项目管理的问题及建议范文

导语：如何才能写好一篇项目管理的问题及建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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设计项目管理中存在的问题，并综合上述情况给出了解决问题的对策建议。

关键词 合作建筑设计 项目管理 问题 对策

0 引言

近来年，越来越多的国外建筑事务所在中国承接建筑设计项目。而作为隶属于国资委的中央直属大型设计院，中国建筑设计院有限公司（以下简称“中国院”）有诸多的项目与境外事务所合作，笔者有幸参与了多个中外合作设计项目的项目管理，在此进行总结。由于合作设计项目与独立完成设计的项目有许多特别之处，对于这类项目的项目管理工作也有特殊的要求和侧重点。

1 合作建筑设计项目的特点

需要进行合作设计的项目通常是具有重要政治、经济影响力的大型公共建筑。大多处于重要的地理位置，兼有地标价值，且技术要求复杂，通常需要进行国际绿色建筑认证；业主对项目期望值高，工程建造标准高，通常会聘请具有国际水准、不同国家的多个设计和咨询机构共同完成一个项目的设计工作，物业类型主要集中在大型文化体育建筑、星级宾馆、高级写字楼、购物中心、商业综合体、超高层建筑等。

2 合作设计项目管理中经常遇到的问题

2.1 项目范围管理难度高

工作范围难以界定清楚，中外方工作界面划分容易出现真空地带。国内外对于建筑设计的阶段划分和各阶段工作深度及范围不同，导致中外方对于工作内容的理解本身就会有差异。此外，由于建筑设计本身的综合性、复杂性，并需要符合项目所在地的规范等特点，合作设计项目也很难采用按专业或按阶段一刀切的方式来划分境内外设计单位的工作界面。

目前常见的几种合作模式有以下几种。

（1）方案阶段由境外设计单位全专业完成为主，初步设计、施工图设计由国内设计院完成。如中国院与ZAHA Hadid建筑师事务所及英国标赫（Buro Happold）工程顾问公司合作完成的南京青奥中心项目，就是由ZAHA完成建筑方案设计，标赫完成结构和机电方案设计。

（2）方案及初步设计阶段由境外设计单位完成为主，施工图设计由国内院完成，比如中国院和SOM合作的北京绿地中心项目。

（3）方案阶段或初步设计阶段的建筑专业主要由境外设计单位完成，其他工作由国内院完成，比如中国院与Gensler合作的王府井大饭店改造项目。以第一种模式为例，此种合作模式下，方案阶段虽然是以境外设计单位为主完成，但在具体项目实施过程中，由于技术标准、规范、制图习惯不同，境外设计单位完成设计成果后，需要中方设计单位按国内标准调整、复核。此外，有些工作也需要中方设计单位完成，如人防设计、面积计算及核定、日照计算等。

除此之外，有部分合作的大型设计项目技术复杂，设计过程中有诸多的设计及咨询单位，如酒店管理公司、结构顾问、机电顾问、幕墙顾问、智能化专项设计团队、绿色建筑咨询等，相互交叉作业频繁，配合工作非常多。如中国院与Woods Bagot合作设计的位于北京CBD核心区的阳光保险国际金融大厦项目，设计咨询团队加起来共有十几个，施工图阶段的项目协调会参会人有30～40人。一旦工作界面没有划定清楚，在配合过程中就会出现诸多问题，影响设计进度及质量。

2.2 沟通管理复杂

项目关系到的人多，沟通渠道多，沟通时间成本高。合作设计项目组织间的沟通方式主要采取以下几种方式：书面邮件、电视电话会议、重要节点的集中性会议。为了达到良好的沟通效果，信息需要准确地传达到相关各关系方，这就要求项目管理人员花费相当的精力组织书面文件、识别信息的传递渠道与接收对象，但还是难免会发生遗漏与错误。另外，还存在因时差问题需互相迁就开会时间，及会议翻译与沟通时间加倍等。如果项目业主没有明确的项目沟通管理机制，未能组织好日常联络，不同设计咨询单位之间的信息传递就会出现信息丢失、工作范围变化、大量设计修改等情况。

语言与文化的差异导致沟通存在障碍。设计团队来自不同国家，而工程设计行业的词汇专业性较强，会出现翻译过程中语意丢失而造成误解。此外，更重要的是文化差异，每个民族大多习惯于按照自己的文化眼光去观察、理解和对待其他民族的文化，这种思想也会影响到工作配合和推进。

2.3 时间进度难以把控

建筑设计是由多专业、多方面协调共同完成的工作。而合作设计的项目则由于多方交叉作业，国内外设计单位相互为前提条件，且没有设计进度控制的唯一主体，导致进度控制难度更大，拖延现象也较为普遍。

此外，由于国外项目建设周期普遍较长，国外建筑师和工程师的工作习惯、方式与国内不同，当项目总周期固定时，经常在方案及初步设计阶段发生进度拖延，但为了保证整体进度，往往会压缩国内设计院的施工图设计时间。

2.4 成本较高

建筑设计项目的直接成本主要包括人工成本和差旅费用。

（1）人工成本

有的项目业主会简单地将合作设计项目按阶段和专业的划分来核定国内院的设计费用，而事实上工作量的变化并非如其所想。以方案和初步设计阶段以境外建筑事务所为主完成建筑专业设计，国内设计院完成结构、机电专业设计为例，中方在方案阶段还需安排有相关项目经验的成熟建筑师负责项目，一方面为业主及境外建筑师提供咨询，另一方面作为境外建筑师与国内结构、机电工程师的沟通纽带。因而国内设计院需要参与所有的项目会议，审阅境外设计单位的各版本图纸，做大量的沟通协调和管理工作。其次，由于境外合作设计项目沟通的复杂性，通常对于项目管理人员的要求也更高，项目中的协调会议、日常往来函件和电话要比普通项目多3～5倍，项目管理人员花在管理协调上的工作大大增加，而目前大多数设计院未能对管理者的人工投入进行成本核算。

（2）差旅费用

差旅费用考虑国内和境外两部分。在定期组织的汇报会中，重要的节点会议需要所有的设计团队集中到项目所在地或业主所在地，汇报成果，明确下阶段工作，进行技术沟通与讨论。通常情况下，方案阶段2～3次，初步设计阶段3～4次，施工图设计阶段视外方参与工作情况而定，一次会议时间持续2～3天。同时必须全专业主要设计人员参加，国内设计院通常每次出差都会是10人以上的规模。这样核算下来，此类合作设计项目仅在设计阶段的出差至少高达100人次・天，导致差旅成本较大。

2.5 合作设计项目的风险因素

与国内设计单位不同，境外事务所对于设计工作的开展与设计收费进度控制非常严格，而国内的开发商付款通常会有所延迟。如方案设计工作已经完成了，但由于甲方未向境外设计单位付款，境外设计单位此时只提供PDF版本的设计成果，而不会提供可以编辑的CAD版本，而后续工作又需要继续推进，进而增加了设计院的低端工作且导致图纸准确性不足，并为后续工作带来了不确定性。

此外，合作设计项目进度通常推进缓慢，不能满足业主的需要，地上地下分开出图的现象较普遍，工作流程又进一步复杂化，工作发生颠覆的可能性更高。

3 合作设计项目管理对策

3.1 制定合作设计项目的WBS，把分工表做成菜单可选式的责任分工矩阵

目前分工界面表的版本多种多样，多是以不同境外设计事务所制定的版本为主，工作内容不充分，没有考虑对其他咨询单位的配合工作。国内设计院应该综合不同版本的分工界面，结合国内项目各阶段的深度要求以及合作设计项目以往发生界面不清的内容，制定合作设计项目的WBS，将各阶段各专业可能会有分工界面的工作详细拆分，在此基础上制定一个细化的涉及业主、境外设计单位、国内设计单位、咨询单位的责任分工矩阵，可以根据每个项目业主的不同需要，明确每个工作包的主要责任方、配合方、审阅方等。这样工作内容清晰明了，业主对于各方的工作量会有清晰的认识，避免了合作过程中由于工作界面不清而带来的诸多问题。

此外，责任分工矩阵表也有利于业主方认识到国内院在合作设计过程中的作用与价值，一个优秀的国内设计单位可以为项目质量提供重要保障，为业主排忧解难，为境外设计单位提供技术支撑，从而为设计院的设计费谈判提供有力的依据。

3.2 总结合作设计基本工程流程，并按项目类型制定有针对性的可操作流程

国内设计院应该按照国内项目相关审批流程，结合与国外事务所配合的模式，以设计进程为线索分阶段归纳和整理合作设计的基本工作流程，对业主方及境外设计单位提供充分的技术服务支撑，也通过流程的梳理来解决进度控制权分散的问题，明确每个流程的主体责任，包括设计时间、合作方的确认反馈时间、业主确认时间、政府审批时间，把可以由业主、合作设计单位控制的时间管理好，使整体进度在一定程度上可控。

3.3 签订三方设计合同与双方设计合同，明确工作范围及服务内容

国内设计院应该制定针对中外合作建筑设计项目的合同模板，包括设计院与业主签订的设计合同及三方设计协议。

为使业主、境外设计单位、国内设计院的法律责任清楚，业主应与境外设计单位和国内设计院分别签订设计合同，将设计费用及需要保密的信息在双方合同中进行约定。需要注意的是在合同中要对差旅费用进行明确的规定，约定合同中包括差旅次数，通常境外的差旅费用都不包含在设计费中。

此外，三方协议中还应该明确日常沟通和设计成果的语言版本和采用的技术规范，当业主是国内业主、项目也在中国本土的话，全部要以中文和中国技术规范为主。当业主是境外设计单位或项目在国外时，则要与业主确定语言和规范要求，但要考虑到相应的翻译费用。

3.4 做好合同交底工作，提高服务水平，做好风险管控，保障自身权益

为了让设计团队明确合作设计项目的特点与工作范围，在召开项目启动会时，一定要对工作内容、分工界面做充分交底，明确国内院设计工作范围，避免由于国内院把控不足而给业主带来损失。同时，对非工作范围内的工作清晰明了，也可以有效地进行范围管控，当业主给出超出设计范围指令的时候，由项目经理统一与业主交涉，有效控制范围的变更。

3.5 采用合理有效的办法提高沟通效率

（1）尽量降低由于文化冲突而引起的沟通误解。项目经理应该在开始合作前对团队所有成员做好动员工作，以谦虚务实、团结合作的精神和双赢的思路来开展项目管理。

（2）降低语言沟通障碍，视境外合作设计单位的情况安排团队成员。为了便于合作沟通中的技术交流，建议各个专业都选派熟练掌握英文的设计人员，可以提高沟通效率。

（3）建立良好的项目沟通管理体系。设计院应制定针对中外合作设计项目的沟通管理模式，明确项目各关系人的信息沟通需求，构建项目组的沟通网络，确定各方的唯一接口人和各关系人的职责、权限，并建立沟通反馈机制，即信息发送并接收后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

（4）注意正式沟通留有书面记录。项目过程中，与业主及合作设计单位的交流文件全部要以书面为主，通过电子邮件的形式发送，并抄送给内外部相关单位及个人，以便相关方清晰知晓具体内容。尤其是涉及到重大事件，电话或当面沟通后，也需要有书面文件。对于重要节点会议要形成会议纪要并抄送与会各方，对于外方和业主方形成的会议纪要内容要及时审阅并回馈，以保证没有信息遗漏。

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【关键词】房地产开发；项目管理；管理措施

房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。房地产开发项目的控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。

一、房地产开发工程项目管理所存在的问题

（一）项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善

首先，前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。

其次，决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程不得不匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。

（二）施工图设计文件干扰大，变更多

因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。如某小区的变配电房是后加上去的；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

（三）重视工程收尾阶段的工作没有从根本上采取措施因

高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作过于单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又没有工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。

二、房地产开发工程项目管理优化措施

（一）加强房地产开发项目风险管理

风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下两种：风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，在逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，可能会使房地产开发不能获得利润；风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以下两种方式来完成：第一签订合同，签合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担[3]。第二保险，通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

（二）全面完善项目成本管理项目

成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。作为房地产工程，应加强全过程的成本管理。要从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。

在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。

（三）项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

三、小结

房地产开发项目管理的过程还存在着很多问题，我们要正确地对待、评价和处理存在的这些问题，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对开发项目的管理是保证项目目的、项目目标实现的关键，也是实现我国房地产健康发展的必然道路。

参考文献

[1]杨中和.房地产经营和管理[M].大连：东北财经大学出版社.1996.

[2]董黎明，胡键颖.房地产开发经营与管理[M].北京：北京大学出版社.1995.

[3]陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材.2006.（2）：142

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关键词：建筑工程；项目管理；注意的问题

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一、 引言

首先是技术质量方面因素,每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求,但在综合性的施工工作中,又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面,也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。如果在技术上未能充分全面考虑,特别是一些交叉部位的细节考虑不周,则极易产生问题。再者,由于现代建筑的个性化,每一栋建筑都是一件特有的产品;每一条管线、设备都有特定的要求,少有雷同,这也增加了技术工作难度,提高了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。新技术、新产品的不断出现和应用,施工人员未能及时掌握,也会带来问题。

其次是管理方面的因素,随着市场化程度的提高,利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局,施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。各施工单位在利益的驱使下,总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏,人为也带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。

二、 从建筑施工企业角度来看项目技术管理的重要性

从施工企业角度来看，工程项目管理的目标是在节约成本的前提下按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用。在实施过程当中，项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力管理、项目材料管理等。所有的管理成效都通过工程项目的进度、质量、成本控制结果即工程项目管理目标来体现。项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）。从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。

项目技术管理是从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制：从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行施工组织设计、全面的图纸会审等环节，到项目施工过程中的编制及实施合理的施工方案、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品进行动态控制、提出合理的工程变更等环节，都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。没有技术依托的施工组织过程不可想象。特别在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中，所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析、是否进行优化等对其施工进度、工程成本控制更是起关键作用。

三 、项目各施工阶段的技术管理工作

技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知，建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图纸、从编制施工组织设计开始，到施工过程中的商洽管理、质量检验，直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。项目技术管理在时间上可按照项目实施阶段划分为施工准备阶段、施工阶段、竣工（验收）后阶段等。每个阶段的内容如下：

3．1 施工准备阶段

建立技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制；制定项目质量计划；项目应用计划；组织各类管理人员进行各类原始资料（自然条件、技术经济条件）的调查分析，据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等，并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件；组织各专业人员熟悉、审查图纸，参加图纸会审，并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑，提出合理化建议；根据施工现场情况组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案；以上技术准备工作是施工准备工作的核心，对工程施工起着重要指导作用，必须充分收集各生产要素信息做好技术准备工作。

3．2施工阶段

在各工序、分项、分部工程施工前编制、审核施工技术措施、施工技术方案，并确保方案经济合理性；对分承包方的技术、质量保证能力进行考察；做好技术交底工作；检查各技术方案的执行实施情况，对执行偏差进行纠正；对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收，特别是加强关键工序、隐蔽工序、应用产品的检查、验收管理，杜绝不合格产品进入下道工序；对质量事故进行原因分析，提出处理方案并实施和复查结果，建立质量事故档案，追溯并提出预防措施；针对工程的实际情况提出工程变更并与其他参建各方洽商，形成正式的工程变更资料；参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析；收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料台账；对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理；对涉及本项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。

四、 项目技术管理过程中须注意的问题

4．1 项目技术管理措施落实不到位

主要表现在：未能认真执行施工技术方案、安全技术方案，导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患；工程技术资料、项目内部技术管理资料不按规定进行记录、收集和整理，导致工程技术资料不能与工程实体进度同步甚至存在严重错误，影响了工程项目的验收工作和工程进度；项目内部技术管理资料的缺乏、错漏给以后项目技术管理经验的总结提高带来困难，也难以给项目其他方面的管理传递正确有效的信息。问题存在的原因是对项目技术管理重视不够，没有建立或落实项目技术质量管理制度，项目技术管理人员的权力过低。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求、各技术管理岗位人员的职责和权利，从程序上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位，提高他们的权威。

4．2项目技术管理人员工作经验和技术水准不足

当前由于企业新开工项目迅速增加，不断增多的新成立的建筑公司需要引进有经验的工程技术管理人员，并且其他相关行业（如房地产、监理行业）的发展吸收了不少施工企业的工程技术管理人员等，导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求，有些技术管理人员同时兼任了几个项目的技术管理职位。解决这个问题需要施工企业通过加强对技术管理人员的培训，提高他们的综合素质和业务能力，增加企业的人才资源。

4．3项目技术管理经验的积累和提升

许多企业和项目部不重视竣工后阶段的项目技术管理工作，技术管理总结程序没有得到实施。一个工程项目施工完毕后，项目部所获得的成功管理经验或教训没有通过相应的程序保存下来，重要的技术经济数据、技术管理资料和提出的建议没有系统地进行存档和整理。总之，对项目的技术管理给予必要的重视才能使其发挥出良好的管理效用，使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。

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关键词：建筑工程项目管理问题对策

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目管理，要确保建筑工程的质量、安全性能，保障建筑工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全。要从建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理单位与建筑工程有关的生产经营单位，建筑工程项目竣工验收等安全管理等相关工作做重点抓。只有做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作，这才是建筑工程项管理意义所在。

一、建筑工程项目管理中存在的问题

1、缺乏对项目管理基本内涵和认识的学习了解，致使认识观念模糊。这主要是项目经理部不规范，固化现象严重，由于我们的配制仍然沿用了工业生产的体制，因此在生产过程中造成了大量的窝工浪费现象，组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行资料配置，而是按行政编制组织生产，还有的企业项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，有的项目经理部同时承接若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算形成了项目“滚雪球”式的核算体系。

2、项目经理在施工管理中不到位，挂帅不出征。目前，有些施工单位招标时用资质较高的项目经理进行投标，可是工程拿下来后，不是该项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。

3、两层关系不清、“以包代管”和越权争利现象时有发生。目前，许多企业挂靠现象严重，企业把项目管理搞成承包，只要向企业上交管理费就行，企业不管不问，最后漏洞百出，甚至个别项目经理违法乱纪。

二、加强工程项目管理的对策

1、提高项目经理和管理层的管理水平

我们身边有许多这样的事例, 在工程项目规模、含金量基本相同的情况下, 为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高, 有的本应盈利的反而亏损, 看来关键取决于项目管理, 取决于项目经理和管理层的素质。因此, 要把选准项目经理, 建好项目管理层。

企业要注重项目经理及管理层队伍建设。提高项目经理及管理层的素质的途径有以下几条: 一是强化培训各级项目经理, 不能为发证而培训, 要采用多种方式, 从课堂指导到模拟工作以及在职培训, 使他们真正学会当项目经理, 学会管理项目, 提高政治素质和业务能力; 二是竞争上岗, 好中选优, 特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上; 三是加强监督约束, 健全完善项目管理各项规章制度, 并严格执行。实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制, 定期对工程项目进行评估、审计、财务检查; 四是实行项目经理定期述职制度, 每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况, 自觉接受企业层的监督; 五是企业层对于不称

职或素质低下的项目经理和管理层人员要果断撤换, 以防造成更大的损失, 付出惨重的素质成本代价。

2、切实做好项目评估和合同签订。

应做好以下四个方面的工作: 一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础, 堵塞效益流失的第一道关口来认识, 自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导, 要成立专门的领导小组, 有专人负责, 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同, 上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差, 确保项目目标实现。

3、优化企业资源配置

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况, 在各项目之间, 减少中间管理层设置, 推行了劳动用工聘用制。对现实的和潜在的劳动力进行周密计划, 有效流动, 合理调配, 充分调动人的积极性和创造性, 提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则, 随工程项目进度情况, 随上随下, 把人工消耗降低到最佳水平, 建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制, 对劳动力的分配和流向做出总体安排, 在管理上减少了许多麻烦, 也避免了双方劳动纠纷的频繁发生, 并定期跟踪检查, 进行有效监控和及时调整, 使劳动力资源得到最大限度的利用。

4、加强外带劳务管理

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点, 在用工高峰期适当补充外部劳务工, 做到养在社会、用在企业, 召之即来, 挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨, 同劳务公司或相关企业保持经常的联系, 使之成为劳动力资源的供应基地。这方面要做好, 应从以下三个方面: 首先, 规范使用制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议, 对临时选聘的技术工人和其他人员, 也要纳入劳务公司或相关企业,不得单独对个人签订用工协议。其次, 严格资质审查与分包。做到严格遵循分包评价程序; 严查综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同; 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干; 必须杜绝整体分包和层层转包。最后, 加强动态管理。坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好现场代表、技术监督人员选派工作, 实行分包工程施工全过程“旁站” 制度, 确保分包工程安全、质量和工期监管有效; 抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作, 堵塞效益流失渠道; 抓好外部劳务制度化管理, 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌, 维护施工企业的信誉和形象。

5、深化责任成本管理

首先, 切实转变观念, 强化成本意识。一、是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念; 二、是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念; 三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。其次,建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队( 班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩; 二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准; 三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题; 四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效; 五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。最后, 堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制, 杜绝项目资金沉淀和挪用。

6、实行激励约束机制, 加强工程项目管理

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此, 应着重做好以下三个方面的工作。首先, 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。其次, 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 最大限度地调动积极性; 对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。最后, 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求, 坚持和维护党的集体领导, 坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度, 项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针, 推行“厂务公开”, 增强项目部经营管理的透明度, 切实发挥职工民主监督的作用。

参考文献：

[1] 丁万强. 现代建筑工程项目管理措施之我见.城市建设，2010 年20 期.

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关键词建筑工程；项目管理；现状；对策

Abstract: according to the own years of experience, the architecture engineering construction project innovation management measures are discussed, the deepening construction management system reform made some of their own views.

Key words construction project; Project management; The present situation; countermeasures

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

引 言

随着科学技术的进步，工程项目的规模和复杂性持续增加，工程施工周期长，项目个性化强。由于工程的复杂性，就有必要实行专业化协作。项目管理工作中仍有缺陷，笔者经多年的工作经验提出相应的对策和具体的工程项目管理方法，为提高我国建筑企业的工程管理水平提供参考。目前，我国绝大多数建筑企业在进行工程施工时，采用项目管理的方法进行管理。但是，我国建筑工程的整体项目管理水平远远落后于国外先进的建筑企业，也落后于我国其他行业，如信息产业、制造业等，而一些所谓的建筑项目管理仍停留在简单的模仿水平上，并没有充分领会和消化国外项目管理的精髓，在实施上还有很多亟待改进创新的地方。因此，科学进行建筑工程施工项目管理是值得思考并深入研究的课题。

1、目前建筑工程施工项目管理存在的一些问题

1.1 管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。

1.2 管理方法的落后

1.2.1 工期制定方面

制定进度计划依靠以往积累的经验，“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。

1.2.2 人员素质方面

目前，施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大，难以进行统一的技术业务培训，技术水平参差不齐，施工质量难以得到保证，因此有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的质量差别非常大。

此外，一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司，因为施工单位担心由此得罪业主，破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是，结算款往往包含了施工单位的利润，甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。

1.2.3 控制方面

在工程项目的实施过程中，控制的理论和方法应用得比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。

1.3 组织形式不科学

1.3.1 管理上高度集权

地域性公司和各工程公司没有独立经营权，易导致决策不及时，难以适应市场的变化，同时也难以调动各分公司的积极性。

1.3.2 组织机构的设计不合理

直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。

1.3.3 部门设置不科学

一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。

1.3.4 用工制度不灵活

由于建筑行业具有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工的_[资，加重企业负担。

1.4 材料供应缺乏系统管理

在材料供应 突出的问题是不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理，材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中，材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料，往往采取大批量进货的方式，这样既占用大量资金和场地，还容易造成材料损失和二次倒运。而且，当工程进度和工期变化时，材料供应计划难以得到相应的调整，造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用，一旦后续资金出现困难，工程项目的建设将受到影响。

2、提高建筑工程施工项目管理水平的对策

下面笔者根据自身的工作经验，对建筑工程施工项目创新管理措施进行探讨，对不断深化施工管理体制改革提出自己的一些观点。

2.1管理模式的调整

建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性，要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。

(1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。

(2)施工管理与施工作业职能分离。

(3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。

2.2 观念的调整

我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下，我国企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标。在市场经济体制下，这种传统经营观念必须转变。即，要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有树立科学的经营观念，适应新的经济形式要求，企业才能够不断发展壮大。

2.3组织机构的调整

目前，我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制，然而这种结构形式适用于生产企业，不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。

(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能。

(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务。

(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的，如果采取高度集权的管理模式，必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此，其组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。

(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展，就必须开发新产品。对此，必须建立相应的组织机构，形成按产品划分的能够独立经营的公司，使其在新产品的开发上逐步发展。

(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。

(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此，在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求，可以将义务福利型机构剥离出去，让其社会化，使其独立经营，自负盈亏。

2.4 绩效评价

工程项目完成后，要对项目进行评价，为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的，而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本，为追求工期而不顾质量和成本，这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，而绩效评价必须从这一原则出发。

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关键词：海外工程；人力资源管理；项目

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

人力资源是提高企业核心竞争力的重要部分，人力资源的管理水平直接影响着企业的经济效益。对于企业来说，不断完善当地员工与外籍人员的管理制度是提高企业经济效益的重要措施。因此，海外工程服务项目如何做好外籍员工管理工作是企业当前值得深思的问题。

一、分析海外工程服务项目外籍员工管理中存在的各种问题

绝大多数的海外工程服务项目外籍员工来自欧美国家，这些外籍员工具有本国员工的特点，并且大多数外籍员工都是以外派形式进入中国企业。外籍工作人员具有海外公司先进的管理理念与管理知识，同时还拥有着现代化先进的研发技术与过硬的专业能力。因为外籍员工了解自身国家政策和企业发展模式，因此，外籍员工能够快速协助中国企业步入正轨。再加上外籍员工具备着先进的管理理念与管理知识，对于海外工程服务项目的发展起着促进作用。但是外籍员工管理上仍然存在着许多问题，外籍人员在面对陌生国家和陌生环境时可能会因文化差异存在着各种交流障碍。对于企业来说，聘请西方外籍员工会导致人工管理成本升高。此外部分外籍员工都是以外派形式进入中国企业，因此外派人员可能会携带配偶与子女，这无疑进一步加大企业的外派成本。而对于中国企业本地员工来说，外籍员工在薪酬福利上比本地员工好，可能会导致本地员工产生不平衡感，更有甚者会对公司稳定发展造成影响。

二、分析外籍员工管理问题的主要因素

1.海外工程项目管理者跨文化管理意识淡薄

由于外籍工作人员在政治和文化以及生活习俗等方面和中国有着很大的差异，因此导致外籍员工在与企业本地员工交流过程中存在着许多障碍。再加上项目管理人员通常都是将精力放置在项目生产运营与市场开发商，而没有重视到文化差异带来的严重影响。同时企业在发展过程中没有对外籍人员展开跨文化管理，人力资源管理方式与思维方式仍然沿用国内传统方法，跨文化管理意识非常淡薄，导致外籍工作人员和企业本土员工的矛盾日益激烈，对外籍员工的工作积极性与企业归属感造成很大的影响。从某种程度上说，文化差异是影响海外公司发展的重要原因。因此，为了有效解决此类问题海外企业应当要开设跨文化管理培训课堂，增强企业外籍员工与本地员工的交流，从而全面提高企业的经济效益。

2.海外工程项目人力资源管理理念和模式陈旧

海外工程服务项目在任用和管理工作人员时，认为提高外籍员工的薪资待遇就能够有效解决人力资源管理中的各种问题。缺乏对马斯洛第五层需求理论的研究，单纯使用重物质轻精神的激励制度无法满足外籍员工的精神需求。物质需求是低层次的需求，而精神需求是人类最高层次的需求。虽然企业采用物质激励制度在短时间内能够取得良好的效果，但实际仍然无法满足员工长期发展的精神需求。同时，对于海外工程服务项目人力资源管理方式在员工绩效考核与工资分配上都直接取决于工作要求和工作特征，这对于企业员工的主观能动性与工作积极性造成负面影响，无法从根本上提高企业员工的工作质量。企业管理者的管理理念和管理模式仍然沿用国内管理方法，没有对国际化人力资源管理展开深入研究，并且没有借鉴国外先进企业人力资源管理理念与模式，致使外籍员工管理出现各种问题。因此，海外工程服务项目应当要增强对人力资源的管理，改革人力资源管理理念与模式，促进企业项目的快速发展。

三、不断完善企业外籍员工的管理制度

伴随着科学技术的快速发展与社会不断进步，人力资源管理俨然成为当前企业提高市场竞争力的重要内容，并通过丰厚的薪酬福利来留住优秀人才。所以，企业应当要根据自身的发展状况与未来发展方向来制定科学合理的薪酬制度，对于提高企业核心竞争力与运营经济效益有着重大的帮助。

近年来我国国际市场不断扩大，外派到中国企业的外籍人员也不断增多，这表明着国际市场对于外籍员工的需求不断增长。外籍员工加入中国企业能够带来新型的运营理念和先进的技术，对于推进中国企业向国际市场发展发挥着重要作用。因此，企业应当要不断完善外籍员工管理系统，为外籍员工提供良好的工作环境和薪资福利，提高外籍员工的工作积极性与企业归属感。

四、结语

伴随着国际市场的不断扩大，外籍员工以外派形式进入中国企业的人员不断增多，受到国家文化差异与外派成本过高等多方面的影响，海外工程服务项目应当要增强对外籍员工的跨文化管理，提高项目管理者跨文化管理意识，积极向国际先进企业借鉴人力资源管理理念和模式，革新人力资源管理体系，此外还要不断完善外籍员工的管理制度，以便外籍员工能够在短时间内融入中国企业，将自身的创新思维与先进技术带到中国企业，推进中国企业的国际化发展。

参考文献：

[1]高新伟，张爱红.论海外石油项目的人力资源管理与开发[J].中国石油大学学报（社会科学版），2008，（05）.

[2]邓芊里.国际工程项目人力资源管理风险辨析[J].项目管理技术，2008，（10）.

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关键词：教学研究；项目管理；模型设计

一、引言

教学研究项目管理是为了保证教学研究项目的有效开展、提高研究效率的重要手段之一，主要通过管理部门协调好与教学研究项目相关的各种活动，利于项目高效运行并最大限度发挥人、财、物等资源，促进教学研究项目的预期研究目标得以实现。因此，继续教育机构做好教学研究项目的管理工作尤为重要，其管理科学与否、高效与否直接关系到教学研究工作的整体质量，影响到继续教育机构教育培训工作的持续健康发展和科技创新工作的有力推动。

二、现代项目管理理论

项目管理是在全球经济活动日益频繁、竞争日益激烈、大型及特大型项目数量逐渐增多的背景下诞生的。现代项目管理理论体系的形成也经历了从实践到理论及从理论到实践反复认证的过程，经多次实践检验，逐渐成熟。所谓项目管理，“就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率计划、组织、指导和控制，得以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”作为一种以项目为对象的科学、先进的管理方式，项目管理能按照客观规律的要求，在一个确定的时间范围内和有限的资源条件下，通过特殊形式的临时组织运行机制，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行全过程的综合、动态管理，有效地完成项目总目标，并使得资源利用达到最大化。

三、教学研究项目管理模型设计

本文在分析目前继续教育机构教学研究项目管理的实况基础上，引入先进的现代项目管理模式，根据项目生命周期理论，将教学研究项目管理按实施进程不同分为需求建议、申报立项、实施控制、结题验收、成果应用五个管理阶段，建立了教学研究项目管理的整体模型和各个阶段的具体管理模型（如图1）。

（一）项目需求建议阶段

项目需求建议阶段是教学研究项目管理中的最初阶段，其管理模型如图2所示。现代项目管理理论强调在项目的申请过程中要尽可能多地了解客户的需求、问题和决策过程。而一份标书最终能否赢得客户的青睐取决于该申报者能让客户确信有能力在期限内完成项目,并为其提供最大的价值。因此，首先教学研究人员应根据各自教学部门或工作需要开展可行性初步研究，深入了解所在继续教育机构的事业发展规划和发展战略，收集整理项目需求的相关资料、调查结果、统计数据和国内外技术文献资料等，结合自身的事业发展需要、研究能力和条件，对完成项目所需具备的人才、技术和资源等要求开展论证和分析预测，尽量形成创造性和前瞻性的想法。其次，开展对项目所涉及的行业具体业务、学术领域的调查研究，进一步分析项目研究需求的紧迫性和技术方案的可行性、实现项目所需的环境、资源和成果转化应用前景等。在调研过程中，可采用会议、座谈、走访和问卷采集等方式，让教学研究人员比较系统地了解拟申报的项目所处的发展状态、前沿信息等，为后续的项目选题、立项和发展方向等做出正确判断、评价和优化调整打下良好的基础。最后，通过组织专家评议等方法，评估项目建议书。

（二）项目申报立项阶段

申请立项阶段是教学研究项目是否能够开展的关键阶段，其管理模型如图3所示。现代项目管理理论认为几乎所有的不良计划都是由于没有很好地理解项目目标的约束条件造成的。项目负责人应高度重视项目研发的前期策划和时间、费用控制。在需求建议阶段的需求建议书、需求评估报告的基础上，项目负责人应组织项目组成员继续查阅和收集项目有关的文献资料、统计数据进行分类研究，对项目的技术研究路线可行性和项目所需师资、资源、环境作进一步深入调研，明确项目的研究目标、研究范围、解决问题的技术方案和研究方法，以及项目的预期目标、最终成果形式和验收考核指标，同时确定研究团队的构成、不同成员的分工，项目进度安排和前期策划、项目费用预算编制，最终将这些研究编制成项目申报书。经项目评估人员对项目可行性进行评估、教学管理部门审核后上报本机构。若经本机构批准同意立项，项目申请部门则根据项目申报书和立项意见，形成项目任务书，这是立项程序的最后一个环节，既是项目建议书、申报书评审和项目可行性论证结果的总结，又是为项目实施执行过程管理和验收管理提供依据。项目任务书应签订项目涉及的国内外研究现状及简要说明，项目摘要、主要解决的教育培训问题；主要研究任务、培训需求调研、关键技术及研究和试验方法；项目预期目标、最终成果形式和验收考核指标；年、季度、月进度安排；项目参加部门及分工、研究小组成员；经费预算说明、分年度拨款计划等等。

（三）项目实施控制阶段

实施控制阶段是指教学研究项目立项后组织实施直至教学研究成果验收这一阶段，该阶段是项目控制的核心，其管理模型如图4所示。教学研究项目实施控制阶段管理是以实施过程为基础进行质量管理和控制，可把质量控制从事后监测转变为事前预防；进行成本管理，节省项目费用；缩短项目周期。教学研究项目实施控制阶段管理主要包括编制项目计划、项目跟踪管理、项目中期评估等三个方面。项目立项后，项目负责人应依据项目合同书的实施初步计划，对项目任务进行深入分解和细化，主要包括项目目标、资源、进度、成本及风险等五大方面的计划分解和落实，编制项目计划，确立各分解计划实施指标和控制标准。现代项目管理理论认为项目计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于编制计划时事先难以预见的问题很多,在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,这就要求项目经理及其它管理人员对计划做出调整,使预定目标按时实现。因此，教学研究项目管理更强调一种动态管理，强调柔性管理和适度控制。在项目实施执行过程中，教学主管部门和专家小组要定期检查，建立相适应的年检、中期检查等制度，通过项目小组的定期总结汇报和全方位的沟通，及时掌握项目最新情况和进展，分析出现的问题及产生原因，迅速准确提出改进意见，及时整改，规避研究风险的产生和扩大，确保项目研发目标全面实现。

（四）项目结题验收阶段

结题验收阶段主要是依据项目任务书的内容做最终的结题检查，它是对整个教学研究工作的一次全面考核，其管理模型如图5所示。教学研究项目的成果产出是项目征集方、项目承担者、项目管理者共同关心的问题，因此项目结题验收阶段中，如何科学合理地衡量项目的产出和绩效分配是验收管理的重点。项目结题验收阶段主要是做好项目相关的全方面的总结、整理及验收评估、绩效评估等工作，项目组成员整理项目资料、撰写项目验收书、成果总结报告及归档等提交项目评估人员进行验收评估和绩效评估，最后由教学管理部门出具验收意见提交项目征集方。其中，验收评估主要是检查项目任务考核指标达标情况，评估项目的组织与管理、确认和评价项目的研究成果。绩效评估主要是对通过验收评估，达到结题条件的项目的研究成果的学术水平、创新性、人才培养、应用效益、获奖情况以及投入产出率等内容进行逐项考核和综合评定。

（五）项目成果应用阶段

成果应用阶段主要是将通过结题验收的项目进行成果中试和追踪评估，制定推广方案，完成成果的转化应用。其管理模型如图6所示。现代项目管理的理念强调，项目的完成并不代表项目生命周期的完结，也就是说教学研究项目在完成结题后并不代表着整个项目的结束，而是另一个崭新的开始，即怎样促进教学研究成果的进一步转化，从而真正体现教学研究项目的真正价值。为做好教学研究成果管理工作，教学管理部门还应进行成果中试考察，成果鉴定和成果推广应用培训等后续工作。

作者:卢冰 单位:中国气象局气象干部培训学院

参考文献

[1]马臻.论现代项目管理在科技项目中的应用[J].科技与管理,2015(27).

[2]白思俊.现代项目管理（升级版）[M].北京:机械工业出版社,2010.

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摘要:工程项目前期管理对于工程实施的整个过程来讲具有相当重要的作用。但是我国目前工程项目的前期工作仍然处在起步阶段。本文就监理公司介入滞后、对项目建议书阶段与可行性研究阶段不够重视、项目前期合同管理有疏漏等方面问题提出加强前期管理工作应采用的相应对策。关键词:项目前期管理 问题 优化策略

中图分类号：TU198 文献标识码：A

工程项目前期管理在工程项目中具有的重要地位。目前,与国外相比我国工程项目前期管理工作还处于起步阶段,对于项目建议书阶段和可行性研究阶段的不重视,工程项目前期管理中出现的问题主要可以归结为:监理部门介入项目管理的时间滞后;对于项目建议书阶段和可行性研究阶段重视不够;疏于项目前期合同的管理。严重制约了工程项目前期管理的有效开展。1、工程项目前期管理问题分析1.1监理部门介入时间滞后我国目前监理单位介入工程项目的时间主要是从施工阶段开始的,目前监理公司主要参与到施工过程中对施工的质量、投资、进度进行控制。而对于工程项目前期的项目建议书阶段,设计阶段监理公司很少涉足。监理公司以及其他一些咨询性质的公司完全可以提前进入到工程项目中来,为工程项目的可行性研究,以及设计阶段少走弯路提供指导和咨询。造成监理部门介入工程项目时间滞后的另外一个原因是“相关法规不健全”。例如《建筑法》在实际操作中,所谓的“建筑工程监理”就是指“施工监理”在项目施工阶段才介入项目管理工作,对项目的交付结果的影响程度有限。1.2对项目建议书阶段以及项目可行性研究阶段重视不够由于传统观念和一些认识上的误区,我国项目管理的内容历来偏向施工阶段的控制而忽视前期工作,例如投资方面,投资方面与工程项目前期有着密切的关联,如果不做好前期工作中的可行性研究报告工作为投资做好准备那么,项目的投资很可能陷入高风险,低回报的局面。总结来讲目前我们对项目建议书阶段以及可行性研究阶段不重视主要表现在以下几个方面:（1）不能从实际出发审核项目的投资,从而容易使投资失控。目前一些项目的建设不是从实际出发进行大量的实际调研或者是咨询相应的咨询公司,来论证其可行性,而是盲目的根据经验,或者受其上级部门指示盲目进行投资建设,从而低估了项目投资,这种高的风险性的投资建设往往会使的在项目建设期间投资失控。（2）可行性研究的时间周期太短容易造成前期决策失误。我们在进行可行性研究时,往往因为观念上的不重视而使所花的时间都比较短,这样一方面使得可行性研究所得到的数据缺乏真实性,公正性。从而造成前期决策的失误,而一个项目一旦前期工作决策失误,在后期的施工阶段无论如何努力都将无法弥补其损失。（3）由于人员素质底,调研手段不先进而造成项目建议书阶段与可行性研究阶段研究结果可信度底。由于基层单位缺乏信息手段,技术经济人员数量质量不高,信息不灵,往往无法进行可靠的市场预测分析。加之基础资料不落实就急于开展工作。资金筹措和各种外部协作条件往往凭经验假定。1.3项目前期合同管理中所存在的问题（1）建筑企业施工合同管理与投标管理脱节。工程施工合同管理与招投标管理有着密切的内部联系,它是有效控制施工进度、施工质量、施工资金投入的法律性文件。然而在实际工作中,施工企业招投标中“经济标”、“技术标”编制及管理与工程项目的施工合同管理分属公司内不同职能部门及工程项目组。一旦投标中标,施工合同与甲方签订后,此“合同”只是以文件形式转给项目经理部,技术交底往往流于形式,最终使得施工合同管理与招、投标管理在实施过程中严重脱节。（2）很多中小项目没有按合同示范文本签订施工合同。为了培育和发展规范化建筑市场,自1991年,建设部和国家工商管理局联合制定了《建设工程施工合同示范文本》,1999年又进一步修订完善了《建设工程施工合同示范文本》,目的是规范合同当事人双方的行为,维护建筑行业内正常的经济秩序。但是,一些建设单位不能严格按照施工合同示范文本签订施工合同,个别企业自制不规范的施工合同文本,与施工企业签订施工合同,也有的建设单位的建设项目未按规定的程序报建及招、投标,由建设单位自己指定施工单位,用自己制定的施工合同文本与承包商签订施工合同。

（3）施工合同背离招标文件和投标书内容。在工程项目招投标中,招标文件是建设单位向施工企业发出的订立施工合同的要约,投标文件是施工企业回复建设单位要约中全部条款的承诺,是施工企业向建设单位做出按要约签订施工合同意思的表示。招投标文件是签订施工合同的主要内容之一。但有一些业主存在着买方市场优势地位,或者要求附加条款,或者强调施工企业一次包死,不计风险包干费,使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出现较大的背离,从而为施工合同的执行带来很大困难。我国项目管理还处于初级阶段,面对我国前期管理阶段所出现的各种问题。如何解决的改变工程项目管理中存在的问题,提高项目管理前期工作的效率,可以从以下几个方面着手。2、解决的改变工程项目管理中存在问题的对策2.1工程项目管理制度的改革从工程项目管理制度入手,在一些政府投资的项目中采取“代建制”从而加强工程项目的前期工作。“代建制”是指政府通过招标的方式,选择有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业,作为投资项目建设期间的法人,代表投资人或项目使用者全权负责项目建设全过程的组织管理,项目建成后交付给使用单位的制度。“代建制”是一种关于何如进行投资项目建设的制度。该制度的主要思想是工程管理,是通过项目管理来实现的。它能将整个工程项目看成一个有机整体,按照工程项目前期重要性程度,给予相应的重视程度。工程项目各个阶段对项目投资影响程度不同。一般来说,投资决策阶段对项目投资影响最大,幅度达到70-90%;其次是设计阶段,幅度达到30-70%;最后是施工阶段,如果在不更改项目设计的情况下,该阶段通过投资控制影响幅度仅5-10%。由此可以看出,越处于项目前期阶段,对项目投资控制更有效、更重要。“代建制”将工程项目建设各阶段视为一个有机的整体,采用投资限额制,‘架构有效的投资体系。在“代建制”的投资控制体系中,从项目建议机会研究阶段起,政府投资主管部门--发展与改革委员会(简称“发改委”)开始对项目投资进行控制;在可行性研究阶段,按照国家对可行性研究报告的深度,前期公司对项目进行投资和规模等进行论证,为“发改委”批复项目提供依据;在设计阶段,设计单位以“发改委”批复的依据,进行限额设计,如果初设投资概算超过可行性研究报告投资估算一定比例,或初设规模超过批复规模,该项目将由 “发改委”重新批复;在施工阶段,代建单位将以初设概算为项目投资限额对项目建设进行管理;在竣工决算阶段,决算超出最初的投资限额部分,由代建单位自行负责,若决算低于限额,按照合约双方按一定比例分配。通过这个投资控制体制,从根本上克服了投资项目投资控制难的问题。2.2加强工程项目前期合同的管理（1）理顺招标合同,投标合同与施工合同的的内在关系。分析众多施工企业现行的施工合同管理与招投管理中存在的问题不难发现,尽管施工合同中的合同条件就是招、投标文件的组成部分,但是“经济标”部分工程造价是依据社会的平均生产能力及社会人、材、机的市场平均价格综合编制而成,这种静态的工程造价体系往往是多年不变,已远远不能适应一般施工企业的现场施工管理要求,与企业的施工定额及市场“工、料、机”价格相背离。因此,在实际施工中企业不得不放弃招、投标中的造价相关条款,重新编制施工预算,修改施工组织设计。然而,工程造价实现量价分离后,工程量清单将由投资商或业主委托设计单位依据设计图纸直接计算给出,可减少图纸理解错误,并大大减少工程量计算的重复劳动,施工单位在投标中只负责审核,并根据自身的管理水平及采购能力等报出适合自己企业的工程单项报价,在以后的施工中得以严格贯彻执行,这样就真正实现了招、投标管理与施工合同管理的内在联系,并保证了管理实施的一致性,从而理顺了两者依存的内在关系。

（2）大力推行施工合同示范文本和招、投标示范文本,规范合同表述形式。FIDIC合同条款之所以能够在世界范围内得以广泛应用,一方面是由于FIDIC合同条款本身的严密和完善,同时它能给工程管理带来便利,以可减少合同履约过程中的争议。我们有理由相信随着我国施工合同示范文本的不断完善,广大业主及施工企业将能提高对合同文本的认识,大力推广建筑工程施工合同示范文本,规范合同的表述形式,它必将从根本上改变合同管理的现状,减少合同中的矛盾与错误,提高合同履约率,进而提高工程施工现场管理水平。（3）加强承、发包商双方对合同的法律认识。通过深入贯彻《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》的力度,通过不断的宣传、学习培训,使合同的承发包双方切实认识到法律是保障施工顺利实施,保护双方合法权利的必备工具,是走向市场经济中科学管理的坦途和桥梁。依法运用施工合同监督、评审等管理手段在施工进程中可以减少或避免施工进度、质量、造价等方面出现的偏差和问题,从根本上避免可能引起的合同矛盾纠纷,减少由此带来的经济损失。把工程施工合同履约这一管理意识作为约束建筑市场经济行为的普遍准则,真正建立起社会主义建筑市场经济所需要的法律法规体系,加大合同履约的行政监督及法律处罚力度,充分体现法律的威摄能力,从而可以把招投标管理与合同管理落实到实处。2.3提高人员素质,转变落后观念切实提高工作人员素质,转变其中不利于加强项目前期管理的落后观念对于提高我国前期工程项目管理水平非常重要。（1）要一切从实际出发,从项目本身出发来考虑问题,改变以往上项目是由于长官意识,或者经验主义的作风,认真重视项目建议书阶段以及可行性研究阶段工作的重要性,采用科学的方法进行可行性调查研究,切实作好造价控制工作,降低投资风险,增加项目前期工作的可信度。（2）在项目管理过程中不仅注重各个环节的结合,注重项目的成效和人员的团队协作精神,而且还注重跨部门的配合以及比较柔性的管理,增加工程项目中的工作效率。（3）提高人才培养标准。我国项目管理尚处于初级阶段,项目管理水平落后,合格人才匮乏。但我国需要参与全球竞争,项目管理面临着如何与世界接轨,如何按照世界通用的项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制的问题。引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。2.4进一步完善国家法律法规工程项目前期工作的加强还离不开各项法律法规的健全。例如监理公司介入问题时就谈到了由于建筑法规的不健全而导致的工作漏洞。不仅仅是监理方面的解决需要各方面法规的支持,项目管理前期一些其他问题的解决也有赖于各项法规的完善。在加入WTO,与国际市场接轨的时候,为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道,我们也应该完善我国法律、制度,在建设过程中不断修改法律中不合理的地方,保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。参考文献:[1]吴晓玲.工程项目前期管理初探.北京.北方交通大学出版.2003(6);[2]刘新梅.工程经济分析.西安.西安交通大学出版社.2003(3);

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关键词 施工企业 项目管理

审计工作。

铁路施工企业主要从事铁路工程项目的建设任务，其经营管理主要以工程项目管理作为载体。工程项目作为铁路施工企业生产和管理的基本单元，也是企业创立效益的来源，工程项目管理的好坏，直接影响到施工企业的生存与发展。对于铁路工程项目而言，其具有施工周期长、施工场所分散、管理环境多变、涉及范围广等特点，使企业的管理面增多，管理的难度加大。铁路施工企业生产经营管理的上述特点，决定了铁路施工企业项目管理审计的特点。根据其特点开展工程项目审计，才能进行有效的监督检查，发现管理中的问题，及时分析原因，提出改进措施，避免不必要的损失和浪费，从而实现管理审计的效益。

2 工程项目管理审计的概念。

工程项目管理审计是企业内部审计研究的一个分支，它主要是通过一套行之有效的内部控制方法对项目经营管理活动的全过程进行检查、分析和评价，鉴证项目管理者履行受托管理责任的业绩，发现项目管理中存在的和潜在的薄弱环节，并提出改进意见，从而达到改善企业的管理素质和提高管理水平为目的的一种经济效益审计形式。

工程项目审计是施工企业对其所属工程项目的经营目标责任书的履行情况的一种全面的考核，是对施工企业经济活动的内部监督，是内部控制机制的一个重要组成部分； 此外工程项目审计还是施工企业内部审计实现从财务报表为中心的财务收支审计，转向以提高经济效益为中心，从事后审计向事前、事中审计的全面管理审计。

3 项目管理审计的职能。

项目管理审计是对项目管理的全过程进行独立、客观、公正的检查和评价，其目的是寻求改进项目管理水平，提高项目经济效益，也是改善铁路施工企业管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的职能。

（ 1） 通过对工程项目的经济活动进行检查，按照审计原则，对项目的收益率、资金管理、现场组织、工期计划、管理目标、风险控制等进行系统的评价，提出具有针对性的意见和建议，协助管理层更有效的进行经营管理活动。

（ 2） 对项目经营活动和项目管理者的管理业绩进行鉴证。通过管理审计，评价项目管理的成败、管理者的经营能力等。

（ 3） 在发挥评价、鉴证作用的同时，管理审计也发挥对项目经营管理活动的监督作用。

4 工程项目审计的内容。

工程项目管理审计的中心任务是审查管理信息，对于铁路施工企业来说，工程项目存在着工期长、管理跨度大等特点，所以将工程项目审计一般分为前期审计、中期审计和终结审计三个阶段。由于工程项目实施阶段的特点不尽相同，对其审计的内容也有所不同。

4. 1 前期审计。

前期管理审计主要是针对工程项目中标后，上场的前期准备及施工管理的相关制度进行审计，其目的是尽早发现管理上的薄弱环节，从而未雨绸缪，为全面把握和控制过程管理奠定基础。

项目的前期审计，一般采用审计调查的形式进行。该阶段的审计主要是： （ 1） 对项目承包合同进行审查，主要是合同条款是否全面、合理合法，权、责、利划分是否明确，主体资格是否合法等； （ 2） 对施工准备工作状况予以审查，主要是项目机构设置情况，工程项目施工组织计划编制情况、以及内部和外部的经济合同制定情况； （ 3） 对相关制度进行审查，主要是工程责任预算管理、合同管理、成本管理、设备材料管理、安全质量管理、财务管理一系列内控管理制度的完善性、可行行、严密性的审查；（ 4） 对预算编制情况的审查，主要是是否编制了资金预算、成本预算、费用预算等。

4. 2 中期审计。

工程施工过程审计或称中期审计，主要围绕成本效益情况进行的审计。通过对工程项目的事中监督，发现并纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期审计的核心是项目成本和项目效益，主要是对项目内部制度的执行情况、成本计划的执行情况及合同履行情况、资金情况进行审计。

中期审计一般采用就地审计的形式。中期审计重点主要是工期、安全质量和成本三大目标。

（ 1） 工期方面主要是审查施工技术与施工组织、工期与资源、时间与效果是否达到最佳组合，施工进度是否达到计划要求。

（ 2） 安全质量方面主要是审查该项目是否有健全的工程安全质量管理体系和完善的安全质量管理责任制； 是否建立了危险源识别和安全风险评估、排查防范机制； 安全质量管理人员终端责任是否落实到位、是否存在擅离职守、监督不到位的现象； 是否建立应对突发重大安全、质量事故的紧急预案； 施工期间是否发生安全、质量事故造及是否造成损失。

（ 3） 成本管理方面是项目管理的重要环节，因此，成本是项目中期审计重点内容。

（ 4） 审查项目推行责任成本管理的情况。是否对责任成本进行第二次分解、是否与各责任中心签订责任合同、是否定期对各责任中心进行考核、是否制订完成各项经营指标的相关措施、是否定期进行执行情况分析、是否建立责任成本管理有关台帐、责任成本报表填报是否规范。

（ 5） 审查项目部签订各类合同协议以及执行合同协议情况。检查合同条款履行是否充分； 是否按合同规定的方式支付工程款、物资设备款、租赁款；是否按合同支付预付款项； 是否签订有损公司、项目利益的合同、协议； 是否建立合同管理台账； 是否及时记录合同的履行情况。

（ 6） 审查外部劳务队伍使用管理情况。外部劳务队伍是否为公司的合格分包单位； 是否超分包单位经营范围进行施工； 分包单价测算依据是否齐全、合理； 是否存在劳务队伍中途退场的情况，是否存在纠纷，分析退场原因，核实退场损失。

（ 7） 审查劳务分包结算情况： 是否按签订的合同内容、方式、单价进行结算，结算手续和依据是否齐全，计价资料是否分清合同内和合同外； 是否重复结算和超设计量（ 或合同量） 结算。

（ 8） 审查项目对物资设备等日常使用和管理情况，检查分析采购业务是否真实，有无漏洞； 有无材料单价确认过程，是否合理； 有无租赁单价测算依据及测算，是否准确合理； 合同价与市场价的是否存在差异以及差异原因； 各作业队之间的主要材料和大型设备租赁单价是否存在差异。

（ 9） 审查职工工资发放是否合规，有无领导签批，附件资料是否齐全； 检查计工表； 取得项目部职工工时统计及工资收入资料，计算职工月平均收入，分析工资是否超责任预算。民工工资是否按时发放，有无拖欠职工、劳务工工资情况； 是否发放到民工手中。

（ 10） 审查项目资金管理的情况： 审查工程价款的计取是否及时，有无漏计少计现象，资金是否到位，尤其是设计变更、各种索赔款是否及时收回； 项目资金使用； 有无项目间拆借资金； 有无代建设单位支付费用； 是否按时、足额上缴公司资金； 项目拨付各作业队计价款的拨付手续是否齐全； 有无超付工程款； 付款单位是否与合同单位一致。

（ 11） 审查征地拆迁费、三电增容费用支出。要与验工清算收入对比，分析其费用支出的合理性以及相关手续是否齐全。

（ 12） 审查项目管理费用、间接费用和招待费用，检查是否合规合法，有无扩大范围，提高标准，乱支乱列的情况。

4. 3 后期审计。

后期审计也称之为终结审计，主要侧重于经济责任审计。通过对工程项目的工期、质量、安全、效益及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的管理绩效作出评价。

后期审计可以采用就地审计的形式也可以采用送达审计的形式。主要内容是审查施工项目承包目标完成情况，包括工期、质量、成本、安全、文明建设等； 审查施工项目的盈亏情况； 工程款是否全部收回； 各种债权债务情况； 各种税费以及上交企业的款项的清理与核实； 工程完工后剩余材料是否进行盘点，是否冲减工程成本。并根据以上各项的审计情况，对项目的经济效益和管理情况做出评价，并以此作为项目成员的奖罚和经济兑现的依据。至此一个施工项目的审计即告完结。

5 开展项目审计的具体实施方法。

审计程序是审计人员对审计项目从开始到结束的整个过程所采取的基本工作步骤，严格按审计工作规范程序实施审计是控制审计质量和降低审计风险的必要保证。为了使项目审计工作有组织、有计划、有步骤地进行，保证审计工作质量和提高审计工作效率，必须严格按审计程序实施。下面结合我单位的实际情况，谈一下开展项目审计工作的具体实施办法。

5. 1 审计的准备阶段。

根据年度审计计划和实际需要，对需要审计的项目进行立项，拟定审计通知书，编制详细的审计计划，报总会计师审核、签定后，成立审计工作小组，并于实施审计前7 个工作日前将审计通知书送达被审项目。

5. 2 审计的实施阶段。

审计的实施阶段是审计全过程的中心环节，其主要工作是按照审计计划的要求，对被审计单位内部控制系统的建立及其遵守情况进行检查，对会计报表项目实施重点、细致的检查，收集审计证据。

5. 2. 1 进驻被审项目。

工程项目审计一般实行就地审计形式，由审计组进驻项目部所在地进行审计工作。由于目前项目一般远离基层单位，我单位一般采用在审计进点前要求项目部将所需要的大部分文字资料采用电子邮件形式提前发给审计小组，这样便于审计小组成员提前了解项目情况，以便在到达项目上时能尽快的开展工作。审计小组进场后应召开审计首次会议，了解有关情况，索取有关资料，听取项目负责人和有关业务部门汇报施工期间各项指标完成情况，听取有关人员反映具体问题。

5. 2. 2 检查和评价内部控制系统。

审计人员在执行审计业务时首先要对被审项目的内部控制系统进行检查并做出评价，同时评价被审项目的内部控制系统的完善与健全情况，确定下一步审计工作的范围和重点内容。内部控制系统的检查和评价包括： 检查和评价被审计单位的内部控制体系是否健全； 检查和评价被审计单位内部控制系统是否合理； 检查和评价被审计单位的内部控制系统是否有效。

5. 2. 3 审核会计报表、财务账册、凭证、各类合同协议、各种台账。

审计人员在审计过程中应认真执行审计方案，通过审查会计报表、对上对下的验工报表、各类和同协议，各种台账，对被审项目财务收支和所有的经济活动的真实正确性、合法性和经济有效性进行全面或重点的检查，这是审计实施阶段一项重要的工作。同时要写好审计日记。

5. 3 审计的终结阶段。

5. 3. 1 整理、评价审计证据。

为了使审计实施阶段收集的分散的、个别证据结合起来形成具有充分证明力的证据，用来有效地评价被审项目的经济活动，得出正确的审计意见和结论，必须对收集到的证据进行整理和评价，编制审计工作底稿。同时还要根据需要索取被提供者签字、盖章的经济资料以备案。

5. 3. 2 复核审计工作底稿。

审计工作底稿是审计人员在审计工作中汇总、综合分析、整理与审计问题有关的资料所形成的书面文件。当审计程序进入终结阶段时，审计工作底稿已编写完成，但是尚不能形成最后结论。因为审计工作底稿是各审计人员根据自己取证记录独立编写，在一定的程序上存在主观性和片面性，因此必须将审计人员编写的审计工作底稿进行复核，然后根据审计工作底稿反映的有关问题，与被审计项目进行商议，取得被审项目对审计证据的真实性与准确性的书面意见，并签字，盖章。

5. 3. 3 编写审计报告征求意见稿。

审计项目的审计组长（ 或主审人） 或经明确的审计报告拟稿人在完成现场审计后应及时收集审计资料，对经复核的审计工作底稿及相关审计证据进行分类管理，按审计目的及要求编写审计报告征求意见稿，编写的审计报告征求意见稿应由审计组长负责组织对审计报告的复核，经复核后的审计报告征求意见稿送被审计单位或个人征求意见。

被审计单位或个人收到审计报告（ 审计报告征求意见稿） 之日起10 个工作日内提出书面意见。

被审计单位或个人在规定时间内未提出书面意见的，视为无异议，审计人员应当注明。送出的审计报告征求意见稿应备份以便保留归档； 被审计项目对审计报告征求意见稿有异议的问题，审计小组应组织复核，并提出复核意见和对有异议事项的说明； 审计组收到被审计单位或个人对审计报告（ 审计报告征求意见稿） 的书面意见后，应当将审计报告、被审计单位对审计报告的意见、审计小组的复核资料和书面说明、审计实施方案、审计工作底稿、审计证据以及其他有关资料，送内部审计机构进行复核。

5. 3. 4 出具审计报告、拟定审计决定书。

公司审计部对审计报告征求意见稿及资料复核后，出具工程项目审计报告； 对作处理的事项拟审计决定书； 对移交处理事项拟审计移交处理书。

5. 4 审计资料的存档审计项目完成后由实施审计的审计小组负责按审计档案要求归集整理形成档案资料。在审计活动中形成的文件、电报、报表、凭证、照片、录音（ 像） 磁带的原件及其复制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均应及时搜集齐全。案卷立好后，应按规定于次年二季度前向本单位档案部门移交归档。

6 施工企业在开展项目审计工作中存在的问题。

6. 1 审计规范和处理依据不尽完善。

由于我国内部审计实务工作起步较晚，一直以来关于内部审计工作的法律法规定与准则都不尽完善，内部审计部门开展工作的随意性较大，更谈不上针对管理全过程的管理审计信息制度化和规范化建设。

工程项目的内部审计也受单位法人治理结构、权责安排的影响，权威性不高，独立性不强，对项目的约束力不够，内部审计还没有一套行之有效的处罚细则，往往只是建议、督促整改，很少给以处罚，这使得内部审计的作用大打折扣。

6. 2 审计定位不明确，造成无法适应各个管理层的需要。

长期以来，内部审计所发挥的作用也局限于“查错纠弊”等财务审计为主导，工程项目管理审计如何实施？ 有什么具体要求？ 这些问题都一直没有很好地解决。而且由于各个管理层对于工程项目审计的职责和工作重点、审计方式方法的观念和要求上存在很大的差异，使得项目管理审计定位不断摇摆，难以适从各方的需要。

6. 3 内部审计意见和建议可用度低。

内部审计机构对工程项目的监督评价主要以审计项目的方式进行，通常是审计小组在短时间内对项目进行审查，对项目的日常管理的了解，对项目的具体运行状况的剖析不是很全面。虽然在审计之前作了大量较为细致详尽的准备，但也往往停留于表面上的汇总。由于对项目真实的经营情况了解得不够全面，提出来的审计意见和建议显得比较孤立和片面、可用度低。

6. 4 企业审计人员的业务素质有待于提高。

由于工程项目管理审计是一个系统性的专项审计，涉及预算定额、工程技术和财务等多方面的专业知识和技巧。对审计人员的业务素质、政治素质要求都较高。目前的审计人员大部分是从财务人员中转型而来，虽然有较丰富的财务知识和实践经验，但缺乏系统的管理科学知识，还无法有效地把审计提高到位管理服务的高度。企业内部的审计基本上还是财务审计的翻版，还不能称为管理全过程的管理审计。

7 加强工程项目审计的建议和对策。

7. 1 赋予内部审计机构的相对独立性。

实施管理审计，必然会涉及到审计风险与审计独立性问题。目前的企业内部的审计机构已基本建立，但是必须坚持内部审计人员或审计机构在企业第一管理者的直接领导下开展工作，重大问题应当提交决策层予以决定，要树立审计的权威，坚持相对独立性的开展工作。这样才有利于提高审计工作质量、防范管理审计风险。

7. 2 加强施工过程审计，探索新的审计方式。

近几年来，由于铁路建设的大干快让，铁路施工企业的任务繁重，以目前企业内部的审计力量难以承担繁重的审计任务，再加上工程项目审计具有技术要求高，知识涉及面广等特点，对项目施工过程的审计的难度也较以往更为增大，企业内部审计也可采用授权审计、委托审计和外聘部分工程人员参加审计的方式，从而提升企业内部审计的能力和水平。

7. 3 合理选择项目审计时机。

项目管理审计的主要目的是促进项目经理部强化现场各项管理，实现工程项目效益的最大化。

项目施工过程的完结以及结算的办理，意味着项目管理的终结、工程效益的最终确定。所以对项目管理的审计要充分考虑时间因素对审计效率的影响，应使审计建议、管理建议等有采纳实施的时间，所以建议选择工程项目期中和竣工前进行审计则是较为恰当的时机。

7. 4 加强审计人员的培养，稳定审计队伍。

管理审计不是财务审计的简单推演，管理审计需要复合型的审计队伍。审计队伍中不单只需要具有会计师，但还需要精通其他学科的人员，如； 工程技术、企业管理、工程造价、法律事务、人力资源等方面的专家。所以企业必须加强多方面的人才培养，择优选取合适人员，充实到审计队伍中。此外应当从实际出发，完善内部审计人员的管理办法，妥善解决好他们的激励、待遇等问题、这样才能充分调动内部审计人员的积极性，稳定审计人员队伍。

8 结束语。

对于施工企业如何开展工程项目的审计工作，笔者仅从以上几个方面进行论述，其实项目管理审计工作的范围远远不及如此。笔者认为铁路施工企业开展项目管理审计，可以获得企业管理制度的建立和运行的有效信息，通过审计建议书向项目管理层和企业管理层提出加强控制和改进管理的具体建议，从而促使项目经理部进一步健全和完善相关管理工作，提高管理水平，使审计工作真正实现“一审、二帮、三促”的目的，为铁路施工企业的更好发展做出应有的贡献，不断提高企业竞争力，实现施工企业的最佳经济效益。

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关键词：房地产;项目管理;问题对策

近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产项目管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生，房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，并影响到房地产企业整体的发展。我国加入WTO后，已日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈，全球经济一体化趋势越来越明显，国内外形势的发展要求房地产开发管理逐步与国际接轨，以适应市场经济的发展需求。同时，由于房地产需求的增加，房地产业及相关行业的发展空间增大，国外企业对我国投资幅度加大，促进了酒店业、写字楼、住宅业的发展，带动整个房地产业逐渐与国际接轨。在经济一体化的情况下，中国将成为国际建设市场最大的热点之一，强劲的国外竞争对手，新增加的市场需求及原有的市场份额有被国外同行抢占的可能，对国内同行来说，竞争压力陡然增加，当前，国际惯例的项目管理知识对我国业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入的了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国项目管理的症结及我国施工企业功能的匮乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体制，提高我国建设企业的国际竞争力。在这样的国际国内背景下，对房地产企业项目运行管理进行研究就显得极为重要。

一、我国房地产企业项目管理存在的问题

我国房地产项目管理近年来虽已取得重要的进展，但是基本上还停留在粗放式的经验管理阶段。存在质量事故多发、工期拖延、费用超支等问题，和国际先进水平比较，我国房地产项目管理仍然处于较低水平，存在不少问题。主要是管理体制不完善，缺少高素质的项目管理专业人才，不能全面系统地采用先进方法，法律法规也不健全等。这些都是中国目前房地产项目管理比较粗放的重要原因，也是一些房地产企业投资效益不高，竞争能力不强，发展速度不快的关键所在。

1.可行性研究缺乏

(1)项目目标和工程任务分解不足

在项目启动之初，作为项目所有者的房地产企业由于缺乏大型工程建设的实践经验，没有很好的对整个项目进行细致研究分析，并提出项目的总体目标，也没有将工作任务进行分解，并加以落实分配，这导致项目出现以下问题：

①项目在初期无法向下进行；

②项目预期经济目标不能实现；

③项目延期交房；

④部分功能配套不全。

(2)市场定位不准、缺乏创新能力

在项目开始前，房地产企业往往忽视了市场作用，没有做充分的调查研究，不做设计研究，只是根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。主要体现在：

①市场定位工作主体发生偏差；

②运用差异化战略模仿有余而创新不足；

③偏离市场定位的理论和原则，片面强调概念式定位；

④目标客户群不明确或目标市场需求判断错误。

2.设计监理缺失

由于对设计单位相应的监督管理体制无法跟上，造成在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：

(1)缺乏合理的设计招标程序

房地产市场发展还不规范，未形成公正、公平、公开竞争的良好环境，造成了设计招标往往流于形式。

(2)忽视设计对项目投资控制的重要性

未认识到设计对项目整个运作过程的重要影响，公司对项目设计普遍存在一种“轻设计控制，重施工控制”的思想。

(3)设计监理缺失

对于设计监理工作，由于对设计单位相应的监督管理体制不健全，加上设计单位的工作量较大，部分设计人员素质较差导致设计图纸很难做到精心勘探、精心设计，达到一流的施工质量，造成在施工中发现大量设计中存在的问题。

(4)文档资料缺乏制度化、规范化管理

尚未制定有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，项目档案管理管理混乱，尤其是对工程项目的合同管理方面，未能实现以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。二、加强房地产企业项目管理的对策建议

要加强项目前期开发管理，项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。其中，关键是项目可行性研究和投资决策。

1.进行详细的项目可行性研究

市场调研的目的是对所筛选的项目进行客观分析，验证项目定位的准确性与科学性，为开发决策提供技术依据，从根本上避免决策中的随机性而强调科学性。项目经理应按照一定的市场调研程序对房地产市场进行以下三方面的调研：

(1)房地产市场的供给与需求调研

充分调查投资地区各类地产商品供给量及需求量、价格水平、地区分布、投资地区房地产开发能力及技术水平，也就是要理解在市场经济条件下房地产作为商品必然依据房地产市场的需求情况来确定是否投资，投资什么项目，这是房地产投资决定性因素，也是调研的根本点。项目经理应从专业角度提出合理建议。

(2)要进行环境调研

主要指项目的自然环境、社会环境、经济发展水平、地区产业结构、居民收入水平、消费水平、社会购买力、文化环境、社会治安、社会职业分布、文化教育、社会风气、习俗等，使得对项目从政治、经济、文化的高度来认识，这也是为社会服务的同时获取社会效益及良好经济效益的基础。

(3)要进行开发场地调研

场地是产品定位前期调研极其重要的内容，要充分认识到一块位置优越的土地会给开发带来巨大的效益。这其中，开发土地所处区域位置、环境条件、交通条件、开发场地使用现状、大小形状、地质等都要引起重视，项目管理队伍应参与土地选择与分析，参加有关的洽谈，在此基础上提出开发初步建议方案并评价综述方案的优缺点，同时对未来项目产品定位提出初步设想方案。

2.进行项目的投资决策与预算

进行房地产开发，建设资金一般都需几亿元人民币以上，若没有切实可行，的投资方案和融资还贷方案，也就谈不上立项。因此，在项目可行性研究时对项目进行投资分析和融资决策是项目经理必须重视的问题。

(1)重视投资分析

项目经理在对市场供求关系、竞争环境、市场可接受的楼盘价格水平、投资成本进行经济分析的基础上，对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制，是投资分析管理的主要内容。通过投资分析对项目整体运作的计划性和目标性进行有效控制，是房地产开发建设成效的关键，投资分析是今后项目管理运作的工作指南。

(2)重视融资决策

房地产开发建设周期长，一般要几年时间，融资的财务费用可能高达总固定费用的5%—25%以上。因而，融资决策主要是确定融资方案的合理性,它对建设总费用有很大的影响，一定要请有经验的专家参与制订。首先需根据投资总额及自有资金、预计预售收入，测算出需融资额度，然后确定该项款项的还款方案，并根据开发过程中可筹集、回收的资金及需支出的资金进行分析，确保项目的资金流量有盈余，从而保证项目开发的顺利实施。

3.加强项目控制管理

项目实施阶段房地产企业项目管理的工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件，并在实施过程中督促检查并协调有关各方（监理、设计、承包商、供应商、政府职能部门）的工作，定期为项目进展情况进行研究分析，该阶段的项目管理可描述为：在项目实施阶段，业主的项目组人员，按照有关法律、法规、技术规范要求，根据签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目从开工至竣工的工程进度、质量、成本及其他方向的目标进行全面控制的管理过程，本阶段的工作重点是项目的进度、质量、成本的控制管理。

(1)加强项目进度控制管理

进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上有采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。

(2)加强项目质量控制管理

工程项目的质量是指项目能够满足业主或客户需求的特性与指标，一个项目的实现过程就是工程项目质量的形成过程。项目实施阶段开发商的项目组要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制、监理规划、监理实施细则以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等方面。

参考文献:

[1]王文群:房地产经济学[M].北京:经济管理出版社,2003:3-4.

[2]张华:实行项目化管理提升房地产企业的核心竞争力[J].开发天地,2004(10):50-54.