绩效考核监督方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核监督方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计

不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。

1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因

1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧

在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。

1.2绩效考核缺乏科学指标

部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。

1.3没能对绩效考核的主体加以明确

医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。

1.4未能实现考核结果的及时反馈

以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。

2医院职能部门绩效考核方案的设计

2.1设计原则

2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。

2.2指标设计

2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。

2.3绩效考核系统的职能设计

2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。

2.4绩效考核内容与方法

对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。

2.5医院职能部门绩效考核的配套制度

2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。

3结束语

现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。

参考文献：

[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.

篇2

关键词：绩效考核 绩效考核目的 绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

篇3

1．出发点不正确，思维方式存在问题。个别校长制订方案时考虑的不是如何千方百计激发全体成员的主人翁精神，切实提高其参与的主动性和积极性，而是仅仅从便于自己管理的角度出发，不少考核方案异化成了为树立个人权威而整治甚至威胁一线教师的工具。

2．过程不够公开，意见征询流于形式。教师考核方案在初稿产生以后，按理应该通过教代会进行讨论，并征求全体教师的意见，在讨论、征求意见的基础上对草案进行修改。但有些学校只是将草案复印几份让一线教师传阅，走走过场而已，毫无民主可言。

3．内容过于随意，奖惩法度不够合理。在学校里，最苦最累的是任课教师，从奖勤罚懒的公平角度出发，制订方案时本应多考虑任课教师，但不少学校偏偏反其道而行之，对任课教师只有严要求，而少有政策的倾斜，以至出现“出力的（任课教师）不得好，得好的（学校领导与后勤人员）不出力”的怪现象。严重的结构性失衡损害了大多数教师的利益，挫伤了教师参与的积极性。

因此，笔者认为，作为学校的管理者，应反思如何在方案制订过程公开的基础上追求制度实施的公平：

（一）端正态度，定位考核观念。

1．变单向考核为多向考核：教师绩效考核方案应当面向全体，教师绩效考核制度面前应当首先保证人人平等。管理者对被管理者有考核权，被管理者对包括管理者在内的其他成员也应当拥有考核权。

2．绩效考核目的由注重惩罚走向注重发展：绩效考核应旨在“改善”，而不是为考核而考核。考核应当关注过去，更应注重改善未来。这样的绩效考核才能发挥激励和引导作用----“考核”是为了在考核后对症下药地帮助----帮助教师纠正与学校规范不一致的行为。

（二）公开过程，广纳集体智慧。

1．真正体现民主集中制原则，将考核方案内容的选择权、奖惩法度的确定权放给全体成员，学校领导与教师代表负责收集整理，结果由全体成员讨论通过。

2．制度执行公开透明，制度面前人人平等，管理者与被管理者应该互相监督，相互提醒。

（三）内容周全，兼顾法度与人性。

1．方案条文尽量具体，奖惩法度尽量明确，有效保证考核的可操作性，避免考核中的随意性，提高考核的规范性。

2．既要充分考虑全体教师考核标准的统一性，又要充分考虑不同岗位工作质与量的具体要求差异，制订基本对应的考核标准，避免出现“有事无人（愿）干，有人无事（可）干”现象的发生。

篇4

医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。

关键词：

医院；后勤管理；绩效考核

当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。

一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性

医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。

二、绩效考核管理的内涵

绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。

三、实施绩效管理的基本流程

绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。

四、后勤岗位绩效管理体系的建立

绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。

1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。

2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。

五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题

第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。

第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。

第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

参考文献

[1]薛宝真：医院管理理论与实物，电子工业出版社，2009.9

篇5

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

篇6

关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.

篇7

关键词：事业单位 绩效考核 思考 探讨

随着社会的不断进步，经济的不断发展，绩效考核作为人力资源管理中的核心环节，是有效提高职工整体素质和工作积极性，强化事业单位管理的有利的助手。绩效考核体系是指通过绩效考核内容和标准相结合，有效地将考核对象、周期、方法和结果等有效连接成一个整体，最大程度的利用和转化绩效考核的价值和作用。

一、本单位（以下简称中心）绩效考核体系现状概述

（一）绩效考核的指导思想和基本原则

绩效考核的指导思想是：以优化人才资源配置、提高管理能力与技术服务水平为核心，充分发挥绩效考核和绩效分配的激励作用，调动本单位各类人员的积极性和创造性，促进经济建设和环境保护事业的发展。基本原则是：坚持效率优先、兼顾公平、促进和谐发展的原则，客观公正、公开公平，简便易行，坚持定性与定量相结合，以量化考核为主。

（二）绩效考核的组织机构和实施范围

组织机构为中心成立考核工作小组，具体负责组织实施。组长为中心主要负责人，副组长为中心领导副职，成员为中心领导班子成员、中心党支委员、各部门正职、办公室负责人事管理人员。实施范围为中心全体在岗人员，包括行政管理人员、专业技术人员和工勤人员。

（三）绩效考核的内容和周期

绩效考核以职位职责和所承担的工作任务为依据，及时记录工作人员的“德、能、勤、绩、廉”等方面的日常表现，重点评价完成日常工作任务、阶段性工作目标等情况，结合职位职责和工作目标，细化为考核指标。绩效考核指标分为共性指标和个性指标两大类。共性指标包括政治品质、职业道德、工作作风、廉洁自律、出勤情况等方面，是对工作人员的普遍、共性要求；个性指标包括完成工作数量、质量、效率以及成效和业务能力等方面。绩效考核周期分为全体职工的月度考核和年度考核，中层领导干部的半年考核，中高级技术人员的年度考核。

（四）绩效考核方法与步骤

采取自查自评、民主评议和考核小组评定相结合的方法进行考核。第一步根据绩效考核的内容，被考核人填写自查述职报告和绩效考核评分表。述职报告内容包括：个人思想品质和政治状况、履职岗位职责情况，存在的突出问题和改进措施。第二步进行民主测评，填写述职评议测评表，并根据不同的评鉴分工和评分权重来计算被考核人的得分。第三步考核小组评定考核结果等次。考核小组根据自查自评、民主评议结果等综合评定，给出被考核人考核等次，分优秀、合格、基本合格、不合格四档。

（五）绩效考核结果公示及运用

中心将评议、考核结果存档并公示，公示期5日，在公示期内对提出异议申请进行复核。绩效考核的等次，将作为其绩效奖励工资确定、岗位聘用、年度评先表彰和职位晋升的主要依据。

二、中心绩效考核体系的优势和不足

（一）绩效考核体系的优势

中心的绩效考核现状有了很大程度的提升，且绩效考核指标、方式、方法等也呈现出多样化趋势，对绩效考核体系的完善起了积极的作用。首先建立了科学的考核体系，分类进行绩效考核。针对管理、专业技术、工勤不同类别的职工，根据工作职责、工作岗位、工作重点等分类分层制定相适应的绩效考核方案。如中层领导实施《中层领导干部工作考核办法》，专业技术人员实施《专业技术岗位考核办法》；工作人员实施《其他工作人员考核办法》。考核周期采取月度考核和年度考核相结合的方式。其次建立具体的考核体系，对绩效考核指标进行量化。从“德、能、勤、绩、廉”作为一级指标，对职工的综合素质进行考核，还设定了二级、三级指标，加入了工作数量、质量、效率、创新突破等，并制定具体的分值和权重。同时，引入加分和减分选项，激励员工提升自身素质，争先创优。最后采用自查自评、民主评议和考核小组评鉴相结合的方式，并根据不同的职位确定评鉴人和评分权重，如部门正职由中心领导和分管领导评鉴，部门副职由分管领导和部门正职评鉴，工作人员由部门正职和部门副职评鉴，评分权重分别占60%和40%。同时，自查自评的评分占总体评分权重的20%。这样避免了考核结果的失真。

（二）绩效考核体系的不足

尽管中心的绩效考核体系有了进步和提升，但是仍然还存在一些不足之处。首先缺乏有效的沟通机制。在制定绩效考核方案前，没有和被考核人员有效的沟通，制定适应的绩效计划和目标，没有与被考核人员在绩效期望上达成共识。其次缺乏明显的激励机制。绩效考核的根本目的就是激发职工的工作热情和积极性，通过绩效考核的结果，评估职工工作完成的情况，激励先进，奖惩分明。然而在考核结果运用中，存在晋升机制模糊，淘汰机制缺失，参与奖励性绩效分配的薪酬过少，忽视对职工个人的培养发展，导致达不到有效的激励效果。最后缺乏申诉和监督机制。当职工在绩效考核中遇到不公平待遇并申诉未果时，会导致职工对绩效考核体系的信任丧失。监督机制有利于绩效考核的公平性、公正性、严肃性、权威性、真实性。

三、完善中心绩效考核体系

（一）建立沟通机制

让职工能够参与到绩效考核的整个过程中，并通过不断的沟通来完善绩效考核体系。绩效考核前需要提高职工对绩效考核的认知，消除误区，了解绩效考核的作用与价值，从而提高职工的重视度和积极性。在对单位的战略目标和岗位职责划分进行明确之后，设置职工绩效考核指标的过程中，要充分与职工对岗位的特色和性质，工作情况进行双向沟通、了解，保证设置绩效考核指标的科学合理性。绩效考核过程中，要及时和职工沟通交流，针对具体情况及时反馈和纠正，帮助和引导职工解决问题，达到让职工完成工作任务的目的。考核后针对考核的结果应加强与职工的沟通和反馈，及时进行总结，促进职工了解自己的不足，提高工作的热情和主动性，充分发挥绩效考核的鞭笞作用，使考核能准确的反映职工工作的真实情况，从而有利于单位的整体发展，共同推动单位的进步。

（二）完善激励机制

积极有效利用考核结果，完善激励机制。首先加强绩效考核与绩效奖金的发放、福利待遇的提高、职务晋升等方面的关联性，真正做到奖罚分明，调动职工的主观能动性和激发潜能，避免考核流于形式。其次建立健全优胜劣汰的竞争机制，树立内部人员的危机与竞争意识，打破“大锅饭”，“终身制”，营造“比学赶帮超”的工作氛围，提高激励效果。最后采取精神奖励和物质奖励相结合的方式，加大奖励性绩效工资的分配额度，同时注重精神奖励，如成就感，个人发展，职业规划、培训开发等，为职工开拓进取提供优越的发展空间。

（三）构建监督和申诉机制

为了认真落实绩效考核，确保考核的公平公正，推动绩效考核工作的顺利开展，必须建立监督机制。首先成立绩效考核工作监督小组，专门负责监督绩效考核工作，可以由纪检监察和人事部门共同承担该项工作。其次认真做好考核前、考核中及考核后的监督工作，制定明确的规章制度，保障监督工作在整个绩效考核过程中的顺利运行。最后明确公示制度和举报制度，对考核工作中违法违纪现象严查，并建立问责机制，对违法人员进行追责。同时要建立完善的申诉渠道。对考核结果有异议，可以向组织申请复核。申请人有申诉和解释的权利，并以书面的形式申请复核，考核小组要认真开展调查研究，并在限期内提出复核意见，以书面形式答复申请人。只有这样才能彰显绩效考核的公平公正透明，严肃认真，使得绩效考核工作取得良好的效果。

四、结束语

绩效考核是提高职工绩效的双刃剑，当然，绩效考核体系只是人力资源管理系统中的一个组成部分，并不是百治百效的灵丹妙药，绩效考核体系自身也是一个不断完善的过程，要与其他管理措施互相补充才能最大限度发挥作用，促进职工同单位共同完成绩效目标，实现长远发展。

参考文献：

[1]管来华.关于我国事业单位人力资源管理问题的思考[N].国家林业局管理干部学院学报，2011（4）

[2]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016（14）

[3]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013（2）

篇8

【论文摘要】：21世纪企业的竞争异常激烈，而企业的竞争突出地表现为人才的竞争，企业要在竞争中立于不败之地，应加强对企业人才的管理考核，这在许多企业表现得越来越明显。

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自己十来年的工作经历，浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题，以及进行有效绩效考核的建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

但在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位的指标设计，而不考虑企业的实际情况，那么部分考核在实际操作中将很难起到好的效果。

二、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

三、组织执行力度不够

美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业了解发现，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。

四、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

但目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

基于以上分析，并结合国内一些企业的实际情况，笔者对企业效绩考核工作提出以下建议：

第一、让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们

创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核过程要加强监督指导。

篇9

1．1对象

本科室护士16名，均为女性，年龄18～49岁，平均(29．7±7．7)岁，其中副主任护师2名、主管护师3名，护师6名、护士5名。护士长不参与考核。

1．2方法

比较2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率，基础护理合格率及患者满意度等，以P＜0．05为差异有统计学意义。

1．2．1建立绩效考核方案的意义

本科室自2010年10月创建“优质护理服务示范工程”以来，积极探索优质护理服务中护士工作绩效考核指标。自2012年1月起，本科室将考评内容分为四项(德、能、勤、绩)，将每项工作完成时间、难易程度及技术风险进行测试与调查，并赋予相应的分值，同时制定相应项目内容的质量标准，通过实行积分考评法实施量化考评，考评结果与当月奖金挂钩。年度考核结果作为晋升、评优、外出学习的主要依据。

1．2．2绩效考核方案的建立与实施

1．2．2．1绩效考核方案的设计

根据医院护理部护士考核标准框架，结合本科室护理工作特色，将德、能、勤、绩纳入到考核内容中，制定科室护士人员绩效考核标准。对每项工作内容细化、量化、确定分值，制定百分制绩效考核表。经过全体护士的讨论，提出意见和建议，进行修订并一致通过。

1．2．2．2绩效考核内容

绩效考核内容分为德、能、勤、绩、加减分项目，总分100分。其中，德(10分)，内容包括:规范执行、着装、隐瞒差错;能(20分)，内容包括:理论操作考试、早会提问、综合能力;勤(10分)，内容包括:出勤、劳动纪律、在岗情况、服从安排;绩(60分)，内容包括:工作质、工作量。另外还有加减分项目内容包括:有超时工作、满意度、带教、文章奖励、比赛、夜班加分(与工龄挂钩)等。

1．2．2．3考核实施办法

分为4部分:(1)科室成立由护士长负责的4人考核小组，按月考核，每人分管一项主要的考核内容，护士长全程全面监督并不定时参加各项考核工作。(2)当班护士每天记录当天工作量于工作量表上，并由考核小组监督。月末统计工作量总和。根据与平均工作量比较得出个人工作量得分。(3)护士长每天不定期检查，将检查结果、存在问题，登记在绩效考核本内，并登记护士个人的绩效考核表上，与奖金挂钩。每个月护理部、质控科、院感科在检查中发现的问题，均对应在当事责任人当月考核中。(4)每月发放一次护理部自制患者满意度调查表对护士工作进行评价，在考核中相应项目加减分。(5)每月统计全科护理人员绩效考核总得分一次，最后分统计并制成表格，护士签名确认。

1．2．2．4核算方法

分为以下3个步骤:(1)护理绩效考核分值=德(权重占30%)+能(权重占25%)+勤(权重占25%)+绩(权重占20%)+加减分项目。(2根据护理人员层级不同设置相应的系数:N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)护士个人奖金=护理单元奖金总额/护理人员总人数岗位系数护士个人月绩效考核分值。

1．2．2．5考核结果反馈

每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施。

1．2．2．6调查工具

患者满意度调查表采用医院内部设计的调查表，患者满意度由医院职能部门对住院患者进行调查。采用不记名方式，填写后当场收回，调查表的每项均赋予不同分值。

1．3观察方法及指标

收集消化科绩效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及绩效考核管理后(2013年1月～2013年12月)护理质量、患者满意度数据。护理质量数据为本院护理部组织的病房护理质量检查评分。护士满意度数据主要通过医院护理部对本科护理人员发放自制调查表收集。1．4统计学方法所有资料采用SPSS11．0统计软件包进行数据录入和处理，计数资料以百分比(%)表示，采用χ2检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

对2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率、基础护理合格率、护理文书书写合格率及患者满意度进行比较，差异有统计学意义(P＜0．05)。

3讨论

3．1体现了护士层级差别

本科在优质护理的基础上实行护士分层，不同层级对应不同的绩效薪酬分配系数，在薪酬分配上体现层级差异，以调动护士的积极性。

3．2工作量化使护理人员多劳多酬

本科的护理绩效考核实现了护理人员日常所做的护理工作量化，并且在量化打分的过程中充分考虑到每个工作项目的复杂程度、技术难度和耗时长短。

3．3质量细化使护理人员优劳优酬

护理绩效薪酬改革的实施，使护理人员薪酬的多少与护理质量紧密结合，护理人员的工作由他控变为自控，护理质量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，护理质量明显提高(表1)，在动态的绩效考核中体现出护理质量的不断提升。最显著变化是质量奖励增加，质量惩罚减少，护理质量提高，绩效随之提高，体现了护士工作的优劳优酬。

3．4绩效考核提高护理服务满意度

2012年以来，医院始终坚持每月1次由专业部门在住院患者中进行满意度调查。将患者满意度纳入护理人员绩效指标后，护理人员的主动服务意识明显增强，患者投诉明显减少。患者满意度明显提高，患者投诉由2011年的13例减少到2013年2例。

3．5绩效考核增加了护士慎独的工作精神

绩效考核前，护理管理规定每班前需要检查无菌物品，清点器械数量，护士工作时走过场，造成下一班检查时可能出现无菌物品过期，器械数量不对等问题。开展绩效考核后，护士长、绩效考核小组成员定时检查每一班工作，存在问题要记录在持续质量控制本上，故护士都能认真按要求完成自己的工作，认真做好自查。

3．6考核机制向夜班倾斜

本科考核机制中有夜班加分项目，并且加分的多少随着工龄的增长而增长，使年制长的护士更愿意倒晚班，保证了夜间护理质量与安全，同时也增加了护理队伍的稳定性。

3．7不足及建议

篇10

【关键词】企业管理 绩效考核 人力资源管理

随着经济全球化的发展及我国对外开放程度的不断提高，我国企业面对的市场竞争日益激烈。面对激烈的国际和国内竞争，如何吸引和留住人才，如何运用各种人力资源管理工具来激励员工，如何通过人力资源管理来构建和巩固企业的核心竞争力，已经成为现代人力资源管理的重要内容。著名管理大师德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”构建一套行之有效的绩效考核体系，既是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，也是提高企业竞争力的重要手段之一。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不很理想。企业经常苦恼实施绩效考核没有达到提高绩效、激励员工的目的，而员工经常抱怨考核不公平、流于形式、考核结果无法兑现等，企业在实施绩效考核过程中存在着许多问题。

一、企业绩效考核中存在的主要问题

（1）绩效考核目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。

（2）绩效指标设立不科学。企业的绩效指标缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。但是，许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间缺乏有效的关联，企业的绩效指标既未能体现企业的战略，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核工作未能发挥出应有的作用；绩效考核指标缺乏实用性。企业的绩效指标首先要能够获取员工真实的绩效信息。许多企业制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，也没有考虑到在岗位上的员工的能力高低，这样制定的绩效指标往往具有较大的主观任意性而脱离实际。其次，有的企业在制定绩效指标时过分追求完美，以为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核过于繁琐无法推行。面面俱到的绩效指标也使得员工的精力无法集中到能对绩效产生较大影响的关键职责和关键行为上，最终并没有达到提高绩效的目的。

（3）绩效考核方法不当。迄今为止，人们已经开发出多种绩效考核的方法，如量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。企业在选择绩效考核的方法时要根据自身所处的发展阶段、企业战略发展方向、绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、被考核者职位的特点等来选择绩效考核的方法或方法的组合。但是，许多企业在绩效考核的过程中忽视对企业自身特点及岗位特征等客观条件的分析，盲目地选择考核方法，或是一味地追求流行和先进。绩效考核本身没有好坏之分，只有在合适的情境中运用合适的考核方法才能达到考核的目的，如果不考虑客观条件的限制而选择了不适当的考核方法，必然会影响到绩效考核的结果，也难以实现绩效考核的目的。

（四）绩效考核职责权限不清

人力资源部门是绩效考核工作的主要发起者，于是人们自然而然地认为绩效考核是人力资源部门的事情。企业要开展绩效考核工作，总经理就找到人力资源部门，要求人力资源部门拿出考核办法、设计出绩效考核指标和组织绩效考核；如果绩效考核工作没有做好，总经理就责怪人力资源部门办事不力。直线经理也常常认为绩效考核是人力资源部门的责任，他们有时甚至将绩效考核视为本职工作之外的一些额外工作负担。因此，在绩效考核时，他们只是机械地完成一些表格，除此之外他们很少主动过问绩效考核工作，而考核结果出现问题时，他们也和总经理一样埋怨和责备人力资源部门。对于员工来说，绩效考核关系到自己的切身利益，因此，每次考核他们都会将矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是故意跟他们作对。所有这些都是绩效考核权限不清的表现。

二、解决绩效考核中存在问题的途径

（1）明确绩效考核的目的。企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。绩效考核还可以作为企业工资、奖金发放的依据。企业的薪酬体系和绩效考核体系必须有机地关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。此外，绩效考核还可以作为企业进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。

（2）明确绩效考核中的职责分工。企业应当明确的是绩效考核不仅仅是人力资源部门的责任，而且是全体员工共同肩负的使命。企业要做好绩效考核就必须明确企业中各层级人员的角色和职责分工。首先，企业的总经理是绩效考核的总的推动者和支持者。在绩效考核开始之前总经理要对全体员工进行动员；在绩效考核的过程中要协助人力资源部经理进行组织协调，并监督各分管领导实施；在绩效考核结束后要对绩效考核结果进行总的监督和控制并组织召开总结会议。其次，人力资源部门是绩效考核的主要的组织者和协调者。人力资源部门要负责构建公司的绩效考核体系、对绩效考核体系进行宣传和培训、组织协调各部门设计出绩效考核指标、监督绩效考核过程、汇总绩效考核结果并监督绩效反馈情况、将绩效结果运用于企业的其他管理活动中等。第三，直线经理人员是直接的责任人。直线经理人员的责任主要包括对绩效考核方案进行宣传以消除员工认识上的误区、与员工一起制定绩效目标和绩效考核指标、监督检查员工的绩效并做好日常的记录、为员工达到目标提供帮助和指导、进行绩效考评并将考评结果和员工进行沟通、制定绩效改进计划等。

（3）加强绩效考核体系的建设。绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。因此，要做好绩效管理工作必须从这6个方面出发建立健全企业的绩效考核体系，而不能单单从一个或几个方面着手。企业首先要根据自身的战略目标明确各部门的绩效目标，再将各部门的绩效目标分解到各个岗位。企业的绩效考核指标主要有两个来源：企业战略目标的分解和各部门及岗位的主要岗位职责。企业绩效指标的制定要建立在岗位的具体特点及对各种限制因素进行认真分析的基础上，确保其实用性，同时要把握关键性原则，而不是越细越好。绩效考核实施之后，要对绩效考核的结果与员工进行沟通。绩效沟通的任务主要包括取得员工对绩效考核结果的认同、帮助员工认识自身的优点与不足、和员工一起制订绩效改进计划等。绩效考核完成之后还要将绩效考核的结果进行合理运用，包括进行工资和奖金的发放、进行职务调整、开展培训等。

三、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于要能够对问题进行认真的分析，找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题，从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。

参考文献：

[1]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报，2009，（1）.