企业薪酬调查信息范文

导语：如何才能写好一篇企业薪酬调查信息，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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笔者通过比较国内外青年就业公共信息服务发现，目前我国亟待建立全国性的毕业生起点薪酬调查体系，其必要性和重要性体现在以下三个方面：

一是市场主体的毕业生起点薪酬信息存在诸多问题。如：国内有一些咨询机构曾经过毕业生起薪数据，但由于经费、人力等方面的局限，起点薪酬调查的范围小、渠道窄、样本单一，往往只涉及部分地区和行业，不具有规模性和权威性，在全国范围内的指导意义不强，而且由市场的起薪信息大多以产品形式出现，客户使用需要付费，这种盈利性一方面限制了使用者范围，另一方面也会影响信息的客观真实性。另外，各机构间的统计口径不规范，信息缺少连续性和及时性，常给信息使用者带来一定困难。

二是政府部门在毕业生起点薪酬信息服务中也存在很多不足。目前，我国各地区政府部门的工资指导价位中包含毕业生起点薪酬信息，但其中很多只提供了毕业生分职业的起点薪酬，缺少分行业、分专业和分学历等更全面的价位信息；各地区间起薪的口径不一致，缺少中央层面的统筹规范，地区间的信息缺乏衔接和联动，如对比2011年广州和北京两地的毕业生工资指导价位发现，广州市公布的起薪信息涵盖了180多个职业类型，而北京市只涉及113个职业，而且未提供起薪平均数；还有很多地区仍未形成工资指导价位制度，政府在毕业生起点薪酬服务方面处于“缺位”状态。

三是全国毕业生起点薪酬调查体系的建立具有诸多应用价值。调查成果将有助于政府部门掌握毕业生就业市场基本信息，更好地为高校毕业生提供就业服务；将有助于企业了解行业和地区的毕业生薪资水平，从而为企业制定招聘策略、薪酬策略甚至人才战略提供依据；将有助于各类毕业生了解市场薪酬信息，合理形成薪酬预期，更好地适应市场和用人单位的需求，提高人力资源配置效率；将有助于高校合理判断市场对人才的需求，从而科学设置招生计划、课程及提供就业指导等，提高人才培养效能；将有助于为广大家庭和教育投资机构提供价格信号，促进社会增加人力资本投资，提高整个国家的人力资本水平。

目前，欧美发达国家在毕业生起点薪酬公共服务方面有很多成熟的做法，如美国劳工统计局（Bureau of Labor Statistics）定期的职业展望手册（Occupation Outlook Handbook）和工资数据库（BLS Wage Data）中都含有毕业生起薪信息。此外，美国大学雇主联合会（National Association of Colleges and Employers）每年都年度薪酬调查报告（Annual Salary Survey Report），报告主要为大学毕业生提供起薪信息服务。日本厚生劳动省每年开展的基本工资结构调查（Basic Survey on Wage Structure）中，都包括起点薪酬分报告，该报告主要服务于企业和新毕业生（New Graduates），内容包括分性别、分专业、分地区、分职业、分行业和分企业规模的毕业生起点薪酬，数据对全社会免费开放使用。

针对当前我国各学历毕业生就业的特点，可以尝试在国家劳动力成本统计和国家薪酬调查体系框架内，由人力资源和社会保障部、教育部和国家统计局等部门牵头，通过调查各类企业、机关事业单位和社会团体等组织中新入职的应届毕业生，获取起点薪酬数据，同时组织有经济学、统计学、教育学和社会学等背景的专业人士进行分析，撰写相关报告。

毕业生起点薪酬是政府提供基本信息服务的关键环节，建议由人力资源和社会保障部牵头完成毕业生起点薪酬报告的工作，在每年的第二季度部门新闻会中报告，或专门召开毕业生起点薪酬报告会，宣传起薪调查结果，形成年度、季度毕业生起薪定期机制。同时可以借鉴统计年鉴的形式，将毕业生起点薪酬作为薪酬发展报告、人才报告或者劳动力市场报告的一部分，或者单独形成报告出版发行。其中，对地区、学历和职业等公共信息可供社会网上免费查询，对涉及企业个性化的数据需求可提供收费定制报告。

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论文摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心，对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的，适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题，并提出了相应的对策，有一定参考价值。

引言

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性，积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设，经营管理和保持竞争优势等影响极大。

一、中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于贫工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标。设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

二、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考.知识就薪酬论薪酬，没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用，或只对于生产相关方面具有投资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿，认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，员工之间的工资差距较小，员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们面对瞬息万变复杂市场，如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级，随意发放员工薪酬显然已不合时宜，急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则，薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要向工龄，学历，职称，行政级别等。而没有以工作内容，技能要求，对组织的贡献以及外部市场等位综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平，但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别，影。赓}l薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低，实际上是对工作价值的否定，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度，但在执行过程中掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段，即调查本地区，本行业，尤其是竞争对手的薪酬状况，对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平，薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断，经常随意变动，在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬，不够重视员工的内在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的，被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等。

三、中小企业薪酬问题产生的原因分析

1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。

目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

2.薪酬管理理念滞后。

不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

3.现代薪酬管理方法与技术导入不足。

在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。 四、提高中小企业薪酬管理水平的对策

1.使薪酬成为公司战略实现的杠杆

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

2.引入工作评价环节

首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3以市场调查为薪酬设计的主要环节

薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种:一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格;二是有偿信息的获取，如通过咨询公司。或企业自己做调查〔与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

4.将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面

根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

5.使薪酬与绩效有更紧密的联系

企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

6.适度提高薪酬管理的透明度

使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解;文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

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[关键词] 职务工资制外部均衡性

一、引言

职务工资制,是首先对职务本身的价值作出客观的评估,然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。

职务工资制的最大特点在于,担任什么样的工作就给付什么样的工资,因而能够比较准确地反映劳动的质与量,贯彻同工同酬的原则。职务工资制要求对职务必须有严密的客观的分析,并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级,称为职务等级(有时略称为“职级”)的划分。

由于职务工资制是以升级提薪为基本原则的,在采用职务工资制时,会抑制企业内容人员的配置和职务安排。由于职务与工资直接挂钩,容易造成职工的高职务取向,出现能上不能下、办事效率低和推诿扯皮的现象。职务工资是以职务为媒介所确定的个别工资,因而职务工资制的实施基础是对各职位进行职位分析并进行重要性测评,在工资的计算方法上,是把人员工资与职位的测评点值(薪点)进行线性挂钩。它只考虑岗位内部价值(成正比),假定一个职务的点数是300,另一个是600,那后者的工资是前者的两倍。但是,这种算法仅仅考虑了内部均衡性,而忽视了职务工资水平还很大程度受市场供求关系所决定的事实。也就是说,职务的工资水平不单受内部价值比率影响,更主要地受市场供求关系决定。

二、外部均衡性对薪酬体系的重要性

对于管理者来说,在考虑薪酬目标时,极为重要的一点就是要使内部,外部,个体均衡三者保持独立,并争取都能实现,管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响。

外部均衡性,它要求一个公司给予员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比,具备合理的可比性。众所周知,医生的工资比律师高,软件工程师的工资比行政秘书高,这种差异反映了各岗位市场供求的差异。如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平,那么它对人才就越来越没有吸引力。而高于市场普遍水平的公司也会发现自己已失去了一个竞争优势,他们不得不抬高产品价格,否则利润就会降低。

外部均衡性对薪酬的影响有以下几种:

1.地区及行业差异

企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大、企业在制定薪酬标准时应根据行业特点及本地区的消费水平来决定。一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高,处于行业成长期和成熟期企业的薪酬水平比处于衰退期的时候高。

2.地区生活指数

不同地区的生活指数不同, 企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数,一般生活指数高的地区,其薪酬水平相对也较高。

3.劳动力市场的供求关系

劳动力价格(工资)受供求关系影响,劳动力的供求关系失衡时,劳动力价格也会偏离其本身的价值,一般供大于求时,劳动力价格(工资)会下降,供低于求时,劳动力价格(工资)会上升。

4.社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平,在社会经济环境较好时,通常员工的薪酬水平相对也较高。

5.现行工资率

国家对部分企业,特别是一些国有企业,规定了相应的工资率,这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。

6.与薪酬相关的法律法规

与薪酬相关的法律法规包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险的种类及交缴费用的水平,通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。

7.劳动力价格水平

通常劳动力价格水平越高的地区,薪酬水平也越高,劳动力价格水平低的地区,薪酬水平也较低。

薪酬水平对员工工作态度和工作行为的影响是非常深刻的,企业的发展需要优秀人才,而人才的获得需要支付高薪,这是新经济时代的基本规则, 简单的低薪酬水平并不能为企业降低成本, 企业应着眼于长远发展,在充分分考虑公司内部的承受力和薪酬水平在整个大环境中的地位,为员工确定并提供合理的薪酬水平,提高员工的满意度。

三、将外部均衡性融入职务工资制的设计与实现措施

为确保企业薪酬的竞争能力,为薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据,采取将外部均衡性融入职务工资制设计的有效手段是必要的, 其中对外部劳动力市场的薪酬水平、行业的薪酬水平、地区的薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。

1.在开展薪酬调查之前首先需要确定以下事项

(1)薪酬调查的区域:公司(分公司)所在的城市区域、员工主要的来源区域。

(2)选择被调查的公司:同行业中同一类型的其他企业、其他行业中相似工作的企业、雇用同一类工人、可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业,与本企业距离较近,在同一劳动力市场上招用员工的企业。

(3)涉及的岗位。由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到,所以通常只调查一些基准岗位,基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作,可以反映整个薪酬水平。

2.在进行薪酬调查时,应注意以下事项

(1)参加调查的公司应来自同一行业,行业的规模和公司的规模也非常重要。

(2)对于薪酬水平较低的职务,调查应限于本地区。

(3)薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。

(4)薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策,而非简单比较薪酬水平。

3.对用作薪酬对比的岗位,在选择时应要求

(1)该岗位必须能够代表其所属的工作职系,不同级别的岗位都应包含。

(2)该岗位必须是大部分参加工作调查的企业都有的。

(3)该岗位必须是相对稳定的。

(4)该岗位必须有详细的描述和界定。

4.常用的薪酬调查的方式

(1)通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息。

(2)由行业内某家公司发起的薪酬调查信息。

(3)通过报纸、杂志来收集薪酬信息。

(4)委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息。

5.薪酬调查数据分析方法

在反映市场薪酬福利信息时,可使用10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六个参数。

(1)分位值公式:

公式中,mp为分位值,当p分别取0.1、0.25、0.50、0.75、0.90时,m0.10、m0.25、m0.50、m0.75、m0.90即为10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值;n为样本点个数;X(n)为样本的顺序统计量。设X1、X2……Xn为n个样本, 将X1、X2……Xn将从小到大的顺序排列为X(1)

(2)平均值公式:

对于I=1,2,…,n, n个样本点X1,X2,…,Xn的平均值为:

四、讨论与建议

在使用薪酬报告来调整组织内部薪酬结构和薪酬数据时,要注意以下几个事项:

1.市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况,也代表了组织在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。组织需要根据自身人力资源战略确定公司希望加以对比的市场薪酬水平。

2.职位匹配

仔细比较组织内部职位与市场基准职位的职位描述,如果有约70%的内容是相似的,即可以认为达成了较好的匹配。

3.对比分析

在完成市场定位和职位匹配后,可以将本组织实际薪酬水平与市场水平比较,从而发现与期望达到的市场水平的差距。

4.职务工资表的具体设计模式

建议组织将某个岗位的薪酬水平设计为一段区间,即使用范围型职务工资表。这种设计方式的优点是可以为组织利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。范围型职务工资表是在同一职务等级上,根据一个标准职务工资额,在其上下再设几级,以根据个人的职务完成能力做出适当的调整,使职务工资制有较强的适应性。范围型职务工资表的设计,从相邻职级的工资关系来看,又可分为下述四种类型:

A.间隔型。职等与职等之间的工资率没有重复的情形,且上职等最低职务工资高地下一职等的最高职务工资。

B.衔接型。其上一职等的最低工资率与下一职等的最高工资率是相同的,呈现出一种相连接的形状。

C.重叠型。上一职等的下边某一部分的工资额与下一职等上边某一部分的工资额发生重叠的职务工资表的形式。

D.直上型。 每一职等的工资所能达到的最高工资幅度都是相同的,相邻职等的工资重叠幅度相当大。

5.薪酬调整

对于薪酬水平落在职务工资表区间范围之外的岗位,作为建议可采用以下方法对其薪酬水平进行调整:

A.薪酬水平小于区间最小值:对于该类岗位,为保持组织在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以使用分阶段提高薪酬水平的方法,对于组织希望重点加以保留的优秀核心员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。

B.薪酬水平大于区间最大值:对于该类岗位,可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作绩效的员工,可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

参考文献:

[1]文跃然刘昕:现代管理制度程序方法范例全集---工资管理卷[M].北京:中国人民大学出版社,1993

[2]成华:薪酬的最佳方案[M].北京:中央编译出版社,2004

[3]王晔李洁:浅析企业如何有效激励员工[J]. 北方经济, 2008,(14)

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[关键词]统计；人力资源管理

中图分类号：F565 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）14-0183-01

一、统计的涵义

“统计”一词是由英语statistics翻译过来的，一般包含统计学、统计工作和统计资料三种涵义。而“调查”中的“调”，具有计算、算度的意思；“查”，是指查究、查核、考查。

统计是根据统计研究的目的和要求，有组织、有计划地搜集资料和对这些资料进行考察和计算的工作过程。

二、统计的方式

统计的方式多种多样，按调查的范围不同，统计调查可分为全面调查和非全面调查。其中普查和统计报表制度属于全面调查；重点调查和典型调查属于非全面调查。

三、统计对人力资源管理的作用

随着全球化的迅速发展，信息越来越受到人们的关注。人力资源作为创造企业财富的重要部分，更是离不开信息的收集、分析和利用。

人力资源管理乃至整个企业的管理都离不开环境的影响，不管是内部环境还是外部环境都是企业决策的重要决定因素。例如，在市场营销方面，市场外部竞争者的销售情况，是营销部门决定销售价格以及销售方式等问题的决定性依据。而企业某一时期内销售人员的销售情况则是下一时期销售人员业绩的一个重要标尺。对于人力资源管理的研究应当将环境因素纳入进来，明确所处的环境有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。

统计的方法有多种，根据不同的环境和调查单位本身的特点，在操作过程中也随之变化。因此，不同的统计调查方式在人力资源管理中扮演着不同的角色。

1、统计是收集人力资源信息的重要方法

人力资源管理要运用科学、系统的技术和方法所进行的各种计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标的管理过程。在这个过程中科学的方法包括统计调查。所有的人力资源管理工作都要在系统数据的基础上，才能做出正确的决策。

在设计统计调查方案时应注意保证其实用性、时效性和经济性。对于人力资源管理中某些重大、复杂的调查课题，往往需要设计出几套不同的统计调查方案，以便随着调查现场情况的变化及时调整调查方案。

2、 统计是职位分析的主要内容

职位分析的过程中，统计的设计和实施阶段是最重要的，要求设计有针对性，一般从工作执行者本人、管理监督者、顾客和分析专家等渠道来获得职位信息。

在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入下一阶段，即统计分析。这一阶段主要包括整理资料、审查资料和分析资料。只有如实地反映出职位目前需要人员的技能和能力要求，才能够据此进行分析判断，发现职位设置或职责分配上的问题，从而招募到与此职位匹配的人员。

职位分析的方法分为定性的方法和定量的方法，由于每种方法各有利弊，因此要将有关的方法结合起来使用，以保证搜集的信息准确、全面，为信息分析以及职位说明书的编写奠定良好的基础。

3、统计是人力资源规划的基本保障

在人力资源规划这一阶段的重点是统计调查企业的内部环境，统计调查的具体工作主要是在人力资源规划的准备阶段实施。主要是要对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”，包括员工的基本信息、工作经历、学历和工作业绩等方面的资料。只有及时准确地掌握企业现有人力资源的现状，人力资源规划才能有效地保证企业的良性发展。

4、统计确保人员招聘甄选的有效性

为了使招聘甄选的方式有信度、效度、普遍适用性和实用性，需要经过大量的统计调查来确定。

在大多数企业人员招聘和甄选的过程中，必不可少的方式就是对应聘者进行测试，不管是哪种方式的测试，只有同时具备信度和效度，才能为企业选择合适的人才。而测验的信度要通过统计调查不同人员的回答，才能确保应聘者对测验回答的一致性和稳定性。同样，测验的效度也要通过统计调查以往通过测试被录用的人员，在其岗位的表现来确定测试是否选择了适合的人选来从事某个职位。

此外，在选择招聘的渠道与方式时，也会根据企业竞争者或人力资源市场的变化而随之调整。同时，企业内部环境以及员工的需求也是需要统计并纳入决策的重要因素。

5、统计是员工培训与开发的依据

设计培训计划的第一步是培训需求分析即确定人力资源现有表现与期望目标的差距。需求分析需要对涉及组织、工作和人员三个层面的环境进行统计调查分析。这三个层面是逐一分析的，只有上一层分析结果是需要培训的才进入下一层的分析，最后确定培训方案。

传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法等。在这个过程中主要是用非全面调查法。

此外，培训评估也是依靠统计调查进行的。为了确保培训实施的效果，对培训结果进行评估是必要的。评估过程中，统计培训后的人力资源绩效与培训前相比较，对此次培训进行有效的绩效反馈。

6、统计是绩效考核的重要前提

通过统计员工的绩效，参考其绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况。统计分析后的绩效情况可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，使员工提高绩效能力及企业获得理想的绩效水平。

绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同，呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了在统计调查了员工绩效的前提下，考核应多角度、多方位和多层次。

7、统计确保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企业内部公平性和市场外部竞争性决定了。为了体现内部公平性原理，薪酬制度的设计就必须进行工作分析，这要求对员工所从事的工作进行详细的调查研究，使某一工作内容具有普遍性，即从事这一类工作的人员都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的设计同时也要考虑组织的薪酬水平与其他组织相比，是否具有竞争力，即薪酬制度设计的外部竞争性原理。对市场薪酬水平有准确的了解就依赖于薪酬调查，即对企业外部环境的薪酬水平有个总体的把握。薪酬调查是企业通过收集信息来判断其他企业和劳动力市场的薪酬水平的过程。实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平，相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

四、 结语

从人力资源管理方面来说，应站在统计的基石上，了解人力资源管理的外部环境和内部环境的真实情况，认识其本质及其发展规律。通过统计调查，确保科学决策，有效管理企业和发展企业。

参考文献

[1] 水延凯.《社会调查教程》.中国人民大学出版社，2007.

[2] 徐国祥，刘汉良，孙允午，朱建中.《统计学》.上海财经大学出版社，2001.

[3] 董克用.《人力资源管理概论》.中国人民大学出版社，2007.

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【关键词】薪酬管理；激励；公平

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，合理有效的薪酬管理机制能够激励员工发挥出最佳的工作潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励也是一种最重要的、最容易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得和基本上的生活保障，它在一定程度上代表着企业实力、代表员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的、积极的影响。

1 薪酬制度的内在要求

1.1 公平性要求

薪酬制度的公平性包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。

1.2 竞争性要求

竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准所达到的吸引力，要能够留得住企业人才，要能够制约具有竞争对手的人力资源战略。

1.3 激励性要求

这是要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开相对差距，真正体现出按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的努力和执行能力相结合、与员工风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩、与市场薪酬水平相一致。

1.4 经济性要求

提高员工的薪酬水平，一方面可提高企业的竞争性和对员工的激励性，当然另一方面也就会增加企业的劳动力成本，从而也就回提高产品和服务的价格；滞后的薪酬制度会减弱企业的竞争和对员工产生消极的工作状态，甚至会增加员工的离职率。因此，企业薪酬水平不能不受经济性的影响。但是，企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。然而实际上，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。

2 薪酬激励的作用

2.1 薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用

如果企业的薪酬设计合理，做到内部公平，同时在市场上又具有相对的竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬不理想的问题离职或跳槽，并且能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合理等特点。

2.2 薪酬激励是企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力

根据马斯洛需求层次理论（Maslow’s hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，它表示人类的需要是分不同层次的，即它们是：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求，五个不同的层次，是由低到高逐渐变化的，在不同阶段需求是不同的。而薪酬与员工的需求是密切相关的。一个企业的薪酬制度对员工是否具有强大的激励作用，员工会把自己所得的薪酬与其同企业、同地区同行业以及朋友间的薪酬进行比较，以市场薪资水平为参考，进而判断企业对自己重视程度，从而衡量自己在企业中的地位。

2.3 企业的薪酬系统具有一定的调节作用

在企业用工过程中经常会出现员工供给过剩或者用工短缺，是人才供需出现不一致，造成人才的盲目流动，这种市场信息的不对称性，使求职人员和企业都造成了一定的不良影响，使人才资本的流动出现很大的浪费。通过调节薪酬关系，向市场发出有效的信号，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，达到合理配置，从而最大限度地提高人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用，影响员工的工作状态，激发员工的工作积极性。

3 我国企业薪酬制度的问题与不足

3.1 薪酬体系不够完善

传统的薪酬是以物质、保健为主，不是较全面的涉及员工激励的各个方面，缺乏长远的、稳定的激励性作用。对企业薪酬管理理论认识不足：长期以来，对薪酬的含义存在着一些模糊的甚至错误的认识。如认为在薪酬管理中，用金钱和物质就可以激励员工，简单的将薪酬看作工资福利加奖金，一味追求物质报酬。这种错误的看法严重妨碍着薪酬管理的有效实施；薪酬管理还包含了精神方面的激励，它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，需要引起管理者的重视并且要深入研究。

3.2 薪酬体系与企业发展战略不匹配

目前多数企业为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法强化员工的工作行为。以成败论英雄，使得部分员工急功近利，只关注眼前结果。然而这样做的结果必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些工作往往在短时间内难以呈现效果。但对企业的长远发展却有决定性的影响。

3.3 薪酬水平结构不够合理

固定报酬多，浮动报酬少。但能够体现经营者当期业绩贡献的浮动报酬尚未发挥更好的作用，未形成主要形式。经营者薪酬制度还比较僵化，各企业的浮动薪酬还停留在比较浅层上，甚至有的企业只固守着像年终奖这一单一的形式。在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用。

3.4 薪酬管理理念落后

薪酬管理方法陈旧，企业仍采用较陈旧的、以计划经济的观念为主的管理理念，薪酬的形成缺少精神鼓励，不能真正地调动经营者的积极性，要想改变现状，就要在不断的实践中摸索、总结，引进先进的薪酬管理制度，以求得进一步的完善，使企业获取在人力资源方面的竞争优势。

4 薪酬管理中的问题与建议

4.1 薪酬管理中存在的问题与不足

我国的薪酬制度与西方发达国家的薪酬制度相比有其固有的特点。随着时代的发展和中国的改革开发，在薪酬管理制度上已经有了长足的发展。但在我国的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的环节。主要表现为薪酬支付缺乏公平性，薪酬制度的不公平性主要体现在两个方面：一是，内在不公平性；二是，外部不公平性。

4.1.1 内在不公平性，可分为纵向不公平和横行不公平

纵向不公平，主要指不同级别的企业员工之间薪酬上的差距过大。一般情况下，企业对管理层都比较重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，又给予了他们很多职务消费的权力，灰色收人远远比其他层次职工的所有收人都高的多。这就大大挫伤了其他员工的工作积极性和对企业的责任感；横向不公平主要是指不同部门同级别职位之间在薪酬上存在“一刀切”的现象。但在实际工作中，不同部门的员工，其专业技能和员工对企业所做的贡献程度是不同的，虽然是处于同一等级，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则，体现公平。

4.1.2 外部不公平性，不同地区的相同行业之间的薪酬水平差距过大

我国是典型的地区发展不均衡国家，东部沿海城市和内陆城市收入水平差距很大。内陆城市的农村和城镇也有很大的差距。同行业不同企业的员工自然而然的会根据市场行情来对自己的工作价值和行业平均薪酬做一个对比。如果在对比中发现，自己所做的工作在人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值，那么，员工就会觉得企业在薪酬上“亏待”了自己，在这家企业中不能完全体现出自己的价值。这种地区的不公平性导致的人才跨地区流动。

4.2 薪酬管理的对策及建议

针对薪酬管理中存在的问题，急需有效的薪酬制度，对现有的薪酬体系进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。为此，企业在制定薪酬政策时应主要从内、外环境考虑，既保证薪酬的公平性又能显现其效率。

提高企业员工薪酬水平的公平性。薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比较基础上得出的。企业要确保薪酬制度的公平，就必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系列的措施和薪酬水平。现从两方面来阐述薪酬调查：

（1）外部调查：了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细的掌握竞争对手在各个岗位和层级上的薪酬水平。以此为参数，调整企业本年度的薪酬政策。在进行外部调查的过程中要注意调查方式的选择，应在友好的基础上进行调查，防止错误信息的出现。如果采取不正当的手段，也许会引起对方企业的不满，从而提供虚假信息，给企业的决策带来不利影响。

（2）内部调查即业绩评估：业绩评估就是在一段时间内，根据工作需求考核员工的业绩，并随之进行评估的总过程。企业通过员工业绩与组织目标的相关性的评估，来反馈这个过程中得到的信息，以提高工作的有效性和员工的工作成绩。业绩评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科学、公正。着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式。

公平和效率是矛盾的统一体，经过博弈达到的均衡状态，才能够使二者达到帕累托最优。一味地追求公平可能会牺牲效率，而只追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通职工的工作热忱和积极性。所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。应该持具体单位具体对待的态度。

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【关键词】人力资源；薪酬管理

众所周知，对无论何种规模的企业而言，人力资源都是最为难能可贵且无法替代的资源。没有足够的人力资源，再好的“光杆司令”也无法推动企业的发展。在改革开放之后，我国已实现了社会形态和国家性质的双重蜕变—既从物资匮乏，需要购买凭票的计划经济转向了市场上商品琳琅满目，国营企业与民营企业并驾齐驱、繁荣发展、正当竞争的市场经济时代；又从思想较为封闭、生产方式较为落后的农业国转向了思想开化的工业国。

一、薪酬管理

薪酬管理不仅是一家企业人力资源管理工作中的核心内容，也是整个企业里里外外，从高层到普通员工共同关注的热点内容。薪酬多少应与员工所付出的劳动成正比，是对员工个人劳动价值和能力的“衡量器”，与员工的根本利益直接挂钩。科学合理的薪酬管理体系应做到“按劳、按贡献分配”，不宜偏私，使内外异法，根据员工的学历、对公司的贡献来合理拉开薪酬差别，而不能造成“劳而少得”、“劳而不得”、“不劳而得”、甚至“不劳而多得”的消息情况。在薪酬管理中，薪酬必须要以员工的生存和在生产需要作为保证的根本点。并且，为了将人性化管理落到实处，不至于沦为形式主义的产物或一个空头口号，企业必须健全企业福利制度，除此之外，为了表彰一些对企业做出特殊贡献的员工进行激励。而激励的最直观最有效手段便是资金、薪酬方面的奖励。这样不但可以发挥榜样的作用，还可让企业中的良性竞争氛围更加浓厚。人人争先恐后，你追我赶。这样，便可聚沙成塔地为企业的发展贡献源源不断的主推力量。换而言之，科学合理的薪酬管理制度能提升企业的团结指数和凝聚力，在减轻管理者工作强度的同时，还能在最大限度上营造出管理者与员工双赢的积极局面。

二、薪酬管理调查

薪酬管理调查旨在调查企业内部员工的薪酬水平以及不同职位、不同工龄的员工之间薪酬的相差数，通过分析，看此员工所得收入是否与其所付出的脑力劳动和体力劳动的综合成正比，从而判断该企业人力薪酬管理是否具有科学性和合理性，其是否具有提升的必要和潜能空间。（1）薪酬管理调查及目的。薪酬调查一般采用问卷形式，目的在于调查该企业中员工对薪酬的满意程度。最后系统化地设计出解决方案，然而，员工的意见并非完美无缺，一家企业，“以人为本“的管理模式的确立必须以一定的原则为前提，领导者和管理者应该具备一定的威慑力。在统计和处理薪酬问题时，应慎重考量，不应任人唯亲，在解决某位员工提出的薪酬待遇问题时，应纵观全局，以免造成其他员工的不平衡心态，久而久之，让企业内部人心涣散。且对于员工的不合理要求，不应理会。然而可以加强对其的思想教育，让其体谅公司的难处，学会换位思考，则可以在保持与员工交流顺畅的同时不使公司蒙受损失。（2）薪酬调查的实施。薪酬调查的实施，其基本步骤为，首先调出员工档案，收集其基本信息，例如学历、入企业的时间、工龄、担任何种职务、等等。其次，做好资料整合工作之后，将其以调查表或问卷报告的形式打印出来。其次，让人力部与员工面对面交流，总结员工意见、做好笔录工作之后、实现从口语化到书面化的转变，再将合理性高、一针见血，有助于公司发展的建议筛选出来。最后，对这些“精品“建议作出分析，制定出切实可行改善方针，提升薪酬管理的健全性，并在最短时间内将其转化为行动，维护员工切身利益。（3）激励薪酬。激励薪资是提升员工工作积极性、工作热情。并端正其工作态度，发挥榜样作用的最直接根本的途径，其作用在文章前端表述众多，此不赘述。激励薪资通常以提成的方式出现。（4）福利。福利是每个企业，无论是国企还是民营企业中的“必备品”，其“享受面”较为广泛，即不用“论功行赏”，而是“劳者有份”。虽然这种“有份”也有着厚薄之分，这是不可避免的，然而福利的形式多种多样，可以是资金，也可以是实物，也可以是硬性补贴，例如交通补贴、住房补贴、夏季的降温费、冬天的取暖费等等。

人力资源薪酬管理是企业发展的重中之重。故而企业必须在定期组织薪酬管理调查的前提下，保障员工福利的按时按量发放、并有度奖励“有功之臣”，如此才能使企业井井有条，不断发展。

参 考 文 献

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论文摘要:薪酬管理外包已成为一股潮流。A化学工程公司遵照成功薪酬管理外包的九个主要步骤，确定将薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等活动外包，依据选择人力资源外包服务商的成本维度、质量维度和合作维度的三个影响因素，采用协商选择法来确定外包服务商，建立监控薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制以及薪酬外包风险控制机制，以便提高薪酬管理外包质量和防范薪酬管理外包风险。

自上世纪80年代末，随着世界经济一体化、国际分工的发展和细化、信息技术迅猛发展、企业经营全球化的推进和知识经济兴起，人力资源管理外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。据统计，目前世界五百强企业中有95%以上通过实施人力资源管理外包降低了人力资源管理成本，同时提高了人力资源管理水平和工作效率，进而促进了企业的发展。今天，薪酬管理外包、员工培训外包、员工招聘外包等已成为众多人力资源管理者和人力资源专家的共识，并且已被许多知名公司付诸实践，这些公司也从人力资源管理外包中获得了许多实实在在的收益。因此，笔者结合曾在A化学工程公司(以下简称A公司)工作的经历以及近几年的企业管理咨询实践，对正在进行的A公司的薪酬管理外包方案设计提点建议，以便为转型中的A公司的人力资源管理外包提供借鉴。

一、A公司薪酬管理外包的必要性与可行性分析

(一)A公司概况

A公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国五百家最大经营规模建筑业企业之一。四十年来，A公司市场渗人到国内三十多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。公司原有职工总数7000余人，现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理;公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。A公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师)，12个机关部室、15个分公司和13个直属单位组成。

(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题

作为大型国有化工施工企业，A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，最终推进公司总体发展战略的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。

目前，A公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题:由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式;工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失;岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现;保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的;员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大;在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足;承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性;对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。

(三)A公司薪酬管理外包的必要性与可行性薪酬管理外包是指客户企业与其外部服务商之间建立合作关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理工作中的部分外包给专业的中介机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势:在不增员的情况下获取额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长;将技术投资转向外部服务机构;更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务;薪酬外包侧重于薪酬与劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。

作为大型国有化工施工企业，A公司拥有大量繁琐与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，也期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投人更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，A公司适宜进行薪酬管理部分外包。A公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。因此，薪酬管理外包业务的迅速发展，给遍布国内外众多施工项目的A公司提供低成本、高质量并且有针对性薪酬管理外包提供了借鉴和可能。

二、A公司薪酬管理外包方案设计

一般来说，成功外包薪酬管理职能有12个步骤。A公司将依照其中的主要步骤来规划设计薪酬管理外包方案:

(一)根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定

首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技术部)的五至七人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否薪酬管理外包。

(二)确定薪酬管理外包的内容

根据A公司持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理活动外包给服务商。 第一，薪资发放。薪资发放是指首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。目前，A公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。

第二，福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八门，名目繁多。有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以，A公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。

第三，高级管理人员薪酬oA公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。它需要按照职位规模、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要以比较灵活的、个性化的方式管理高级管理人员薪酬。因此，A公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。

第四，职位评价和薪资调查。职位评价是建立在企业职位分析的基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。

(三)起草项目计划书要求

在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，A公司应当起草一份项目计划书要求寄给外包服务商。项目计划书要求应根据A公司要实施的外包项目来起草，应集中说明薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。项目计划书要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括最新的职务分析。请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。要注意的是，在项目计划书要求中，A公司不要索取许多不需要的信息。同时项目计划书要求草稿应征求A公司外包委员会的意见。

(四)挑选服务商并寄送项目计划书

其实，有许多富有经验的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服务。有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5-6个核心薪酬管理的专业能力。根据项目计划书的要求，依据服务商对A公司的了解程度，A公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。

(五)评价对项目计划书要求的回复

A公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品牌的态度。品牌重要但不必要。主营业务范围就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪酬外包服务以及外包服务商的薪酬外包资格及等级的高低。收费则要考虑外包商为完成客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间密切沟通、愉快合作，能否实现双赢的目标。

(六)选定薪酬管理外包服务商

选定合适的外包服务商无疑是A公司薪酬管理外包成功的关键。首先要确立选择外包服务商的原则。A公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包商选择的三维度因素:成本维度(价格、交易成本)、质量维度(外包商专业水平、经验、运营状况)和合作维度(亲密、共同愿景和沟通)。其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。A公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。

(七)审查、谈判和签订合同

A公司应选派由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，A公司要与外包商签订详尽明确的合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也是为了防范合同风险。

(八)在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行沟通

在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是保证外包活动成功的关键。A公司将有关薪酬管理外包，往往会影响一部分员工的利益，所以做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

最后，A公司应建立一种监控各种薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制，跟踪监控以确保薪酬管理外包的效果物有所值。同时建立薪酬管理外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，最大限度地防范薪酬管理外包风险。

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关键词：ID3算法 员工满意度 分析过程

人力资源是企业核心竞争力的来源，随着“以人为本”的管理理念的深入，员工满意度已经成为了现代企业人力资源管理的重要内容。员工对其工作满意，则会努力工作，为企业创造更多价值，反之，则很可能会选择辞职，即使留在企业中，也会以消极的态度对待工作，这是企业所不愿意看到的。因此，企业应当重视提高员工的满意度，为此必须全面了解影响员工满意度的各方面因素及其关系。

ID3算法是人工职能领域中的一种归纳学习方法，通过对事实实例集合采用的“属性-值”信息结构计算其平均信息量，逐次利用平均信息量最小的属性划分事实实例集合，从而得到实例集合的选择过程及决策树。将该算法引入到员工满意度分析过程中，可以发现各项因素对被调查员工满意度实例集的影响情况，有助于了解员工对其工作满意程度的来源。

一、员工满意度概述

员工满意度是员工从其工作中得到的需求被满足而感受的程度，是员工对其工作情况的心理感知及接受程度。员工往往将其对工作的期望与目前所从事的工作带来的满足感进行对比，进而判断其当前工作的价值。员工满意度是员工对企业的一种评判，其评判结果影响了员工对企业的忠诚度和归属感。

员工满意度从员工的角度，反映了企业各方面对员工产生的影响。员工在企业里工作，对其工作环境、薪酬待遇、企业文化等方面都有所期望，这些期望被满足的程度直接影响了其工作绩效及就职意愿，因此，企业需要了解影响员工满意度的各方因素及其内在关联。

周驰从组织行为学的角度出发，提出了员工满意度调查的指标体系，包括：工作环境、工作时间、成就感、兴趣、薪酬、晋升机会、企业形象、领导和同事关系；张艳清从员工性格的角度分析，归纳出影响内倾与外倾性格的员工满意度因素有：工作环境、工作属性、薪酬状况、人际关系、领导风格、制度、政策和成长空间七项指标；肖焰、胡珍珍进行了知识型员工的满意度实证研究，并构建了以工作满意度、回报满意度、自身发展满意度、组织满意度、工作环境为测量维度的指标体系。通过这些学者的研究，可以将影响员工满意度的因素归结为以下几个方面：薪酬福利；工作岗位；工作环境；组织文化；职业前途。

二、ID3算法基本原理

ID3算法是人工智能领域中的归纳学习方法，由J.R.Quianlan于1979年在CLS算法的基础上改进提出。其基本思想是通过对以“属性-值”信息结构的训练实例集中属性的选择给出一种启发式搜索方法，通过计算实例集的信息熵来选择平均信息量最小的属性来划分该实例集，进而扩展生成实例集的决策树。

假设训练实例集 ，其属性集合List={ , ,…, ,…, }，从中任选属性 ，通过该属性的值域Value( )={ ,…, ,…, }的s个取值将 划分为s个子集 , ,…, ,…, 。其中，子集 中所有实例的属性 的取值为 。

划分 的实例分类结果表Class={ , ,…, ,…, }，若子集 的实例数为 ，分类结果为 的实例数为 ( )， ，且 ( )= ，则实例集 的实例分类结果为 的概率为 = ( )/ 。

定义训练实例集 的信息熵为：

引入启发函数 生成决策树：若选择属性 划分实例集 为s个子集后，各子集的熵表示实例平均信息量，即：

则划分子集的启发式规则为：选择属性 划分实例集 为若干个子集后，应使实例平均信息量最小，即有 ，使用该属性划分实例集，从而得到决策树的节点。

ID3算法作为一种归纳学习方法，通过在CLS算法的基础上应用启发式规则，简化了计算步骤，提高了分类搜索的效率，能够快速从特例推导出一般规则。目前，该方法已经在员工绩效评价、库存量预测、关系管理等方面得到了应用。

三、基于ID3算法的员工满意度分析步骤

通过之前对员工满意度影响因素的研究，将归纳出的薪酬福利、工作岗位、工作环境、组织文化和职业前途作为某一员工满意度调查结果实例集的分类属性集合，构建实例集和属性集，分析步骤如下：

步骤一，构建初始学习实例集合 ，并根据员工满意度影响因素进行属性分类，得到其属性集合List={薪酬福利,工作岗位,工作环境,组织文化,职业前途}，各属性值域表为：Value(薪酬福利),Value(工作岗位), Value(工作环境), Value(组织文化), Value(职业前途)。

步骤二，若所有节点都已是最终节点，则终止，否则转步骤三。

步骤三，若属性集合List=()，则终止，否则转步骤四。

步骤四，从属性集合中分别选择各个属性划分非最终节点实例集 ，通过计算各自的信息熵，对比得到平均信息量最小的属性，即 = ，并用该属性划分实例集合 ，形成各分类结果。

逐个分析各分类结果，若其结果一致且不为空，则该分类结果为决策树的最终节点，并以分类结果进行标记；若为空，则该分类结果也是最终节点，并予以删除。

步骤五，删除刚才划分实例集用的属性，并转步骤二。

步骤六，各属性计算完毕，得到实例集 的决策树。

四、实例分析

假设某企业开展了一次以薪酬福利、工作岗位、工作环境、组织文化和职业前途五个方面为基础的员工满意度问卷调查，得到结果汇总如表1所示：

对上述汇总结果运用基于ID3算法的员工满意度模型进行分析，过程如下：

第一，归纳初始实例集及属性表。

初始实例集为：

T=[1(不满意),2(满意),3(满意),4(不满意),5(满意),6(不满意),7(满意),8(满意),9(不满意),10(不满意),11(满意),12(满意),13(满意),14(满意),15(不满意),16(不满意),17(满意),18(满意),19(满意),20(不满意),21(满意),22(不满意),23(满意),24(满意)]

属性集合为：List=(薪酬福利,工作岗位,工作环境,组织文化,职业前途)

各属性值域分别是：Value(薪酬福利)={ , , }，Value(工作岗位)={ , , }，Value(工作环境)={ , }，Value(组织文化)={ , , }，Value(组织文化)={ , , }

第二，选择属性划分T，并计算各属性划分的信息熵及平均信息量。

比较不同属性划分T的信息量，则有：

故使用属性“职业前途”划分T为三个子集：

职业前途为“ ”的子集

=[5(满意), 9(不满意), 11(满意), 12(满意), 14(满意), 19(满意), 22(不满意), 23(满意)]。

职业前途为“ ”的子集

=[1(不满意), 3(满意), 4(不满意), 7(满意), 8(满意), 10(不满意), 13(满意), 17(满意), 18(满意), 21(满意), 24(满意)]。

职业前途为“ ”的子集

=[2(不满意), 6(不满意), 15(不满意), 16(不满意), 20(不满意)]，此为终叶节点，标记“不满意”。

从属性集List中删除属性“职业前途”，则List=(薪酬福利,工作岗位,工作环境,组织文化)。

第三，继续用List中的属性划分 ，并计算各属性划分的信息熵及平均信息量。

比较不同属性划分 的信息量，则有：

故使用属性“薪酬福利”划分 为三个子集：

薪酬福利为“ ”的子集 =[5(满意), 11(满意), 12(满意), 22(不满意), 23(满意)]。

薪酬福利为“ ”的子集 =[14(满意), 19(满意)]，此为终叶节点，标记“满意”。

薪酬福利为“ ”的子集 =[9(不满意)] ，此为终叶节点，标记“不满意”。

从属性集List中删除属性“薪酬福利”，则List=(工作岗位,工作环境,组织文化)。

第四，循环使用各个属性计算，直到所有节点都是最终节点，将各节点汇总形成决策树如图1所示.

图1 决策树图示

由决策树生成产生式规则集如下：

对于该实例集合，职业前途是员工满意度的基础内容，如果职业前途为“ ”，则员工会对薪酬福利为“ ”感到满意，对薪酬福利为“ ”感到不满意，而对薪酬福利为“ ”时，需要进一步考虑工作岗位，如果工作岗位为“ ”或“ ”，则对工作满意，如果工作岗位为“ ”，则对工作不满意。

如果职业前途为“ ”，则员工会对组织文化为“ ”或“ ”感到满意，而对组织文化为“ ”时，需要进一步考虑工作环境，如果工作环境为“ ”，则对工作满意，如果工作环境为“ ”，则对工作不满意。

如果企业所能提供的职业前途为“ ”，则员工对其工作不满意。

上述决策树和提炼出的规则集反映了该实例集中员工对其工作满意情况的选择决策过程，有助于企业发现其所属员工对工作满意程度各因素之间的内在关联，合理预测企业的人力资源状况，从而为提高员工工作满意度制定合理的人力资源管理策略。

五、结束语

通过将ID3算法引入到员工满意度调查研究中，构建起影响员工满意度的各因素决策树，并提炼出其产生式规则集，由于是从目前已知的数据进行归纳分析，整个过程突出了对事实的归纳。该方法有助于企业管理者了解所属员工的工作意向及其影响因素之间的内在关联，为管理者制定企业人力资源管理策略提供了依据。

不过，当面临实例集数量较多且属性较多的时候，ID3算法会因计算量过大而导致效率降低，而且由于员工满意度调查所组成的实例集不确定性较大，利用该算法分析时，可能在计算过程中出现所有节点都还未成为终叶节点，而属性集已经为空的情况，导致计算失败。因此，一方面需要在进行员工满意度调查时进行合理的设计，另一方面需要进一步改进算法，尽量规避这类问题。

参考文献：

[1]周驰.一种企业员工满意度的评价方法[C].经营管理者,2010,22:116

[2]张艳清.基于性格的员工满意度模型探析[C].现代企业文化,2010,12:70-71

[3]肖焰,胡珍珍.知识型员工满意度实证研究[C].中国商贸,2010,28:63-64

[4]Yitzhak Fried, Arie Shirom,Simona Gilboa,Cary L.Cooper et al.The Mediating Effects of Job Satisfaction and Propensity to Leave on Role StressJob Performance Relationships: Combining Meta-Analysis and Structural Equation Modeling[M].International Journal of Stress Management,2008,11(15):305-328

[5]Anna M.Zalewska.Relationships between anxiety and job satisfactionThree approaches:‘Bottom-up’,‘top-down’ and‘transactional’[M].Personality and Individual Differences,2011,5(50):977-986

[6]张慧.基于“双因素理论”的员工满意度研究[C].经济师,2010,12:233-235

[7]阎文清,高山.浅谈员工满意度[C].企业研究,2011,2:78-79

[8]孙水华,王加阳.基于ID3算法的企业产品安全库存量预测[C].福建工程学院学报,2009,2(1):89-93

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关键词:我国企业薪酬体系完善方法

21世纪是机遇与挑战并存的时代，人力资源管理是竞争的关键，而人力资源管理的重要内容——薪酬管理，则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而，随着我国市场经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要，普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么，怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:

1 制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，有必要从战略的层面进行分析和思考，确定薪酬原则和策略，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的，而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。

2 工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程，是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异，从而明确各岗位的职责与权限，并将所收集的资料最终整理成工作描述，即岗位说明书，界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点，是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析，如果工作内容相同，那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异，那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率，都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据，并为职位评价奠定基础。

3 职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小，这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照岗位说明，以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础，对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位归级，确定岗位工资系数，进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除企业内由于职位名称不同，或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资分配的公平性奠定基础。

4 薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，它确定薪酬等级的多少，不同薪酬等级之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则，即决定薪酬的过程要公平，实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时，要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬，它依据工作内容，包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬，关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现，是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理，并且需要一套完备而科学的绩效评价系统，才能公正地将报酬与绩效挂钩，引导和激励员工的行为。

5 薪酬调查

在市场经济条件下，外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素，它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，具有相对性，即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的，而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程，它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据，并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。

6 薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率，并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下，应用市场调查的结果，采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的，甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。

7 薪酬体系的修正和调整

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论文摘要:随着高新企业员工需求层次的不断提高，以物质激励为主要激励手段的薪酬模式已经逐步被具有全面性、灵活性等特点的全面薪酬管理模式所替代。在实践中，由于缺乏合理的理论指导，高新企业很难选择有效的全面薪酬要素对研发人员进行激励，从而提高技术创新能力。墓于此，本文就全面薪酬影响高斯企业技术创新能力的内在机制进行了初步的研究，期望为高新企业建立全面薪酬激励体系方面提供一些帮助。

目前，全面薪酬在我国企业中逐渐普及，尤其是在高新企业中应用非常广泛。我国高新企业数量较多，但研发与创新能力始终是一个比较薄弱的环节，究其原因主要在于薪酬激励机制设计不够合理。因此，通过全面薪酬来促进企业技术创新能力的提高具有重要的现实意义。

1全面薪酬与商新企业技术创新能力的研究现状

全面薪酬是相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，薪酬福利与绩效紧密挂钩。全面薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能量化的以非货币形式表现的各种奖励价值。全面薪酬构成要素的研究过程是一个不断发现、添加、合并要素的过程，是一个不断发展进步的过程，目前国内外学者还没有对全面薪酬的构成要素进行标准、统一的阐述。本文研究的对象是高新企业技术创新能力，而高新企业技术创新的实现往往依靠的是研发人员，所以本文在选择全面薪酬要素时应紧扣研发人员的特点。研发人员的需求层次较高，但基本工资作为薪酬的基础，对研发人员仍起到一定的保障作用.研发人员具有高稀缺性、很强的独立自主性等特点，而奖金与福利因其固有的灵活性、激励性等特质较大程度上吸引了研发人员的关注。研发人员的工作大多以脑力活动为主，其目的在于创新。研发人员往往与事物比如数据、信息、材料、图纸或者机器设备打交道较多，而与人打交道较少，良好的工作条件与工作设计能够给研发人员创造良好的研发环境，从而增加产出。研发人员具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力和广泛的知识层面，而培训恰能满足研发人员对新知识的需求，因此培训逐渐成为激励研发人员的重要手段。研发人员对专业和技术的认同程度往往比对企业的认同程度高，流动意愿非常强。而企业文化作为一种内在的激励手段能够有效的增加研发人员对企业的认同，从而减少离职。由此可识别出基本工资、福利、奖金、工作条件、工作设计、企业文化、培训为全面薪酬的核心要素。

技术创新能力是指从技术创新的过程角度考虑企业所需的能力，一般将企业技术创新能力概念界定为企业产生新思想并运用研究与发展、营销和工程化能力实现新思想以促进支持创新战略的综合能力。它不是一种单功能的能力，而是儿种能力的整合，其核心部分包括研发能力、营销能力、工程化能力。另外还包括创新资金筹措和运用的能力、关键人才哟吸纳和凝聚能力、企业家精神和战略管理能力、以界面管理为重点的组织与协调能力.

2全面薪酬影响高新企业技术创新能力中介变量的识别

从所查阅的文献看，缺乏直接针对全面薪酬对企业技术创新能力作用机理的研究。基于此，本文试图寻找全面薪酬影响企业技术创新能力的中介变量，用定性和定量分析相结合的方法研究全面薪酬影响企业技术创新能力的作用过程。通过研究发现，企业的技术创新能力提升是一个知识积累、融合的过程，组织学习对企业技术创新有很大影响。企业要增强知识的积累，增加成员间相互学习的机会，促进信息的循环和反馈，加快技术转移、扩散的速度，使企业创新形成一个极强的正反馈过程，因此，组织学习对企业的技术创新能力有着重要的影响与制约.而全面薪酬要素对高新企业研发人员组织学习产生的重要影响也在众多文献中得到了肯定.因此，本研究认为全面薪酬会通过组织学习影响企业的技术创新能力，由此提出了研究假设并建立全面薪酬对企业技术创新能力影响的假设模型(如图一).

3调查问卷量表的设计与研究方法

本研究在参考相关研究量表的基础上，设计了全面薪酬对企业技术创新能力的问卷量表。问卷包括四个部分:(1)全面薪酬的测量项目;(2)组织学习的测量项目;(3)企业技术创新能力的测量项目;(4)衡量采用Likert五点尺度.全面薪酬衡量量表包括基本工资、福利、奖金、工作条件、工作设计、企业文化、培训7个方面，共22个测量项目。组织学习衡量量表包括学习承诺、共同愿景、开放心智、知识整合4个方面，共18个测量项目.企业技术创新能力衡量量表包括研发能力、制造能力、资金投人能力、市场营销能力、创新管理能力5个方面，共19个测量项目.问卷的发放采用电子问卷和书面问卷的形式，问卷调查对象全部为调查高新企业研发部门的员工.在实际的调查中，选择了南昌的3家高新研发企业，对其它地区的高新研发企业的调查主要采用邮件的形式发放问卷，最终回收电子问卷376份。为保证数据质量，问卷回收后，对每份回收问卷进行了检查和核对，将出现数据不全、打分较均等的问卷视为无效问卷。最终，获得来自29家新高新研发企业的有效问卷338份。

在研究方法上，本研究采用SPSS 12.。作为描述性统计与信度分析的工具，AMOS 7.0作为验证性因子分析和结构方程模型的分析工具。

4调查结果的分析与模型的验证

通过SPSS的信度分析得到全面薪酬量表、组织学习量表、企业技术创新能力量表的Cronbach a值可信度均较高。通过AMOS 7.。进行验证性因子分析得到全面薪酬、组织学习、企业技术创新能力各自的模型拟合程度都是可以接受的，所有指标符合要求。经过了信度分析和效度分析后，继续使用AMOS7.。来构建组织学习作为全面薪酬与企业技术创新能力中介变量的结构方程模型。假设模型的拟合优度如表一所示:

结果表明:全面薪酬对组织学习有显著正向影响，组织学习对企业技术创新能力同样有显著的正向影响，假设模型得到验证.全面薪酬通过组织学习对企业技术创新能力产生的影响效应为

5对策建议

研究结果显示，奖金、培训以及工作条件对全面薪酬的影响较为突出。在模型中分别为。0.89，0.84，0.88.由此，可以得到一些能够通过全面薪酬建设来提高企业技术创新能力的启示:在进行全面薪酬建设中，企业应该重点加强对奖金、培训以及工作条件的重视。

(1)我国仍处在社会主义初级阶段的基本国情促使高新企业研发人员对奖金激励仍然特别重视。然而目前我国高新企业在奖金的制度制定以及实施方面却存在一些问题，大体可以归结为:①奖金考核分配缺乏统一的依据和标准，奖金分配大多仍停留在简单切块平均分配的水平上，没有真正和研发人员个人所产生的效益挂钩。②对奖金的发放时机缺乏科学性论证，奖金的“档次”难以拉开，影响了贡献大的研发人员的情绪和期望。对此高新企业在奖金的发放方面应该注意以下几点:第一，明确奖金发放标准。奖金的发放能否激励职工的工作热情，一个重要因素是研发人员是否认可奖金发放标准。标准合理，就会心情舒畅，干劲倍增;反之，就会牢骚满腹，怨气冲天，严重挫伤其积极性.要认真对研发人员对奖金发放标准的满意度进行了解与分析，从而设置出较好的发放标准。建立以个人奖金为主，集体奖金为辅的奖金激励制度。要做到奖金与个人绩效相挂钩，同时也要同集体完成的综合经济指标相结合。这样既增加了研发人员的工作热情，又不至于影响团队的合作。第二，科学地选择奖金发放时机，在奖金制度制定上要层次鲜明。要改善研发人员领取短期奖金的制度，延长奖金发放时间，从而增加奖金一次性发放金，以提高奖金感知强度，进而强化奖金激励。要保证奖金层次的跳跃性，从而消除研发人员的心理不平衡感，提高工作激情。