医院科室精细化管理方案范文

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[关键词] 精细化管理；医院门诊药房；应用；实践

[中图分类号] R952 [文献标识码] B [文章编号] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03

Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management

XIE Zheng

Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China

[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P

[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice

精细化管理是指运用程序化、标准化和数据化的手段，实现企业“精、准、细、严”的管理，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行[1-3]。近年来国内外将精细化管理引入医院管理，发现其能明显“改善服务流程、提升服务质量、提高患者满意度”[4]。医院门诊药房是医院对外服务的重要窗口，而目前大部分门诊药房，由于受工作场地、工作人员、工作模式的制约，其仍处于粗放式管理阶段[5-7]。笔者将精细化管理理念应用于本院门诊药房的管理中，旨在通过具体应用方式、实施效果考察等研究，为医院现代化药房管理的改革提供借鉴。

1 资料与方法

1.1 一般资料

荆门市第二人民医院是一所集医疗、急救、科研、教学、预防和康复为一体的国家三级甲等综合医院，拥有编制床位870张，下设36个临床科室，19个医技功能科室，24个职能管理科室，年门诊量55万余人次，年住院患者3.3万余人次，年开展手术1.4万余台次，医院门诊药房现有工作人员14人，其中本科以上学历8人。资料来源于本院精细化管理实施前（2011年1～12月）和实施后（2012年6月～2013年6月）的门诊药房工作量资料、患者满意度评价表及投诉情况。

1.2 方法

按照精细化管理方案，以本院文化理念为指导，以本院门诊药房为研究对象，根据医院门诊药房的特殊性，按照“精、准、细、严”的精细化管理核心，设计并实施医院门诊药房“目标管理、人员管理、药品管理、科室用药信息管理、药品和窗口排布管理”的精细化管理方案。

1.2.1 目标管理

通过本院门诊药房精细化管理模式的创新，着力强化药房服务细节，让患者充分感受到亲情般的温暖，以顺应医院倡导的“仁爱、和谐、严谨、卓越”的人文精神，坚持“医诚、业精、质优、价廉，对生命和健康尽职尽责”的服务准则，建立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的现代化医院门诊药房服务模式。

1.2.2 人员管理

1.2.2.1 以老带新、以新促老、合力互补 近年来各项新技术不断在医院门诊药房中应用，门诊药房信息化程度不断提高[5]。新的工作人员接受的是现代新技术教育，掌握大量新技术、新理论，拥有许多新思想，较容易接受各种新兴技术；老的工作人员长时间一线调剂积累了大量的实践经验、深谙流程、规范；而药房调剂工作经验性和技巧性较强，因此，对门诊药房工作人员进行定期整合，实行新老配对，以老带新，以新促老，通过老的“传”“帮”“带”，促进新的工作人员快速成长。同时，在带新过程中，老的工作人员也会从中学到许多新技术、新理论，通过相互学习，形成合力，实现优势互补，使彼此能更好地适应现代化药房工作。

1.2.2.2 以学促进、以进带学、学以致用 医院门诊药房工作人员必须不断学习才能适应现代化药房管理需要。本院筹集专项学习资金，创造时间、场地及资金条件，让每个员工都有学习机会，形成“短期学习班，学历、学位进修，学术会议，药房双高人士（高级职称、高学历）学术讲堂，药学学术论坛”等学习方式，制订“一周一论坛、两周一讲堂、半年一会议，三年一进修”的学习制度，确立“药事管理与法规，药品专业基础理论知识、常规假、劣药鉴定常识、药师处方分析要点及技巧、药品规范化调剂流程及操作、新品知识介绍，新技术应用”等学习内容，设置1年60基本学时的学习目标，建立考试题库，定期考核，让每个员工都有学习任务和目标。以学促进，通过学习促进员工的全面进步，在进步中让员工不断发现问题，再通过学习来解决问题。

1.2.2.3 以评促优、以优促优、建优迎评 随着全民素质的提高，患者对医院门诊药房工作人员的要求不仅是局限于准确的配方发药，其往往渴望得到比如自身的用药个体差异、各种用药隐私的咨询等高附加值的专业服务[2]，因此，每位药师应认识并树立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的服务理念。本院门诊药房制订了多种竞赛性评比措施，定期举行“服务礼仪竞赛、药学专业理论知识竞赛、社区爱心帮扶竞赛、药房排布设计竞赛、药物调剂技能竞赛”等，通过竞赛性评比促进优秀，建立星级管理制度，实施不同星级员工的奖励制度，比如按星级顺序，优先评职称、优先进修等。树立榜样，以优秀员工促进优秀药学服务，建优秀服务迎接患者的认可和好评。

1.2.2.4 以严促管、以管促精、精在创精 门诊药房工作人员直接面向患者，无论是服务质量还是服务态度均需使患者满意。门诊药房成立专项执业人员奖励基金，制订《门诊药房管理制度》《门诊药房岗位操作规范》《门诊药房考核积分细则》，实行严格的人员量化积分考核办法和执业准入证书制度，对每项操作规程实现细化考核积分，以季度为单位、6分为合格分（满分10分），对考核不合格的人员，没收证书，待岗培训合格后方可重新获得证书进行执业。对连续>2次不合格的员工实行转岗和扣除奖金等惩罚。使每项任务能明确落实到人，责任到岗，有法可依，奖罚分明，有章可循。在确保无差错的前提下，要求以最短时间将药品送达患者手中，以最专业、最易懂的话语给患者提供用药咨询。

1.2.3 药品管理

实现药品的严格管理、细化管理和准确管理是门诊药房全面落实精细化管理重要措施之一。

1.2.3.1 严格管理 进入门诊药房的药品，严格验收，做到“资质必查、批号必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理态度，形成“库房审查、药房上架复查、审方给药终查”的三级审查制度。国家规定的管制药品（精神类、毒性、麻醉类药品）按国家相关规定进行严格管理；指定专职人员每日对贵重药品进行认真盘点，严格填写检查报告，如有丢失和差错事件，及时报告，以便立即组织核实和追查。

1.2.3.2 细化管理 门诊药房药品的细化管理主要包括药品有效期管理、拆零药品管理、药品采购管理。药品有效期是药品质量管理的核心，本院门诊药房设立专人每10天对所有库存药品进行逐一检查，对有效期在半年以内的药品逐一进行登记，及时清理过期、破损、变质的药品。拆零是门诊药房药品发放的主要特征，拆零药品的细化管理可以尽量避免药品的损坏和变质。本院规定零散注射剂必须存放于原包装、冰箱或者避光盒内先用；拆零片剂必须做好标记，及时存放于原包装瓶内，严格密封。周详的采购计划，可以减少药品积压、降低贮存成本、保证药品质量[2]。本院门诊药房除特殊、急救药品外，其他药品实施药品零库存管理计划，各药房必须严格统计前期药品的用量和库存，结合季节天气变化情况和疾病发生规律，再参考药房设定的库存高、低限（药房管理者进行动态关注和管理），通过医院信息管理系统自动生成药品采购计划单，递交至药库，实现合理采购。

1.2.3.3 准确管理 门诊药房药品的准确管理主要包括药品调剂差错管理、药品养护管理。本院门诊药房为了减小药品调剂差错，采取“对包装相似的药品贴放警示标语，并将两者分开放置；各窗口抽屉统一规划，对抽屉摆放的药品进行规定，禁止乱摆放其他药品”等措施。同时，制订调剂差错的档案管理制度，门诊药房发生调剂差错的相关数据每周收集一次，建立差错档案。药房每月定期召开错误研讨会，共同研讨并分析药品调剂差错的原因、类似情况如何处理、今后其他药师应该如何注意、能否更好的改进和避免措施等。药品养护管理的根本原则和目的是“安全储存，科学养护，保证质量，降低损耗”。本院门诊药房每3个月对所有库存药品进行一次养护，每个类型药品均抽查40%的药品，观察其质量情况，有浑浊、破损、无变色、污染等，保证目检下药品质量均需合格。

1.2.4 科室用药信息管理及药品、窗口排布管理

不同科室面临的病种、患者群体各有差异，逐渐形成以科室为特色的用药习惯。本院门诊药房对各个科室的用药习惯进行定期的收集、整理，形成专有科室药品和公共科室药品的分类排布管理，在窗口排布方面设立综合窗口和专有科室窗口（用药品种集中、量大的科室），以缩短审方给药的时间。

1.3 实施效果评价

收集本院精细化管理实施前后的门诊药房工作量资料、患者满意度评价表、投诉情况。满意度调查表由本门诊药房统一制订，满分100分，≥95分为满意，85～

1.4 统计学方法

采用SPSS 17.0统计软件对数据进行分析和处理，计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P

2 结果

2.1 精细化管理干预前后工作效率的比较

实施精细化管理干预后，平均候药时间和单方调剂时间明显缩短，每人日调剂量明显增加，差异有统计学意义（P

2.2 精细化管理干预前后患者满意度的比较

干预前患者的满意度为63.58%，干预后患者的满意度为89.30%，干预前后患者的满意度比较差异有统计学意义（P

表2 精细化管理干预前后患者满意度的比较[n（%）]

与干预前比较，*P

3 讨论

20世纪50年代日本兴起的企业精细化管理理念，是基于常规管理的一种集约化管理模式和基本思想[8-10]。精细化管理在门诊药房的应用，对于医院门诊药房而言，不是简单的自我超越，而是实现医院门诊药房和医院可持续发展的必然选择[5]。医院门诊药房落实精细化管理，既不是教条的照搬精细化理论，也不是片面的实施精细化管理，更不是一种形式，而是将精细化管理的思想和作风贯彻到医院门诊药房所有管理环节的一种管理模式[7，11]。全面推行精细化管理活动，逐渐建立医院门诊药房自身的科学组织构架，形成完善的管理制度、规范的业务流程，强调将门诊药房的管理工作做准、做严、做细、做精，以全面提高管理水平，从而为患者提供完美的持续，真正体现“以患者为中心、以药品质量为核心”的服务宗旨，取得社会和经济效益的双丰收。

综上所述，医院门诊药房管理精细化，能有效提高工作效率，优化药房人力资源，提高药房管理水平。

[参考文献]

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关键词：医院管理；精细化管理；实践价值

精细化管理是通过常规管理演化而来，该管理模式的主要特征为系统化、标准化、数据化、电子化，能有效协调医院各个部门，促进其精准、高效、合理及持续运作[1-2]。现阶段，有许多大中型公司已开展精细化管理的试运行，效果显著。近年来，精细化管理也逐渐渗透至医院的日常管理中，精细化管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的流程及科学合理的管理模式。本研究通过分析精细化管理在医院管理中的应用效果，探讨更具有优势的管理模式，现报道如下。

1精细化管理的特点

精细操作与精细管理是精细化管理的重要特征表现，该类管理模式充分体现精益求精的科学理念。在实施精细化管理的过程中，落实分工、规范执行是关键内容，同时精细化管理模式转变传统的粗放型管理方式，促进医院管理工作实现合理化、系统化、科学化，有助于加强不同科室间的关联性，为患者提供良好的管理服务。近年来，精细化管理是医学领域发展到一定程度的成果体现，目前有不少医院应用该类管理模式，进一步提升服务能力和服务效率，充分满足群众的医疗需求，能有效保障群众权益。精细化管理与规范化、人性化、标准化的现代化管理要求相符，可有效细化、分解和落实各项管理环节，促进医院实现可持续性长远发展。

2精细化管理的优势

在传统的管理模式中，医疗人员的工作内容较泛化，同时缺乏条理和规范，从而导致医院难以提供良好的服务质量，且易引发多起医疗纠纷。精细管控、精细操作是精细化管理的重要表现，体现追求细节的管理理念。

2.1改变常规的粗放式管理模式

精细化管理模式促进医院管理方式更合理化、可行化，有助于加强不同科室间的关联，能帮助患者获得真正所需的服务。精细化管理涉及多种层面，包括制度精细化、培训精细化、环境精细化、服务精细化等。推行精细化的管理理念，可有效提升医院管理的效率和质量，节省医院的各项开支和成本，促进经济效益的提高[3]。

2.2提升医疗人员的工作效率

精细化管理对院内各部门的工作进度起到直接作用，是医院管理中的重要组成部分，有助于建立起医院的良好形象，有效传达医院的管理理念和管理风格，并将核心理念落实到工作的不同环节中，能有效加强医务人员的工作效果，从而促进医院的可持续性发展[4]。

2.3确保医院工作顺利开展

医院管理是一项繁琐复杂的长期过程，若医院管理人员未充分掌握精细化的管理理念，仅根据规章制度完成分内工作，则会造成医院的精细化管理停止于表面，未能真正发挥精细化管理的效用和优势[5-6]。而精细化管理能为医院的发展打造坚实基础，在实施精细化管理的过程中，细节是其中的重点内容，精细化管理需对各个部门进行确切分工，并贯彻权责分明，保证精细化管理的有序进行。

3精细化管理在医院医疗设备管理中的应用

3.1借助信息化系统管理进行精细化设备维修

电话联系是传统医疗设备报修的主要手段，此类方式的效率有待提高，不利于增强设备报修管理水平。通过信息化系统准确记录设备工作状态，同时可及时发现设备的异常故障；此外，信息化系统有助于提升维修效率与效果。因每台医疗设备均设置编码，转化为二维码作为设备的身份标识，若发生故障，则扫描二维码即可掌握设备相关信息和维修记录等，进一步提升设备维修效率。

3.2优化院内物品及设备的精细化管理

加强医务人员对医院中物品及药品管理的重视程度，严密观测院内设备和药品是否充分贮存，且是否实施科学的药品储存方式，定时供给和整理院内设备和药品。注重医院内部的细节管理，包括院内设备是否需更换和维修，手术设备是否出现遗漏和丢失等，若出现细节处理不正确的情况则需进一步强化管理[7-8]。

3.3提升医院医疗设备档案的精细化管理

潘婷[9]的研究提出，对医院医疗设备的精细化管理还应做好以下几点：①确保医院档案管理过程中充分落实和渗透精细化管理理念。由于以往管理理念在医院工作中有较深的影响，限制各项工作的有效展开和实施，较难指导相关工作人员完成科学高效的档案管理，为此，医疗设备管理人员应深入了解精细化管理理念，同时在精细化管理理念指引下制定有效的档案管理方案。②细化与完善相应的规章制度，应针对医院的现实情况确定管理流程，并进一步简化与改善较繁杂的环节，减少时间耗损[10]。③保障精细化服务的落地，如在设备配送回收过程中，需确保设备的安全性和密封性。④王平等[11]认为加强档案设备资料的范围分类，防止资料混乱，明确档案资料管理的权责和分工，以避免发生档案管理问题后出现相互推诿的情况。此外，还需详细划分科室设备类别，提高归档工作效率，合理区分管理范畴，细化设备功能类别，帮助制定出完善的档案管理制度，以实现管理制度的可靠性、针对性、有效性、导向性，处理好管理过程中的细节性问题。

3.4报修环节与设备故障记录的需融入精细化管理

安培[12]提出，科室出现设备故障后，及时联系设备维修的相关人员，维修部门安排专门技术人员进行维修，根据资料判断故障的原因与解决方案，对严重故障则注意做好现场分析、资料统计，或成立相关的维修小组及时帮助设备恢复正常；对设备维修信息查询流程中，维修人员需根据故障现象查找设备信息，同时与设备厂商及技术人员保持联系，提升设备维修速度。还可通过信息数字化技术和电子自动化技术明确故障原因，配合技术方完善管理与维修方案。

4精细化管理在医院管理中的实施效果

郭丹[13]研究发现，实施精细化管理前出现17起医疗设备管理差错事件，实施精细化管理后则出现3起医疗设备管理差错事件，与之前的医疗设备管理差错事件比较，精细化管理后的差错事件率减少82.35%，且患者投诉率更低，满意度更高，则说明精细化管理能降低医院医疗设备管理的差错风险。张欣[14]研究中，比较对照组和观察组的患儿家属投诉率、患儿感染发生率、管理差错率发生情况、家属对管理的满意程度，结果显示，观察组实施精细化管理，其投诉率、感染率、管理差错率分别为1%、0%、1%，均低于对照组，且家属满意度为94%，明显高于对照组的70%，说明在医院医疗设备管理中采取精细化管理，可更好地降低投诉率和感染率，提高满意度。施安笑[15]研究中，通过在医疗设备管理中实施精细化管理，比较不同管理模式中手术室微创手术器械及出现设备管理不良事件的状况，结果表明，除镜头损坏、导线破损外，精细化管理的不良事件发生率均低于常规管理（P＜0.05），说明在手术室微创手术器械以及设备管理中，精细化管理可加强管理质量，合理规避设备不良事件的风险。

5小结

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关键词：公立医院；财务；精细化；管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

2009年4月6日，孕育近3年的新医改转入实施阶段。“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革之一。公立医院是我国医疗服务体系的主体，属于医改的“大头”，公立医院改革的好不好，直接关乎医改成败。作为医疗卫生服务终端的公立医院，集各种矛盾和问题于一身，成为医改绕不开的“堡垒”。据统计，我国公立医院有1.6万之多，占全国医院总数的82%，拥有床位占医院总床位的87%多。其数量之多，规模之大，可见一斑。而医改政策又是解民忧固国本之策，自然要狠抓落实。随着基本医疗保险制度的全覆盖及民营医院的快速崛起，医疗市场的竞争将日趋激烈，公立医院要在新医改的环境中求生存，谋发展，必须适应改革的需要，调整管理体制，完善制度建设。作为医院管理手段之一的财务管理业必须紧跟时代步伐，迎接挑战。

传统的财务管理理念、模式及方法已凸显弊端，暴露出的问题也越来越多，这就要求我们的财务制度也必须进行变革。2010年底，卫生部会同财政部修订印发了《医院财务制度》和《医院会计制度》，并于2012年1月在全国全面施行。新制度的实施不仅大大推动了公立医院的改革进程，也使公立医院的财务管理走上了科学化、精细化的道路。

然而公立医院的财务管理在长期的旧形态旧制度的影响下，仍存在许多问题有待解决：

1.医院领导不重视财务管理工作，缺乏管理意识。

不少医院领导总认为医院的发展和创收靠的是医务人员，只要医疗水平过硬就不愁病人来，不怕没效益。对财务的管理只要资金安全，不贪污，不挪用，按实记录日常收支，报表数字真实可靠即可。不重视财务人员的引进和培养，医院之间也没有财务管理方面的交流，致使财务管理理念落后。

2.医院财务人员素质偏低，业务知识老旧。

由于种种历史原因，医院的财务人员专科出身人数少，文化水平差，素质偏低。虽然每年进行一次会计继续教育培训，但基本都是走过场，流于形式，起不到任何效果。致使财务人员知识老化，业务技能停滞不前，只会做一些事物性工作，缺乏创新及风险意识，极大的阻碍了财务管理改革的步伐。

3.医院的财务管理内容单一、领域狭窄。

财务管理的模式仍停留在办公室里报账、算账、出报表，对医疗服务流程不熟悉，不深入到临床一线科室进行调查研究和财务指导。医院的重大经济活动决策机制和程序的不规范，也使财务部门基本起不到参与意见及过程上的监督。

1.医院信息系统建设不完善、信息化程度较低。

许多公立医院缺乏统一的HIS建设规范和技术标准，应用系统比较独立，信息无法共享，得不到有效利用。每个科室都是一个“独联体”。

由此可见，要使公立医院的财务管理顺应改革，就必须转变传统的静态、事后、核算型的财务管理，树立“大财务”的观念，向精细化的管理模式迈进。

在2008年，财政部就提出了加强事业单位财务管理的科学化、精细化的理念，标志着全面进入财务精细化管理的阶段。所谓精细化就是不断提炼，精心筛选，精益求精。精细化管理是通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核，为提高效率、效益的一种科学管理模式。而精细化财务管理，正是秉承这一理念，使财务管理工作做到精密、细致。让财务 管理的每项内容、每个环节都能具体化、责任化。对财务活动的每一内容、每一岗位、每次执行都建立相应的工作流程和业务规范，且具有可操作性，使财务管理的触角延伸到医院的各个部门科室，实现财务管理的零死角。充分挖掘财务活动的潜在价值。

一、要使财务的精细化管理落到实处，就必须做好以下几项工作：

1.领导重视、全员参与

医院要实现财务管理的精细化，不仅仅是一个形式，也不是财务一个部门就能完成的。医院领导必须充分重视，解放思想，在工作中予以支持和协调。并加大宣传，使医院上下都能认识到其重要性并积极参与，紧密配合

2.财会队伍的专业化建设

精细化财务管理需要建立一支高效精良的财会队伍。同时建立长效学习机制，使专业知识不断更新，注重引进人才及培养财务骨干，定期到先进的医院学习交流，提高协调和创新能力。制定财务人员资格的认定标准，定期考核，任期轮换等制度，培养适合财务精细化管理的复合型人员。

3.业务流程管理的制度化

财务管理的精细化要求财务部门站在主动的位置，对业务发展的流程进行梳理、分析，确实掌握其中的特点和规律，制定管理上的指标和考核办法，行之有效的予以执行和实施。

4.系统数据化和信息化的建设

财务精细化管理必须要有现代计算机技术提供强有力的支持，使繁琐的数据统计得以简单化。在熟悉医院业务流程的基础上，设定控制目标，鉴别控制点，确定控制措施，使每项工作都能按设定好的程序予以反映，大大减少执行的工作量，也避免一些人为失误导致的决策错误。

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关键词：医院管理;精细化管理

【中图分类号】F230【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0420-01

精细化管理起源于20世纪60年代日本“丰田管理模式”，是一种关注流程速度与效率，消除浪费，降低运营成本的管理工具[1]。对于医院而言，主要立足于“精、准、细、严”的核心原则，精就是精益求精，不仅把医疗服务做成精品，而且把内部管理做到极致；准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量；细就是流程细化、管理细化和执行细化；严就是严格执行制度和标准，严格内部控制和严格考核。总的来说，精细化管理是以计算机技术为依托，以精细操作为特征，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构，完善的管理制度,规范的业务流程，更好地为社会服务。

1我院精细化管理的实践

1.1临床专科三级分科：“三级分科”根据精细化管理专业化、科学量化原则要求，按疾病诊治链来组建临床学科群或诊治中心成为必然。我院先把骨科从大外科中二级分科，然后再在以“骨科”为基础组建学科群，把脊柱骨科、创伤骨科、关节骨科、断指再植科、急诊骨科等联合起来组建一个骨学科群，形成“三级分科”，同时以临床病案讨论为核心组建骨科诊治中心，共同分析讨论。这样，既注重了学科细分，明确了骨科中三级分科后专科专业的发展方向，也要注重了学科诊治效果的整合。实践表明，骨科精细三级分科，各新设专科成长迅速，手术量和人才阶梯构建均呈现良性发展势头,成为我院发展最快的科室之一。

1.2医疗设备单机考核：医疗设备是医院技术特征之一，随着各专科发展相应的设备也需协调发展，科主任每年设备申购调研会上往往踊跃要求添置专科设备。医院通过精细化管理调研后发现，设备购置后使用率偏低的现象比较多，有的价值几百万的设备也躺在科室内“睡觉”。经过分析，我院对医疗设备实施了单机考核，对原设备申请报告人为第一责任人，严格按财务制度折旧规定进行成本效益测算，进行量本利分析,设定考核方案，按月进行考核，及时通报，同时将单机考核情况纳入负责人年终综合目标考核，管理和效益责任明确，措施执行到位。结果同样两台放疗机同样的人员管理，但放疗收入翻了一番，成效明显。

1.3行政智能节水试点:行政后勤是医院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱环节，医院每年花在用水单项的费用就达三百多万元。为了节约用水，我院后勤精细化化管理时，在南院新病房大楼所有病区智能节水，规定病人每日洗澡用水时间，实施充值卡管理，每卡只充洗澡时间，标准人均5分钟，每周七天，共计35分钟,超支现金购买洗澡时间;病区护士长为第一责任人，统一管理洗澡卡的发放、回收、充值，按月根据各病区节约的总洗澡时间，按每分钟1元予以奖励病区护士，既加强了病区护理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大楼用水比2010年下降16%。

1.4药品使用精细化管理:我们发现从2008年至2011年上半年以来，医院药占比越来越高，自从进入2011年以来，特别是2011年6、7月份均超过50%。为此我院通过药品使用精细化调研发现：①全院的药占比还是2006年制订的标准，还存在一些一直没有药占比考核的科室，如手术室和ICU；②“一品”“一品同规”“一品三规”、“一品多规”现象比较严重，扣率高低不一；③临床辅助用药过多，且其扣率偏高。

2011年8月份，我院结合江苏省抗菌素使用规定，严格执行“一品”，同时结合扣率考核，合理保障医院利益，并建立推荐用药管理制度、药品使用监测制度，有效杜绝大处方，严格控制药品合理使用，有效遏制了药占比的增长。

2精细化管理运用中几点思考和建议

2.1精细化理念的培植:医院推行精细化管理，对管理者及员工灌输精细化理念，加强对各类人员相关管理知识的培训，引导其向精细思维方式转变，不断引导医务人员树立信念，由按标准主动去做转变成自觉行为，增强敬业精神，进一步提高员工综合素质。从思想上培养追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求逐渐融入每个员工的工作习惯之中，体现到对每期制度的严格执行，对每个患者的细心体贴中。

2.2注重基础工作管理:基础管理就是医院为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效的计划、组织、指挥和协调合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值达到医院预期目标的管理活动的过程。

张瑞敏说过“当企业业绩下滑时，唯一的止滑剂就是完善基础管理” 做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义，要有计划、分步骤地组织实施坚持不懈，始终如一，才能奏效。

实施精细化管理需要充分注重基础管理工作，否则易形成空中楼阁，对原有的管理体系改进和完善也是精细化的第一步。

2.3精细化是动态管理[2]：精细化管理是一个不断改善、提高的动态过程，需要形成一个长效机制，始终秉持“精细”的精神，在实施、监控、反馈、改进和管理循环中不断地总结并有所提升。利用具体明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，体现在医疗活动中每个环节，有机地将员工凝聚起来。

2.4实行医院全面成本核算:医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理,走“精品、细化、历俭”的节约化经营之道[3]。把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗进行计算、调节和监督，强调使用效益，合理分配资源，避免一切浪费现象，寻找一切可能降低成本的途径，并构成量化指标纳入到全体职工的目标责任考核中，使全体员工养成自主节能的习惯，形成医院节能降耗管理文化。

3结语

精细化管理是医院加强基础管理，提高核心竞争力，提升医院整体执行力的必然选择，它有利于解决医院管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、标准难以衡量、责任难以明确、执行难以落实、成效不好检验等现实问题[2]。我院提出“精细化管理无小事，事事关心；放下身段走基层，层层有责”的管理理念，要求全体员工立足于本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，管理人员勇于下基层，找出粗放式管理漏洞，把精细化管理落实到所有的核心管理制度之中和所有员工的日常工作之中，力争达到，管理出质量，管理出效益，管理出成果之精细化管理目标。

参考文献

[1]曲松涛,封平,张清芝.运用精益管理降低医院运营成本的实践[J]. 中国医院管理 2009(12):80

[2]邢明,易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理,2011(1):23～24

篇5

【关键词】医院；成本核算；系统

我国现在正进行着医疗卫生体制的变革，随着变革的深入，医院成本核算工作越来越显示出其重要性。以宁波某三级医院为例，随着医疗体制的改革，医院药品实行零差价，以药养医模式的改变导致医院收支出现问题，并且在政府财政补助不足的情况下，成本核算管理更加成为医院竞争与发展的需要。同时新财务制度也对医院的成本核算管理提出了标准化、精细化发展的更高要求。

新医疗体制改革的背景以及公立医院新财务制度和会计制度的颁布实施，都要求医院加强成本管理，通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本。

一、医院成本核算的意义

1.医院成本核算能够为合理制定医疗服务价格和财政经费补助标准提供科学依据。成本信息是确定医疗服务价格的重要依据，也是合理确定医疗服务耗费补偿尺度的基础，医院通过对医疗服务成本的核算，为两者提供了依据。

2.成本核算能准确反映医院成本信息、强化成本意识，从而降低医院成本、提高绩效管理水平。通过对医院各部门与各科室的业务收入、成本消耗、经济效益的全面系统分析，如实精确地反映医院收支状况，为医院决策部门进行医院宏观经济管理等提供科学参考数据，为医院绩效考核评价提供相关信息。

3.通过加强管理，从而限制成本、节省开支、避免浪费、减少花费、提高效率，进一步降低医疗服务成本，增强医院的竞争能力，促进社会效益和经济效益的提高。这既可以让病人享受高质量、高效率的医疗服务，又能实现医院优质、高效、低耗运行的经济运行机制。

二、当前医院成本核算存在的问题

目前，医院成本核算工作获得一定的发展，但与精细化和标准化的要求还存在一定的差距。本文以宁波市某三级医院为例，分析当前医院成本核算存在的问题。

1.全成本核算基础薄弱，全院全成本核算意识不够强化。医院作为一个庞大的管理系统，核算部门和核算项目繁杂，成本核算所需要的基础数据准确不够完善，且医院部分职工受传统思想影响，认为成本核算就是奖金核算，对成本核算的重视度不够。

2.全成本核算观念不够先进。目前医院成本核算局限于成本的简单分摊核算，其目的多用于奖金核算，未达到经营决策分析目的。成本的归集和分摊是医院成本核算的一大难点，归集和分摊所依据的标准与成本核算结果有密切关系。目前医院部分直接成本和间接成本的分摊方案较为简单，导致科室成本准确性不够。

3.医院信息系统建设还不够完善。主要表现在：（1）医院原成本核算系统与其他信息系统（医院HIS系统、财务系统、物资领用系统、工资薪酬系统、OA考勤系统等）各自为政，不同系统之间无法实现数据的传递，导致所有数据都要系统外计算处理后导入或者手工输入到成本系统中，成本核算工作效率低下。（2）医院HIS系统记录的执行收入不够准确。由于His系统无法确认所有执行收入，医院的执行收入只能依靠手工测算计入，直接导致成本核算的收入计算不够准确从而影响科室收支结余的准确性。

4.医院的成本核算基本上是事后控制，不是事前控制。即使是事后控制，仅仅只是对材料领用进行了科室考核和控制，很多数据并没有纳入成本控制的范围。并且现在的成本核算只是局限于有业务收入的临床科室，没有业务收入的行政、后勤科室并不考核他们的支出。

5.当前医院的成本核算仍主要局限于科室成本核算。虽然经过几年的发展，成本核算工作取得了一定的发展，但受制于医院的基础管理工作，成本信息的准确性还不够。医疗服务项目成本及病种成本的核算尚处在探索之中，还无法提供相对准确的项目或病种成本信息，不能为医疗服务价格政策和单病种付费制度提供准确的数据。

总体来说，医院的成本核算离精细化和标准化的要求还有一定的差距，缺乏有效的成本管理和合理的成本控制。

三、完善医院成本核算的对策建议

为进一步完善医院成本核算，以本院为例，提出以下几点对策建议：

1.在原成本核算基础上，进一步完善全成本核算的基础工作，包括：（1）建立完整的成本核算组织。医院成立院级领用负责的成本核算小组，形成以财务部门为中心、其他相关部门分工协作、全员参与的成本核算体系。（2）与各科室协同配合，在全院范围内开展对医院资产进行了认真全面地清查、登记和资产核实，为固定资产折旧的精确分摊提供了重要基础。（3）建立核算单元字典，做好资产、房屋面积、人员、内部服务等基础分摊数据库的准备。

2.建立科学合理的成本分摊及转移方案。制定合理的成本分摊转移方案，是医院全成本核算的一个重点和难点，它直接影响到成本核算的科学性。成本费用分为直接成本和间接成本两部分，直接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出，间接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按一定原则和标准分摊计入的各项支出。

为了进一步完善成本归集和分摊的方案，提高成本分摊的精细度、准确度，我院以财务部门为主导，通过相关科室的共同讨论，群策群力，摆脱了原先仅依赖于财务部门一个科室闭门造车的局面，进一步明确各项直接成本和间接成本的分摊方案，提高成本核算的准确度。我院根据“谁受益，谁承担”原则制定分摊方案，将不同的成本按人员比例、房屋面积、住院病人床日数等标准（目前尚无统一模式）分摊到受益科室。直接成本直接归集到核算单元，不能直接归入核算单元的直接成本按一定的分摊方案分摊计入全院科室；间接成本的分摊转移对象是产生收入的临床服务类和医疗技术类科室，行政后勤和医疗服务类科室根据一定的分摊标准将全部成本转入到临床和医技科室。

3.引进功能完善的新成本核算软件，推进医院成本信息管理系统建设，推进全成本核算工作的网络化。我院的成本信息化建设主要表现在：（1）医院于2013年引进江苏某软件公司的精细化全成本核算系统，通过成本核算系统与其他信息系统做好对接，直接将HIS系统的收入、相关仓库系统及财务系统的成本信息收录至成本核算系统中，解决了原来医院各信息系统各自为政的问题，降低了核算的繁琐程度，提高了成本核算的效率和准确度。（2）率先在市内尝试开发完善医院HIS系统 的电子治疗单功能，并与成本核算系统做好对接，从源头上保证科室执行收入核算的准确性。

4.提高科室成本信息公开度，做好成本分析、控制工作。每月将各科成本核算结果反馈给各科室，让每个科室都能实时了解本科室的成本运行情况，与绩效管理部门实现双向沟通，共同努力将成本控制在合理范围内；绩效管理部门不定期地对重点科室、项目、设备经进行成本效益评估，做好成本的分析、控制工作，提高医院的经营效益。同时绩效管理部门经常在全院范围内开展成本管理的培训会议，提高全院对成本核算重要性的认识。

5.不断进行医院成本核算的进一步探索。在科室成本核算不断完善的基础上，我院进一步尝试探索项目成本核算和病种核算。我院作为浙江省卫生厅组织的十家县级医院项目成本测算的试点单位之一，今年在科室全成本核算体系运行成功的基础上，运用作业成本法对医疗项目进行成本测算，为政府调整医疗服务价格提供直接的成本依据。同时我院还将尝试探索单病种成本的核算，以配合今年宁波将要开展的医保单病种付费改革试点，进一步提升医院的经济效益和社会效益。

四、结束语

医院成本核算作为医院经济管理的重要组成部分，是医院提高竞争力的一个有效手段。医院领导层也越来越意识到成本核算对医院发展的重要性，因此对此投入更多的人力与物力：医院在完善成本核算分摊方案的基础上，通过构建精细化全成本核算系统平台，提高全成本核算的精细化水平，以降低医疗成本、提高经济效益和社会效益，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。

参考文献：

[1] 曹秀芳.新医院财务制度下医院的成本核算问题与对策.经济师，2013年第8期

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关键词：医院成本 核算控制 管理精细化

一、医院预算管理与成本控制现状

随着社会发展的不断进步，医院想要在日益激烈的竞争当中占据绝对优势，需要从医院的成本控制与精细化管理方面入手，对于医疗过程中所消耗各种资源进行监督管理，并且做好相应的调节，从而使得医院的成本控制与精细化管理的必要性和含义入手，提出了相应的成本管理与控制强化措施。

近些年，医院成本控制与精细化管理的现状是财务管理的重要内容。医院预算管理是为了实现医院制定经营的发展目标，通过制定医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，以医院内部成本控制与精细化管理来保证决策，最终所选择的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。

医院预算是指医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金的使用率，促进事业的发展，根据国家《医院财务预算管理》的有关规定，结合本院的实际情况，制定出相应的管理办法。

医院各科室管理的职责必须明确，各科室分工负责到每个人，财务科负责预算数据的提供，根据年度事业计划提出预算建议数，下达预算控制数编制预算；库房物资负责分管物资的出库、入库、保管；总务科负责用水、用电等后勤保障工作以及医院内设备的维修工作。

二、建立和完善医院成本管理与控制体系。

医院成本管理是一个内涵丰富、应用广泛的体系，从管理的层次包含预算、核算、分析、监督及管理控制。医院成本控制与精细化管理是医院经济管理制度中不可缺少的组成部分，起着基础和核心的作用。医院在以往成本控制和管理的基础上，主要从以下几个方面作好医院的成本控制与精细化管理工作：

（一）成本管理与控制体系

成本管理与控制是医院卫生经济管理的重要内容，它不仅涉及到医院各个部门、各个科室和每位员工的切身利益。为保证成本管理与控制工作的顺利进行，要建立健全的成本管理体系，该体系由院领导、医疗护理、后勤科室等相关人员参与组织管理制定成本管理与控制计划。

（二）成本管理与控制是医院经济管理的基础

医院内开展成本管理与控制。通过成本管理与控制，可以清楚的看到医院在提供医疗服务过程中所消耗的人力、物力和财力，能够严格审核医院的各项开支范围和开支标准。既可以降低运行成本，又可以减轻病人的医疗费用。将医院成本管理体系由事后算账改为事前预测、事中控制，事后对全院科室、医疗服务项目与实际发生的成本水平的高低进行分析。

（三）加强物资管理，降低采购价格

随着社会医疗技术的不断开展，各种新型设备、卫生材料在医院总成本中所占的比重越来越大，有效的物资管理在医院成本管理中变得至关重要，医院主要通过以下几个方面降低物资成本：第一，通过集中招标采购降低大型医疗设备和器械及批量卫生材料的采购成本；第二，加强材料的库存管理，提高管理水平，减少浪费与损失，对一般卫生材料也可让医药公司托管，减少管理成本；第三，加强诊疗过程中消耗材料的管理，通过设立各种药品、材料消耗标准，合理使用药品和消耗材料，降低物资耗材成本，从而达到加强物资管理的重要性。

三、完善医院成本管理制度取得的成效

综上医院成本控制管理制度和方法的具体实施，使医院的经营状况和医疗水平都得到很大的改善和提高。

（一）有效的提高了全院医务人员的成本意识

医院的管理者主要是科主任、护士长在医院管理中学会了精打细算、开源节流，院内闲置的设备和房屋主动退回或转让，消除了各科室盲目购买设备的现象，使全院医护人员更加关心医疗服务质量、关心科室的劳动成果和成本效益，使医院成本管理有了明确的目标。

（二）医院的成本管理促进了新的技术、新的项目开展和运用

在新技术、新项目的开展过程中全面的进行了经济分析、技术分析，降低成本，既减轻了病人的费用又使全院医务人员开展和运用新技术、新项目的积极性高涨，使全院上下都取得了明显的经济效益和社会效益。

（三）医院建立了比较完善的成本管理制度

医院成本管理是一项全面的、复杂的系统工程，在整个医疗服务的过程中，逐步建立起全员管理、全过程管理，全环节管理和全方位管理的医院成本管理制度和体系，才使得医院成本管理走向全面化、系统化、精细化。

四、医院积极落实成本控制考核制度

医院为了正确的评定各科室成本管理工作的成效，加强衡量成本计划完成情况，最重要的是进行成本的考核工作，把成本考核与建立院内负责制结合起来，要求每个月把各科室的各项指标进行全方面的对比、环比、同期比，以此作为各科室的考核业绩，并且与科主任任职时间和各科室职工年度考核相挂钩，以进一步调动全院职工的积极性，定期进行质量考核与讲评，用质量和效益评价科室工作，由每个月的经济运行分析，逐步扩展到住院人次、门诊人次，由此作为考评奖惩，加强和改进工作的依据，从而打造节约型、健全型的医院。

五、医院内成本会计的精细化管理与分析

（一）医院成本核算管理

所谓成本核算管理，对医院而言，就是为保证高质量高标准地完成诊疗护理工作，实现经济目标预定的经济效益而确定的成本核算过程。具体地说，是根据医院总的规划和发展目标，对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的一整套科学的成本管理体系和方法。因此，他是医院管理的重要内容。医院是一个相对独立的经营管理实体，卫生部要求医院要通过依法规范医院经济活动，控制医疗、成本、降低医疗费用，减轻群众的经济负担。因此，要对医院决策者和财务管理部门对医院成本核算概念有新的认识，为科学制定医疗服务价格和完善医院补偿机制提供考核依据，使人民群众享受质优价廉的医疗卫生服务。

（二）做好成本控制核算的基础工作

医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到院内的所以部门和人员。因此，必须做好与成本核算相关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证医院成本核算的原始资料真实、完整。制定必要的消耗定额和人员定额，加强定员定额的管理。通过考核，促进各责任中心控制和降低成本各种耗费，并借以控制和降低医院成本。成本控制是运用成本会计方法，预订成本限额，并以实际成本和成本额相比较，衡量经营活动的成效，实际成本控制应遵循四项基本原则：第一，经济效益原则；第二，因地制宜原则；第三，全员参加原则；第四，领导推动原则。只有做好以上基础工作才能把医院的成本控制核算做好。

（三）精细化管理的现状

所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行能力和效益，从整体上提高组织效益。精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各项精确、高效的持续运行。通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、高效益的方面发展。医院精细化管理的手段、途经离不开信息化建设，医院管理信息系统包括了两部分，一是医疗管理系统，二是运营管理系统。

（四）完善卫生材料的核算与管理

要建立卫生材料内部控制制度，住院病人消耗的卫生材料由收费执行科室消耗库存，同时要坚持按月盘存制度，防止卫生材料的多度占用而影响到采购工作，进而造成了采购成本的上升，同时也可以通过盘存发现管理中的漏洞和成本“出血点”，进而通过管理上的完善来不断降低卫生材料的消耗成本。

六、结束语

不论在医院还是企业中，成本会计是一个十分重要的会计岗位，它的工作能体现出医院成本及耗费状况。而且要跟上现代化的发展水平，因此，要实现医院成本会计精细化管理，成本会计需要掌握各种会计知识和成本会计管理技能，并具备使用现代化工具开展经济核算的能力。 综上所述，面对不断深化的医疗改革和竞争激烈的医疗市场，各家医院都应从分析自身成本管理的现状，制定适合本单位实际情况的成本管理制度和方法，在保证医疗质量的前提下，努力降低医疗服务成本，提高医院经济运行的效率和效益，更好地适应新医改的要求、适应社会主义市场经济的客观要求，不断向前健康地发展。

参考文献：

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目前中国公立医院改革，于政府而言，存在3个问题：定价机制不合理、政府补偿不足、医保付费机制不完善；就公立医院而言，存在4个问题：以药补医、低效运行、过度医疗、初级绩效。

原卫生部部长陈竺坦言，将中国公立医院改革的突破口设立在县级医院，而县级医院综合改革的难点在于：政府历史欠账过多，补偿严重不足，监管机制不到位导致财政投入缺乏信心，管理体制改革滞后，制约医院经营意识与能力的提升。行业性管理信息化基础薄弱，与财政、社保、发改委的横向基础不扎实；县医院管理基础薄弱，人才建设不易引进、留不住、养不起，负债经营，软硬件基础薄弱，治理机构不清晰，管理粗放，运行效率低。

县医院改革的重点在于：首先，应落实补偿与管理机制，在政府补偿中，财政补偿需注意补偿尺度问题；医保支付补偿应统一支付标准；定价补偿应制定定价依据。而医疗服务则应注重医疗品质、财务信任、运营效率。

第二，医保付费方式改革需要医院建立成本一体化管理与内控体系。在支付方式改革中，总额预付制应控制医疗成本，按人头付费应注意诊次成本，按病种定额付费要兼顾临床路径与病种成本。按单病种付费将成为付费方式改革的主流。

第三，政府主导的监管机制与补偿机制对医院内部运行机制改革的要求有三个方面：财务信任度、运营效率（资金效率、物资药品、固定资产）、员工的绩效与激励（岗位职能、薪酬设计、考评）。

第四，医院应建立综合运营管理体系。作为公立医院的管理者，应注意将政府的补偿和监管机制与公立医院的精细化运营相结合。与此同时，注重公立医院的精细化管理，形成以会计为核心，预算为主线，成本、物流、固定资产、人力资源为基础，绩效考核、奖金发放为杠杆的一体化经营管理模式。

财务与会计制度由行政事业制度向企业制度转型迈出了一大步；为合理补偿遵循价格与价值关系奠定了制度基础；为政府代表出资人监管和医院启动法人治理结构提供了制度保障。科学合理的成本分摊将达到每个科室都关注自身的可控与不可控成本，并建立起相互监督的大好局面，将全员成本控制从体制上落到实处。

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【关键词】精细绩效管理；医院科室；分配制度；工作量

随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。

一、早期传统医院绩效体系的弊端

岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。

早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。

随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。

早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。

二、医院科室精细绩效改革措施

精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。

1.对医院发展目标进行确认

建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。

2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式

围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。

在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。

3.进行良好的沟通，应用考评结果

在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。

三、结语

本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。

参考文献：

[1]彭宇明，董琳，叶舟，谭忠，罗红斌，郑豫珍，林智杰，付海澄，洪素华，岳江涛.基于医院战略导向的绩效管理系统设计与实现[J].中国数字医学，2014，05：24-28.

[2]汪丹梅，刘立善，奚晓鸣，高一红，徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报（社会科学版），2015，02：126-129.

[3]谢世堂，尹金淑，张梦平，柴冬丽，张桂芬，赵亮，孙凯洁，杨方其，谢朋呈，申悦，周海迎.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理，2015，04：12-15.

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【关键词】 乡镇卫生体系；护理管理；精细化模式

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.09.805 文章编号：1004-7484（2013）-09-5445-01

1 精细化护理管理理念的理解

护理工作是在临床上对患者进行服务。因此，对于其理念应就其相关工作上进行理解。在当前患者临床护理中，唯有对护理的理念进行明确的定位，才可以将相应的工作的目标进行准确的确定。所以，在积极推行和落实精细化的管理，要从以下两个方面进行。第一就是像医护人员讲解精细化的管理，尤其是其意义、及关键性，唯有从根本上让医护人员认可精细化护理，才能真正的在临床上落实精细化的管理，也才能针对性的学习、培训来提升自身的技术和素养，长此以往能形成统一的思想和认识，使得护理工作的效果越来越好[1]。第二，医院应采取有效的措施对医护人员展开培训，包括讲座和进修等方式。这有利于医护人员对于精细化的管理进行充分的认识，包括精细化管理的相关知识、关键内容、重要的方法和管理的关键性和必要性。这有利于护士长在实际工作中充分的实施或落实精细化的管理方式，进而能有效的带动医护人员为患者做好服务。

同时还要从法律的角度去理解管理的理念。随着人们法律意识的强化，以及法律知识的普及，人们开始使用法律的方式和手段进行自身利益的维护和保护。在临床护理工作中，护理在一定程度上也与患者的生命有直接性的关系，尤其是对于高危患者，因此，医护人员要学会用法律知识来强化和保护自己。这些都使得临床的护理服务要逐渐的朝着规范化以及法制化的方式发展[2]，唯有如此才能有效的避免和降低临床护理中的医疗纠纷问题。

2 护理人员的精细化管理

对于基层卫生院，医护人员在其结构上具有年轻化、学历低的特点，而且外人员约占医护人员综述的2/3。加之医护人员的流动性较大，造成了当前临床护理中护理效果差、患者满意度低的现状。因此，在基层乡镇卫生院中，护理服务的问题受到了高度的关注。怎样在现有资源的基层上，进行有效、优质的护理服务，成为了研究的热点。

因此，对于医护人员，在当前的形式下应对医护人员的技术能力、职业素质、心理承受能力等进行摸底和统计，并依据医护人员的业务能力和自身特点来对其工作进行安排。比如，在输液室中，大多数的患者在此进行输液治疗，因此应安排对患者行静脉穿刺能力强的医护人员在此进行服用；在手术的抢救室中，就应安排心理素质稳定、过硬的护士来协助医师的手术。此外，可以依据患者的临床状况来协调护理人员，做到不同岗位都有有业务技术能力强的医护人员在位的情况，同时还要依据实际情况进行优化护理人员的组合。这样有利于医护人员积极性的调动，同时也能有效的降低护理人员的工作强度，有有效的降低和避免护理隐患和纠纷[3]。

在精细化的管理中，应落实“护理总长-护士长-质控护士”这一模式。该模式下可很好的执行质量管理的责任制。在护理的整个过程中，护理总长的职责是对全院的护理服务的质量进行控制和负责；护士长的职责是对本科室的护理服务质量进行控制和负责；质控护士的职责是对其参与的护理的质量进行控制盒负责。这种护理的模式中引入扁平式的管理模式，突破了过往“金字塔”模式的管理方式[4]。能有效的对护士的需求进行满足，同时也体现出了民主的特点有利于护理工作的实施[5]。在日常的生活中，应对医护人员的生活进行关注，给予适当的帮助，这有利于护理人员积极性的发挥，从而提升护理工作的有效性。

3 创新化护理的流程模式

在日常的护理工作中，对于现行的护理服务流程进行细化和总结，对于护理工作的不妥之处进行改正，进而完善并制定护理服务的详细流程。比如，在急救的流程中，护理人员由于紧张通常特别重视护理操作的迅速化，对于无菌操作的观念、自我保护的意识、药物的选择以及与患者的交流等都有所忽略。因此，通过对该护理流程优缺点的分析，可以对该护理的流程进行重新制定，并适时的组织护理人员进行模拟演练，以熟悉急救的操作流程。这样有利于护士们在急救中既能保证抢救速度，又符合操作规范。对于那些涉及到患者的安全、健康教育和压疮护理等方面的流程设计时，除了从医学的角度进行考虑外，还需认真采纳患者、患者家属以及陪护人员的建议，将专业化、整体化和人性化贯穿到流程和标准中。在患者集中的输液室，护理部通过对原有接液、化液、输液和巡视流程的细致梳理，不仅缩短了患者排队等候输液的时间，而且使输液巡视制度得到了真正落实。

根据各科室特点建立患者身份识别制度，在患者输液、抽血和发口服药等各项操作前都要进行患者身份识别，以杜绝差错的发生。病房建立护理风险因素评估制度，对新入院的患者进行潜在护理风险的评估，根据评估状况制定相应措施，将其作为重点关注对象，并在病人一览表和床头上用统一的标识标注，提醒其他护士和患者家属注意患者安全。各科室高危药品、近效药品标识要统一、明显；各种抢救器械人人会使用，专人保养，班班交接，始终处于完好状态；皮试、输液和输血有统一的操作流程，最大限度地保证患者安全。建立危重病人床边交接流程和院内、院外病人转送交接流程。护士长加强对重点病人、重点时间和重点环节的巡查，保证医疗安全。

4 护理人员的指引以及人才培养

护理长在日常管理中，应积极的深入到临床护理的第一线中，对于护理工作的任务进行细化，对于护理人员的工作进行合理安排。在日常的护理工作中，应本着“工作一起做”的氛围进行，对于不同班组的护理工作，要进行参与和监督。这样有利于在护理工作对，对护理制度、职责以及规范的理解，并能及时的发现这些规定中存在的问题，有利于对其进行及时的改正。此外，对于一线护理人员的建议应进行仔细的考虑，对于有利于护理工作的建议应在科室以及医院进行推广。这样能在很大程度上提升护理人员的工作积极性，并有利于护理人员积极向上、团结主动、不断学习和不断创新，从而达到由被动接受到主动参与管理，使护理工作真正达到贴近患者，贴近临床，贴近社会。

随着乡镇卫生院医疗条件的改善，以及新农合模式的发展，住院进行诊治的慢性病及癌症晚期的患者越来越多。医护人员现有的护理知识在一定程度上无法满足全部患者对于疾病知识以及健康护理的要求，其护理业务素质也无法满足护理服务的标准。因此，在临床护理服务开展的同时，应采取有效的措施对医护人员进行技能、心理素质等的培训。尤其是对于常见的高发病，例如：压疮、高血压、糖尿病、慢性病、术后等方面[6]。这些方面护理技能的培训，提升了护理人员的技能素养，能在护理过程中给予患者更多的健康知识护理以及优质服务，在很大程度上能提升护理的有效率，有利于患者的临床恢复。

5 结语

在当前的医疗改革中，构建全民的新型医疗制度是当前新医改方案的目标，这有利于全民医疗的实施，可以让全民充分的享受到及时、有效、便捷以及价廉的医疗服务。作为新体系“节点”的乡镇卫生院，其护理方式和模式受到了广泛的关注。由此，就要对当前的护理管理模式和方式进行创新，这对于医疗护理水平的提升是非常关键的。在临床的护理服务中，落实精细化的管理有利于护理服务的系统化、程序化、标准化和合法化。精细化的管理在临床护理服务中的实施可以有效的做到护理工作过程高效的运转。基层卫生院尤其是乡镇卫生院，护理管理的工作尚处于开始的阶段，应学习并借鉴市、省级医院的优秀经验，来强化当前临床护理工作的治疗。

参考文献

[1] 刘淑华.创新护理服务流程加强精细环节管理[J].现代中西医结合杂志，2009（33）：4179-4180.

[2] 王艳艳，孙晓平，张华.浅谈护理管理中的人文精神[J].吉林医学，2007（2）：229.

[3] 蒋联群，朱迎阳.谈医院管理的精细化[J].卫生经济研究，2007（6）：46.

[4] 魏建凤.乡镇卫生院护理精细化管理新模式探析[J].中国初级卫生保健，2012，26（1）：99-100.

篇10

1空间布局专科化思维

1．1开放式柜台服务

新的门诊药房发药窗口完全开放，药师与病人在柜台两侧完成药品的终端服务，打破了原来半封闭式的隔离窗口模式，拉近了病人与药师之间的距离。药师通过平面柜台，把药品逐一清点交给病人，并针对每一种药品交待使用方法和注意事项。这种模式大大方便了医患交流，在心理上、操作中给病人平等、尊重之感，得到了病人的赞许。不过药师柜台服务时需要注意职业防护，每日进行柜台消毒擦拭，保持环境清洁。柜台实行专科化分流，根据医院的门诊科室分布，发药柜台窗口可以内部限定科别。电脑按照病人人次和处方数量将处方平均分配到各个窗口，如电脑系统可首先默认将心内科病人分配到3号窗口，人次过多时，再次默认分配到2号或4号窗口。电子屏幕标识本窗口“心内科———某某某”。这种方案可以帮助病人按照姓名或者科室正确排队，也有利于提高后台药师的调配速度与质量。

1．2专科化摆药与电脑编码

药品的摆放充分利用了统计学原理，改变了原来单纯经验性摆药模式，处方量年度最多的科室集中于药房的中间区域，如心内科口服药品设置为3号区域，对应于3号调配后台和3号发药窗口。统计专科区域内药品使用频次，处方数量最多的药品摆放于货架最佳位置。专科摆药要注意与经验性摆药相结合，充分考虑药品的名称、规格、包装相近的特点。如非洛地平缓释片有5mg、2．5mg两种规格，使用频次较多的5mg可以放在3号区域，2．5mg的可以放在综合区10号区。药品按区域归位后，全部药品实行统一的电脑编码。如氨茶碱片放在1号区1号位，位置编码为1－1，5mg非洛地平缓释片编码为3－11，2．5mg非洛地平缓释片编码为10－5。这种以编码为主的调配方案，需要与调配后台单据配合。本院后台调配的单据为药品用法标签，病人在收费处付好费后，后台自动打印药品用法标签，后台药师凭用法标签调配本窗口的药品。标签的内容与处方医嘱一致，包括病人姓名，药品名称、规格、数量、使用方法等。标签打印的顺序通过电脑系统调整，按照位置编码依次打印。配药药师跟据标签按照位置编码取药，一个来回便可把药品取好，大大减少了走动频度，提高了配药速度。配药过程中如出现取药路线折返就要当心配药错误的可能。这种位置编码保障了配药的正确性，提高了配药正确率。

2以临床化思维开展药物咨询工作

药物咨询是门诊药房工作的重要组成部分，是体现药师价值的有力平台。本院药物咨询窗口的设置充分考虑了临床特点和病人需求，有效解决了病人用药过程中的疑惑，对不良反应处理、药患纠纷处理起到了很好的辅助作用。药物咨询工作者为专职临床药师，工作时间根据专家坐诊时间和门诊病人集中度设置。如周一安排内分泌科临床药师，周二安排心内科临床药师等。这种专科模式为将来药物咨询室或者咨询门诊的开办创造了条件。医务人员与病人之间的沟通，需要人文理念的支持［2］，临床药师经过专业培训，深入病区，同病人一对一交流，掌握良好的沟通技巧和专业的药物与临床知识，善于从临床路径和药物临床应用方面指导病人用药。如在解答阿司匹林用于不同疾病的服药时间选择，华法林用药期间的注意事项，细菌溶解产物胶囊连续服用10d后停用20d的机制分析，布地奈德福莫特罗粉吸入剂装置的正确使用等问题时，均能做到拓展思路，全面细致，归纳总结。咨询工作开展一年来，病人反映良好，部分病人还成为“常客”，主动定期跟药师交流用药期间的事项和病情改善情况，拉近了医患之间的距离。

3要点式用药交待

用药交待是发药工作的重要内容，是病人做到安全用药、正确用药的保证，多数药房采取粘贴药品使用标签，并做好口头用药交待。在实际工作中，特别是在病人取药高峰阶段，用药交待常常被压缩，甚至无法开展用药交待，直接粘贴标签就将药品交给病人。本院采用一句话式用药交待，即把门诊药房所有药品使用时需要注意的核心内容，用一句话的形式加以表述。由资深药师提取总结，内容编制成册，供大家学习、参考。如司帕沙星胶囊“提示：用药期间避免日晒，最好晚上服用”；蒙脱石散“提示：避免与其他药物同服，建议两餐之间温水化服”；甲硝唑片“提示：用药期间避免饮酒或者含酒精类饮品”；鲑降钙素注射液“提示：本品需要冷藏，冰箱2～8℃环境”。每种药品的一句话提示对应于药品使用标签，即打印在用法标签的底部，发药药师发药时做好用药交待，并把使用标签粘贴于药品外包装，用药提示防止病人遗忘或者混淆需注意的方面，是对用药交待的有利补充。对于分装药品，药品提示显得尤为重要，如阿司匹林泡腾片“提示：本品为泡腾片，需温水溶解后口服”。必要时提供药品说明书或者复印件。

4质控管理的集体思维

药房管理制度化是一般药房采取的形式，本院药房在管理制度框架内，把问题细化，问题的思考与解决不再是负责人一个人的事，提出集体化思维，即人人参与管理。譬如针对药品调剂差错问题，全体人员首先集体参与讨论，归纳出差错的主要内容：药品调配错误、内部调拨药品未及时做出入账、盘存计算或计数错误、病人未来取药、药品无定位或定位不符导致遗漏、借药和还药未及时做电脑处理等。然后对每项内容提出自己的对策方案，所有的方案汇总在一起，统计打分，如第一项“药品调配错误”见图1。评分标准：优选5分，一般3分，较差1分。采纳方法：单项编号总分≥15×人数×2／3者采纳；同类别中有冲突，分数高者采纳。这种集体思维的方法，能把问题考虑全面，解决的方法得以优化，方案更合理，为大家所认可。大家参与的积极性提高，并且能够很好地执行。

5精细化服务的点面结合

药房的优质服务体现在方方面面，不局限于取药时间、用药交待、用药咨询等方面，只要是“以病人为中心”又是力所能及的服务都是药房需要做的。围绕“想病人之所想，急病人之所急，做病人之所需”，药师集思广益，把药学服务的点子汇总，并根据病人的需求加以实施。如考虑到高温天气对需冷藏药品（如胰岛素、鲑降钙素等）的影响，本院药房采取自制冰袋的方案。冰袋的结构类似内服药药袋，约5cm×9cm大小并有自封口，配备冷柜。自制冰袋解决了路远病人带药的问题，深得病人的赞许。对于外地病人或者无贮存条件的，开辟专用冷藏柜，采取冷藏药品暂存制。药品按照病人姓名、电话等登记后放于专柜专位，并交给病人暂存卡。病人下次用药时凭暂存卡取用当日用量，此方法解决了病人后顾之忧，提升了药房社会影响力。在社区用药教育、药品回收、电话咨询等方面，本院药房深入思索，精心开展，均取得良好成效。把工作做细、做精是当代药房优质化服务需要考虑的，把发散式思维汇集成一个立体化服务体系，才能更深入地服务于病人。