绩效管理体系优化范文
时间：2023-06-05 18:01:28
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篇1
随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。
一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题
在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。
(一)绩效评价指标中存在的问题
在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。
(二)绩效管理中存在的问题
在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。
二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性
公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。
三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标
平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。
(一)医院的创新发展潜力
在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。
(二)公立医院的公益性
公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。
(三)医疗质量
医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。
四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系
基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：
(一)优化绩效指标
基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。
(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展
公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。
(三)奖惩等绩效配套措施的实施
在公立医院中只实行绩效考核机制是不能有效保证医院的医疗服务水平的，还需要其建立与绩效管理机制相对应的奖惩机制，加快对公立医院的人事分配制度的改革，让绩效考评的结果和相关的奖惩进行结合，从而让医院内的工作人员能积极开展服务工作，不触碰工作原则---从而不受到相应的惩罚。从另一个角度来说，这也是在激励医院的内部员工积极进行工作---接受奖励而避免惩罚。
五、结语
在公立医院中实行绩效工资的改革，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，对整个公立医院的发展具有重要意义，能有效激发其内部的医护人员的工作积极性，从而不断提升医院的服务质量和医疗水平，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]郭莹.运用平衡计分卡加强公立医院绩效评价的探讨[J].财会学习，2018(10)：184.
[2]杨凯，雷笑瑜，张勇.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[J].医院管理论坛，2015，32(02)：8-11.
篇2
BSC 团队绩效管理 优化
一、BL公司绩效管理存在的问题
1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。
2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。
二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建
1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。
2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。
3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。
（1）对各维度进行重要性判断。
三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作
生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。
参考文献：
篇3
关键词：管理会计；信息化；大数据
目前，中国经济增速放缓，在未来很长一段时期内将保持7%左右的增长速度，实体经济成本费用持续提高，利润率不断下降。企业要持续发展、保持盈利增长，应当大力发展管理会计，调整经营结构，加强创新，降低成本费用。2014，财政部了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，作为全面推进管理会计体系建设的纲领性文件，其中明确了管理会计信息化建设的重要性。
一、信息化是管理会计落地的重要支撑
随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展，信息资源进一步开放和共享，全球已进入信息化时代。在信息化时代，企业如何从海量的信息资源中获取有效的信息，是在激烈的竞争环境占领“制高点”的关键所在，可以说信息化对企业既是一个机遇也是一个挑战。而管理会计作为企业的对内会计，是为企业的经营管理活动所服务的。为了应对当前宏观经济环境所带来的压力，管理会计与信息化必须有效地结合起来，帮助企业捕捉到隐形的机会以及避开潜在的危险，从而建立起本企业长久的竞争优势，企业就必须大力推进信息化与管理会计的有效融合。
在信息化时代，一方面，企业内部各部门之间以及企业与外部环境，相互作用的次数更加频繁，业务信息与会计信息之间的融合次数更多，信息沟通的范围更广，促使信息化与管理会计的进一步融合。另一方面，企业要想让管理会计真正发挥作用，帮助企业在激烈的竞争环境中持续生存，就必须在海量的信息资源中及时、高效的提取有效信息，整合大量的业务信息和会计信息，抓住企业面临的机会和规避潜在的危险。在这一过程中，就必须借助信息化才能有效实现。
二、信息化在管理会计中的应用现状
信息化在管理会计中的应用情况相比于在财务会计领域，在国内发展较晚。21世纪初，国内少数企业开始在成本核算和预算管理等领域应用管理会计软件，并逐步认识到信息化在管理会计推广工作中的重要性。与此同时，国外一些管理会计软件厂商入驻国内市场客观上也推动了信息化对国内管理会计的发展。
近几年来，在国内经济转型的背景下，以及大数据、云计算和移动互联网等新技术对会计领域的冲击，尤其对管理会计的发展起到了极大的推动作用，越来越多的企业开始有意识的在管理会计领域推广信息化建设。在这一期间，一些管理会计软件如作业成本软件、预算管理软件、管理会计报告和分析软件开始逐步应用到管理会计领域。同时一部分企业开始将管理会计信息化纳入企业信息化规划中，试图借助大数据、云计算和移动互联网等新技术促进信息化与管理会计的有效融合，建立本企业的管理会计信息化体系，支持企业管理者在经营活动、投资活动和筹资活动等领域利用整合的信息做出更加有效的决策。虽然，信息化在管理会计领域有一定的应用，但融合度不高，产生的协同效应有限。大部分企业只是单一的采用了管理会计软件，而且采用的软件性能单一，基本上只拥有核算功能，管理性能缺乏。同时，多数企业由于管理会计信息化建设的人才缺乏、费用较大等原因，对建立和完善管理信息系统的主动性不强，管理会计信息化亟需大力推进。
三、信息化与管理会计有效融合的建议
第一，制定企业管理会计信息化建设的目标。企业必须将管理会计信息化提高到与财务会计信息化同等重要的位置，并作为重点工作予以推进。企业应当评估信息化在管理会计领域的发展现状，在企业长期发展战略的框架内，吸收其他企业在信息化促进管理会计发展的优秀经验，切实提出本企业管理会计信息化建设的目标，并将这一目标纳入到企业的长期发展战略和对管理者的业绩考核中，充分提高信息化在管理会计发展中的重要性。在这过程中，企业的高层管理者应当亲自参与目标的制定，并积极推动目标自上而下的落实。
第二，做好管理信息系统的整合、构建。管理会计信息系统包括预算系统、经济增加值系统、平衡计分卡系统、作业成本管理系统等。目前各个系统工具已经在不同程度上应用于企业，尤其是具有一定规模企业的实际管理之中。但是，多数企业仍处于各个管理会计工具方法单独信息化阶段，信息平台之间在信息上不共享互换，信息与业务流程和应用相互脱节，导致企业无法及时获得和整合相关信息，决策支持功能难以得到有效发挥。为此，要以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有效融合。对于在不同管理会计领域已经建立的，且已在实际领域有效发挥作用的管理会计信息系统，应当加强各信息系统之间的互联互通和数据共享，实现信息系统的整合应用。
第三，加大对管理会计信息系统软件的投入和相关人才的培养。当前，国内企业应用的管理会计软件仍以国外软件居多。市场上流行的国外管理会计信息软件是根据国外企业的实践经验总结设计的，使得国内企业难以根据自身情况进行调整，而且成本较高。为此，应当鼓励国内的会计软件公司和有关的中介服务机构，加强与软件需求企业的沟通，深入了解企业的经营结构、运营模式等，同时借鉴国外成熟会计软件的经验，设计出切合需要的管理会计软件。另外，鼓励企业做好组织和人力保障，加强对使用管理会计信息系统人员的培训，提高业务能力，推动管理会计在本企业的有效应用。
第四，充分利用大数据促进信息化与管理会计的有效融合。21世纪是大数据的时代，大数据伴随着云计算、移动互联网的发展，正在对全球经济社会产生巨大的影响。据麦肯锡公司预测，预计到2020年，全球数据使用量将达到约40ZB（1ZB=10亿TB），海量数据的产生与流转成为常态，将涵盖经济社会发展各个领域，成为经济发展新的重要驱动力。在会计领域，大数据给现代会计提供了新的技术和方法，要求人们变革会计思维和方法。一方面，企业可以收集和处理整体所有数据，从中捕捉数据与数据之间的关联信息，降低抽样数据所造成的误差，提高信息的使用效率。另一方面，企业可以以大数据为基础，加强管理会计信息系统建设，促使企业的业务流、资金流、信息流的三流合一，并基于此建立企业内部的管控平台，充分释放大数据在管理会计信息化发展中的能量。
综上所述，面对当前国内宏观经济持续下行的压力，企业为了持续、健康发展，提高经营效率，必须大力发展管理会计。而信息化作为管理会计落地的重要支撑，是会计职能从核算性向管理性转变的重要手段。企业应当从自身实际情况出发，加强面向管理会计的信息系统建设，充分利用大数据、互联网等技术，大力推动信息化与管理会计的有效融合，有效提升企业管理效率和价值创造能力。
参考文献：
[1]财政部.关于征求《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》意见的函[S].2014.
[2]韩向东.管理会计信息化的应用现状和成功实践[J].会计之友，2014（32）.
[3]耿云江，赵晓晓.大数据时代管理会计的机遇、挑战与应对[J].会计之友，2015（01）.
[4]梁勇.基于大数据与云计算的会计信息化变革研究[J].中国管理信息化，2013（23）.
篇4
【关键词】 江西电信 市级分公司高层管理者 绩效考核体系
一、引言
随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争，作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效，而要提升高层管理人员的绩效，必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持，而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解，有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性，许多工作甚至无法直接量化，工作涉及的因素多且复杂，因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入，各种各样的考核误差也随之产生，使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此，对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象，通过目标管理法、平衡记分卡（BSC）法、关键业绩指标（KPI）法和360度绩效考核法的综合运用，提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。
二、相关理论
所谓绩效考核方法，是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前，国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种：目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。
1、目标管理法
目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效，然后明确完成此项目标的时间，之后将实际绩效与目标绩效进行对比，对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S：（Specific）——明确具体。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M：（Measurable）——可量化。目标、考核指标要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定要数字化。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。A：（Attainable）——可实现。目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R：（Relevant）——现实性。考核指标是实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在。T：（Time bound）——有时限性。目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
2、关键绩效指标法
关键绩效指标法也称KPI法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系，是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点：一是来自于对公司战略目标的分解，二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。
此外，关键绩效指标法符合 “八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“八二”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值，在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，并对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3、360度绩效考核法
“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”，最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法，通过360度绩效考核法的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
4、平衡计分卡方法
平衡计分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系，该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
三、优化思路
1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性
在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法，落实公司的战略导向，确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时，首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致，将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标，在设计考核指标时，需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解，并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标，使公司朝战略目标又近一步。
在具体考核指标的设计过程中，需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置，这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标，会导致考核指标和公司战略发展相脱离，使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标，严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标，导致公司的战略发展目标被架空，将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标，必须从自身的战略目标出发，结合具体的业务流程和组织管理结构，将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。
与此同时，从江西电信市级分公司的战略发展目标出发，某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务，需要将其指标的权重设得高些，以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视，通过绩效指标的导向，使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上，首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致，在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上，按照绩效计划制定流程，明确江西电信市级分公司的年度总体目标，并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。
2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性
为了使绩效考核指标的设置科学准确，在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中，采用以平衡记分卡（BSC）为主要手段，结合关键业绩指标（KPI）方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标，设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说，平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解，江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标，成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年，江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长，年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升，各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时，我们要以这个中长期战略目标为核心，从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。
在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上，我们同时应用关键业绩指标方法（KPI）来对关键指标进行筛选和确认，关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果，市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
3、借助360度法提高考核的客观性
在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中，通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性，可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现，较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有：省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。
四、结论及展望
绩效考核一直是众多企业关心的一个话题，管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性，使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作，在成就自身价值的同时实现企业价值，对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程，一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系，只有这样才能充分发挥绩效考核的作用，促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与，而且要求两者之间相互沟通，只有通过沟通，才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点，从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正，它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改，核心只有一个，就是充分调动员工的积极性，提升绩效考核效率，最终实现企业的战略目标。
【参考文献】
[1] 付亚和、许玉林：绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.
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篇5
关键词：财务公司；结算模式；资金集中管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
财务公司是进行集团资金集中管理的重要平台，是促进集团资金增长的关键因素。在财务公司进行集团资金集中管理时，必须要对财务公司的结算模式进行一定的优化，能够有效的利用先进的网络电子信息技术，从而使得财务公司的结算模式能够有效地体现出集团对资金集中管理的要求以及公司产业发展的方向 。
一、实行集团资金集中管理的必要性
1.公司实行集团资金集中管理可以有效的优化公司内部资源，促进公司的发展壮大。公司在实行集中管理模式时，将公司中各个部门的资金进行有效的集中，并且由集团总部对这些资金进行统一管理，在一定程度上壮大了公司集团资金规模，使得资金的规模优势得到了全面的发挥，促进公司集团整体战略的实施。
2.公司实行集团资金集中管理模式将有效地提高了公司信贷的信用等级，集中管理公司的信用额度资金，从而保证了集团公司的整体利益在很大程度上可以有效的实现其最大化。
3.实行集团资金集中管理使公司融资成本得到了有效的降低，从而公司资金使用效率得到了有效地提高。如果一个公司集团的资金过于分散，那么公司在对资金进行筹集和使用时就会产生许多的困难。不管是何种规模何种效益的公司，如果没有科学有效的资金集中管理，那么在对资金产生较大的需求时，就会对公司资金造成不同程度上的影响。
4.公司实行集团资金集中管理，可以对公司资金进行有效的管理和控制，降低公司财务风险。一些大型规模的公司集团，有众多的工作人员，具备着复杂的组织结构和层次，并且每个工作人员的素质水平各不相同，需要许多的管理环节，同时管理制度也很难进行全面的落实。
二、优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率
财务公司要有效的使用现代先进的电子支付网络，从而对财务公司的结算平台进行全面的完善，从而在最大程度上提升集团资金集中管理效率。
1.通过先进的电子支付网络，建立科学有效的财务公司网银
财务公司在建立网银时通常都是由财务公司本身通过“银行”的模式以此来完成结算。财务公司在没有结算数据中心时，在对资金进行使用时，必须要依赖银行数据中心的功能，从而依赖“银企直联”进行资金集中管理。
2.财务公司网银利用银企直联系统存在的有利因素和不利因素
财务公司网银利用银企直联系统存在的有利因素主要是财务公司网银为资金集中管理提供了一个多银行支付结算平台，从而为财务人员在对资金进行管理时，方便对公司成员进行结算。财务人员在对公司各项活动进行结算时，可以和多家银行的网银进行有效的对接，从而能够对各银行的功能进行有效的整合，在很大程度上提高集团资金管理效率。
财务公司网银利用银企直联系统存在的不利因素：目前我国财务公司网银在利用直联系统时，直联系统并没有设置大额支付联行号查询模块，从而公司在进行收款清算信息时，不能在支付指令中自动输入。因此，在对公司活动进行资金支付时，必须要人工支付，导致财务公司网银无法与银行对外支付系统进行有效的数据对接。而且财务公司网银没有完善的跨行支付功能，到账的时间也比较慢，并且客户也不能自主选择汇款的道路。
3.提高财务公司网银结算平台，提高集团资金集中管理效益
（1）完善财务公司网银结算各项功能。首先要在财务公司网银系统中一些查询模块，主要包括全国银行大额的支付号等。同时，支付模板可是使用户可以自主选择和进行查询功能。另外，财务公司也可以对收款单位开户行的有关信息进行准确快速的查询，也能够对收款人账户信息进行及时的保存。其次要将公司财务网银系统和银行对外支付系统实现有效的对接，能够将收款人的账户以及开户人的信息的数据准确快速的保存在对外支付系统中，从而保证财务公司网银能够进行有效的快速的数据传输。
（2）提高集团资金集中管理方式。财务公司网银通常都是对公司资金进行定时、定额、主动归集的功能，财务公司在将与工作成员签订的文件进行全面的分析，可以将公司各个部门的资金进行主动的划分，同时也可以将财务公司所进行的公用事业费进行有规律归集，从而能够有效的对财务公司的资金进行控制，使得财务公司网银的资金管理功能得到有效的提高，将集团资金集中管理方法进一步得到提高。
（3）提高财务公司网银的稳定性。为了增强财务公司网银的稳定性，必须要加强网银系统的硬件设施的质量水平，对网银系统的各个线路进行科学有效的改造，将系统中的前置机进行合理的扩容，从而在对数据进行处理时，可以有效地提高财务公司网银的处理能力，在很大程度上提高了财务公司网银功能的稳定性，减少财务公司网银出现落账的现象。
（4）增加理财功能，提高网银的服务深度。根据目前的财务公司调查分析，网银系统的功能只限于查询、支付，功能单一。因此，为了增加网银的服务功能，很好地满足其他财务公司对资金的管理要求，财务公司在增设网银的功能时，以自身公司的经营业务为中心，增加其他的网银功能，比如通过网银实现转账、定期存款、委托投资、账户透支以及票据贴现预约等各个方面的功能。
在财务公司进行集团资金集中管理时，必须要对财务公司的结算模式进行一定的优化，能够有效的利用先进的网络电子信息技术，提高集团资金集中管理效益。财务公司在实行集团资金集中管理时，要对财务公司内部资源进行有效的优化整合，同时要有效地提高财务公司中信贷的信用等级，在一定程度上扩大财务公司资金集中管理的范围，另外要提高财务公司资金的使用效率 。
参考文献：
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关键词：绩效管理 体系 有效性 提升
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-281-03
绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？
根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。
绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。
正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。
企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。
（三）完善企业的基础管理
在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：
1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。
2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。
3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项
（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则
1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。
常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。
即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。
在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。
2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。
很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。
（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项
1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。
公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。
人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。
各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。
员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。
2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：
（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。
（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。
（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。
（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。
（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。
（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。
3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。
4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。
虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。
5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。
首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。
另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。
（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议
只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。
在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。
（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
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（作者单位：上海龙元建设工程有限公司 上海 200434）
篇7
关键词：轨道交通 建设期绩效管理体系
在企业活动中，管理是对企业的生产经营活动实施计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能，管理活动的根本目是为使整个组织活动更加富有成效,而最终检验管理成果的是企业的绩效。
轨道交通企业在建设初期要完善管理架构，提升经营管理水平，实现建设目标与经营效益，进而使战略目标逐步落地，建立轨道交通建设期全员绩效管理体系是至关重要的保障。
1.轨道交通建设管理初期企业特点与建立绩效管理体系的实践
轨道交通企业建设发展初期，管理架构逐步建立，内部运营机制及业务职能逐步运作磨合。同时，轨道交通建设项目急需开展立项研究、建设资金筹措、工程管理模式与交通运营研究实践，产业多元化拓展等工作。内部和外部的建设管理需求和建设目标的实现，对企业经营管理水平的提高、以绩效体系对管理成果的检验都提出了建设与完善的要求。
处于轨道交通建设初步发展阶段的F地铁公司，以成为轨道交通“投资、建设、运营、资源开发”四位一体的实体型集团公司为战略目标，在发展建设过程中的绩效管理建设实践，为建立轨道交通建设期绩效管理体系的研究提供了实施经验和思考启发。
1.1轨道交通建设企业成立初期，以企业年度计划为指导，各部门制定季度计划落实、定期总结的目标任务绩效管理模式的实践。
企业成立初期，建立企业目标任务绩效管理体系对企业管理的完善起着不可或缺的推动作用。自2009年成立，F地铁公司就选取以战略目标为指导，以年度工作报告作为绩效管理工具下达到各业务部门，以季度总结同时订立下季度计划的闭环目标任务绩效管理模式，推动各项工作的落实。在此管理理念的指导下， 2010年11月F地铁公司胜利完成当地第一条地铁线首通段在亚运会前建成通车的目标，实现轨道交通建设升级和企业管理升级。
1.2在逐步发展壮大的过程中，轨道交通企业选取以组织绩效引导员工个人绩效，开展360度的员工年度绩效考评的实践。
面对不断扩展与深入的轨道交通建设管理任务，组织绩效目标的落实需要逐步细化到员工与基层，以保障目标实现的全面性与整体性管理。2010年起，F地铁公司引入了360度绩效评价的工具，对员工工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德和团体协作精神等方面做出考核评价，重点考核工作业绩。360度的绩效考评方法，通过被考评者本人、同事、上级和下级分别进行评价，对各岗位员工考核期内的工作过程和工作业绩成果进行全方位、多角度的反馈，体现考评的客观性、优劣区分性以及全员参与度，实现企业对员工优秀行为导向的引领，从最基层的员工开始引导落实公司的经营管理目标。
1.3量化部门绩效考核指标、规范组织绩效管理流程，建立计划考核管理体系的实践，实现管理的“计划、落实、考核”。
在建设目标与实现时间明确的前提下，轨道交通建设企业不仅要对经营管理目标的实现进行考量，更要对项目建设管理各阶段节点的落实进行考量，以确保企业总体目标的实现。因此，由对组织绩效的量化分解与对实施情况的考核回顾组成的计划考核管理体系，成为了发展建设阶段轨道交通建设企业的选择之一。公司在明确2012年地铁工作任务后，优化管控模式，全面梳理工程业务和管理流程，制定计划与绩效考核结合的办法：围绕公司年度主要管理目标和项目工程总体筹划等编制总体年度工作计划，并以定性、定量、定时等指标具体分解量化到各部门；同时，每季度以公司下达的年度计划、各部门分解季度计划的执行及相关工作记录，各部门职能管理工作的评价等进行规范的部门绩效评分考核。
通过对部门目标计划的管理实践，有效地发挥组织绩效管理对实现企业总体目标的推动作用，F地铁公司在2012年实现地铁一号线二期工程按期开工，城市轨通交通《建设规划》获得国务院批复，二、三号线工程设计等前期工作全面铺开等目标，公司管理水平不断提高，向可持续发展的“四位一体”总体战略目标迈进了一大步。
2.建立轨道交通建设期全员绩效管理体系，进一步提升企业经营管理水平的思考
作为国资系统的轨道交通国有企业，我们采用了经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法，建立了全员绩效管理体系。通过对F地铁公司在发展建设过程中的绩效管理实践的总结，启发了对轨道交通建设期全员绩效管理体系建设的思考。
2.1建立全员绩效管理体系具有重要意义。
2.1.1绩效管理体系的核心作用是通过科学合理地设定企业整体目标、组织目标和个人目标，为企业员工指明方向，促进组织和个人绩效的提升与建设管理目标的实现。
2.1.2通过完善考核机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实、有效监控和最终完成，促进管理流程和业务流程的优化，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控力和执行力。
2.1.3实现责任链条的全方位覆盖，考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接，为消除薪酬分配的平均化倾向提供依据。
2.1.4通过良好的绩效文化，充分调动各级组织的积极性，实现优胜劣汰，培养规范化管理能力，促进管理体系持续发展完善。
2.2构建完善的绩效管理体系，实现全员绩效管理的思考。
要实现全员绩效管理，可以从绩效管理层次、绩效体系总体模型、关键绩效指标的设计，以及绩效管理通用方法的运用等思考轨道交通企业从总体到具体完善全员绩效管理体系的构建。
2.2.1对绩效管理层次的思考。绩效管理是整个企业管理体系中的重要组成部分，将个人绩效指标与组织绩效相结合，而在评估制度上更着重于以组织绩效引导个人绩效，以期实现企业集团整体目标。从绩效管理层次上可分为：对企业的整体绩效管理，对各业务部门的组织绩效管理、对员工个人的岗位绩效管理：对企业高层管理者，由董事会对其实现企业整体绩效作考核；对业务部门负责人，由高级管理层对其部门绩效指标完成情况作考核；对各岗位人员，由部门负责人及工作流程对具体岗位绩效情况作考核。
2.2.2对绩效管理体系总体构建模型的思考。绩效管理只有与企业战略规划紧密相连，才能通过沟通把战略转化为执行的语言，通过目标的层层分解及关键绩效指标的考核回顾，把战略转化为员工的日常工作。绩效管理体系总体构建模型分析如图：
2.2.3对科学设计关键绩效指标体系的思考
第一，聚焦战略，建立自上而下层层分解的目标与指标体系，从绩效管理的广度与深度实现全员绩效。F地铁公司引入计划考核管理体系，实现从上级管理部门对企业下达的绩效任务的分解，以公司绩效量化为部门绩效考核指标，使组织绩效具体明晰、可测可控。为进一步实现全员绩效管理，需要将组织的战略层层分解，在企业与员工的关键绩效指标之间建立桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务。
第二，以SMART原则设计绩效考核指标。一方面，无论组织绩效和个人绩效指标，都需要运用SMART原则及科学的方法选取对总体工作目标影响程度大的关键绩效指标。使绩效指标符合明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的，保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，保证绩效考核的相对公平和公正性。另一方面，指标体系设计要从多维度考虑选取指标：要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注投资人及社会、市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。
2.3有效运行全员绩效管理体系的建议。
2.3.1组织保障。建立全员绩效考核体系，首先要坚持科学合理、透明公正、切实可行的原则，选择适应企业现状的绩效管理工具。而无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重要改变，需要高层管理团队的参与和推进，轨道交通企业可以成立经营班子领导下的绩效考核领导小组，参与企业战略的更新、调整，对企业资源进行统筹，对跨部门的工程建设工作进行协调。
2.3.2流程保障。组织的绩效管理流程应结合整体战略规划分解、年度经营计划编制等共同组成企业战略管理流程。根据企业的绩效管理实际情况，建立基于企业不同时期轨道交通建设目标的绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估反馈以及绩效应用奖励，细化梳理员工岗位价值与工作流程，从企业、部门到员工设计具体员工绩效管理流程，使自上而下分解的工作目标成为不同业务岗位员工的考核依据，并在考核激励机制的驱动下形成从组织到个人绩效实现的完整循环。
2.3.3绩效回顾与沟通保障。全员绩效管理始终要坚持全程沟通及时进行绩效回顾的原则。在最初的轨道交通建设管理目标、绩效指标的设定上，无论是企业各部门或是基层，都需要采取集体讨论的方式形成对绩效目标的共识；在实现目标的过程中，定期召开会议进行绩效回顾，对不同层级建设目标及个人指标完成进展情况进行讨论分析，及时纠正偏差，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成完整的绩效管理闭环过程。
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形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。
流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
二公司以流程改进为切入点，通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可，形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。
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绩效管理体系考核指标优化。目前，烟草系统内部的绩效考核只是对企业职工工作业绩的评价，绩效考核指标的确立也只与职工个人工作成绩相关，指标简单、形式单一。而且，烟草系统的绩效考核管理注重的职工的基本技能，经常忽略职工岗位测评和能力水平的考核，长此以往，被考核的企业职工也是疲于应付，导致烟草系统无法得到职工真实的综合能力评价。现代市场经济环境下，烟草系统需要明确每个职工的岗位职责，创造积极向上的工作环境，保证企业职工的个人潜能能够得到最大发挥，并以此作为企业绩效考核的标准，对职工进行考核测评。运用能力素质模型判断不同岗位职工的能力素质特征，以及其胜任该岗位的实际能力。
建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。
烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议
制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。
提高绩效管理评价的合理性。烟草系统在制定企业业绩指标时，需要对企业职工进行绩效考核管理的培训与辅导。烟草系统的绩效管理在性能要求和实际使用方式方面具有较大差别，正确的绩效管理方式是考核与反馈相互结合，企业管理人员完成业绩考核工作的优劣情况不仅与与职工打分评定相关，还需要管理人员与企业职工进行绩效面谈，确保反馈渠道畅通，持续改善企业业绩。
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关键词:预算绩效管理;财政事业单位;实际应用
预算绩效管理具备系统性和长期性特征，对我国提升国家治理现代化和完善国家治理体系发挥着重要作用。文章将从财政事业单位实施预算绩效管理重要性分析、现存问题、优化措施三部分内容展开分析研究，以期对我国事业单位实施有效的预算绩效管理有所借鉴。
一、财政事业单位实施预算绩效管理重要性分析
预算绩效管理具备战略性、资源优化配置性、系统管理性、“杠杆”性四个特征，财政事业单位实施有效的预算绩效管理，有利于加快单位财政资源配置方式转型，提升财政资源配置效率。有效的预算绩效管理能够推动单位资金运用水平的不断提升，提升单位资金使用效率，最大化满足公众需求。除此之外，财政事业单位可以通过分析实际和预算之间存在的差异，有效开展单位各部门和各个职工的业绩考评工作，调动单位职工工作积极性和主动性，推动财政事业单位良性运转［1］。
二、预算绩效管理在财政事业单位实施现状
(一)管理人员认知不足，预算绩效管理落实程度较弱现阶段伴随着预算管理工作地不断深化，财政事业单位预算编制和预算审核工作受管理人员高度重视，但是相对的预算绩效考评工作的重视程度稍显薄弱。大部分财务事业单位管理人员普遍性认为预算绩效管理只是发挥辅助预算管理工作开展的作用，单位日常工作开展仍旧沿用陈旧的管理模式，预算绩效管理工作开展难度提升，预算绩效管理积极作用难以发挥。管理人员预算绩效管理认知程度，直接制约着预算绩效管理落实程度和效果。管理人员缺乏全面的、科学性的预算绩效管理认知，财政事业单位整体管理水平和质量降低，甚至会使得财政事业单位运转中出现更多的资金风险，阻碍财政事业单位良性发展。
(二)预算绩效管理人员综合素养有待进一步提升现阶段大多数财政事业单位预算绩效管理意识薄弱，主要原因是预算绩效管理人员综合素养不足。由于单位管理人员缺乏正确认知，简单地将预算绩效管理纳入财务部门工作范畴，一般由财务人员担任预算绩效管理工作，造成财政事业单位预算绩效管理水平和质量的停滞不前，甚至是下降。财政事业单位不能深入开展预算绩效管理，主要体现在以下三方面:一是由于不具备合理的评估论证，造成预算编制决策中出现误差，或者是制定的绩效目标由于调研论证真实性地缺失而缺失精准性。二是预算执行过程中缺失有效的监管机制，预算执行过程丧失规范性。三是财政事业单位建立的绩效考评体系趋于形式化发展，难以开展有效的自我评价工作，导致财政事业单位内外部获取的考评结果存在巨大差异，不利于财政事业单位后续工作地开展［2］。
(三)预算绩效管理体系有待完善和优化财政事业单位需要在内部建立完善的预算绩效管理体系，以开展规范性的预算绩效管理工作。现阶段，我国财政事业单位内部大部分尚未建立完善的预算绩效管理体系，也未制定完善的、与单位实际发展需求相符合的预算绩效管理制度，导致预算执行过程中缺乏明确的制度规范和有力支持。例如，部分财政事业单位内部尚未建立完善的预算管理制度，或者是执行效果和预期存在较大差异，就会造成预算绩效管理水平降低。预算管理制度的不完善直接制约着预算绩效管理工作开展情况。财政事业单位缺乏完善的内部管理规范和制度，使得预算绩效管理工作监督效果发挥力度较弱。
(四)预算绩效指标体系设计缺乏量化和细化财政事业单位需要履行涵盖社保、医疗、科技、教育等多个领域的公共服务职能，财政事业单位需要将社会效益获取放在核心位置，需要重视对产出效益性评价工作。现阶段我国财政事业单位更加侧重于经济效益地获取，在绩效指标制定过程中客观公正性难以得到保障，更加依赖于制定绩效指标人员的主观认知。除此之外，财政事业单位在制定绩效指标中，由于地域差异、单位实际状况差异等多种因素制约，造成绩效管理指标制定中面临着复杂性的环境。因此财政事业单位在制定绩效指标过程中，往往会沿用照搬或者是制定表层化的绩效指标，缺乏指标体系的深入量化和细化。
(五)预算编制管理方法存在一定的滞后性财政事业单位预算编制管理方法存在一定的滞后性，具体表现为以下三点:一是预算编制方法缺乏创新。现阶Y圆桌论坛UANZHUOLUNTAN段财政事业单位支出预算主要采用人数编制法，这种方法有较强的使用性，但是缺乏精细化特性，单位业绩提升缓慢。二是预算编制过程存在一定的形式化特性。现阶段财政事业单位在开展部门预算编制工作中，首先由于预算编制工作开展时间较晚，财政事业单位缺乏充足的时间开展调研论证;其次是预算编制工作一般由财务部门负责，缺乏单位全体职工的有效参与，预算编制全面性、科学性特性缺失。三是预算编制没有有效应用预算绩效管理。现阶段部分财政事业单位在开展预算编制过程中，缺乏和预算绩效管理的有机统一，预算编制计划缺失科学合理性。
三、财政事业单位预算绩效管理优化路径
(一)提升预算绩效管理意识财政事业单位为了更好地发挥预算绩效管理作用，首先就需要提升管理人员预算绩效管理意识。财政事业单位可以在内部定期组织管理人员学习绩效管理知识，提升绩效管理知识储备和水平;引导管理人员树立人员的绩效管理理念，学习和掌握新的绩效管理模式。管理人员需要立足单位实际发展需要，选择适应的绩效管理模式，并不断地进行调整和优化以保证预算绩效管理模式和财政事业单位自身发展保持一致性［3］。
(二)提升预算绩效管理人员综合素养预算绩效管理人员个人素养对预算绩效管理效果发挥着决定性作用。财政事业单位要重视对预算绩效管理人员知识拓展和技能提升工作，不断推动预算绩效管理人员综合素养提升，以更好适应财政事业单位发展需求。财政事业单位需要在内部定期开展预算绩效管理主题的学习培训活动;建立完善的奖惩机制，激发职工自主学习预算绩效管理知识和提升预算绩效管理工作相关能力的积极性。预算绩效管理实施过程中，单位财务部门需要充分发挥自身优势作用，实施监督预算绩效管理全过程，开展高效的数据分析工作和结果反馈工作，为管理人员及时调整和优化预算绩效管理提供真实性的数据支撑，为财政事业单位预算绩效管理水平和质量提升夯实基础。
(三)建立完善的预算绩效管理体系财政事业单位预算绩效管理制度直接制约着预算绩效管理工作开展效果，制约着相关部门工作开展。因此财政事业单位要不断优化和调整预算绩效管理体系，最大化发挥财政事业单位所承担的社会责任，财政事业单位要以企业实际需求为基准，按照上级管理人员要求制定科学合理的预算编制方案，完善资金流转程序，从而达到提升资金预算管理水平的目标。除此之外，预算绩效管理中还要适当加入规范化流程内容，规避单位资金浪费现象出现;同时建立完善的监督机制，有效提升单位资金运转效率，推动财政事业单位良性运转。
(四)科学合理地制定预算绩效指标体系财政事业单位在制定预算绩效指标体系中，需要遵循动态优化、可测可比、量化细化、科学化原则，建立全方位、多维度的绩效指标体系。财政事业单位制定的预算绩效指标体系，既要具备共性，又要具备项目特点，还要具备单位自身特色;既要包含当年支出绩效目标，还要制定三年支出规划;既要涵盖单位经济效益指标，又要包含社会效益指标;不仅需要体现财政资金使用效果，还要分析评价体系的实操性。财政事业单位要在预算绩效指标体系制定过程中运用多种计分方法，不断在财政事业单位预算绩效指标实施中，完善和细化预算指标评价指标［4］。
(五)创新预算编制管理方法，强化绩效评价结果运用财政事业单位需要对单位现有的预算编制方法进行调整和优化。现阶段我国财政事业单位在预算编制工作中主要采用定员定额的编制方法，这种编制方法很难发挥对结果的导向作用，阻碍着单位绩效水平地大幅度提升。同时这种编制方式地使用，造成单位内部出现恶性竞争即抢人抢资源抢人头费等现象的发生。因此，财政事业单位需要树立正确的绩效管理理念，以单位实际承担的社会责任和经济责任为基准，科学测算人员标准，有效激发职工工作积极性。财政事业单位需要强化绩效评价结果应用。预算绩效评价工作在预算绩效管理工作中占据着重要地位，同时也是财政事业单位提升预算绩效管理水平的重要途径。现阶段，财政事业单位财政支出绩效不具备全面性特征，但是对绩效评级范围拓展发挥着积极作用，有利于推动财政事业单位转变管理思想。另外，财政事业单位需要执行科学化的绩效评价指标体系，制定标准化、共性化特点与单位实际现状保持一致的指标体系。
