多元化经营风险范文

导语：如何才能写好一篇多元化经营风险，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

改革开放以来，随着国民经济的飞速发展，我国的城市建设也日新月异。建筑业作为国民经济的重要支柱产业，与整个国家经济发展和人民生活改善关系密切。“多元化发展、信息化建设、内涵化提升”正在成为我国建筑企业发展趋势。目前我国一些大的国有建筑企业都不同程度地实行多元化发展战略，这也是我国建筑施工企业发展到一定规模后谋求持续发展的必然趋势。

一、建筑企业多元化发展动因

（一）建筑企业多元化发展必要性一般来讲，企业选择的发

展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大，这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，靠一般的管理手段难以化解，一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。从这个意义上讲，施工企业通过多元化，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。

（二）建筑业多元化发展优势具体表现在：

（1）分散经营风险。建设项目具有高投入、周期长的特点，一个建设项目的完成，往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中，往往处在弱势的地位，这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资，这严重影响了承包商的资金链，对承包商拓展市场来讲是极为不利的。多元化经营中，承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。此外，经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业，利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起，可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。

（2）产生协同效应。建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才，这些都是其丰富的内部资源；同时，建设项目的业主方来自各行各业，这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通，使其保持良好的关系，这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化，可以充分整合建筑企业的内部优势，合理配置企业的内部资源，发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系，向伙伴方可提供支持的产业发展，开拓新市场。

（3）提升企业盈利能力。建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来讲建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2%～3%，而负债率则高达65%，经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大，增强企业竞争力，必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率，拥有较强的盈利能力，企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略，进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业，提升企业盈利能力。

二、建筑企业多元化经营模式及风险

（一）建筑企业多元化经济模式主要包括：

（1）横向多元化。企业结构和参与产业的横向多元化，即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。

（2）纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。

（二）建筑企业多元化经营风险主要包括：

（1）资源配置风险。

由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

（2）资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。

（3）管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

三、建筑企业多元化经营风险应对策略

（一）树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序。

首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。

（二）提高核心竞争力

对选择多元化经营的建筑企业来讲，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。建筑企业在进行多元化的过程中，不应放下建筑企业专业化的传统与优势，而应重视发展企业的核心竞争力，加强相关部分的技术投入，不断进行创新，做到多元化中的差异化，有自己的独特竞争力。

（三）发展周期互补产业

建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。在业务拓展过程中，建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源，率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业，如房地产、物业管理等行业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势，建筑企业应向产业链上下游拓展，使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下，最大程度拓展企业的经营范围，提高企业的收益。

（四）强化内部审计作用，拓展内部审计责权目前，建筑企业

内审部门作用主要停留在监督和威慑方面，为保证企业全面风险

管理监控体系的正常运行，有必要扩展内部审计的责权，关注重

点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行，业务流程是否满足防范风险的需要，各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动，来实现对风险管理的评价，并对发现的问题及时采取措施作出优化。

（五）加强人性化管理

人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法，首先要尊重人，许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任，作为对下属的最大尊重。

参考文献：

［1］洪锡熙：《风险管理》，暨南大学出版社2005年版。

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Abstract： Diversification has become the strategic choice for many enterprises. Based on the analysis of Chunlan Group， the article points out that diversified development needs to properly identify the business status of this enterprise， discreetly choose diversification development direction， reconstruct the existing business in a reasonable manner and establish a flexible dynamic business exit mechanism， to provide reference.

关键词： 多元化；风险；业务识别；退出机制

Key words： diversification；risk；business identification；exit mechanism

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）14-0164-02

0 引言

上世纪90年代，当时中国市场众多行业的整体利润普遍较高，在西方多元化思维的影响下，许多中国企业纷纷投入多元化的怀抱，采取多元化经营作为企业发展壮大的途径。作为这股多元化热潮中的典型代表，1994年如日中天的春兰集团师从GE，迅速地开始了一系列的多元化进程，由主营生产空调逐步转向摩托车、冰箱、汽车、彩电、新能源电池等行业。但由于对进入新产业领域的风险认识不足，加上没有控制风险的有效对策，春兰不仅在新业务上毫无建树，而且还削弱了企业原本的主业所具有的竞争优势，因此研究企业在实施多元化经营战略过程的风险因素，对企业的影响路径及程度和企业的风险控制方式具有重要的意义。

1 春兰集团多元化经营的动因

1.1 加强企业竞争能力的需要 多元化经营可以通过现有核心能力在新行业领域的运用来提升核心能力水平，或者是从新的行业领域获取新的核心能力，与原有核心能力相融合，达到提升核心能力的目的。不可否认的是，春兰掌握了空调、冰箱压缩机制冷等核心技术，发动机、压缩机制造技术基本与世界先进水平保持同步，并且在全国范围内建立了庞大的营销渠道，投入了巨大的资金用于广告宣传等。如果可以实现多元化经营，就可进一步地发挥规模经济和范围经济效应，降低单位产品成本，同时最大可能地提高企业现有资源的利用效率，以达到加强企业竞争能力的目的，这是春兰多元化的初衷。

1.2 分散经营风险的需要 “不要把鸡蛋放在同一个篮子里”可以有效降低风险，在春兰占据着中国空调业龙头老大的时候，春兰集团董事局主席兼首席执行官陶建幸就指出，中国家电行业必然是以多元化为发展方向的，专注于某一领域的结果要么是倒闭灭亡，要么是苟延残喘艰难度日。换言之，家电行业是个“夕阳产业”，发展空间有限，春兰要做大做强成为国际知名公司，多元化道路是必然的选择。正是由于对行业前景的不自信，为了规避单一行业衰败可能会出现的利润下降、销量减少等经营风险，春兰毅然踏上了多元化发展的道路。

1.3 消化过剩资源的需要 资源相对过剩是导致春兰选择多元化的另一原因。当企业因为经营成功而出现了包括资金、研发能力、品牌影响力、营销渠道等资源的过剩时，往往希望通过采取多元化的措施为这些过剩资源寻求出路。

资金方面，春兰空调连续八年稳居中国空调业老大宝座，获利颇丰，1994年曾一年赚了7个多亿的净利润；历史最高股价达到64.3元，凭借着资本市场拥有了大量的现金，过度的融资使得春兰不得不为多余的资金寻找投资方向，将触角伸向多个领域，形成多元化格局。人才方面，企业拥有一支由数百名博士、硕士，上千名有中高级职称的科技人员组成的专业技术队伍；政策方面，到了1998年，春兰享受到了国内企业所能享受到的最大的优惠政策。可以说，这种“不差钱，不差人，不差政策”的好日子，为春兰实施多元化战略打足了底气。

2 春兰集团多元化经营失利的原因分析

2.1 盲目扩张，机会主义色彩浓厚 追求利润是企业的天职，企业往往受到利益的驱使，寄希望于通过短期的投资获得超额的利润，忽视了市场经济的盲目性、滞后性和自发性。我国在90年代许多行业百废待兴，蕴含着巨大的利润空间。此时，春兰这个在中国家电市场中获得成功，积累了巨额利润的家电企业进入摩托车、汽车这些行业就成了看似必然的选择。殊不知，这样的多元化带有很大的投机成份，春兰急于寻求能在较短时期内获得超额利润的项目，而不愿意为长久地在一个行业中仔细耕耘长期投资，所经营的新业务一旦度过成长期进入竞争激烈的成熟期，超额利润消失，就急于转型。

在品牌使用上春兰的做法是盲目冒进的。上世纪90年代的春兰是中国家电市场上赫赫有名的品牌，于是春兰在进行多元化拓展时，无论是空调摩托车，还是彩电卡车，几乎所有产品都共享春兰品牌。春兰品牌在家电行业无人不知无人不晓，但在汽车、摩托车等领域却没有任何品牌知名度，春兰在这些领域仍然使用春兰品牌不但达不到对新进入行业的品牌渗透效果，反而是削弱了主营业务的专业度，对春兰品牌造成了非常不利的影响。

2.2 行业跨度过大，经营管理水平有限 春兰集团大部分中高管理层都是泰州本地人，企业新引进人才则很难进入管理层掌握真正的话语权，多次出现了人才引进困难和现有人才流失的状况。另一方面，春兰马不停蹄地进入陌生的新行业，急切需要大量既有技术又懂管理的人才去经营，人才配置方面捉襟见肘。同时以陶建幸为首的春兰管理层过高估计了自己跨行业经营的能力，不能够很好地把握住集团的战略和战术发展方向，而且也由于专业的限制，欠缺新行业经营的经验，加大了决策失误的风险。

2.3 产权体制改革失败，导致人心涣散 企业改制受阻是春兰集团多元化经营失败的重要原因。2002年，春兰提出了一个改制计划，进行MBO股改和全员持股，以最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，吸引优秀人才，激励创新，使员工既能享受利益，又能关心企业的长远发展。然而这场轰轰烈烈的企业产权体制改革被国务院以“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人”为由拒绝。改制受阻不仅沉重打击了春兰管理层的信心和斗志，更使一大批骨干技术研发人员流入长三角、珠三角等地的竞争对手那边，导致了春兰在以后的竞争中逐渐丧失了技术优势，被竞争对手甩在了身后，更是为后续多元化的失利埋下了伏笔。

3 春兰集团多元化经营中风险的防范与控制

春兰集团多元化经营的失败已成定局，站在事后总结教训的角度反思春兰实施多元化的进程和失败的原因，显然春兰并没有充分认识到伴随着多元化带来的风险，及时识别和控制这些潜在甚至是已存在的风险。为了吸取春兰的惨痛教训，也为了对其他有意进行多元化经营实践的企业提供借鉴，笔者提出以下几种方法来防范和化解多元化的风险。

3.1 正确识别本企业的业务地位 春兰集团没有能够设计好各种业务的资源配置，在新业务尚未形成核心竞争力和优势的情况下，又没有对现有的业务加强研发和创新支持，导致空调业务不能对新业务提供支持甚至是自身不保，新业务又不能自力更生，陷入了极其尴尬的局面。因此，要维持在多个行业上的多元化发展，首先必须在主业上站稳市场。

3.2 慎重选择多元化发展方向 多元化的发展方向是否可行，其成长是否能够给企业带来效益，一般可以从产业吸引力、进入成本、新经营业务与原有经营业务间的互益性等方面来检验。这可以用来作为防范多元化风险最为底线的方法，称为“三重检验法”。产业吸引力检验，即多元化成长所选择的产业必须具有较高的投资回报率，适宜的竞争条件和一个能长期获得利润的市场环境；进入成本就是指目标产业的进入成本不宜过高，但通常情况是，越是有吸引力的产业，进入的成本往往越昂贵；互益性检验指多元化企业原有的业务必须能给新进入的业务提供某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给公司原有的业务增强竞争优势。

3.3 对现有业务进行合理重构 重构现有业务是基于核心能力进行多元化业务的结构优化，对多元化经营企业现有结构的存量调整与矫正，通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。2008年，春兰出售了自己持有的春兰汽车60%的股权，开始了集团重组的步伐。虽然这种被迫重组或许并非春兰的初衷，但是通过重构业务的手段优化业务组合，增强竞争能力的做法还是正确的。只有使企业的业务组合与自己的战略资源和核心能力相匹配，才能够有效地化解经营过程中的风险。

3.4 建立灵活动态的经营退出机制 退出机制对于化解多元化风险很重要。企业在多元化投资前，往往更注重美好前景，很少考虑退出问题。然而，如果企业进入的不是一个利润高地而是企业资源投入的陷阱，一旦这种错误的投资无法纠正，还要硬撑下去，那么很可能导致企业全军覆没。因此，当企业在多元化发展过程中，发现自己离开了核心竞争力的延伸范围，盲目地进入了不具备战略优势的业务时，果断地剥离已出现风险的业务，是一种有效的方法。一项非相关多元化业务未必真正适合企业，面对复杂多变的市场环境，分析的偏差有时是在所难免的，然而，对已经出现的失误，能够果断地退出才是企业避免资源进一步流失的关键。在多元化经营中取得巨大成功的GE一贯奉行的“要么第一第二，要么把它整合成为第一第二，要么就卖掉、关闭”的准则就充分反映了这种敢于退出的理念。

参考文献：

[1]Ansoff.H.I.Strategies for Diversification[J].Harvard Business Review，1957（35）：113-124.

[2]姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006（5）：128-135.

[3]李瑜.基于核心能力的上市公司多元化战略分析[J].统计与决策，2006（11）：159-160.

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一、金融控股集团产生动因分析

（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。

（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。

（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。

（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。

二、AMC多元化经营历程

（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。

（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。

尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。

三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点

金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：

（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。

（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。

（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。

当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。

四、AMC多元化风险防范对策

（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：

（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。

（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。

（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。

（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。

（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。

（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。

（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。

（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。

参考文献：

[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。

[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。

篇4

一、多元化经营战略所存在的风险问题

(一)经营战略风险意识缺乏随着经济的发展，在煤炭企业经营战略活动中，对于风险管理方面主要呈现间断性的，虽然有时也会积极地管理，通常情况下会对管理的疏忽，风险意识的缺乏会导致经营战略风险评估和监督不够注重。在一些煤炭企业中，对于经营战略风险意识淡薄，这就使得对经营战略活动的预防和应对能力下降。一些煤炭企业为了能够获得最大的市场利润，经常会把自身的经营战略设置的不太理性，只顾及到眼前的利益，而没有考虑到运用一些资源来对经营战略风险控制进行全面系统的改善和分析。目前，我国一些煤炭企业经常处在一个低风险的环境下运营，长期下去无法提升对风险的预防意识，并且在一种比较舒适的运营环境下，煤炭企业的管理者风险意识也会逐渐淡薄，缺乏对风险知识的了解，使得预防风险的控制方法和手段欠缺。

(二)煤炭企业内部制度问题随着我国对大型煤炭企业提出改革政策，在其推动下，煤炭企业的调控制度也在开始慢慢的建立，但是对于多元化经营战略风险控制制度仍然还不是很完善，制定科学合理的经营战略风险控制制度有利于煤炭企业快速发展。随着煤炭行业的推进，一些煤炭企业在经营战略的运营状况、风险状况还得不到有效的解决，运营过程中的一些具体的环节与现有的管理制度存在一定的冲突。煤炭企业没有充分利用风险控制部门的职能，使得对经营战略风险的预防和控制没有有效的监控。

(三)风险控制人才、部门缺乏我国大型煤炭企业在经营战略中进行风险控制需要风险控制人员提供相应的保障。目前我国风险控制高素质人才都明显不足，造成煤炭企业发展缓慢这一现象。在经营战略中风险控制环节相关技术和风险控制人员的缺少，在一定程度上限制了多元化经营和战略项目拓展。在我国一些煤炭企业风险控制部门结构不合理，专业风险控制人才缺乏，从而导致煤炭企业风险防范手段和解决措施比较缺乏。煤炭企业员工对于风险控制工作的流程和职责不够了解，承担风险的负责人不够明确，风险评估和评定标准不能有效制定和落实。

二、大型煤炭企业集团的多元化经营战略风险控制对策

(一)健全风险控制机制提升煤炭企业多元化经营战略发展，应该健全风险控制机制，加强对风险控制体系和决策的建设，从上到下纵向的对经营战略风险控制进行掌控，按照发展的战略计划和市场地位，结合自身的实际情况和发展需求来确定煤炭企业内部职能机构组织的建设，合理有效的对风险控制部门进行规划和整合，注重风险控制系统整体规划监控。对经营战略风险控制制度的健全过程中，要注重对风险控制部门的完善，参考发达国家的大型煤炭企业集团风险控制体制，结合自身的发展特色，进行整体调整和风险控制模式的确立。提升多元化经营战略风险控制部门的创新能力，拓展业务的涵盖种类，为煤炭企业的发展提供相应的基础，提升煤炭企业整体发展水平。如煤炭企业组织风险控制人才和各部门的负责人对多元化经营战略风险控制相关问题进行探讨，并且制定科学合理的风险控制机制。

(二)完善风险控制评价机制完善风险控制评价机制能够有效提升多元化经营战略水平。煤炭企业在煤炭工程中应该全面考虑到项目发展、施工状况、人员管理等因素，针对性的采用科学合理的指标和考核方法，对煤炭工程中关键点进行合理调整。按照经营战略发展的实际需求在合理的范围内调险控制模式和风险调控形式。加强对多元化经营战略的准确性和真实性监控，确保风险控制能够有效进行。健全风险控制评价标准，在实际的操作上，根据多元化经营战略综合情况和相关的调控政策，科学合理的开展风险控制工作，从而提升煤炭企业发展水平。

(三)综合分析煤炭企业多元化经营战略随着煤炭行业的发展，在风险控制工作中对多元化经营战略综合分析是很有必要的。多元化经营战略主要涵盖开发性、盈利性、组织性等这几个方面。对于不同的煤炭企业在发展前景和方向、风险偏好、发展过程、组织结构等都会有所不同。煤炭企业战略主要根据管理形式、经济水平、项目发展方向进行综合定位的策略，根据煤炭企业的综合情况进行全局性的规划，对经营模式和自身发展状况进行针对性的制定风险控制方案，有效提升煤炭企业风险控制水平。

(四)加强风险控制人才建设煤炭企业在多元化经营战略风险控制上要注重对风险控制人才建设，从而保证多元化经营战略工作的持续开展。对人才的建设主要保证新员工的素质，招聘有高水平、风险控制经验丰富的人才。在新员工吸收过程中应该注重对其素质的要求，以逐步填补当前人员专业结构的缺失。通过对员工的风险意识和风险控制方式进行培训学习，提升煤炭企业员工的风险控制能力和处理能力。与此同时，可以提升风险控制创新研发人才储备速度，在相对短的时间内获得更好的提升效果并且对人员相关业务能力全面强化，为整个煤炭企业风险控制体系注入新的血液，推动大型煤炭企业集团更好的发展。

三、结束语

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关键词：行业特性经营风险多元化经营模式选择

进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。

旅行社特点有利于实行多元化

多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。

旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到政治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现政局动荡、金融风波、军事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。

旅行社的资本有机构成低，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济。旅行社业是一个投资较少，回收较快的行业，它的流动资金占用比固定资金占用高得多，其中流动资金占80%，合理使用流动资金，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济，为旅行社的发展带来更多机会。20世纪80年代以来，广东中旅从一个资产规模仅为几百万元的单一旅游接待单位发展成为拥有十数家独资、控股和参股企业，以旅行社为主导产业，酒店、汽车服务、房地产开发等共同发展的国有国际旅游企业集团。潮州市旅游总公司在“一业为主，多元经营”的发展方针下，相继成立了100多家专业公司，广泛开展了贸易、房地产、工业等多项经营业务，还在境外开办了2家企业，1993年综合营业收入超过了3亿元，纯利润3138万元，成为旅行社多元化经营成功的又一典范。

此外，旅行社的市场潜力巨大，也要求旅行社抓住机遇，开拓新产品，跨地区、跨行业、跨国界多元化发展。

旅行社自身的条件决定了多元化的可行性

旅行社的信息反馈迅速，旅行社可利用这些信号，不断开发产品、拓展市场。当今社会，信息对各行各业是很重要的，可以说谁掌握了信息，谁就掌握了财富。不论是从事国际旅游，还是国内旅游的旅行社，在世界各国或者全国主要旅游地区都设有办事机构，对各种产品、市场信息了解迅速。这些信息经过旅行社人员的合理收集、整理、分析，可以产生各种各样的产品深层开发信号，旅行社利用这些信号，不断开发产品、拓展市场，多元化经营在成熟的条件下便会应运而生。

旅行社的公众交往广泛，有利于进行招商和引资。旅行社每年接待的国内外游客可达几万至几十万人之多，旅游的消费，又决定了旅游者的层次和地位，旅行社的管理和服务水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者产生投资与合作的欲望。旅行社可充分利用这一优势进行招商和引资，逐步发展多元化经营。

旅行社资金运用灵活，可以节约大量的流动资金和利息。旅行社与其他行业相比，资金运用上有两个特点：一是不必将大量资金压在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游费、再进行服务。这两个特点可以节约大量的流动资金和利息，为多元化经营提供了前提条件。

旅行社人员文化素质较高，能为多元化经营提供较好的管理者。旅行社的行业特点要求其从业人员知识面广，道德品质高，特别是对管理人员要求更高。因此，旅行社拥有一批素质较好的人员。多元化经营规模较大，各部门之间的协调合作正需要较好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化经营成为可能。

旅行社多元化经营可供选择的模式

横向多元化，又称水平多元化。是指以现有产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域的战略。比如，一个经营国际旅游业务的旅行社，还可以同时经营境内旅游、境内居民到境外旅游等业务，它适合于社会信誉较好的旅行社。

纵向多元化，又称垂直多元化。是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。比如，旅行社可以经营餐饮、商场、娱乐场等业务，它有利于综合利用资源，适合于规模较大的旅行社。

多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但开发的是完全异质的产品的市场经营领域的战略。比如，旅行社发挥服务优势，经营票务、信息传播、咨询服务、创办旅游学校等业务，它适用于技术水平较高的旅行社。

以上三种模式虽各有不同，但它们同时生产和提供的是与旅行社业相关的两个或多个行业的产品，又可统称为相关多元化经营战略。

复合式多元化。与现有的产品、市场没有明显的关系，所需的技术经营方法、销售渠道必须重新取得的战略。比如，旅行社可以经营房地产、贸易、商业等各行各业，它适合于各方面素质都较高的旅行社。

复合式多元化经营模式同时生产和提供的与旅行社业不相关的两个或多个行业的产品，故又称为不相关多元化经营战略。

相关多元化经营经营模式选择

根据我国旅行社的发展现状，笔者认为，我国旅行社应从以下两个方面实施多元化经营。

旅行社应从相关多元化经营入手。旅行社业综合性很强，可选择的多元化业务领域较宽，它可以向工商、贸易、技术等各行业发展多元化经营，但这需要多种人才和较雄厚的资本，因此，还不适合我国当前的旅行社。我国旅行社集团刚刚起步，大多数旅行社规模不大。为了实现多元化经营，使旅行社获得比独立运作时更多的利润，在更大基础上分散业务风险，旅行社应从相关多元化入手。进行相关多元化经营时，必须注意的一个问题是战略协同，它包含两方面的涵义：

市场相关协同

当不同产品适用于相同的消费者时，可以通过共同的批发商和零售商，采用相近的市场或激励方式，就表现为市场相关的战略协同。比如，旅行社采用垂直多元化经营战略，在经营旅游业务的同时，经营餐饮、商场、娱乐场等，这样就可以将这些与旅游产品不同的消费品通过相同的消费者进行消费，这不仅使旅行社经营产生规模经济，还能产生各种纵深发展的机会。

管理协同

管理协同通常出现在不同业务单元的经营管理和操作层次上，一项管理诀窍转移到另一项业务管理中，运用得当，可以产生良好的效果。如旅行社管理层在管理旅行社时，产生了自己的经营、服务特色，它可以将这一特色运用到商场、餐饮等各项多元业务上，这样既使旅游者产生了一种亲切感，又可以连带发展自己的旅游业务。

在相关多元化基础上发展核心竞争力。众多采用多元化经营的旅行社，往往只注意各多元化部门之间的业务组合，而忽视了相关多元化经营中核心竞争力的培育。旅游业是公认的“朝阳产业”，市场潜力巨大，这就决定了旅行社在采取多元化经营时，应以旅游业为核心产业，从知识、技能、管理体系、价值观念与企业文化五个方面培育核心竞争力。我国旅游市场发育已进入了新的阶段，过去依靠小打小闹就能维持很长时间的旅行社经营方式，已被市场淘汰，依靠核心能力竞争的时期已经到来。旅行社在选择进入的业务时，不仅要看是否盈利，还要看能否取得长期的核心竞争力。另外，旅行社高级管理层关注竞争对手时，不仅要关注其产品质量和成本情况，更要关注竞争对手核心能力的建立情况，因为核心能力是竞争的根基。

为什么旅行社不采用非相关多元化经营战略？因为它有两个主要缺点：一是要求高层管理者必须在总公司经营战略中或不同产业竞争中，对不同的业务做出重大决策，公司多元化程度越高，越难监督子公司的业务，越难判断每一业务所在的产业竞争环境；二是新业务容易带来新的风险。非相关多元化要求旅行社资金雄厚，整体素质高，否则多元化经营很容易失败。

参考资料：

1.杜江，《旅行社经营管理》，旅游教育出版社，2002

2.王坚，《旅游大型集团企业之纵横》，香港大世界出版公司，1998

3.蓝海林，“多元化战略、组织结构与绩效”，《企业经济》，2001年第2期

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一、多元化经营的理论依据

多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。

证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。

证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。

降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债、合理确定负债结构、增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式，随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭，从而使企业陷入多元化经营的陷阱，爆发财务危机，最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。

二、多元化经营的不利之处

综观当今世界，许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险，实现企业的不断壮大和长久发展，但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力，有良好稳定的基础业绩和核心产品，有非凡的实力作为强大的后盾，在此基础上，管理层可以从企业总体发展战略出发，在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上，根据企业未来发展的需要理性地进入新行业，且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。

一般来说，企业进入一个新的行业要受到许多因素的制约，如管理层的知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业的资金人才是有限的，如果不考虑这些因素，将不可避免地造成市场选择不当，业务不通，无法对各项业务实施有效的管理和控制，以致多元化经营不仅不能给企业带来超额利润，反而加大了企业的经营风险。所以如果一个企业决定进入新领域时，投资的结果最好能够起到巩固原有的竞争力的作用，最起码要做到不能损害原有的竞争力；如果没有做到系统预测和科学决策，经不住多元化经营的诱惑，则可能使企业不仅没有创出一片光明的前途，反而会陷入沼泽地，最终可能使企业欲进不行，欲罢不能，届时醒悟，但为时已晚。

分析许多企业失败案例，不难发现多元化的不利之处主要体现在以下几个方面：

1．多元化经营使企业很难迅速适应环境的变化

常言道船小好掉头，在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中，环境的优劣是不以人的意志为转移的，单一产品经营的企业相对于大集团而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，所受损失较小。而一个多元化经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。

以大家熟悉的巨人集团为例，其最先经营电脑软件等产品，效益不错，规模适中，后来同时进军生物药业和房地产业后，企业高级管理层希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大，如果缺乏对企业发展全局的科学论证和缜密的规划，则极有可能影响资金的按时收回，影响到整个集团的资金周转和未来发展；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。而以巨人集团当时的管理体制和能力，想做到全面繁荣实属可望而不可即，管理层无法依据每个行业的特点而做出相应的战略战术调整和安排，不可避免地出现了集团全局乱了章法的情况，房地产方面由于楼层设计过高后期资金不到位，企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。所以大集团的发展绝对离不开管理层的超强适应环境的能力。如果不行，倒不如稳扎稳打，苦练内功，集中精力抓重点项目，抓关键产品。

2．多元化经营会加大管理成本

我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。这些特点给多元化经营的集团带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的官僚主义和形式主义作风，不同层次的管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发挥，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。因此多元化经营会加大管理成本。

以巨人集团为例，当企业发展顺利时，领导层的欲望容易出现膨胀，误认为在某一个领域的动作得心应手，在其他领域也一定能大有作为，但是等到真正面临愈来愈复杂的问题时，其控制局面的能力就相形见绌，力有未逮。集团内部子公司由于缺乏严格的监控，部分管理人员营私舞弊，造成巨额的负债和亏损，致使公司的财务管理一度陷于混乱局面，这时集团的高层领导才真正意识到管理一个大集团没有一整套严谨的组织体系和科学的管理制度是绝对不可行的，随后开始抓干部管理和教育，但为时已晚，臃肿体制的弊端已暴露无遗。而当公司发展相对单一时，由于管理人员能把水平全部发挥在较为熟悉的行业上，在其工作范围内有更大的自主权和责任感，能够直接做到对其效益好坏负责，并且直接接受市场的评估，也便于上层对下层采取更加合理的激励和约束机制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以说，要想出效益，需要资金支撑，更需要科学的管理，管理是根本和保证。

3．多元化经营不利于企业集中精力提高核心竞争力

目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。

像2002年倒闭的震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中在其经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使最初创造这些业务的管理层无法控制，最后为了欺骗投资公司，只能靠会计做假账来掩盖企业内部的种种弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU国际公司是在纽约证券交易所挂牌的一家拥有数亿资产的上市公司，该公司管理人员为了能够使企业获得稳定增长的收入，相继通过收购和兼并远洋运输、金矿开采等业务实现多元化经营，希望达到公司价值最大化，但事与愿违，投资者并不买账，因为他们无法看清公司的真正市场定位，曾造成股价一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭转公司的被动局面。所以企业最好只经营有核心竞争力和良好发展前景的业务，真正把企业做大做强。

4．多元化经营容易分散企业资金

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    论文关键词:银行　专业化 多元化 竞争

一 引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度hdfc银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二 银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的slm的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(mbna)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度hdfc银行，专业化的教育贷款银行studentloancorp、slm，专业化农业贷款银行federalagriculturalmortgagecorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三 银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。

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关键词：影视公司；多元化经营；财务风险

近年来，随着互联网的迅速发展，影视行业迎来了一个成长的春天，很多影视公司紧抓机遇，提高自己的专业化水平，凭借众多明星在短短几年就成为规模庞大的上市公司。影视公司的高层管理人员为了实现股东利润最大化的目标，逐渐在影视行业之外开拓市场，进行影视公司的多元化经营，由于每个行业的不同特点和行业规则，多元化经营在提高企业利润的同时也给公司带来了很大的风险，尤其是巨大的财务风险。这就需要企业在进行多元化经营的同时，提高财务风险管理的能力。本文正是基于这种实际情况，讨论影视公司多元化经营及其与财务风险管理的关系。

一、影视公司多元化经营概述

在财务管理的角度出发，企业经营的目的是为了实现企业价值最大化或者股东财富最大化。所以，当企业经营良好并发展到一定的规模之后，由于影视行业的市场容量限制和需求饱和，为了增加利润，公司会在现有的行业之外另外开拓新的市场或产品，进入全新的领域。这种通过将资金投入新行业来扩大经营规模的方式，就是企业的多元化经营策略。当下中国的影视行业发展迅速，竞争异常激烈，对于企业高层来说，在影视行业取得较大的成就之后，自身接受同行业和其他行业的美誉度和关注度也较高，如果此时在其他的领域出现了发展的机会，那么，他们通常在成功的自信和经营的紧迫性下将资金投入到存在机会的新领域。对于稳妥性的领导者来说，当影视行业的发展如日中天时，他们更希望降低自身企业的风险，保证整个公司稳健的经营，当出现其他领域的机会时，这些领导者也会选择进入新的行业，进行多元化的经营，以期通过多元化的经营分散财务风险。不论多元化的动机如何，从企业的实际情况来看，风险和机遇是同时存在的，多元化经营增加了利润，如果不能控制相关的财务风险，后果将不堪设想。影视公司的多元化经营会给企业带来一定的正面影响。影视公司的多元化经营如果是与影视相关的行业，那么技术和管理模式上的相关性会促使企业可以有效地获得协同效应，实现持久的发展，横向的多元化可以将企业的核心技术优势进行最大程度的利用和扩散，纵向的多元化可以转变市场交易关系，降低市场的交易费用，增大企业的利润空间。其次，多元化的经营可以提升公司抵抗风险的能力，如果影视公司的业绩下降，企业可以通过转移公司重点的方式在其他的投资行业进行获利，促进公司朝着稳定性的产业发展。多元化经营并非是完美的经营模式，在某些情况下进行多元化经营对影视公司是不利的。多元化经营需要很多的资金作为支持，尽管企业在影视行业的利润很大，但是，庞大的投资很容易增加负债的比例，如果由于贸易壁垒存在，企业在多元化经营的初期还会减弱偿还债务的能力，从而导致企业的经营风险增大。其次，多元化的经营分散了企业的核心资源，阻碍了企业核心业务的拓展，如果企业没有在之前的影视行业站稳脚跟，那么很容易导致原先的产业变弱，制约影视行业的竞争力。

二、影视公司多元化经营下的财务风险分类

（一）企业负债的财务风险。负债风险指的是影视公司的负债规模以及举债方式造成的实际收益偏离预期的可能性。适当的负债有利于提高企业经营的积极性，在某些时候还可以转移风险，影视公司的多元化经营也不例外。多元化经营的影视公司大多倾向于非程序化的融资渠道，这样，如果企业在经营中的收益率高于债务利率，那么影视公司的举债行为仍然会给整个公司带来收益，但是如果情况相反，收益率较低，随着经营时间的加长，企业的利润会逐渐损失，如果很严重，企业的资金链将面临断裂的风险，甚至会影响到影视公司本行业的发展。其次，由于债务利率的问题，很多影视公司通过长期建立起来的信用使用大量的无息负债，这一方面有利于增加企业的收益，但是也会极大地助长管理层投资的盲目性，忽略资金的成本，导致企业的盈利能力下降。没有足够的盈利能力保证，影视公司将会面临严重的信用危机，在这种情况下，如果企业的合作方一旦停止了资金供给，企业会遇到难以经营的风险。（二）公司内部资本风险。在影视公司的多元化经营中，会存在以影视公司为主的很多成员企业，这些成员企业的资本是相互融通的。基于多元化的经营策略，影视公司会在财务上维持整个集团的稳定，成员企业之间的经营范围不同，对于资金的需求也不一样，为了解决某一个或几个成员企业的资金需求，进行资金的互相拆借或者内部资产的互相置换等活动，这种财务活动虽然由核心成员企业进行统一指挥和协调，目的也是为了整个公司的长远发展，但也存在一定的风险，比如在交叉持股的过程中，中小投资者的利益会受到侵害，成员企业以较低的成本得到资金，也会导致内部资本的滥用，互相持股在成员企业遇到巨大困难时，会将局部的风险蔓延至整个公司。（三）公司内部整合的财务风险。影视公司的成功经营模式在进行多元化经营之后会逐渐的扩展到整个企业，公司的领导层为了统一管理的方便也会将内部财务进行整合。但是，多元化经营的成员企业之间的特点不同会导致财务管理的模式有所差异，如果整合不成功或者后期的管理跟不上，就不能产生预期的效果，财务整合的失败对于每个成员企业都是不利的，会导致资源的不合理配置，只有成功的整合财务管理体系，才能保证整个公司的财务信息畅通的传递，提高信息的利用效率。

三、多元化经营下的财务风险管理措施

（一）谨慎选择新的拓展领域。影视公司发展到一定的规模之后，由于市场需求的限制，为了充分利用资金，进行多元化的经营是战略需要，新领域的选择至关重要。公司首先应该分析行业选择的合理性，通过选取合适的行业有效的降低财务风险。选择的新领域，应该对其进行产业吸引力的检验，如果产业吸引力较低，与之对应的消费者就很有限，利润也会受到限制；其次，要进行成本检验，影视公司新进入的市场在初期不宜投入较大的资金，成本较小的行业更适合多元化经营，尤其是进入与影视行业不相关的产业时，更要谨小慎微。（二）组建财务公司，集中管理公司的资本。影视公司的财务运营模式不一定与新领域的资金运营模式相关，如果影视行业与子公司的财务管理方式不统一，很难协调成员企业之间的资金运行。如果建立了财务公司，财务公司作为资本运作的平台，以集团效益最大化为重心，集中管理资金，建立权责明晰的业务流程，实现整体利益最大化。（三）整合过程加大对质量的重视。很多影视公司在多元化经营初期，为了保持自身的控股地位，会迫不及待的进行公司财务的整合，但是如果一味追求速度，就会偏离整合的预期效果，导致各项业务之间不相互配合，效率低下甚至相互拖累。在整合之前先要加强业务管理，与成员企业实现更好地融合。影视行业的多元化经营已经屡见不鲜，但是，在进行多元化经营、赚取利润的同时，有效的规避、控制财务风险是十分必要的。财务风险是经营中无法消除的风险，也是不容忽视的风险。通过谨慎选择行业、组建财务公司等方式，可以有效的降低甚至规避多元化经营中的财务风险。

参考文献：

[1]王维银:《企业集团多元化经营财务风险研究》，西南财经大学，2011年硕士学位论文.

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【关键词】多元化经营企业管理财务分析

一、企业多元化经营的理论依据

企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。企业之所以实施多元化经营，主要有三个理论基础：范围经济理论、风险投资理论、交易费用理论。

(一)范围经济理论与企业多元化经营

范围经济是指一个企业通过若干个经营项目的联合经营比单独局限于某一产品或领域能获取更大的收益，并能节约费用、降低风险。由于特定投入都有一定的最小规模，而这种投入对生产一种产品时可能未得以充分利用，而生产两种或两种以上产品时，就可以分享共同的信息、机器、设施、营销、管理经验、库存等等，于是使单位成本降低，产生范围经济。因此，范围经济实质上是一种协同效应，即两个事物结合在一起，可以共享的剩余资源的利用，发挥出超过两个事物简单相加的联合效果。

范围经济理论认为：范围经济产生于未被充分有效利用的企业资源和核心能力，当这种企业资源和核心能力扩展到其他产品范围或经营领域时，则将获取新的收益。

（二）风险投资理论与企业多元化经营

风险分为市场风险和公司特有风险。公司特有风险是企业在内部经营管理上所面临的风险，市场风险是企业在市场上所面临的风险。不同企业所拥有的经济资源不同，因此，公司特有风险就各不一样，因而这种风险不能通过企业多角化投资，即多元化经营得到解决。另一方面，每个企业所面对的市场都是相同的，所以企业都面临相同的市场风险，而这种风险企业可以通过多元化经营得以分散。依据风险投资理论，只要企业投资的各个项目不完全正相关，通过多元化经营，企业经营总利润是这些投资收益的加权平均数，而风险则可以部分抵消，因此，企业可以通过多元化经营来降低市场风险。

(三)交易费用理论与企业多元化经营

交易费用是指一切不直接发生在物质生产过程中的制度运行费用，主要包括市场信息成本、谈判成本、监督成本、履约成本。按照科斯对企业的解释，他认为市场交易存在着巨大的交易成本，如价格发现、谈判、签约等产生的费用，当在市场上的交易成本大于企业的管理成本时，企业代替市场，节约了交易费用。因此，通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易费用，而企业作为中心签约人代替了市场大量的签约，市场交易成本则大为节约。

进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。首先，资产具有专用性。专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。因此，多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。其次，交易具有不确定性。外部市场环境的复杂多变，造成交易双方的信息不对称，从而增加了履约风险，产生较高的交易费用。通过多元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定引致的交易费用。再次是交易频率对交易费用有影响。如果企业双方的交易量很大且经常不断地进行，将会产生相对较高的交易频率，频繁的交易行为意味着反复地签约，必然产生较高的签约成本。而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少交易费用。

综上所述，实行多元化经营，企业可以控制多个产业的若干生产经营单位，可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点，熨平企业收入的波动；可以优化资源配置，增加产品品种，减少交易费用；可以绕开国家反垄断法规，将企业成熟的技术扩展到新产业。

二、企业多元化经营的误区

（一）贸然进入无关领域，加大了投资风险

根据风险投资组合理论，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽，这与多元化经营的目的相矛盾。因为企业进入陌生领域后，使得企业原先积累的核心能力和管理经验难以发挥，原有的资产无法得以有效利用，增大了公司特有风险。因此，企业在多元化经营中所涉足的领域应与企业的主业具有高度的关联性，否则，企业尽管降低了市场风险，但更增大了公司特有风险，由此引起管理上的失效和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险小。

（二）喧宾夺主，放弃主业

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[关键词]多元化经营；企业价值；中茵股份

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）48-0009-04

自20世纪50年代其概念被提出之后，多元化经营一直颇受关注，然而就在热潮消退不久，国内企业家普遍感到多元化经营并不是一把万能钥匙。近年来，国内不少企业在选择多元化还是专业化道路上产生了问题，这就更需要我们找到一盏指路明灯，使多元化经营这把双刃剑发挥最大的作用。

1 多元化经营对企业价值的影响概述

1.1 多元化经营带给企业的正面效应

（1）协同效应。多元化经营能够在公司生产、经营、管理的各个阶段，通过对资源的有效配置，合理分配有形和无形的资源，使成本产生“1+12”的效果。通过该协同效应，公司可以充分发挥技术、市场等资源的优势，有效地利用剩余资源以适应多个市场需求。

（2）风险分散效应。多元化经营能够有效地降低公司所面临的可分散风险，并提高公司的偿债能力和抗风险能力，减少企业的利润波动，稳定企业的收益。同时，多元化经营还能转移公司的重心，将公司引入成长期的行业，脱离处于衰退期的行业，降低原有行业带来的风险以促进企业的可持续发展。

（3）交易内部化效应。多元化经营可以使公司在它经营的几个行业间进行各种内部交易，减少外部交易带来的价格差异，从而降低运营成本。此外它也能进行资金流的调度，解决市场弱有效性的问题，避免有时会出现资金不足而放弃一些净现值为正的投资项目。

（4）税盾效应。多元化经营可以在企业的各项业务之间形成共同的担保，提高企业的偿债能力。若公司的负债增加，而增加的负债的利息可在税前扣除，企业的应税利润也能够降低，从而产生税盾效应。另外，在多元化的几个行业中，一个行业的亏损可以抵去其他赢利行业的应税利润，从而降低部分税收及亏损，形成一种组合保险效应。

（5）贸易壁垒效应。由于多元化经营存在交叉补贴效应，因而企业能够通过一系列的手段建立并利用市场优势，如使用掠夺性定价的方法来驱逐现有的竞争者，并形成贸易壁垒来阻止潜在的竞争者。而掠夺性定价损失的利润能够通过交叉补贴的效应来补足，不会对企业造成很大的影响。

1.2 多元化经营带给企业的负面风险

（1）行业进出风险。由于贸易壁垒的存在，行业的进出不是一个简单的过程，因此多元化经营想要进入或是退出一个行业也必须考虑多方面问题。进入时尤其需要注意行业的选取，进入后还要不断注入后续资源，根据行业竞争态势不断调整经营策略，并为可能预见的退出设计一个良好渠道。

（2）市场整体风险。由于市场存在广泛关联性，虽然多元化经营分散了风险，但企业尤其是相关多元化的产业仍面临着更大范围的市场整体风险。有时，在宏观力量如金融危机的冲击下，企业进行多元化经营反而可能会加大企业的经营风险。

（3）财务、效率风险。多元化经营的保险组合效应虽然能够降低经营风险，但跨行业补贴同样有可能降低企业的整体竞争实力和赢利效率，增加效率风险。同时，多元化经营需要大量资金，过于庞大的筹资容易增加负债比率、降低偿债能力，跨行业投资也容易运用不当导致效益为负，反而增加财务风险。

（4）资源分散风险。多元化经营需要一定的资金投入，因而进行多元化经营会使原有经营产业的资金和管理方面受到一定程度上的削弱，不利于扩大企业的核心业务。资源过分分散，也容易导致原有经营的产业迅速削弱，使企业失去原先的核心竞争能力，从而导致多元化经营的企业收效甚微。

（5）管理整合风险。由于多元化经营的各个产品和市场存在差异，因而对各个领域管理要求也不同。进入领域越多，管理的难度和幅度也越大，信息沟通越困难，失误的可能性就越大，管理决策的科学性和经济性存在很大风险。

1.3 多元化经营对企业价值的综合影响效果

多元化经营对企业价值的影响效果是其正面效应和负面风险综合作用的结果。一般将多元化经营对企业价值的影响效果分为折价、溢价、中性三种，但具体是哪一种影响效果，国内外学者的研究结论仍然不是很统一。

比较研究结论是，多元化经营只是股东与管理者、大中小股东之间的一个，因此研究多元化经营与企业价值的相关性时必须考虑股权结构。部分实证研究结果表明，多元化程度与企业资产的规模、机构、管理层、国有股的比例以及股权集中度均呈负相关关系，与法人股比例也呈倒U形曲线关系，其中国有控股公司比私有控股公司的倒U形曲线更为明显。

2 中茵股份多元化经营对提升企业价值的实证研究

2.1 中茵股份简介

中茵股份有限公司（简称中茵股份，股票代码600745）是一家从事房地产开发与经营的股份制企业，最初于1996年在上海证券交易所上市。公司具有十多年的历史，其品牌是在区域内有较高知名度的知名房地产，尤其是在苏州昆山、徐州、连云港等地区有较大的品牌影响力以及较强的核心竞争力。自从2012年中茵股份实施多元化经营，由于其多元化跨行业领域广泛，曾在2012年成为多元化程度之最，股价也跟风上涨了110%。而随着其2012年的财务报表的公布，需要重新评价中茵股份多元化经营对企业价值的影响效果。

2.2 多元化经营现状

中茵股份于2012年3月开始实施多元化经营。在2012年之前，中茵股份一直走的是专业化经营路线。有研究显示，近几年房价大幅上涨，房地产业由于主营业务利润突出，并不需要多元化经营。中茵股份的主营业务自2008年从服装业转战房地产开发与经营业至今，其主营业务核心竞争力明显。进入2012年，随着政策的变化，中央政府明确要促进房价合理回归，房地产行业不再是一个高利润行业。在市场格局即将出现显著变化的情况下，许多房地产商纷纷涉足其他行业，实行多元化战略。中茵股份也为获得更多发展空间和利润来源，在保持自身原有主营房地产业务的同时，开始逐步涉足矿业、药业等其他经营领域，不仅涉及了黄金、稀土等多种矿产，而且收购了医药业的泰达厚生、清华酒业，领域跨度很大，主要实施的是非相关多元化。

根据中茵股份近两年的财务数据，其主营业务收入分行业变化情况如表1所示。

使用Dummy、Num、HI和EI四种指标对中茵股份的多元化经营程度进行判断。在中茵股份进行多元化经营的前后，中茵股份的多元化程度变化如下：

结合表1和表2以及财务报表可知，中茵股份自2011年12月起开始实施相关多元化，合同承包项目仍为房地产业。而进入2012年后，中茵股份的多元化程度迅速上升，经营分布上升至5个部门，且各个分部之间的领域相关度很小。由以上指标分析可以看出，中茵股份多元化经营程度在不断提升。由于HI强调高收入部门的重要影响，EI则强调低收入部门对指数的总体影响，因此，中茵股份的多元化经营正在将重点逐渐从主营业务向拓展的多元化的低收入行业逐渐转移。而事实上也确实如此，公司在2012年3月实施多元化经营之后，不断为所涉行业定期增资，由此可以看出其重心的变化。

2.3 中茵股份多元化经营对企业价值的影响

2.3.1 中茵股份多元化经营带来的正面效应

（1）协同效应。中茵股份在多元化进行过程中，有效地利用了其主营房地产业务的品牌影响力，合理地分配了剩余资源，提高了资源的利用效率。

（2）风险分散效应。在房地产市场行业房价受到控制的情况下，中茵股份通过多元化经营来降低其面临的可分散风险，并通过多元化经营将它引入更具潜力的矿业和药业，分散主营房地产业务带来的风险。

（3）税盾效应。中茵股份通过其多元化经营，提高了自身的负债能力，降低了应税利润；同时，中茵股份也通过多元化经营，使主营房地产业降低的利润由另两个多元化的产业的赢利来抵，从而降低了部分税收和亏损，产生了交叉补贴效应和组合保险效应。

2.3.2 中茵股份多元化经营带来的负面风险

（1）行业进出风险。中茵股份在涉入多元化经营领域时，未对所涉行业进行充分的研究调查或是对所涉行业预见力度不够，所涉的清华酒业因塑化剂风波有许多对其行业的质疑报道，而且自从十召开后，许多地方纷纷出台禁酒令，白酒行业市场前景看淡，反而产生了折价的效果，不利于企业提升企业价值。

（2）市场整体风险。随着中央政府明确坚持房地产调控政策不动摇，促进房价合理回归，并促使房地产市场的健康发展。房地产市场调控还将持续，政府限购、银行限贷等规定将会直接影响公司房地产业务，存在政策风险；随着另一个五年计划的开始，各个城市规划不一，不同城市的住宅市场表现趋于分化，以往传统的销售周期可能会被各地不一的政策给打乱，各城市的预期也会变化，存在市场风险；由于房地产行业仍然是一个高利润行业，当前行业间的竞争仍然会很激烈，行业上也有一定的风险。

（3）财务、效率风险。中茵股份多元化经营的所涉行业跨度极大，容易降低整体的赢利效率，可能会增加效率风险；同时多元化经营由于不断涉入各个行业，并且需要定期对所涉行业进行增资，负债比率极高，保持在80%以上。而涉入酒业的运用不当，则增加了公司的财务风险。而且随着国家的宏观调控以及银行存款准备金率、基准利率的变化，物价指数缓慢回升，货币政策也仍然能够进行微调，财务还有一定的风险。

（4）管理整合风险。中茵股份多元化经营进入的领域很多，管理的难度和幅度也很大，作出决策的科学性和经济性也存在很大的风险。

2.3.3 中茵股份多元化经营对企业价值综合影响结果

综合中茵股份多元化经营给企业价值带来的正面效应和负面风险，在房地产行业前景不景气的条件下，中茵股份在进行多元化经营后，虽然短期内企业价值有所下降，资产利润率不高，股东投资回报率也不高，但是公司未来的赢利能力、成长能力有所提高，发展前景较好，投资价值有上升的空间。因此，在短期内多元化经营对中茵股份产生了折价的效果；而在长期内，由于企业的发展前景上升，因此产生了溢价的效果。

此外，从中茵股份的研究中发现，中茵股份的多元化程度与ROE、ROA、EPS成负相关关系，即多元化的折价现象，多元化程度越高，企业价值越低；但中茵股份的多元化程度与托宾Q、市盈率、市销率成正相关关系，即多元化程度越高，成长能力、发展前景以及投资价值越高。因此，在评价多元化经营对企业价值的影响效果时，需要综合考虑各个指标的侧重点，并结合公司和行业的实际情况，才能够慎重下结论。

3 中茵股份合理利用多元化经营改善企业价值的建议

虽然中茵股份多元化经营后企业价值的未来市场潜力增加了，但其多元化经营仍然给企业价值带来负面风险，只有在解决了这些问题时，多元化经营产生的溢价效果才能够显现出来。

3.1 多方控制负面风险

针对中茵股份可能出现的各种风险，公司需要进行综合比较，辩证分析，充分考虑并合理防范风险。在政策风险上，公司需要合理解读政府政策，并合理预估未来政策的变化方向，及时调整；在市场风险上，公司需要加强市场监控，及时调整营销策略，确保完成销售计划；在行业风险上，公司需要保持原有房地产业的核心竞争力并不断提高；在财务风险上，公司需要加快自身的销售回款，合理安排未来的融资计划，确保资金链不断裂。

3.2 研究涉入行业产业

针对中茵股份由于涉入行业预见力度不够而产生的问题，公司在进行多元化经营前，需要充分研究涉入行业产业，研究涉入时公司所面临的各种条件和机遇，所涉行业的赢利能力和成长能力，分析其竞争态势、与主营业务的相关性以及其他各种相关因素，以充分了解所涉入的行业的实际情况，为企业多元化经营的成功增加砝码，同时要不断注入后续资源，熟悉产业的各个方面，培养优秀的员工队伍，塑造良好的品牌形象，避免无限的责任和损失。

3.3 合理控制负债水平

针对中茵股份如此高的资产负债率，公司应根据外部环境的变化不断调整财务结构，努力使资产负债率保持在一个合理的水平上。同时公司需要做好多元化经营的控制和评估，并及时观察其多元化经营的效果，随时做好改变多元化经营计划的准备。

3.4 优化多元战略组合

针对中茵股份的主营业务优势并不明朗且存在各种风险，公司应将发展的重点向其他行业不断转变。中茵股份目前的发展战略是实施房地产、矿业、医药三业并举，同时稳步发展房地产开发业务，进一步扩大矿业业务，并加快医药行业发展，但仍需考虑好自身的条件和成熟时机，对所涉行业进行充分的研究，合理调整多元化各产业的投资比例，防止盲目多元化。

3.5 培养核心竞争能力

核心竞争力是所有公司成功的关键，它对企业价值的贡献巨大。无论经营范围涉及多少行业，企业都应围绕自身的核心能力，在此基础上兼顾多元化。因此，中茵股份不论是否转变经营的重点，都应该培养核心竞争能力，公司应在房地产业有一定优势的情况下不断培养自身的品牌竞争力，带动所涉行业的竞争力，在其发展到一定程度后再转变经营重点。

3.6 选择适合的经营方式

由公司多元化经营的状况来看，在房地产业选出的130家上市公司中，仍有69家公司没有进行多元化经营，因此在推行多元化经营时，企业要充分考虑各方面的问题，寻求其利害关系，寻找适合自己的经营方式，不能盲目地实施多元化，并要找到合理的解决对策来应对各方面问题，从而提高企业价值。

参考文献：

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