕阳产业、竞争行业工资水平高；大型企业、上市公司工资水平较小企业、非上市公司工资水平高。在薪酬构成比例方面，外资企业的可变薪酬比例较国有企业的高；企业处在新兴行业与处在成熟行业的企业相比，新兴行业的可变薪酬比例高。

具体来说，薪酬结构冲突的产生来自于薪酬的不同项目差异：（1）底薪或基薪项目。这是根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本行业的收入水平确定的固定薪酬。对于相似的工作，底薪可能由于地区、行业、甚至企业类型的差异而有所不同。例如，“联想”2005年并购IBM的PC业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍[2]。（2）长期、短期激励项目。长期激励项目是指以3~5年为周期的奖励项目，例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目，而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有，则比较难以进行协调。（3）福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免。

2. 薪酬文化的冲突。美国会计咨询公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种[3]（具体见表1）。当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。

3. 心理契约重构。心理契约这个概念最早是由Levison和Schein在20世纪60年代提出的，他们认为，心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数，增加了许多不确定的因素，会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变[4]。尤其在沟通不充分的时候，人们不了解企业未来的经营方向和目标，会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化，甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上，角色模糊感增强，信任度下降，自我保护意识增强；在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性减弱等一系列问题。

4. 公平感失衡。根据亚当・斯密的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平：内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己的所得要与公司内部做出同等贡献的人的所得相当。在相对稳定的企业里，员工对自己的薪酬公平是认可的，而当两个不同的企业组织由于并购而联系到一起时，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平就遭到了破坏，其主要原因，一是员工薪酬内部公平的参照系由原企业转变为合并后的企业；二是并购后员工的工作范围和工作内容发生了变化，其自我公平的参照系也发生了变化。因此如何在变化中重塑员工的公平感是薪酬整合的重要内容之一。

二、企业并购整合中薪酬冲突的化解对策

1. 实施战略性人力资源管理。这需要人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。

2. 制定适宜的薪酬整合策略。当两个公司进行并购时，并购后的薪酬可分为两个部分：一是临时措施，在并购这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是整合后全公司统一的薪酬系统。根据并购的战略目标和双方的实际情况，确定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。当A为强势企业、B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并购3721网络软件有限公司，使其成为了雅虎香港控股有限公司的全资子公司，“3721”的薪酬体系随之调整。

方向二：A+B=C。当A与B势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果。如2001年“HP”并购“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。当A为蛇、B为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势。如“联想”并购IBM的PC业务后，制定了原IBM员工薪酬水平3年内暂时不变的过渡期政策。

为了能够公平对待每一位员工，薪酬整合后的薪酬标准应尽可能一致。当薪酬文化存在较大差异时，并购整合会存在较大的障碍。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。

3. 重构并购薪酬文化价值观。文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。

4. 加强薪酬整合过程中的沟通。薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：（1）建立一条顺畅的正式沟通渠道；（2）保持频繁的沟通；（3）加强信息的传递和反馈；（4）保持坦诚和透明；（5）从CEO到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。

5. 科学合理地设计薪酬体系。薪酬整合必须协调个人与组织及过去与未来的关系，必须有远见地制定出能够有利于企业长期发展的薪酬体系，这个体系可以从组织架构设计和岗位梳理入手，开展岗位评价，重新建立企业的内部公平。参考国外并购企业薪酬整合的经验，我们可以总结出一个常用而简便易行的方法，那就是从管理层的角度构造薪酬要素，将其在并购前后的情况进行对比，权衡这些因素，做出一个兼顾双方利益的有效整合方案。其模式可见表2。

6. 薪酬整合过程的“人性化”。薪酬整合的过程会伴随着失落、焦虑、妒忌等许多消极情绪，要保证薪酬整合人员在制定和实施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要从三个方面进行努力：（1）努力引导员工进行正面的对比，并购后每一位员工的薪酬水平可能与以前不同，但总体水平会是相当或者略高于以前的。这需要由管理层从上至下进行积极的理念调整。（2）耐心地化解员工的抵制情绪。对任何改变，员工都有可能产生抵制情绪。因此，无论是薪酬变革，还是其他方面的管理变革，薪酬整合人员要做好新方案在3年后才能被员工们完全接纳的心理准备，即第1年进行试行和纠错，第2年发展巩固，第3年产生显著效果。（3）随着时间的推移和情况的变化，应不断完善和微调薪酬整合方案。

参考文献：

［1］亚历山德拉・里德・拉杰科斯著.并购的艺术――整合［M］.丁慧平，孙先锦译.北京:中国财政经济出版社，2001.

［2］侯继勇.联想薪酬大调整：7倍收入差距下的平衡术［EB/OL］.it.省略/GB/42891/42893/4571709，2006-07-08.

［3］项荣.薪酬文化［J］.市场周刊（理论版），2005，（9）.

［4］罗帆，等.基于心理契约的企业并购人员动态管理［J］.重庆大学学报，2005，（11）.

The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

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【关键词】统计调查 人力资源管理 信息 抽样调查 统计方案

中图分类号：C811文献标识码： A 文章编号：

1 统计调查的涵义

“统计”一词是由英语statistics翻译过来的,一般包含统计学、统计工作和统计资料三种涵义。而“调查”中的“调”,具有计算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

统计调查是根据统计研究的目的和要求,有组织、有计划地搜集资料和对这些资料进行考察和计算的工作过程。

2 统计调查的方式

统计调查的方式多种多样,按调查的范围不同,统计调查可分为全面调查和非全面调查。其中普查和统计报表制度属于全面调查;重点调查和典型调查属于非全面调查。

3 统计调查对人力资源管理的作用

随着全球化的迅速发展,信息越来越受到人们的关注。人力资源作为创造企业财富的重要部分,更加是离不开信息的收集、分析和利用。

人力资源管理乃至整个企业的管理都离不开环境的影响,不管是内部环境还是外部环境都是企业决策的重要决定因素。例如,在市场营销方面,市场外部竞争者的销售情况,是营销部门决定销售价格以及销售方式等问题的决定性依据。而企业某一时期内销售人员的销售情况则是下一时期销售人员业绩的一个重要标尺。对于人力资源管理的研究应当将环境因素纳入进来,明确所处的环境有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。

统计调查的方法有多种,根据不同的环境和调查单位本身的特点,在操作过程中也随之变化。因此,不同的统计调查方式在人力资源管理中扮演着不同的角色。

3.1 统计调查是收集人力资源信息的重要方法

人力资源管理要运用科学、系统的技术和方法所进行的各种计划、组织、领导和控制活动,以实现组织目标的管理过程。在这个过程中科学的方法包括统计调查。所有的人力资源管理工作都要在系统数据的基础上,才能做出正确的决策。

在设计调查方案时应注意保证其实用性、时效性和经济性。对于人力资源管理中某些重大、复杂的调查课题,往往需要设计出几套不同的调查方案,以便随着调查现场情况的变化及时调整调查方案。

3.2 统计调查是职位分析的主要内容

职位分析的过程中,统计调查的设计和调查实施阶段是最重要的,要求设计有针对性,一般从工作执行者本人、管理监督者、顾客和分析专家等渠道来获得职位信息。

在搜集完与职位相关的信息之后,就要进入下一阶段,即统计分析。这一阶段主要包括整理资料、审查资料和分析资料。只有如实地反映出职位目前需要人员的技能和能力要求,才能够据此进行分析判断,发现职位设置或职责分配上的问题,从而招募到与此职位匹配的人员。

职位分析的方法分为定性的方法和定量的方法,由于每种方法各有利弊,因此要将有关的方法结合起来使用,以保证搜集的信息准确、全面,为信息分析以及职位说明书的编写奠定良好的基础。

3.3 统计调查是人力资源规划的基本保障

在人力资源规划这一阶段的重点是统计调查企业的内部环境,统计调查的具体工作主要是在人力资源规划的准备阶段实施。主要是要对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”,包括员工的基本信息、工作经历、学历和工作业绩等方面的资料。只有及时准确地掌握企业现有人力资源的现状,人力资源规划才能有效地保证企业的良性发展。

3.4 统计调查确保人员招聘甄选的有效性

为了使招聘甄选的方式有信度、效度、普遍适用性和实用性,需要经过大量的统计调查来确定。

在大多数企业人员招聘和甄选的过程中,必不可少的方式就是对应聘者进行测试,不管是哪种方式的测试,只有同时具备信度和效度,才能为企业选择合适的人才。而测验的信度要通过统计调查不同人员的回答,才能确保应聘者对测验回答的一致性和稳定性。同样,测验的效度也要通过统计调查以往通过测试被录用的人员,在其岗位的表现来确定测试是否选择了适合的人选来从事某个职位。

此外,在选择招聘的渠道与方式时,也会根据企业竞争者或人力资源市场的变化而随之调整。同时,企业内部环境以及员工的需求也是需要统计并纳入决策的重要因素。

3.5 统计调查是员工培训与开发的依据

设计培训计划的第一步是培训需求分析即确定人力资源现有表现与期望目标的差距。需求分析需要对涉及组织、工作和人员三个层面的环境进行调查分析。这三个层面是逐一分析的,只有上一层分析结果是需要培训的才进入下一层的分析,最后确定培训方案。

传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法等。在这个过程中主要是用非全面调查法。

此外,培训评估也是依靠统计调查进行的。为了确保培训实施的效果,对培训结果进行评估是必要的。评估过程中,统计培训后的人力资源绩效与培训前相比较,对此次培训进行有效的绩效反馈。

3.6 统计调查是绩效考核的重要前提

通过统计员工的绩效,参考其绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况。统计分析后的绩效情况可以为企业绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,使员工提高绩效能力及企业获得理想的绩效水平。

绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同,呈现出明显的多样性、多维性与动态性,这也就决定了在统计调查了员工绩效的前提下,考核应多角度、多方位和多层次。

3.7 统计调查确保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企业内部公平性和市场外部竞争性决定了。为了体现内部公平性原理,薪酬制度的设计就必须进行工作分析,这要求对员工所从事的工作进行详细的调查研究,使某一工作内容具有普遍性,即从事这一类工作的人员都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的设计同时也要考虑组织的薪酬水平与其他组织相比,是否具有竞争力,即薪酬制度设计的外部竞争性原理。对市场薪酬水平有准确的了解就依赖于薪酬调查,即对企业外部环境的薪酬水平有个总体的把握。薪酬调查是企业通过收集信息来判断其他企业和劳动力市场的薪酬水平的过程。实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平,相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置,从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

4 结语

从人力资源管理方面来说,应站在统计调查的基石上,了解人力资源管理的外部环境和内部环境的真实情况,认识其本质及其发展规律。通过统计调查,确保科学决策,有效管理企业和发展企业。

参考文献

[1] 水延凯.《社会调查教程》.中国人民大学出版社,2007.

[2] 徐国祥,刘汉良,孙允午,朱建中.《统计学》.上海财经大学出版社,2001.

[3] 董克用.《人力资源管理概论》.中国人民大学出版社,2007.

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【关键词】北钢集团 公司薪酬 改进建议

二十一世纪是激烈竞争的时代，人力资源成为企业核心竞争力的源泉。人力资源管理的一个重要的环节是薪酬管理。合理的薪酬政策，能够激励员工工作热情、吸引并留住优秀人才，控制人力资源成本，提高企业经营绩效。本文对北台钢铁集团公司（以下简称“北钢集团”或“北钢”）的工薪方案进行了抽样调查，结合企业的公司战略、企业文化进行了讨论分析，最后对企业工薪方案的改进提出了建设性意见。

一、公司薪酬调查

北钢集团公司于2007年进一步完善公司薪酬体系，员工工资由岗位工资、本企业贡献工资、技能工资、绩效工资四部分组成。员工月工资额计算公式为：（1）管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资+绩效工资；（2）非管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资（非管理人员无绩效工资）。其中：①岗位工资是按员工所在岗（职）位职责确定的工资；②本企业贡献工资按员工在北钢的工龄计发的工资；③技能工资是根据员工所具有的技能状况发放的工资；④绩效工资是依据管理人员工作业绩和公司的效益核发的工资。

为了有效的了解员工对工资政策的意见，我们设计和发放了员工调研问卷500份，用作最后分析的有效问卷362份。

（一）接受调查人员状况

1.集团公司和下属单位接受调查人员362人，职位及所占比例如下：高层管理者3人（1%），中层管理者17人（5%），主管中层副职28人（8%），一般员工259人（72%），其他人员40人（11%），弃权15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以内9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），弃权2人（0）。

3.接受调研人员的学历构成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大专123人（34%），本科95人（26%），硕士及以上17人（5%），弃权11人（3%）。

（二）问题回答情况

1.对自己目前的工资水平是否满意调查结果如下：很满意11人（3%），基本满意132人（36%），不满意158人（44%），很不满意51人（14%），弃权10人（3%）。

这个问题反映了员工对薪酬水平的总体满意度，如果以“满意”和“不满意”作为分界点，那么员工对薪酬水平的满意度仅为39％。

2.工资政策对员工的激励作用调查结果如下：很大的激励作用7人（2%），一定的激励作用72人（20%），没有激励作用275人（76%），弃权8人（2%）。

这个问题反映了员工对工资政策的认可程度。从数据分析，员工对单位的工资政策认可程度仅为22％。表明工资政策有待完善。

3.工资结构中岗位工资与绩效工资的比例意见结果如下：岗位工资应高于绩效工资109人（30%），岗位工资应低于绩效工资82人(23%），二者应相近143人（40%），弃权28人（8%）。

该题反映了员工对工资构成的合理性认识。其中40%的员工赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，有53%的员工希望二者有差异。

4.其它问题:为了获得员工对工薪政策的更多信息，向他们提出了开放性问题。您对工资方案的建议和意见是什么，回答情况汇总如下:

(1)政策要着重保护职工的工作积极性，不能只激励干部；(2)要确保政策执行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距过大；(4)对于职工技能的培养要服务于企业；(5)增加业绩薪酬比例，减少岗位薪酬比例；(6)公开考评结果，做到以理服人；(7)奖勤罚懒、奖优罚劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬体系可取之处

北钢集公司的薪酬方案坚持了责、权、利相统一的原则。以员工岗位责任、能力水平、本企业贡献、工作态度和企业效益等指标综合考核员工报酬，并适当向岗位责任大、工作绩效突出和高素质人员倾斜。坚持适当工资档次落差并调动员工的积极性和创造性的原则。同时，薪酬设计中体现了公司战略和企业文化的转变。主要体现在以下几方面：

(1)不同职责的员工工资标准明确，量化清晰，易于考核，有章可循，有据可依，避免不必要的劳资纠纷。

(2)工资分配向高素质人才充分倾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能够鼓励现有员工提高技能，营造积极向上的氛围。北钢集团量化的技能工资包括学历，外语，计算机，职称，执业资格等分项。

(3)绩效工资与企业总体目标相结合，并体现管理人员的责任，坚持了责权统一的原则。

（二）薪酬体系存在不足及原因

尽管北钢的薪酬战略实现了人力资源为根本的价值基础，公司的工资政策考虑到员工的需要和公司的发展这一前提(Armstrong，1993)。但是，从我们的调查数据中发现，这一薪资政策仍然有很大的提升空间。

1.从我们的调查问题回答中可以发现，尽管北钢集团的整体工资水平不低，但是职工的满意度却并不高，仅达39%。根据公平理论，激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）把公平理论的本质表示如下：

个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／另一个的投入。

导致不公平的原因主要有：第一，绩效工资的局限性。北钢集团的绩效工资只针对管理人员，影响一般员工的积极性。第二，行政色彩影响下的绩效工资偏低。由于长期受到计划经济的影响，我国企业的薪酬模式大都带有一定程度的行政色彩。员工收入及增长取决于职位高低和晋升，与经济效益脱钩。第三，绩效考核执行中主观因素影响公平性。不论是技能工资中的非量化部分，还是管理人员的绩效工资部分，基本由部门主管决定。因此，部分员工会由此产生不公平感。

2.从我们的调查还可以发现，北钢公司的薪酬政策存在着激励不足问题，员工中认为没有激励作用的比例高达76%。根据赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。有些因素不具备时，会引起员工的不满意，而具备时却不能激励员工即为保健因素。有些因素可以构成很大程度的激励，而不具备时会造成很大不满足即为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素入手，这样才会产生持久的激励作用。

（1）北钢集团的工资政策决定职工的工资中岗位工资、本企业贡献工资、技能工资成为保健因素，而仅有绩效工资中的一部分成为激励因素。在一个年度内的绩效考核，多数员工岗位工资是不会发生变化的。本企业贡献工资主要由工龄确定，技能工资由个人的各类专业资历确定，也是相对稳定的。这三类工资存在也不能构成激励，而且占到工资的80%左右。对于一般员工，不存在绩效工资，当然不存在激励因素。

（2）部分绩效工资成为例行奖励。按照北钢现行政策，只要集团不亏损，管理人员即可得到基本绩效工资，已经演变成为对企业管理人员的例行补贴，根本没有起到激励的作用。

（3）连任期管理人员岗位工资由职务而定，缺乏市场经济中职业经理人的替代威胁，因此他们缺乏有效激励。

三、北钢集团工资方案的改进建议

基于上述分析，我们认为可以从以下几方面考虑改进目前北钢集团的工资政策，达到更好的激励效果。

1.公司要掌握员工的状态，并能够满足他们的一定需求，实现所谓的“心理契约”。积极的心灵契约表现为劳资双方间的互信、透明，和承诺，这是健康的劳资关系的特征，但是一个必要的方面是员工参与（Maund，1999），深入群众，做好沟通宣传，以提高员工对现行政策的满意度、认同感。

2.激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么工作积极性的主要因素是多方面的。这些因素对于不同的员工的激励作用也有所不同，因此，在制定工资政策时要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。知识管理专家玛汉·坦姆仆（Wang，2007）经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此考虑到员工的个体差异，工资政策才能收到最大的激励效力。

3.实现激励公平，采用全体员工普遍接受的公平规范实施工资激励措施。一是机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；对于现实的北钢而言，就是让一般员工与管理人员同样享受到应得的绩效工资。二是激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。不把工薪的考核权集中到少数个人或者部门手中，不做暗箱操作。

4.改变目前工资结构，增强激励性因素。北钢集团目前处于发展扩张的关键阶段，业务也要进行一定的调整，员工难免在心理上有一定的不安定感，但在不具备提高薪酬总量的条件下，北钢集团应当从结构上入手，增加绩效考核的内容，降低岗位工资等保健因素，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。

篇10

关键词：薪酬设计 原则 过程 煤炭行业

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-236-02

薪酬设计是组织针对员工所提供的服务来确定员工的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构作出决策，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价并不断予以完善。

薪酬设计要与企业的战略发展和企业文化相一致，应辅助企业经营策略，指导人们的行为使之有利于企业经营目标的实现，不应运用薪酬来管理企业组织和让薪酬计划承担太多的功能，而要尽量使薪酬计划简单易行。

一、薪酬设计的原则

1.战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析，哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.激励性原则。激励性原则就是强调企业在薪酬设计时必须充分考虑薪酬的激励作用，即企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

3.公平性原则。公平性原则包括外部公平、内部公平，为了保证企业薪酬体系的公平性，在设计薪酬系统时应注意，企业的薪酬制度应有明确一致的要求作指导，要有民主性和透明度。同时企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

4.竞争性原则。在社会人力资源市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才能战胜竞争对手，引进所需人才。企业究竞应将薪酬水平定在市场价格的哪一段，要视本企业财力、所需人才的具体条件而定。

二、薪酬设计的过程

薪酬设计的重点是对内具有公平性，对外具有竞争力。合理科学的薪酬体系，一般要分为几个步骤：

第一步，职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，人力资源部结合公司的经营目标，明确部门职能和职位关系，建立职位说明书。

第二步，职位评价。职位评价是确定企业内部各个职位的相对重要性，为薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除由于职位名称不同、即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决管理人员与技术人员的等级差异问题。

第三步，薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

第五步，薪酬结构设计。薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例可分为三种：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低，即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。高稳定薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。调和性薪酬模式，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。

第六步，薪酬体系的实施和修正。世界上不存在绝对公平的薪酬体系，只存在员工是否满意的薪酬体系。不论工资结构设计得如何完美，在实践中都或多或少会出现问题。因此在实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素。人力资源部可以通过员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。同时为保证薪酬制度的适用性，公司要对薪酬体系要做定期调整。

三、薪酬体系的建立

1.高层管理人员薪酬设计。高层管理人员一般采用年薪制，包括基本薪酬、奖金、股权激励。基本薪酬一般是由个人资历和职位来决定，是对员工所付出劳动的补偿。奖金是对员工即期业绩的一种激励，与员工工作绩效和企业业绩紧密相关，对员工有着较强的激励作用。股权激励使员工为实现企业价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。

2.普通管理人员薪酬设计。普通管理人员可采用岗位工资制、绩效工资制、薪点工资制等，岗位工资制是根据工作职务或岗位对人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬，可分为一岗一薪制和一岗多薪制两种。绩效工资制是与个人业绩挂钩，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献，有利于员工向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者报酬，突出了岗位对薪酬分配的关键性作用，强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制，强化了团队目标与个人目标共同实现。

3.业务人员薪酬设计。业务人员的薪酬制度一般可采用固定工资制、纯佣金制和混合制。固定工资制对业务人员的薪酬实行固定的支付方式，但激励作用较弱。纯佣金制是完全以业绩作为计酬的标准，但保障性较差。混合制是固定工资制和纯佣金制的综合，既为业务人员提供了收入保障，又有较强的激励作用。

4.技术人员薪酬设计。技术人员的薪酬制度一般可根据技术职称等级进行岗位定级和薪酬分配，在进行岗位评价的基础上，积极参与薪酬调查，从内外结合的角度全面完善技术型员工的薪酬体系，以提高技术人员的稳定性和积极性。

5.其他人员薪酬设计。其他人员工作的重要性相对小，对他们的薪酬可按市场价格来定，不进行分类定级，年终适当给予一定的奖金，以刺激其努力工作，奖金多少视企业的年度实际经营状况好坏而定。

四、煤炭行业的薪酬体系

煤炭行业是一个特殊的行业，薪酬体系的建立应该把薪酬管理放在企业管理的的重要位置，从煤炭企业的战略出发，结合员工个人绩效考核，建立新的、适应现代煤炭企业发展的薪酬体系。由于煤炭企业的组织结构相对比较复杂，仅仅依靠单一的薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要，应该采取多种不同的薪酬体系相结合的方案进行。比如：对于高层管理人员采取年薪制；对于中层管理人员采取岗位绩效制度；对于技术人员采取技能薪酬体系；对于生产人员采取职位薪酬体系。四种体系的结合运用才能更好、更加全面地适应企业发展的需要，企业的经济效益也会因此得到增加，有利于组织目标的实现。

参考文献：

1.刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社

2.桑奔，周萍.煤炭企业薪酬体系研究.煤炭经济研究

3.郭亚军.综合评价理论与方法.科学出版社

4.廖泉文.人力资源管理.高等教育出版社

5.全国管理咨询师考试教材编写委员会.企业管理咨询实务与案例分析.企业管理出版社