项目管理的意见和建议范文
时间：2023-06-05 17:59:56
导语：如何才能写好一篇项目管理的意见和建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：工程监理项目管理关系分析
一、工程项目管理内涵
1． 工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。
2． 工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3． 工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
4． 投资控制及费用管理。投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5． 质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。
6． 人力资源管理。有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。
7． 沟通信息。确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。
8． 采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9． 项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
二、工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
1． 独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他因素干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析的方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
2． 灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
3． 系统性。工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、当前工程监理与项目管理的差距及原因
推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。
虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢? 有如下几点原因:
1． 监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。
2． 目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等，在社会上形成不良影响。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有利的监理公司外，都将被社会所淘汰。
3． 尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。
4． 多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。
5． 由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
四、监理公司走向项目管理公司的几个问题
1． 高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003 年2 月以建令［2003］30 号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出:积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。
篇2
关键词：核电；在役检查；质量管理；文档管理
中图分类号：TM623文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）01（a）-0000-00
1前言
为保证核电厂的安全经济运行，核电厂应按国家核安全局法规要求定期对核电厂的系统和部件进行在役检查活动，以确保核安全相关设备的结构和承压边界的完整性。核安全是核电厂的生命，是核电异于其他行业的显著特点。自中国自行设计、建造和运营管理的首座30万千瓦压水堆核电站――秦山核电站于1991年建成并投入运行，到大亚湾核电站以及现在建的三门核电站和海阳核电站以来，公司参与承接各核电厂役前检查和在役检查项目近三十年，累积的工程项目数量也以数百计。核电在役检查项目在实施过程中会形成大量的工程项目文件和质量记录。在全过程实行质量保证制度中，文件控制和质量保证记录是质保体系中的一个重要组成部分，因此，做好文档管理工作有着非常重要的意义，也是质量保证的有效控制手段①。本文根据核电在役检查项目文档管理现状，质量管理对文档管理的要求，对核电在役检查项目的文档管理的改进措施进行阐述。
2核电在役z查项目文档管理现状
核电在役检查项目受大修停堆检修时间的限制，作业周期一般都不长，最长多达两月，最短两周，从项目合同谈判、项目实施到项目结束整个作业流程中都要形成各式各样的文件，文件都会贯穿着整个作业始终。质量记录是质量保证体系中基础性要素的首要一项，可见，文档管理与质量管理有着密不可分的联系。公司在核电领域从事在役检查活动虽已多年，但对核电在役检查项目的文档管理却仍显得相对比较薄弱，具体体现在：
2.1文件来源部门多，管理分散
核电在役检查项目文件从合同前期谈判到项目决策实施，以及项目结束后对项目活动的评价等这一系列过程，要涉及公司多个部门，如市场与商务部、安全质量与工程项目部、大修工程中心以及其他在役检查专业部门。核电在役检查项目实行的是项目经理负责制，主要对核电在役检查项目施工中形成的文件负责。目前，公司对核电在役检查项目文档管理仅做到了对核电在役检查项目施工现场中形成的这部分文件的管理，而忽视项目前期准备阶段和项目完工阶段后对项目评价这部分文件的归档管理。这就使得一个单项工程的文档管理会出现归档不完整的情况。
2.2文件种类繁多，形式多样
根据国家核安全法规以及核电营运单位质量保证大纲的相关要求，承包商现场作业需严格遵照其要求执行。对此，项目部按照国家核安全法规和核电厂业主质量保证体系要求编制了两大类文件，一类是项目管理性文件，主要包括项目质量保证大纲及程序文件、项目通用性管理文件、安全生产管理文件、质量管理文件；另一类是项目技术性文件，具体有实施依据文件（如检测规程、工艺卡等）、成果类文件（如检测报告含初步结果报告、分报告、综合报告、总报告等）和过程记录性文件（如原始记录单、仪器设备的各项有效性测试记录单等）。项目部形成的文件经过多年积累的经验，文件已经大致具备成套性了。至于项目前期准备阶段和完工阶段后形成的文件是由各业务主管部门负责，其文档管理比较杂乱无章，甚至对文件的编制内容、形式等没有任何要求，更谈不上规范化和系统性，至于对文档要“移交”到档案部门这一说就更难了。
2.3文件形成质量参差不齐
目前，公司实行的仍是传统的“文件”与“档案”工作相隔开的管理模式，对核电在役检查项目文档管理工作要求由项目部统一负责管理，但项目前期合同谈判阶段以及项目完工阶段后的评价活动内容由业务部门自行负责。
项目部是公司成立的一个临时机构，一般在项目结束后，该机构就自行解散了。从项目经理到项目检测人员，在项目现场，由于受工期进度的影响，基本是重施工，轻文档管理。对文档工作管理的重视程度都不高，这也就直接导致文件编制的质量参差不齐，如文件编号不填写，文件格式不正确，文件整理不规范等，从而使得项目活动过程性原始记录的形成大打折扣，甚至会出现有些记录没有文件的形成，造成后期归档时无档案形成的情况出现。
2.4文档人员业务水平有待提高
公司在业务部门设有兼职文档员，核电在役检查项目部也设置了专人负责项目现场的文档管理工作。公司业务部门的文档员是兼职文档工作，其工作重心定会有所倾斜，尤其受其直接领导对部门文档工作的重视程度的影响，对部门文档管理工作偏移也就在所难免。而核电在役检查项目部的文档员的岗位是临时性的，文档员的业务水平未经过专门的业务培训，只单纯地做到了现场形成什么文件，就接收什么文件，无法对现场形成的文件质量进行把关，更谈不上要其发现问题并提出相应整改措施这样的要求了。
3核电在役检查项目质量管理对文档工作的要求
3.1遵从核安全法规要求
核电在役检查项目按照国家核安全法规以及核电营运单位质量保证大纲的相关要求，建立了民用核安全设备项目质量保证体系，制定了项目质量保证大纲及程序性文件。项目质量保证大纲涵盖了《核电厂质量保证安全规定》（HAF003）文件中规定的文件控制等全部13要素。HAF003文件控制和记录中分别规定了文件的编制、审核和批准、文件的与分发、文件的变更的控制和质量保证记录的编写、收集、贮存和保管等要求②。因此，无论从核安全角度还是从企业自身治理角度看，文档的有效管理是企业满足法规遵从要求的基础和依据。
3.2满足公司管理政策要求
应公司质量管理体系要求，公司从上层文件角度，明确了文档部门职责任务以及文件控制与档案管理的要求。从编制的《项目管理大纲》、《工程项目文件归档操作程序》和《工程项目档案归档操作流程》等程序文件，在制度上规范和指导文档管理，确保满足在役检查项目质量保证体系的要求。良好管理文档能减少重复性工作，提高工作效率，产生经济效益，改善管理效能。
3.3符合内外部质量监督检查要求
公司执行的是：“四合一”的质量管理体系，即HAF公司民用核安全设备质量保证体系、TSG公司特种设备质量保证体系、HSE公司职业健康、安全和环境管理体系和ZGT公司质量管理体系。文档部门每年不仅要接受这些外部组织体系机构的质保监查活动，还要接受核电厂业主的质保监查活动；同时，公司内部每年还要开展一次质量体系审查活动。各种体系的质保监查活动，大大增强了公司全员参与文档工作的意识，规范在役检查项目文件的形成和归档。同时，也确保质量保证体系的正常有效运转，使工作的各个环节做到“有章可循、有人负责、有人验证、有据可查”。
4核电在役检查项目文档管理的改进措施
4.1根据文档管理程序要求，树立全员责任意识，把控文档质量
文档管理程序是文档管理工作能顺利开展和实施的依据，是文档工作指南和经验总结。现核电在役检查项目文档管理涵盖的内容主要包括文件管理类、n案管理类、资料管理类、文件的保管和利用、文档的安全管理等五大类。同时，公司制定了《项目管理大纲》，《工程项目文件归档工作程序》和《工程项目档案归档操作流程》，基本上，从制度上确保文档工作操作流程的规范化、标准化，并细化各项工作内容，使文件归档工作具备实际操作的可行性。
同时，在核电在役检查项目文档管理中，实施项目检测的每个人都要具备对文件的直接形成负有不可推卸的责任，尤其是项目的文档员更要深切体会到，在文件形成之初控制好文件质量对于项目质量管理体系以及文件后续归档都具有很重要的作用。比如，文件编号是否合乎项目编码程序的要求。文件的版本、签署、格式等是否符合项目文件管理要求，都应该在文件形成时就得到应有的控制，或者说是所有档案前端控制中，最应该把握的工作重点③。因此，加强核电在役检查项目文档前期工作的控制，对整个项目的归档工作会产生很重要的影响。
4.2实现文档管理评价机制，促进工作协同合作能力
对核电在役检查项目文档管理实现文档管理评价机制，有助于促进核电在役检查项目的文档管理，通过评价机制，发现工作中存在的不足，促进工作协同合作能力。当前，公司对在役检查项目实施了评价，却没有包括对文档管理这部分。事实上，将文档管理评价机制同档案工作与企业的安全、质量、保密等工作一样纳入到公司的规划和计划中，能提升档案在公司管理中的地位，让全员参与，加强文档意识，促进公司各项业务工作的开展，发挥档案人员主观能动性，充分调动其工作积极性，变被动服务为主动。对文档管理进行评价，其实也是帮助管理层分清哪些工作是需要领导协调执行才能实现的，哪些工作是受客观环境的影响，短时期内不能一步到位的④。通过这种评价机制，并常态化后，逐步推进，落到实处，才能真正使文档管理工作为企业的发展提供良好的后勤保障，发挥档案的实际作用。
4.3组建专业的文档人员工作队伍，提升业务水平
组建一支专门的核电在役检查文档工作队伍，接受档案业务培训，明确岗位职责、工作流程。在项目立项之初，指定专人负责收集、跟踪整个项目文件的流转，到项目结束后，做好与公司文档部门的工作衔接，移交完成整个项目阶段形成的文件的归档工作。另外，文档员不仅要加强档案学基础理论知识的学习，而且要深入了解核电在役检查技术方面的知识，这样才能更好地将文档管理工作做到位，且比较专业。
文档部门也要发挥自己统领性的作用，对各部门兼职文档员与项目文档员需要实施现场指导和监督，并要制定相应的文档管理工作程序，使在役检查项目文档管理有据可依，有据可查。若条件许可，可亲临现场，参与项目实地的文档管理。
5结束语
核电在役检查项目文档管理工作是一个系统性的工程，在现存的工作机制和模式下，做好和完善文档管理工作可能还将有很长的一段路要走。将文档管理工作的基础做扎实是需要文档管理工作者和公司全员的共同参与，并持续不懈努力，尤其在大多数人对文档管理观念陈旧与意识淡薄的情况下，推进文档管理工作，可谓是任重道远。但只要科学规划，积极推进，加强沟通和交流，文档管理工作真正做到了为公司科学和谐发展提供了服务，也必将推进文档管理进入一个新的里程碑。
参考文献
[1] 陈挺.创新企业文档管理 提升文档服务水平--- 秦山核电而其扩建工程文件档案管理实践与探索，浙江档案，2010（04）.
[2] HAF003.核电厂质量保证安全规定.北京：国家核安全局，1991.
篇3
关键词：工程项目管理 绩效建设 目标结果考核
一、工程项目管理中绩效考核的内容
1.进度管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。
2.质全替理靖效考核指标体系
保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。
3.成本管理绩效考核指标体系
成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。
4.资会誉组靖效考核指标体系
资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。
5.员工满恋度调查
调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。
二、考核结果与奖惩机制的有机结合
为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
参考文献：
[1].邹进，工程项目管理绩效评价系统的构建及开发研究[J].项目管理，2011年第10期。
篇4
关键词：电力工程；管理；一体化；措施
中图分类号：TM63文献标识码： A
1、电力工程建设项目管理特点分析
对于电力工程而言，其施工项目管理的特点主要包含三个方面内容:首先，工程质量的严重性。质量问题在电力工程中可大可小，如果情节比较轻，只会增加一些投资成本或影响工期，而情节严重的话，对整个工程会产生长久的影响，对以后的安全使用也会带来影响，从而出现无法估量的安全事故，甚至危及到人们的生命财产安全。其次，施工的特殊性。在电力工程施工中，部分质量问题比较常见，对这些问题要不断地总结经验，提前采取预防措施是能够有效避免的，特别是对电力施工这一特殊施工过程，如果出现质量问题，很大一部分原因是施工人员对工程的特殊性了解不足，对于质量问题引起的后果没有引起重视，因此需要技术人员深入到施工现场，对施工加强管理，杜绝常见质量问题的出现。最后，多变的影响因素。对电力建设施工质量产生影响的因素有很多，导致对工程质量的影响也具有多变性，很多问题随着时间的积累也会发生变化，或者是引起其他类型的质量问题。因此，在施工中一旦发现质量问题，施工人员应该具体问题具体分析，采取有效的解决措施，防止事故的蔓延或扩大。
2、电力工程建设项目管理现状分析
2.1、施工人员素质低
随着电力行业的迅速发展，电力企业不断增多，需要更多的人才，虽然企业内部员工增多了，但是具有专业技术的人员却十分短缺，企业要求降低，员工素质越来越低，员工本身缺乏安全技能，安全意识薄弱，缺乏责任心、团队意识。与此同时，科技的发展，电力工程建设引入了更多高科技的设备，施工人员不具备操作能力，企业缺少专业技术人员，再加上企业培训跟不上，影响了电力企业工作的正常进行。
2.2、管理理念陈旧
随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
2.3、监理体制问题
目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
3、对电力工程建设风险的识别、预测
3.1、加强对工程建设工作的风险识别
对电力工程建设工作来说，存在着一定的风险性，所以在进行工程建设的过程中要加强对风险的识别工作，对工程建设中可能出现的风险问题提前预测，全而考虑可能产生风险的各种因素，尤其要注意电力建设中可能产生的风险，是否会影响到工程的质量、工程的性能以及工程的效率。在风险可能发生以前，首先要对存在的风险因素进行分析，预测风险可能产生的后果。同时为了更为全而的预测各种风险的出现，参照以前工程风险的相关资料，借鉴以前的经验教训，做好所属电力工程建设的风险识别。
3.2、加强对工程建设工作的风险预防
为了有效的应对电力工程建设可能存在的风险，需要提高参与电力工程的相关人员的风险防范意识。在进行项目工作的具体实施过程中，加强电力工程建设的规划管理，对相应的技术和管理措施要严格规范，借此降低风险产生的几率。同时对电力工程建设保险范围的确定，需要与国内电力工程建设的管理体系联系起来，对电力工程的承包合同等内容要加强保险认证，使电力工程建设的保险范围能够实现全而覆盖。
4、强化电力工程建设项目管理的措施
4.1、安全管理
要在工作中全方位进行安全生产培训，对施工企业的各类人员，都要有针对性地进行安全生产培训，只有具备了电力施工专业技能、安全生产知识及管理能力，且取得安全生产资格以后，才能上岗；安全生产管理人加大安全监察力度，电力建设各个项目施工中，要及时建立安全管理网络，对安全责任要落实到人。严格执行相关安全制度，对存在违规操作的行为绝不姑息；严格落实安全生产责任制，安全生产责任的建立与健全，对各类施工人员及职能部门在安全生产中要责、权、利分明，将安全责任落实到具体的部门或个人，在每个岗位、每个施工环节都落实安全生产责任制度。
4.2、质量管理
在质量方面，计划编制要做好电力工程项目的质量分析，组织好图纸会审工作，将设计方面的缺陷在施工之前全部消除。技术人员与项目管理人员在事先应该对电力工程所涉及到的相关设备进行梳理与归类，防止出现材料问题造成的质量事故发生。实施质量控制策略，需要从全局出发，深入到各个施工环节和施工阶段，根据电力规范及相关技术要求，对工程实施的质量与进度实时进行监测，严格质量检查、评定及验收程度。
4.3、进度方面
管理部门应该科学地进行进度规划，在施工前做好成本预算工作与施工时间安排。在进行成本预算的时候，相关部门要将预算工作落实，保证整个工程的进度都在预算的范围之内，防止出现违规操作的现象。其次，严格制定相关工程管理制度，保证工程进度的顺利进行。在施工管理中，管理人员应该有针对地开展管理工作，并对工作中的不足不断地进行完善，对施工人员进行监督和约束。再者，在成本方面，首先，加强项目成本管理意识。作为施工企业而言，应该加大宣传力度，明确成本意识。
4.4、成本管理、
在成本管理体制中，责权利相结合是企业成本控制中比较常用，并且非常有效的管理方式，在市场经济环境下，通过科学手段的应用，构建以项目责任人为核心的成本管理体系，对责任人的职责、权利进行明确的界定，形成完整的成本管理体系。其次，周密合理地拟定施工计划，对工期合理地进行安排，对施工投入的人力、物力进行合理安排与协调，防止出现赶工、窝工的现象，提高人力、物力安排的效率。最后，通过科学的经济协调手段的应用，在工期及质量得以保证的基础上，从用工量方面对成本费用进行控制。
总之，随着国内经济建设的不断发展、进步，对于进行电力工程建设的电力企业来说，面临着新的挑战。电力工程建设的目标就在于提高工程项目的整体效益，而创新人才培养机制，提高管理是电力企业实现目标、应对竞争的有效方式。
参考文献
[1]戴佳闽.电力工程中项目管理实践探析[J].中国高新技术企业,2014,26:142-144.
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关键词:施工企业 前期规划过程控制 精细化管理 经济效益 社会信誉
精细化管理是一种理念,一种文化。它是源于发达国家的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。管理专家汪中求认为:精细化的时代已经到来、细节决定成败。
在施工企业,项目经理部作为公司管理的桥头堡,是公司管理水平的集中体现,如何管好项目为公司创造经济效益、赢得社会信誉是项目管理的重心。项目怎么管理,不同的公司、不同的管理者有着不同的理念,但有一点是共同的,那就是以什么样的经营理念,如何对项目进行有效的管理,营造良好的内部、外部环境,为公司创造良好的经济效益、社会信誉。现在绝大多数公司管理的都是以项目精细化管理作为公司管理的中心,可以这么说精细化管理是经济效益、社会信誉的前提,精细化管理的出发点是以经济管理为中心,以最经济的管理方式获得最大的效益,达到企业可持续发展为目的的管理方式。它要求管理的每一个步骤都要精心,每一个环节都要精细,我们做的每一项工作都是精品。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心做好。
施工管理的精细化管理主要体现在项目的前期规划、文化建设、质量管理、安全生产、成本控制、进度管理等几个方面,现从这几个方面对项目精细化管理、经济效益和社会信誉三者之间的关系做个简单的交流。
一、注重前期规划,制定可行的管理措施:
精细化管理的工作总体目标,就是在项目施工的前期进行总体规划,建立合理的规章制度,统一员工思想,统一项目的经营理念,对每个工区、部门和岗位的职能职责都要定位准确,对每个工序和每个环节都要规范清晰、有机衔接。
作为项目的管理人员,首先要依据所承担的工程特点确定合理的组织机构和质保体系,以及各部门、工区的设置。同时也要对整个工程进行统筹规划,制定阶段性目标控制方案;对标段内各分项工程进行划分,对重点、难点项目从质量、进度、保证措施上制定单项控制方案,并以文件形式下发,相当于项目管理的“宪法”,今后各部门、工区开展工作,必须以此为纲要,确保前期规划目标能在今后施工中得以实现。
这样做目的是让每个员工了解项目管理的原则,培养员工精细化管理的理念和意识,养成精细的工作作风,使精细化成为每个员工的习惯;最大限度地减少管理失误造成的经济上的损失;优化管理流程,每个工序、每个环节有机衔接,每个部门都符合项目的内在要求,实现部门、工区的高效运转;合理设置组织机构,以适应高效、便捷流程的需要;明晰各部门职能、各岗位职责,规范各工种操作标准,最终建立起高效的内部运营机制。
项目的效益大致可以分为两类:一类是施工现场成本控制带来的效益,一类是通过管理带来的效益。如果我们的项目前期规划不好、管理不到位,制定方案不适用、或由于决策的失误,肯定会给项目造成经济上的损失,项目为此可能要付出沉重代价,也可能因此为项目带来社会信誉层面的不良印象,造成项目无法补偿的巨大损失。因此,我认为前期规划是项目精细化管理的最重要的内容,对今后项目管理的好坏、能否取得经济效益、社会信誉的前提。
二、注重文化建设、树立企业品牌形象:
施工企业文化建设是精细化管理的重要内容,通过企业不断的建设,可以从正面反映一个公司的形象。文化建设肯定是需要时间、人力和财力上的投入,但其取得的社会效益是无法用经济方法计算出来的,是公司的无形资产。
我们施工企业的文化建设与金融行业、制造行业有很大的差距,纵观当今日本松下倡导的松下文化和中国海尔创造的海尔文化,打造出两个持续发展、经久不衰的伟大企业,前一段时间,去中铁四局的宁杭高铁南旺坝特大桥及中交集团京沪高铁苏州项目参观,由此产生一个新的认识:企业文化是支撑企业发展的永恒支柱。况且,企业文化本身就是一种经济文化,反映的是企业经济组织的价值观与目的要求,以及实现目标的行为准则和习惯。基于这一点,我们可以得出管理是以文化为基础的,有什么样的文化,就会产生什么样的管理。
施工企业文化建设的内容有几个方面:
1、营造有序,优美的文化环境。在项目的驻地以及各部门的办公室、会议室、施工现场等场所进行必要装潢和布置;公司有必要在项目部驻地、施工现场,进行文化硬件建设,美化环境,统一公司标识等,形成良好的企业文化氛围。
2、搞好文化活动场所建设。在醒目的地方设置诸如“质量是企业的生命”等人文宣传标语;利用宣传橱窗展览本公司获奖的优秀作品;使走进我们公司的人能够感受到我们公司特有文化的存在。公司应根据自身的性质、特点,积极而广泛地宣传公司“诚信至上,质量为本,追求卓越,奉献社会”的公司形象。“诚信,规范,高效”的服务宗旨,加强员工创优意识方面的宣传,力争以建立安全、标准化工地为项目管理的施工目标、同时以展现公司的总体形象、打造精品工程为目标的社会声誉。另一方面也要借助电视、报纸等新闻媒介加大宣传力度,来集中体现公司的综合实力,以扩大在市场的影响力。
因此,企业文化建设也是精细化管理的重要内容,加强企业文化建设,对以促进公司发展、增强整体优势、提升管理水平、凝聚核心竞争力,具有重要的现实意义和深远的战略意义,是公司创造经济效益和社会效益的充要条件。
三、质量管理是以过程控制为手段
质量管理是项目精细化管理的重点,是推动项目不断发展的灵魂和核心,质量是企业的生命。项目立足全面管理,精心组织实施,提升质量层次,做到有领导、有组织、有计划的将质量创优活动引向深入,保证施工质量,打造精品工程,以质量树立公司的社会品牌是精细化管理的知道思想。
质量管理的关键是“过程控制”,对于在施工中容易产生的质量问题,则应重点加强过程中的监控,做到随时发现随时纠正,正真做到把质量问题消灭在施工过程中。工程质量的许多问题,都是通过现场跟踪检查而发现的。要做好现场检查,质量管理人员就一定要腿勤、眼勤、手勤。腿勤就是要勤跑工地,眼勤就是要勤观察,手勤就是要勤记录。要在施工现场发现问题、解决问题,让质量事故消灭在萌芽状态中,减少经济损失。现场跟踪检查是质量管理的最实用办法。
大部分人可能有这样的认识,认为要搞好工程质量,就要影响工程效益。其实,搞好工程质量和效益并不发生矛盾,它们是相辅相成、相互制约、相互发展的矛盾结合体。工程质量搞上去了,减少了返工,相对来讲就节省了时间、加快了进度,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能完全为了满足业主、监理的要求而使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。
因此,在精细化施工管理过程中,不能片面强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想;也不能片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业的社会信誉造成很坏的不良影响。
质量管理作为精细化施工的管理核心,正确处理好质量与成本的关系,施工中打造精品工程是提升项目管理水平、提高项目经济效益、提升公司社会信誉,增强公司竞争力的必要条件。
四、合理的进度管理是保证经济效益的关键
精细化管理过程中的进度管理,是一个长时间进行的有序过程,项目部需根据施工时间的推移带来的施工内容的变化,进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和经济效益。
对工程项目而言,工程的质量、项目经济效益和施工进度是施工管理的三大主线,工期是否合理直接影响施工质量和成本,一般说来,进度快就要增加收入,但工期提前也会提高项目的经济效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。
如何处理进度与经济效益的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,对项目经理部来说,并不是越短越好,因此,进度作为精细化的管理的重要内容,需要在施工过程中正确处理进度与经济效益两个方面的关系,在确保进度达到合同条件的前提下,尽可能降低进度成本,切不可盲目抢进度、赶进度,造成项目成本的加大,导致项目亏损。
五、安全生产是保证经济效益的前提
“安全生产”是施工项目在精细化管理活动中的一项重要工作内容。安全工作的成败决定企业的前途和命运,良好的安全环境,可以给企业带来良好的社会信誉和经济效益,使国家和集体财产免遭损失,使职工生命安全得到保障。否则就会给企业带来巨大损失。
安全生产与经济效益之间的关系是施工企业关注的核心问题之一。首先我们必须承认,企业经营的第一目标是经济效益,其一切活动都应围绕这个目标,安全生产工作也是如此。如果抛开经济效益前提空谈安全生产,那么搞好安全生产就是一句空话。
进一步说,安全生产也会直接影响到企业的经济效益。有这样一句名言:“事故是企业管理不佳的表现形式”。也就是说,就像人患了感冒,通过发烧、咳嗽、打喷嚏等形式表现出来一样,企业管理不佳,可以通过发生事故这种形式表现出来。而且事故的发生不仅仅意味着造成了由此引起的直接或间接损失,而且还表明企业的管理不佳,而管理不佳则直接影响经济效益。
因此,项目应通过合理的安全费用的投入,形成安全投入与安全效益的良性循环,最终实现杜绝或减少安全事故的发生,为企业的生产经营和生存与发展奠定良好的基础。安全生产是项目取得经济效益前提,是公司的社会信誉集中体现。
六、精细化管理的中心是成本控制
精细化管理对企业的最大的贡献在于成本控制,一个实现管理精细化的企业,一般都能够把成本控制到最优,因为精细化的管理能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗,最大限度的降低成本。
成本管理的好坏直接关系到一个企业的生存和发展。施工企业要提高市场竞争力,就要求项目的管理者不仅要管好人、财、物,而且要管好工程的协调和工程的进度,保证工程项目的质量,取得一定的社会效益,同时更重要的是要抓好工程成本的控制,创造良好的经济效益。
按经济用途分析,工程成本的构成包括直接成本和间接成本。其中,直接成本是构成工程项目实体的费用,包括材料费、人工费、机械费和其他直接费用。间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理费用。
(一)控制人工费用。控制人工费用的根本途径是提高劳动生产率,减少窝工浪费,实行合理的奖惩制度和激励办法,提高员工的劳动积极性和工作效率,加强劳动纪律,加强技术教育和培训工作,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。
(二)控制材料费。材料费占用工程成本的比例很大。要降低材料费用,首先应抓住关键性的主要材料。如钢材、水泥、砂石料等地材,它们虽然品种少,但所占费用较大,抓住主要材料就抓住了重点,而且易于见到成效。降低材料费用的主要措施是做好材料采购的计划,减少仓储,避免出现丢失,减少各个环节的损耗,现场合理堆放材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料控制制度。最大限度地减少浪费;建立健全材料消耗台帐,注意工地余料的的回收和再利用。
(三)控制机械费用。主要加强机械设备的使用和管理力度,正确选配和合理使用机械设备,提高机械使用率和机械效率,同时应建立机械设备档案,定期对机械设备进行保养维护。另外,对租用外部机械时,要加快施工进度,增加产量,尽可能地增加单个台班费用的综合使用效率。
(四)控制间接费和其他直接费。间接费是项目管理人员和项目的其他职能部门为该工程项目所发生的全部费用。这一费用主要应通过合理确定项目的组织结构和管理人员控制,对业务管理部门的费用实行预算管理,对工区按月进行独立核算,其他直接费用是指临时设施费,工地一次搬运费,生产工具使用费,检验试验费等,这一项费用的控制应本着合理计划,节约为主的原则进行严格监控。
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关键词：低碳经济 工程项目管理 数字建造技术
中图分类号:F281 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-238-02
“低碳”经济作为一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，在全球共同应对气候变化的背景下应运而生，建筑业也迎来低碳建筑的新市场。何为低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。
建筑工程行业在全球开始步入低碳经济时代的大环境下，必须充分意识到将企业资源计划(ERP)与建筑信息模型(BIM)系统结合应用以实现工程项目精细化管理战略的重大意义，有效地实现节约成本、提高效率，投入科技创新的同时，进一步深化企业文化，并为企业可持续发展奠定坚实基础。
一、低碳时代下建筑工程行业面临的挑战和机遇
1.我国当前环境下建筑低碳行动的局限和困难。（1）技术欠缺：现阶段建筑低碳市场尚不成熟，缺乏过硬的技术水平和创新科技，无法真正实现全面的生态、环保、节能、经济。虽然在业界发展低碳建筑的理念已成为共识，但由于我国关于城市建设及其配套措施的低碳标准尚未完善，从而企业对于低碳技术的开发就缺乏足够的依据和创新。而与此同时，低碳建筑至关重要的一点就是材料，所以从最初材料的更新，到随之改变的施工工艺以及施工机械，进而也将被全新理念的施工管理方法和系统所替代。这个漫长的周期也将是一次建筑工业革命，需要不同行业利益相关者和政府之间进行有机的对话和合作，因此建筑工程行业在发展进步过程中也势必受到许多牵制。（2）成本过高：由于目前招投标市场的混乱而造成工程造价的恶性压低，以及招投标手续的过于繁杂和形式所导致的人力物力浪费，都增加了施工企业的负担，进而直接影响建筑企业的利润收入。据调查，建筑施工企业利润过低已经是业界的普遍现象，同时又必须承担税收的压力。因此，建筑企业资本难以积累，这对建筑企业的发展极为不利。而低碳经济的实现在开发探究初期，充沛的人力物力资源则成了企业的巨大负担。由于施工工艺和材料技术的局限，低碳建筑工程造价昂贵，成本太高，短期内也无法实现大规模发展。
2.低碳建筑市场的前景。（1）“进入21世纪,人类开始进入低碳经济时代,中国建筑节能结构必须由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳经济方向转型。”无论是在刚闭幕的“低碳经济与绿色建筑产业发展高峰论坛”上，还是住房和城乡建设相关部门，都已出台一系列关于低碳建筑发展的利好政策，我国在未来将全力扶持新型材料技术的开发,为创建低碳经济、培育低碳建筑市场及实现可持续化发展提供不可估量的开发前景。（2）虽然我国低碳建筑发展尚在起步阶段，但欧美以及日本等许多国家已在低碳建筑领域有相当的实践和成果，因此广大建筑施工单位可以积极向西方发达国家学习相关知识和技术，并结合我国实际国情，将先进的施工工艺、机械方法以及企业工程管理理念运用到实际的低碳建设中来。
二、企业工程项目精细化管理战略
在新形势下，建筑施工企业不能固守现行工程项目管理模式和系统，应当引进新技术和新系统，从而转变经营策略，以适应低碳经济市场需求，提高企业竞争力。
1.企业当前工程项目管理方式缺陷。（1）成本控制困难：在现行招投标办法中的工程量清单报价规则（即合理最低价中标）的压力下，公司现行的建设项目流程管理方式对于成本控制就受到很大限制，虽然已经借助企业资源计划（ERP）系统来提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基础数据，仍然存在许多技术运用局限，因此也难以从根本上优化业务流程和管理水平。许多传统施工技艺在造成大量能源浪费的同时，也对环境有一定程度的污染，这又显然与当下提倡节能减排相悖，如果不及时更新建造施工低碳化理念，长此以往势必将被新的市场机制和竞争更加激烈的低碳经济时代所淘汰。（2）进程控制困难：公司当前对于建造施工阶段的项目管理方式基本只能够点对点地对各条生产作业线进行监控和调配，施工现场管理存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，由于信息反馈不及时和无法实时掌握工程量，项目负责人往往很难快速并准确地做决策。
2.工程项目信息的精细化管理策略。综合分析公司现状和行业信息，解决当前进度成本控制困难的方法就是从建设项目管理转变为对项目信息的精细化管理, 而精细化工程项目管理就是要求实时掌握生产作业和工程建设各条线的准确信息和数据，以此尽可能小得减低施工建造有可能存在和发生的风险和损失，并通过这样的信息数据监控和调配使得各部门和作业线能够协同合作，提高生产效率，将成本最小化，利益最大化。
三、如何实现工程项目精细化管理
1.为何难以真正实现工程项目精细化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技术手段和方法提供基础数据的实时更新，如各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等等，导致其难以服务于企业资源计划系统，进而公司预算部门也就难以制定合理的项目预算和项目策略，并难以准确快速地评估项目风险。就难以进行。（2）同样缺乏成熟可行的技术手段和方法提供工程信息的集成和协同作业的方式，而施工建造受气候条件影响大，且存在不可预见性、周期长、分散性等特点，因此往往施工现场的突发状况非常多，信息数据又无法及时同步，各条生产线不能协同作业，导致工期延误的现象十分普遍。
2.工程项目精细化管理策略要点。（1）领导决策团队首先应进行管理思想上的革命：在转变企业管理理念的初期，势必会碰到许多阻力，如前期投入大量科技改革资金带来的财务压力，改革创新的风险以及新技术与公司业务流程运作的磨合等等，决策管理人必须坚定信念，同时积极适应技术改革随之带来的企业管理模式的更新和业务流程的重组，使企业更具有竞争力。（2）引进和采用数字建造技术，完善产业链的信息化：当今社会已然成为先进科技信息技术的天下，建筑施工企业若仅仅依赖增加项目承接数量来控制成本已难以适应日益激烈的市场竞争。企业愈加应该把影响施工企业生存与发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)放在首位，重视提高产业科技含量，积极引进和采用国内外最新科技成果，保证技改资金投入到位。数字建造技术已日趋成熟,建筑信息模型(BIM)的开发使用弥补了企业资源计划(ERP)原本存在的利用局限性，为工程项目的精细化管理提供技术平台，进而真正实现工程基本数据的实时更新，其最终目的是使得整个工程项目在设计、施工和使用等各个阶段都能够有效的实现节省能源、节约成本、降低污染和提高效率。（3）达到项目成本真正的可控状态：第一，根据建筑信息模型提供的工程实物量数据，施行限额领料管理，实现项目管理的事先管理，避免浪费和不必要的差错。第二，建造过程中，系统提供的实时工程量数据更新使项目信息系统实现实时的四算对比，四算即中标价、设计预算、施工预算(计划消耗)、实际消耗，通过对实时数据的对比和分析找出管理存在的问题和漏洞，并提供管理决策依据、建议，最后真正实现工程项目成本的可控性，为企业创造最大的利润空间。（4）建立在线协同作业模式：基于企业资源计划(ERP)系统与建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平台，通过工程项目信息的集成，把以往各条生产线点对点的作业模式转变成在线实时协同作业，提高信息传递效率、减少差错、降低成本。也使施工现场管理的可控性成为现实。（5）提升企业文化，打造企业品牌：由于建筑施工行业属于劳动密集性行业，施工企业从业人员与其他行业相比，其素质低于社会平均水平，企业管理也往往比较粗放。而通过技术革新和科学管理，体现精细管理和精益建造的指导思想，逐步提高企业软竞争力，提升企业自身文化，造就品牌效益。根据这种理念，无论成本高低，建筑施工企业在项目建设中应坚持把施工品质放在第一位，走低碳建设道路，不断优化施工技艺，秉持精细化管理方针，实现企业的可持续发展。
管理战略决定了企业的发展方向、重点和资源分配的优先次序，不仅是企业发展的指导方针，更是企业文化的灵魂。而在全球步入低碳经济时代的大环境下，制定和执行工程项目精细化管理战略无疑对建设施工企业的长远发展有着决定性的意义。
参考文献：
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为加强和规范我县国债项目管理、确保国债资金投资效益，根据县政府办公室《关于印发<县国债项目和资金管理实施办法>的通知》文件要求，现就进一步加强我县国债项目管理的有关事项通知如下：
一、充分认识国债项目管理的重要性
发行国债、实施国债项目是国家进行宏观调控的重要经济手段，是拉动内需、促进经济又好又快发展的重大举措。国债项目的建设管理和资金使用均有着严格的管理规范和制度规定，项目实施和管理的好坏，直接关系我县今后国债项目的申报和争取，因此，各项目主管部门、建设单位要进一步加强对国债项目的管理，严格执行国债项目基本建设程序，按照省、市有关部门的要求，加快国债项目的建设，管理和使用好国债项目资金，为我县争取更多的国债份额打好坚实的基础。
二、严格国债项目管理
（一）严格执行国债项目投资计划。项目单位要严格按照上级下达的国债投资计划组织项目实施，不得变更项目建设内容和投资计划。县发改委、财政、审计、监察以及项目主管部门将按照职责分工，开展对国债项目的监督检查，如发现擅自变更项目建设内容和投资计划的问题，责令整改，并对整改落实情况进行跟踪复查，整改后仍达不到要求的，县发改委、财政局停止拨付国债资金，对相关责任人实行责任追究。
（二）严格执行国债资金“三专一封闭”制度。设立“国债资金专户”，专款专用、封闭运行、单独建帐、单独核算，确保建设资金及时、足额到位和有效使用。任何单位和个人不得以任何借口滞留、挤占和挪用国债项目建设资金。资金拨付要依据签订的有效合同、年度项目投资计划和工程建设进度拨付。项目竣工验收后，按照投资计划预留10%的资金作为工程质量保证金，保质期满后无质量问题再予以拨款。
（三）严格执行国债项目“四制”制度。即项目“法人责任制”、“招标投标制”、“工程监理制”和“工程合同制”。项目法人对项目建设、资金使用、工程质量以及项目的达产达标承担终身责任。项目必须按照《招标投标法》规定，严格实行招标投标制。国债项目的施工必须由具备相应资质等级的监理单位监理。项目的勘察设计、施工、设备材料采购、工程监理等严格实行合同管理，严禁违规分包和非法转包工程。
（四）严格执行项目报告制度。根据上级发改委等有关部门要求，不同类别项目分别执行项目旬报和月报制度，旬报于每月1、11、21日前、月报于每月8日前由项目建设单位或主管部门将国债项目资金到位及完成情况、工程形象进度、存在问题报县发改委，由县发改委统一汇总后上报。
三、健全和完善国债项目档案资料
根据国债项目管理的规定，项目建设务必加强对国债项目档案归档的管理工作，要分别按项目实施前期、实施中期、实施后期资料收集整理装订成册。项目竣工验收后15日内，向县发改委报送完整的项目档案材料。项目建设分类收集整理档案目录如下：
（一）项目实施前期资料
1、项目建设单位申请立项文件
2、省、市、县发改委对项目立项的批复
3、项目建议书、可行性研究报告和实施方案
4、环境评估报告书和批复
5、地质勘测报告、地质灾害评估报告
6、项目规划选址意见
7、项目用地批复
8、项目水土保持方案批复
9、安全生产部门的审查意见
10、项目建设可行性研究报告或工程方案专家论证意见书
11、项目建议书、可行性研究报告和实施方案批复
12、国家、省、市、县发改委下达的投资计划
13、项目建设规模和投资计划变更的请示及批复
14、国家、省、市、县项目建设管理文件资料
15、项目建设单位成立项目领导组文件
16、有关会议纪要、文件材料等。
（二）项目实施中期资料
1、项目建设初步方案设计、初步设计审查意见及批复
2、全套施工图纸、施工图纸审查意见及批复
3、项目建设招标所有材料，包括招标文件、招标方案、预审文件、评分标准、招标公告、参与投标施工企业制作的标书、建设单位委托制作的造价（标的）、招标过程中所有文件、中标通知书、与中标单位签订的合同等。
4、项目开工报告及批复
5、项目建设施工文件、施工计划和施工方案
6、项目建设设计、地勘、施工、监理等部门资质证书
7、项目建设工程施工、监理合同，设备购置、安装合同
8、项目建设施工图纸和施工记录
9、其他施工中产生的各种原始记录等。
10、项目实施中的进度汇报材料
（三）项目实施后期资料
1、工程决算报告
2、工程决算审计报告
3、项目竣工验收报告
4、项目各单项工程验收手续资料
5、项目竣工验收意见书
6、项目移交手续资料
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关键词：教学研究；项目管理；模型设计
一、引言
教学研究项目管理是为了保证教学研究项目的有效开展、提高研究效率的重要手段之一，主要通过管理部门协调好与教学研究项目相关的各种活动，利于项目高效运行并最大限度发挥人、财、物等资源，促进教学研究项目的预期研究目标得以实现。因此，继续教育机构做好教学研究项目的管理工作尤为重要，其管理科学与否、高效与否直接关系到教学研究工作的整体质量，影响到继续教育机构教育培训工作的持续健康发展和科技创新工作的有力推动。
二、现代项目管理理论
项目管理是在全球经济活动日益频繁、竞争日益激烈、大型及特大型项目数量逐渐增多的背景下诞生的。现代项目管理理论体系的形成也经历了从实践到理论及从理论到实践反复认证的过程，经多次实践检验，逐渐成熟。所谓项目管理，“就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率计划、组织、指导和控制，得以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”作为一种以项目为对象的科学、先进的管理方式，项目管理能按照客观规律的要求，在一个确定的时间范围内和有限的资源条件下，通过特殊形式的临时组织运行机制，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行全过程的综合、动态管理，有效地完成项目总目标，并使得资源利用达到最大化。
三、教学研究项目管理模型设计
本文在分析目前继续教育机构教学研究项目管理的实况基础上，引入先进的现代项目管理模式，根据项目生命周期理论，将教学研究项目管理按实施进程不同分为需求建议、申报立项、实施控制、结题验收、成果应用五个管理阶段，建立了教学研究项目管理的整体模型和各个阶段的具体管理模型（如图1）。
（一）项目需求建议阶段
项目需求建议阶段是教学研究项目管理中的最初阶段，其管理模型如图2所示。现代项目管理理论强调在项目的申请过程中要尽可能多地了解客户的需求、问题和决策过程。而一份标书最终能否赢得客户的青睐取决于该申报者能让客户确信有能力在期限内完成项目,并为其提供最大的价值。因此，首先教学研究人员应根据各自教学部门或工作需要开展可行性初步研究，深入了解所在继续教育机构的事业发展规划和发展战略，收集整理项目需求的相关资料、调查结果、统计数据和国内外技术文献资料等，结合自身的事业发展需要、研究能力和条件，对完成项目所需具备的人才、技术和资源等要求开展论证和分析预测，尽量形成创造性和前瞻性的想法。其次，开展对项目所涉及的行业具体业务、学术领域的调查研究，进一步分析项目研究需求的紧迫性和技术方案的可行性、实现项目所需的环境、资源和成果转化应用前景等。在调研过程中，可采用会议、座谈、走访和问卷采集等方式，让教学研究人员比较系统地了解拟申报的项目所处的发展状态、前沿信息等，为后续的项目选题、立项和发展方向等做出正确判断、评价和优化调整打下良好的基础。最后，通过组织专家评议等方法，评估项目建议书。
（二）项目申报立项阶段
申请立项阶段是教学研究项目是否能够开展的关键阶段，其管理模型如图3所示。现代项目管理理论认为几乎所有的不良计划都是由于没有很好地理解项目目标的约束条件造成的。项目负责人应高度重视项目研发的前期策划和时间、费用控制。在需求建议阶段的需求建议书、需求评估报告的基础上，项目负责人应组织项目组成员继续查阅和收集项目有关的文献资料、统计数据进行分类研究，对项目的技术研究路线可行性和项目所需师资、资源、环境作进一步深入调研，明确项目的研究目标、研究范围、解决问题的技术方案和研究方法，以及项目的预期目标、最终成果形式和验收考核指标，同时确定研究团队的构成、不同成员的分工，项目进度安排和前期策划、项目费用预算编制，最终将这些研究编制成项目申报书。经项目评估人员对项目可行性进行评估、教学管理部门审核后上报本机构。若经本机构批准同意立项，项目申请部门则根据项目申报书和立项意见，形成项目任务书，这是立项程序的最后一个环节，既是项目建议书、申报书评审和项目可行性论证结果的总结，又是为项目实施执行过程管理和验收管理提供依据。项目任务书应签订项目涉及的国内外研究现状及简要说明，项目摘要、主要解决的教育培训问题；主要研究任务、培训需求调研、关键技术及研究和试验方法；项目预期目标、最终成果形式和验收考核指标；年、季度、月进度安排；项目参加部门及分工、研究小组成员；经费预算说明、分年度拨款计划等等。
（三）项目实施控制阶段
实施控制阶段是指教学研究项目立项后组织实施直至教学研究成果验收这一阶段，该阶段是项目控制的核心，其管理模型如图4所示。教学研究项目实施控制阶段管理是以实施过程为基础进行质量管理和控制，可把质量控制从事后监测转变为事前预防；进行成本管理，节省项目费用；缩短项目周期。教学研究项目实施控制阶段管理主要包括编制项目计划、项目跟踪管理、项目中期评估等三个方面。项目立项后，项目负责人应依据项目合同书的实施初步计划，对项目任务进行深入分解和细化，主要包括项目目标、资源、进度、成本及风险等五大方面的计划分解和落实，编制项目计划，确立各分解计划实施指标和控制标准。现代项目管理理论认为项目计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于编制计划时事先难以预见的问题很多,在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,这就要求项目经理及其它管理人员对计划做出调整,使预定目标按时实现。因此，教学研究项目管理更强调一种动态管理，强调柔性管理和适度控制。在项目实施执行过程中，教学主管部门和专家小组要定期检查，建立相适应的年检、中期检查等制度，通过项目小组的定期总结汇报和全方位的沟通，及时掌握项目最新情况和进展，分析出现的问题及产生原因，迅速准确提出改进意见，及时整改，规避研究风险的产生和扩大，确保项目研发目标全面实现。
（四）项目结题验收阶段
结题验收阶段主要是依据项目任务书的内容做最终的结题检查，它是对整个教学研究工作的一次全面考核，其管理模型如图5所示。教学研究项目的成果产出是项目征集方、项目承担者、项目管理者共同关心的问题，因此项目结题验收阶段中，如何科学合理地衡量项目的产出和绩效分配是验收管理的重点。项目结题验收阶段主要是做好项目相关的全方面的总结、整理及验收评估、绩效评估等工作，项目组成员整理项目资料、撰写项目验收书、成果总结报告及归档等提交项目评估人员进行验收评估和绩效评估，最后由教学管理部门出具验收意见提交项目征集方。其中，验收评估主要是检查项目任务考核指标达标情况，评估项目的组织与管理、确认和评价项目的研究成果。绩效评估主要是对通过验收评估，达到结题条件的项目的研究成果的学术水平、创新性、人才培养、应用效益、获奖情况以及投入产出率等内容进行逐项考核和综合评定。
（五）项目成果应用阶段
成果应用阶段主要是将通过结题验收的项目进行成果中试和追踪评估，制定推广方案，完成成果的转化应用。其管理模型如图6所示。现代项目管理的理念强调，项目的完成并不代表项目生命周期的完结，也就是说教学研究项目在完成结题后并不代表着整个项目的结束，而是另一个崭新的开始，即怎样促进教学研究成果的进一步转化，从而真正体现教学研究项目的真正价值。为做好教学研究成果管理工作，教学管理部门还应进行成果中试考察，成果鉴定和成果推广应用培训等后续工作。
作者:卢冰 单位:中国气象局气象干部培训学院
参考文献
[1]马臻.论现代项目管理在科技项目中的应用[J].科技与管理,2015(27).
[2]白思俊.现代项目管理（升级版）[M].北京:机械工业出版社,2010.
篇9
委 托 方：
服 务 方：
工程建设项目管理合同
建设单位：
项目管理单位：
根据国家及地方颁布的有关法律、法规及条例，结合工程的具体情况，经甲、乙双方友好协商，甲方委托乙方对第二条中所明确的工程项目进行全过程项目管理服务，并就具体事项达成如下一致协议。
第一条 词语定义
1.1业主：在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2项目管理单位：在协议中约定的，具有工程建设项目管理相应资质的和独立法人资格的，接受业主单位委托的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
1.3项目经理：企业法定代表人在管理的建设工程项目管理中的具有相应资格的委托人。
1.4设计单位：指发包人委托的负责本工程设计并取得相应工程设计资质等级证书的单位。
1.5监理单位：指发包人委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位。
1.6单位：指受发包人的合法委托，以发包人的名义实施项目或项目部分内容发包工作，并具有相应资质等级证书的单位。
1.7承包单位：在协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程项目施工承包主体资格的当事人或取得当事人资格的合法继承人。
1.8造价咨询单位：指业主委托的负责本工程造价咨询并取得相应工程造价咨询资质等级证书的单位。
1.9工程：指业主和管理单位在协议书中约定的承包范围内的工程。
1.10项目管理酬金：指管理单位为进行建设项目筹建、建设、联合试运转、验收总结等工作发生的管理费用。
1.11工程前期：指自工程立项起至工程设计完成止的阶段。
1.12施工准备期：自施工图设计开始起至签发开工令为止的阶段。
1.13施工实施期：自工程开工至按施工合同完成了项目全部任务为止的阶段。
1.14竣工验收期：承包人按施工合同完成了项目全部任务，提出交工至发包人组织验收通过为止的阶段。
1.15造价咨询：指具有造价咨询资质的单位受发包方的委托对工程项目进行造价控制的活动。
1.16施工监理：指工程施工阶段监理单位对工程质量、进度、投资、安全文明施工进行控制的监理活动。
1.17管理期限：协议书中约定的服务期限。
1.18开工日期：指发包人、承包人在协议书中约定，承包人开始施工的绝对或相对的日期。
1.19竣工日期：指发包人、承包人在协议书中约定，承包人完成承包范围内工程的绝对或相对的日期。
1.20图纸：指发包人提供或由承包人提供并经发包人批准，满足承包人施工需要的所有图纸（包括文字配套说明和有关资料）。
1.21合同关系：指发包方和承包方通过合同（协议）来约定各自的权利和义务的平等关系。
1.22管理关系：指管理单位按业主授予的权力对被管理单位实施的管理。
1.23施工场地：指由发包人提供的用于工程施工的场所以及发包人在图纸中具体制定的供施工使用的任何其他场所。
1.24书面形式：指合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等或以有形地表现所载内容的形式。
1.25工程项目总投资：指完成工程项目所发生的价款支出。主要包括土地费、设计费、勘察费、配套增容费、建安工程投资（包括设备）、二次精装修费、工程预备费等。
1.26项目建设周期：指从项目的立项至工程竣工验收交付使用止的全部时间。
1.27竣工验收：指承包人按合同完成的项目全部任务，经验收合格，由发包人组织验收的活动。
1.28竣工结算：指承包方全部完成了协议书中约定的内容，交工之后，向发包方进行的最终工程价款结算的活动。
1.29竣工决算：指建设项目竣工后，由建设单位编制竣工决算报表和竣工财务情况说明书的活动。
1.30竣工备案：建设单位自工程竣工验收合格之日起15日内依照有关法规向有关建设行政主管部门进行竣工验收备案的活动。
1.31联动试车：指新建企业或新增加生产工艺过程的扩建企业在竣工验收前，按照设计规定的工程质量标准，进行整个车间的有负荷或无负荷联合试运行。
1.32违约责任：指合同一方不履行合同义务或履行合同义务不符合约定所应承担的责任。
1.33索赔：指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿的要求。
1.34不可抗力：指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。
1.35小时或天：本合同规定按小时计算时间的，从事件有效开始时计算（不扣除休息时间）；规定按天计算时间的，开始当天不计入，从次日开始计算。时限的最后天是休息日或者其他法定节假日的，以节假日次日为时限的最后一天，但竣工日期除外。时限的最后一天的截止时间为当日24时。
1.36审计：由国家规定的审计所或部门免费对工程各项费用的合法性进行审核的活动。
1.37项目管理月报：由项目管理单位按月向业主报告工程项目实施情况的报告。
1.39指定分包：指由发包方指定单位分包部分工程内容。
1.40竣工资料：指在协议中约定或按国家有关规定，承包方应当提供的有关工程的资料（包括书面、电子、影像资料）。
1.41重大变更：指业主或由于客观原因改变工程的主要使用功能、建设地点、增减建设规模15%以上，分期或合并建设或提前或推迟3个月以上实施的行为。
1.42业主代表：业主派出的授予处理工程项目建设相关事务的全权代表。
第二条 组成本合同的文件
1、 本项目管理合同；
2、 附件：项目管理的工作内容和职责（若分列）；
3、 本合同实施过程中经双方协商一致的补充合同文件。
第三条 工程概况
工程名称：
工程地点：
建筑面积：
项目建安总投资（暂）：
第四条 项目管理服务方式
本工程由甲方委托乙方并在甲方领导下实施项目管理，提供全过程建设管理和咨询服务。
乙方派出由项目经理、专业技术人员、管理工程师等组成的项目管理班子从对工程前期、施工阶段、竣工验收及交付使用诸阶段，根据甲方确定的项目功能定位、建设标准、设计方案、投资规模等进行计划、组织、控制和协调等管理和专业咨询服务。
第五条 项目管理的依据
1、 项目管理合同文件；
2、 与本工程建设有关的政府部门的批准文件；
3、 与本工程有关的其它合同文件；
4、 经业主批准的项目管理计划书；
5、 与工程有关的工程建设法规、规范、验收标准。
第六条 乙方管理内容和职责
6.1总则
乙方在签订合同后一个月内应向甲方提交符合合同和甲方基本要求的项目管理计划书，主要包括拟达到的项目管理目标、项目概况、项目管理组织机构、项目实施总进度及节点实施计划，项目管理的主要内容和方法，拟采用的相应措施以及主要工作的管理流程等。
（一）工程前期
6.2项目建设策划
6.2.1按照基本建设程序列出项目建设流程。
6.2.2制定项目建设的轮廓计划。
6.2.3进行甲、乙双方工作界面及职责的划分。
6.2.4计算关键线路和关键节点的工作时间。
6.2.5对关键节点工作进行描述和控制措施提出建议。
6.3项目建设前期工作及市政配套的管理
6.3.1办理立项阶段市政配套征询。
6.3.2办理项目初步设计审批手续，初步设计文件报送有关土地、规划、消防、通讯、环保、环卫、卫生防疫、交通绿化、劳动保护、人防、抗震、监测、工务所、上水、电力等部门审批。
6.3.3按工程开工条件要求办理施工场地，申办临时用水、用电、建筑红线、水准点等手续。
6.3.4选择符合资质的专业监测单位进行地下管线监测。
6.3.5协助甲方审核监测合同及费用。
6.3.6申报地下管线监测保护，办理“绿卡”。
6.3.7申领临时用地规划许可证。
6.3.8联系与规划部门做好基地红线测放。
6.4组织、协调管理
6.4.1联系、协调与项目有关的部门和社会配套单位的关系。
6.4.2对勘察、设计、施工等招标工作进行监督、协调，为招标工作顺利开展提供相关资料。
6.4.3协调勘察、设计工作，努力使设计成果符合项目的功能要求和满足甲方使用要求。
6.4.4组织或协助主管单位召开本工程扩初设计审批会。
6.4.5组织设计优化设计，及时将各方审核意见、专家咨询意见以及甲方使用意见提供给设计单位，对项目设计进行优化。
6.5合同管理
6.5.1起草或组织起草设计合同、勘察合同。
6.5.2组织合同谈判。
6.5.3协助甲方对合同条款的最终确认。
6.5.4监理合同执行台帐，对合同进行跟踪管理。
6.5.5主持合同争议的协调，配合合同争议的仲裁或诉讼。
6.6工程投资管理
6.6.1协助业主审核支付申请。
6.6.2审核各相关合同费用及其支付方式。
6.6.3协助业主组织设计单位、造价咨询机构对工程概算进行审核。
6.7工程进度管理
6.7.1按照甲方对总工期的要求，制定分阶段工程进度计划，督促检查落实各阶段各单位进度实施情况。
6.7.2制定项目总进度网络计划，确定控制节点，提出控制计划目标。
6.7.3严格按计划进度进行动态管理，一旦发现进度脱期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整，确保总工期如期完成。
6.8工程质量管理
6.8.1根据甲方意图指定工程质量目标，并制定相应的分解目标，提出相应措施，贯彻到相应的合同中。
6.8.2督促相关单位制定相应的质保体系，及达到相应目标的对策措施。
6.8.3监理质量管理部门并落实具体人员和措施。
6.8.4组织各类质量检查和验收。
6.8.5组织工程竣工备案各项工作。
6.9文物古迹
本项目实施工程中发现文物古迹，乙方有责任督促施工单位保护，并及时报告甲方，不得私自处理。
（二）施工阶段
6.10施工准备
6.10.1办理施工图委托审核手续，并将审核意见及时反馈给甲方和设计单位。
6.10.2审查施工单位资质、考察施工单位实力。
6.10.3对施工、监理招标工作进行监督、协调，为招标工作顺利开展提供相关资料。
6.10.4审查施工合同条款，报甲方审定。
6.10.5办理监理登记证、工程施工许可证及质监、安监报建手续。
6.10.6督促监理单位组织施工图设计技术交底，审查签发交底会议纪要。涉及工期费用、建设标准或使用功能的应报甲方认定。
6.10.7审查监理单位编制的建设监理规划，督促监理单位按审批的规划。
6.10.8督促监理单位审查施工组织设计。
6.10.9按规定协助甲方办好项目及人员保险。
6.10.10协助业主办理开工仪式的有关事宜。
6.11施工实施
6.11.1督促监理单位做好建筑灰线验收。
6.11.2审查设计修改文件，涉及费用、建设标准的报甲方同意。
6.11.3审查监理单位编制的建设监理实施细则，督促监理单位按审批的细则开展工作。
6.11.4负责合同条款的解释（有经济条款需得到甲方认可）。
6.11.5审核、合同条款的修改和补充（有关经济条款需得到甲方认可）。
6.11.6审核合同的索赔和反索赔（提出索赔报告、报甲方个审定）。
6.11.7处理合同纠纷（有关经济纠纷的处理意见需得到甲方认可）。
6.11.8根据业主要求对未计价材料提出产品的标准和档次要求。
6.11.9协调各独立承包单位，市政配套单位及甲供设备材料供应单位的进退场时间以及相应的施工周期，合理安排交叉施工顺序。
6.11.10收集有关实际工期的详细记录，定期向甲方提供进度分析报告。
6.11.11审核有关单位提出的工期索赔报告。
6.11.12做好甲供设备、材料的质量预查，按质量标准要求组织验收后提供给相关单位使用。
6.11.13定期向甲方提交工程质量情况报告。
6.11.14组织各单位工程的质量验收。
6.11.15参加处理工程质量事故、查明事故原因和责任，报甲方备案并督促和检查事故处理方案的实施。
6.11.16协调施工总平面布置，为各独立施工单位能够按时进场施工提供现场条件。
6.11.17督促、检查施工单位安全生产管理制度的建立和健全，协助甲方个与其签订安全生产、文明施工协议，落实安全生产责任制。
6.11.18定期组织检查安全生产措施落实情况。
6.11.19参加安全事故调查处理工作，督促、检查相关单位做到“三不放过”原则。
（三）竣工验收及交付使用
6.12竣工验收
6.12.1组织参建单位进行工程竣工验收，办理项目竣工备案。
6.12.2督促监理审核竣工图及工程施工竣工资料。
6.12.3组织工程联动试车。
6.12.4办理规划、消防、通讯、环保、环卫、卫生防疫、交通、劳动保护、人防、上水、电力、档案、房产证、气象、静电监测等竣工、报验备用手续。
6.12.5协助业主进行竣工决算。
6.12.6配合业主开展项目审计工作。
6.12.7按有关要求整理竣工资料、拍摄工程录像。
6.12.8资料归档。
第七条 甲方职责
1. 资金落实
负责本工程建设资金的落实，按合同规定和工程进度要求，按期核定、确保工程款、材料设备采购款和市政配套费及本工程中发生的各类行政主管部门所收的各项费用等及时到位，并支付给本工程各施工、供货承包单位和其它合同单位。
2. 确定功能定位和设计方案
由甲方负责确定项目功能定位，经设计招投标后由专家评议提出中标建议，由甲方最终确定设计中标方案，并对扩大初步设计的优化内容、建议标准予以确认。
3. 确定施工总承包单位
4. 主要设备材料确定
5. 了解、掌握工程进度情况
6. 工程验收
7. 为乙方提供必要的工作条件，包括现场办公条件和与项目
管理相关的技术资料。
8. 按本合同第六条规定按期支付项目管理费。
第八条 服务班子的组成
乙方人员由 为项目经理，并配备具有一定实践经验的人员组成工作班子，名单在项目管理计划中明确，进行本工程的项目管理，根据工程进度逐步到位随时进行补充调整，乙方人员如不称职，甲方有权提出更换。
第九条 服务期限
自项目立项报建至工程竣工验收备案资料归档止，时间自 至
第十条 服务的费用与支付
1、本工程项目管理暂按 元工程项目总投资为计费基数，项目管理费率为 ，项目管理酬金为 万元（大写： 万元）。
2、建安总投资主要包括：建筑安装工程费、估算土地费、配套增容费、绿化景观费、工程预备费等。建安费包括：土建及建筑工程设备费、二次装饰费等。工程建安投资以批准的可行性报告中有关费用之和为准，届时按本条第一款费率进行调整。
·店面承包合同 ·建房承包合同 ·果园承包合同 ·渔业承包合同
3、乙方暂履行本合同期间，凡属乙方范围之内的工作所产生的劳务费、工资、奖金、津贴、个人保险、车辆使用费等均由乙方自行负担。
4、支付给政府管理部门及与工程有关的费用，如设计、施工招标管理费，施工招标费、监理费、设计费、设计方案补偿费，设计、施工招标过程中的会务费，工程竣工资料编制费，增补晒图费，市政配套费与之相关的办证费、质监费、工程和相关人员的保险费，由乙方代甲方办理的设备材料采购时所发生的报关、税金、保险、仓储、商检、国内运输等费用以及应甲方要求，乙方参加供设备材料的调研和谈判活动所发生的差旅费由甲方承担。
5、乙方在承担本工程项目管理工作期间范围之内不应获取超出本合同范围外的与本项目相关利益的收入。尤其不得借项目管理的工作，牟取不利于甲方利益的收入。
6、本工程项目项目管理费以人民币结算，按项目进展分期支付，各期支付数额规定如下：
本合同签订后一周内，甲方向乙方支付工程项目管理费的 %，此后每季度末支付合同额的 %，余额在 结清。
7、由于甲方原因增加乙方工作量，如由于甲方原因引起工程的重大变更，建设规模或建设标准的调整而导致乙方工作量的大幅度增减，根据实际工作量的增加，双方友好协商解决。
8、如项目管理组提出合理化建议确实产生经济效益，甲方给予所产生经济效益的30%作为奖励。
8.1“合理化建议”：是指乙方在项目管理过程中，运用本公司的资源、技术或专利等对甲方认可的第三方提供的技术成果进行优化，经论证是可行的，且不影响工程使用，不降低工程标准，经甲方审核采用的意见、建议、技术成果等。
8.2“合理化建议”采纳后，经实践证明达到了优化的目的，且经对原方案需甲方所支付的工程费、运行费等的计算，与新方案需甲方所支付的工程费、运行费等的计算比较，而为甲方节省的费用，并经甲方审核认可。
8.3操作实施办法：合理化建议实施后，由提出合理化建议的乙方向甲方报告，将合理化建议的内容、产生、形成过程的文件以及产生效益的计算书作为附件一同报甲方，经甲方审核认可后，其中节省费用的15%以项目管理费的支付方式支付给乙方。
第十一条 违约责任
1、甲方不按合同履行自己的各项义务，应承担违约责任，如逾期未支付工程项目项目管理费按每逾期一天支付应付项目项目管理费的万分之五违约金。（上级拨款逾期日期不计在内）
2、乙方不按合同履行自己的各项义务，乙方承担违约责任。对本协议第二条条款，应对所造成的实际损失承担责任，赔偿额为该分享损失费×项目管理费率-税金。
3、除非甲乙双方协议将合同中止，或因乙方违约使合同无法履行，否则违约方承担上述违约责任后仍应继续履行合同。
第十二条 不可抗力
不可抗力发生后，乙方应迅速采取措施，尽力减少损失，并在24小时内向甲方代表通报受害情况，即使会同甲方和施工等单位研究抢险，修复方案，测算损失、清理、修复的费用。灾害继续发生、乙方应每隔7天向甲方报告一次受害情况，直到灾害结束。甲方应对受害处理提供必要的条件。
因灾害发生的费用由甲、乙双方及施工方分别承担：
1、工程本身的损害由甲方承担。
2、人员伤亡由所属方负责，并承担相应费用。
3、造成施工方设备、机械的损坏及停工等损失，由施工方承担。（由甲方在与施工方的合同中明确）
4、所需清理修复工作的责任及费用由甲方、乙方和施工方岑别承担。（乙方承担相应比例的项目管理费）
第十三条 其他
1. 合同生效
本合同自甲乙双方授权代表签字盖章之日起生效。
2. 合同终止
本合同自施工总承包合同约定的工程保修期满，且双方工程款项结清之日起终止。
3. 未尽事宜
本合同未尽事宜，甲乙双方可另行签订补充协议和附件，经甲乙双方签字盖章后，均与本合同具有同等法律效力。
4. 本合同正本肆份，副本肆份，甲乙双方各执正本贰份，副本贰份。
甲方： 乙方
篇10
关键词：工程业主项目管理 Abstract: The project management in the implementation stage of the owner is a part of construction project management, it also includes the general management is known to the managers, with the decision, plan, organization, coordination and control of the five major functions, key to the success of project management is to two words, as long as to promote to the determination of iron, we will be able to successfully complete the task of project management.
Keywords: engineering project management; owner;
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设目标”，工程实施阶段业主的项目管理(以下简称项目管理)则可描述为：在工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1 项目管理的过程
1.1 建立项目管理组织
项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：
采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。
根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。
根据工作需要选配合格的项目管理人员。
制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。
编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。
根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。
1.2 进行项目管理规划
项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。
将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。
编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。
1.3 项目管理的具体实施
项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。
熟悉合同。合同是项目管理的根本大法，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。
督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。
与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。
委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。
通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。
对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究，并通过监理工程师落实到项目建设中去。
根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。
1.4 项目管理的终结
项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：
组织或委托监理工程师组织竣工初验。
组织或委托监理工程师组织试运行。
组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。
责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。
组织办理工程移交。
办理竣工决算，支付质量保证金。
进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施，效果如何；经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降；管理总结内容包括采取的建设管理体制，组织机构，资源配置，规章制度，管理办法，以及经验与教训。
项目部解体，人员分流转岗。
2 项目管理的内容
项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。
2.1 合同管理
合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。
熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。
树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。
2.2 质量控制
工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。
承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。
经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。
2.3 投资控制
项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。
审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。
研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。
审查竣工决算，报上级有关部门批准。
2.4 进度控制
进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。
主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。
及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。
2.5 信息管理
接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用。
提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。
建立统计台帐、变更台帐、结算台帐，对合同进展情况进行分析研究。
召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。
深入施工现场，了解现场情况。
利用计算机进行信息管理和工程管理。
2.6 其他目标的管理
安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。
现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。
文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。
协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。
3 几个问题的讨论
3.1 项目管理的边界条件
在上文中我们谈到项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。这是就一般情况而言的。在某些情况下，边界条件并不是这样的。比如说，工程承包合同并未签订，工程任务还需划分为许多项目，监理工程师尚未选好或不需监理工程师，其他条件也要项目部去创造等。此时，项目管理的内容将有所扩展。
组织或参加研究工程项目划分，组织或参加招标设计文件的审查，组织或参加招标、技术设计审查、重大技术措施研究、重要合同文件审查以及合同谈判、签订合同并组织设计、监理和承包商执行合同等。
组织或参与征地、拆迁和场地平整，完成施工用水、电、路等工程，组织或参与设备、材料订货等。
在一些小型零星项目中，项目管理甚至还包括了从项目立项到工程竣工的全过程以及项目的监理工作。不过，此时的项目管理的某些环节可能会大大简化。
3.2 项目管理的界面问题
项目管理的界面是项目管理的各部分之间的间隔。项目管理中间存在着许多界面。就项目部内部而言，项目的各分项工程之间、工程的各道工序之间、项目部内部各部门之间、各项目管理人员之间、上下级之间以及项目管理的各个规章制度之间都存在界面。就项目部的外部来说，项目部与监理之间、项目部与其他部门之间、与上级之间、与设计之间、与地方之间、监理与承包商之间、监理与设计之间等等都存在数不清的界面。此外，在参加项目建设的各单位之间和各种人员之间还存在着心理界面。
界面的存在一般会带来两方面的问题。一是界面模糊，组织之间，人员之间职责不清。有些工作无人去做，有些事情又政出多门，出了问题互相扯皮推诿，造成项目管理效率低下。二是界面过于严格，形成铁幕。组织之间、人员之间信息沟通不畅，都认为无理由向对方通告自己的活动，都感觉不到对方具有任何价值的信息，都认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释。这将造成决策与命令不统一，问题不能及时被发现和制止等诸多问题，从而给质量、进度、投资都带来损害。因此，有效地管理界面，保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督，对搞好项目管理十分重要。
界面的有效管理的方法一是建立科学、完善、详细的规章制度，规章制度不仅明确项目管理的界面，而且制定信息交流的法则，使项目管理的各部分形成良性互动。同时采取监督、激励的强力手段推进规章制度的贯彻实施。当规章制度不再适合实际需要时，及时修改规章制度而不是破坏制度。
二是大力强化对项目管理人员团队精神、协作精神的教育，通过教育和实际工作的训练，把遵守规章制度变为项目管理人员的自觉行动。
对于参建各方的心理界面，可以通过平等思想、公正思想和诚信思想的教育加以有效管理。
