公司财务统一管理范文

导语：如何才能写好一篇公司财务统一管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：集团公司，财务管理系统

近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。

集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。

一、制度管理

一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。

要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。

二、授权管理

授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。

三、资金管理

对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。

四、人员管理

提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。

五、目标管理

围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。

此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。

六、信息管理

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：

（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。

（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。

有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。

参考文献

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一、县级分公司财务管理转型的目标

整体转型目标：通过完善县级分公司财务管理模式，提升基层财务人员职数和水平。达到强化各县级分公司财务管理和支撑服务的目的。

分项转型目标：理顺财务管理链条，加强县级分公司及所属机构的财务管理、全面预算管理、内控管理、集中核算、成本管理、资金管理、资产管理、稽核管理和物资管理水平。

二、县级分公司财务管理模式转型的探索与实践

通过“统一岗位”、“统一职责”、“统一管理”、“统一考核”实施基层财务探索与转型。

（一）统一岗位

明确职能设置，理顺财务管理链条。人岗相宜，实现管理、服务双提升。

（二）统一职责

按照“以制度管人、以绩效评价、用数字说话”的原则，梳理基层财务人员职责、明确责任，公平公正评价财务人员绩效。

（三）统一管理

通过规范标准，实现财务机构统一制度、统一标准、统一报表、统一手册、统一模板、统一培训。

1、统一制度，流程再造

通过管理制度建设和流程再造， 提供财务制度保障，进一步强化财务机构基础管理工作，强化规范、提升能力，也是财务转型和改善业绩的新途径。通过财务管理制度及流程体系、财务管理日常规范和服务体系、财务管理检查体系、财务管理考核体系四大体系予以支撑。

2、统一标准、提高效率

在统一岗位责任制前提下建立统一的工作事项表，指导县级分公司财务机构日常财务工作，提高财务工作效率。我们统一制定了财务工作事项表，内容包括工作职责、考核标准、完成时限、工作方法，配合人员等，旨在提高财务工作效率。

3、统一报表、完善内容

在深入县级分公司实地调研的基础上，我们建立和完善了统一的县级分公司财务月报表。该套财务月报表以营业交款月报为核心，内容涵盖营业交款月报、银行代收统计表、营业收入上交统计表、营业收费项目核对表、银行账户稽核表、物资统计表、稽核工作台账等。

4、统一手册、规范操作

针对县级分公司基层财务工作比较琐碎，财务人员素质参差不齐，不同人员关注点不同等问题，我们编写了各类实用工作手册和培训材料，进一步强化对县级分公司财务机构的工作指导。编写的培训材料主要有《报账指导手册》、《合同审核指导手册》、《稽核工作指导手册》、《营业厅财务规范》等。为各级进行规范操作奠定理论和实操基础。

5、统一培训、提高素质

伴随着全球经济的变革，财务职业也正在加速演化，财务人员的个人知识与技能面临结构性调整。财务不再是传统的“记账先生”的基础，而越来越因其处于决策的核心位置受到企业的重视。在规范财务基础工作的同时，提高财务工作效率，我们制作了一系列针对于县级分公司和营业网点财务基础管理统一的课件，分期分批组织宣讲组进驻各县对财务人员、营业网点相关人员适时开展实地培训，既教理论、又教方法，及时开展财务人员培训，提高人员素质，为财务管理转型提供先决条件，进而做好企业经营的参谋助手。

6、统一配送、服务一线

为支持县级分公司财务机构加强对所在公司的服务支撑，我们整合市公司资源，定期统一组织配送物资。在物资管理中要求对各类物资“一活动一清理”，同时实施物资仓储时限预警制度，压缩仓储成本，节约了车辆运营成本，加快物资周转效率，提高了对一线的服务水平。

7、统一模版、提高效果

为进一步提高管理制度的执行力，确保县级分公司财务管理工作的良好落实，我们建立了统一的财务检查标准和财务通报模板。对财务检查、稽核检查、物资管理检查、内部控制检查、资产盘点检查内容、方法、频率、覆盖率、执行标准进行了规范，提高了检查效果。

（四）统一考核

财务管理考核体系涵盖资金管理、稽核工作、物流管理、全面预算管理、资产管理、内控风险管控、统计工作和审计工作、创新等方面。制定完善、全面的管理考核体系，将各项管理制度融合，统一，更具备系统性。依据财务工作考核体系对县级分公司各项财务基础工作进行考核、评比和通报。形成“制度-检查-通报-考核-反馈”的闭环管理，逐步引导财务管理和服务支撑工作向制度化、规范化的方向迈进。

三、通过“六步法”闭环管理，推动县级分公司财务管理能力不断提升、工作效果不断提高。

我们在对县级分公司实施财务专业化管理的过程中，围绕“管理制度、日常工作、制度化检查、考核通报、问题督办反馈、总结提高”六步骤实行了闭环管理。从财务基础工作入手，通过专项工作的持续推进，同时依托经常化、制度化的财务检查，实施严格化的考核。持续推进并提升县级分公司财务管理能力和财务工作效率。

第一步：财务管理制度、财务操作规范、财务工作手册

第二步：日常财务工作、实地财务检查、现场沟通整改

第三步：业务检查、专项检查、审计检查

第四步：财务检查通报、财务工作考核、财务考核通报

第五步：财务问题反馈、督办整改情况

第六步：财务总结与提高、稽核工作回头看、全年工作总梳理

四、拓展财务管理范畴，以精细化管理、效益管理促转型，持续梳理优化工作内容，提升基础工作规范，服务生产运营。

在统一管理基础上，为促进财务转型，提升服务支撑水平，对县级分公司财务服务与管理相关工作进行了梳理优化，主要从以下十个方面推进财务管理的下沉与转型。

（一）规范报账，深化成本管理

负责集中核算报账单的提交，按照省、市公司集中核算相关要求，梳理优化集中核算相关工作，从源头奠定规范化管理的基础。

（二）创新手段，强化资金及银行账户管理

梳理优化货币资金及银行账户，通过邮政、银行上门收款、邮储汇兑、个人网上银行、银行代收、银行托收、POS机等各种方式及时归集、上交营收款，确保资金安全。同时创新利用营收资金上缴日监控和营业尾款管理方法，加强营收资金归集管理，确保资金及时、足额上交。有效降低资金风险。

（三）梳理优化备用金管理，化解资金风险

梳理优化备用金支出的核算及管理，严格执行财经法规和企业备用金相关管理要求，审核每笔报账资料的规范性、完整性。及时规范登记电子备用金帐，按月整理装订备用金凭证，定期存档。备用金年未统一上交上级公司，备用金账户清零。杜绝长期欠款的形成。

（四）实施“一活动一清理”，有价卡安全管理

按省、市相关规定，有价卡视同现金管理，结合生产实际，梳理优化并规范库存管理并确保安全。明确各子库存管理职责、管理要求及限量审批管理权限。加强对有价卡业务规范性、有效性的审核。营销活动用有价卡严格按照活动进度控制申领量，坚持“一活动一清理”，同时对有价卡库存定期盘点，规范账簿登记进行规范。

（五）杜绝跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上级公司财务部-相关业务部门-县级分公司财务机构-班组或营业厅四级管理设置了专、兼职稽核机构。在此基础上梳理优化了相关稽核工作，杜绝跑冒滴漏，加强日常管理，拓展稽核内容，凡事皆有监控，实施的与生产运营相关的专项稽核效果向纵深发展，效果显著。

（六）强化资产管理，促进资产保值增值

梳理优化资产管理工作内容，强化县级分公司固定资产、租赁资产实物管理，建立备查簿，做好资产日常管理，每季度实施抽查与考核，每年全面盘点检查，出据资产盘点报告，按时进行资产报废。

（七）物资管理转型，服务一线

梳理优化物资管理工作内容，按级别对设置的物资管理子库存实施管理和检查。县级分公司财务机构是物资二级子库存管理部门，负责物资的库存管理及检查。自建营业厅、社会渠道为物资三级子库存管理部门。渠道管理部门和乡镇营业部为社会渠道物资分配管 理部门。

（八）全面预算管理下沉

对县级分公司预算实行“统一领导、集中管理与分级管理相结合”的管理模式。财务机构负责县级分公司年度预算编制、季度预算滚动、日常预算控制、预算执行监控、预算通报考核。确保预算有效落地实施。

（九）内控及风险管理常态化

内部控制与风险管理需要建立长效机制，县级分公司内控工作联系人负责牵头组织县级分公司内控工作的落实。对于薄弱的控制点持续跟进、检查、指导、改进、纠正。

（十）财务分析有效支撑运营

结合财务转型需要，适时开展财务分析，对生产运营、财务管理遇到的问题进行分析与解决，如创新开展营业网点效能效益管理等，为生产运营提供财务、经营分析数据等参考。

以上积极探索了县级分公司财务机构的财务工作模式，以期促进财务转型，提升财务管理对基层县级分公司的支撑作用，逐步实施精细化管理，将效益管理落到实处，从而持续改善电信运营企业绩效。

参考文献

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烟草自20xx年取消县级公司法人资格，财务管理实行集中模式，县级分公司设2名报账员负责单据的审核传递。从近几年的运行来看此种模式仅仅是应付了财务核算的要求，而由于财务机构的撤销，2名报账员整日忙于单据的整理传递，使得县级的财务管理力度越来越低，财务管理变成了费用管理，只要费用能满足日常工作的需要，工资按时发放 就行了。不独立核算，就不操心资金问题，就不存在筹资管理，对资金成本、资金安全不重视；没有法人资格就资产的保值增值，资产是否安全完整也无需操心。应该说目前县级分公司财务管理工作只能算作粗放型管理，不利于县级公司的发展，更不符合市局（公司）提出的“卷烟上水平”的财务管理要求。

一、目前的财务管理模式下存在的问题

1、取消了县级烟草公司的法人资格，地（市）公司实行统一核算，由于某些权力的上划及核算上的“报帐制”，县级分公司主观能动性降低，发生工作责任难于落实或工作措施落实不到位等消极影响。

2、县级财务机构的撤销财务人员的上划后仅保留了2名报账员，作为具有“两烟”经营业务、专卖管理的县级分公司来说，2名报账员除了收集、整理、传递单据外已无暇顾及其他工作，根本无法发挥财务监管职能。

3、取消县级公司法人资格后，市公司虽然对县公司下了考核指标但都是从完成“两烟”经营任务的角度考虑，没有涉及财务管理的相关指标，也使得县级公司对财务管理工作不重视，操心财务工作的人越来越少。

4、取消县级法人资格后，财务大集中，市级财务统一管理。但由于全市范围较大，交通不便，使得市级财务管理的战线较长，点多面广，管理的触角无法延伸到最基层，无法真正做到管理到位。

5、财务管理权限模糊。现阶段的财务管理模式使得市级与县级在财务管理权限上不清晰。

二、改革的必要性

万丈高楼平地起，要搞好财务管理工作，必须重视基层财务管理。上级公司很多财务管理工作的内容来自于基层，如费用预算，只有基层才真正了解每年各费用项目开支情况，只有基层才了解哪些费用是必须开支的。如资产管理，只有基层才知道哪些资产是必须添置的，哪些资产是需要维修的，只有基层才能管理好自己所占用的资产，上级公司仅凭几次检查，是不能达到目的。这几年我们没有很好地发挥基层财务主体的作用，因此就出现了一系列管理上的问题。如烟叶收购财务监控，只有县级公司才能控制烟叶收购中的违规违纪问题，只有县级公司才能规范基层站(点)财务管理工作。总之，只有基层财务工作规范了，资金才不会出问题，费用才不会失真，国有资产才不会流失，市级公司财务管理才能更好地发挥作用。目前的财务管理模式已不适应**烟草系统的发展，需要全方位更新财务管理观念，提升财务管理的层次，加强财务管理控制，因此财务管理模式改革势在必行。

三、改革的思路

管理模式的确定。目前烟草行业财务管理模式主要有两种：一是“统一管理、统一核算”的集中办公管理模式；二是“集中管理、分级核算”的分级授权管理模式。通过对这两种模式的分析研究结合**烟草实际，建议财务管理采用“统一管理、分级负责、分级核算”的管理模式辅以对县公司设置财务目标考核的方式加以管理。“集中管理”即市局公司作为独立的法人对全市资产、资金统一管理；“分级负责”即对县级公司占用的资产实行“委托管理”；“分级核算”即将县级公司在预算及县级领导签字范围内的费用支出、资本性支出、应付职工薪酬、生产投入及烟叶基础设施补贴由县级财务机构组织核算，县级公司对县级的国有资产安全完整、会计资料完整、资金的安全和财产物资的账实相符负责。财务目标考核主要包括：国有资产管理工作、烟叶生产投入、担烟费用、件烟费用、烟叶临时人员工资、烟叶物资款回笼等指标。

四、组织机构的设置

1、市级公司设立独立的会计机构（财务管理科），负责所属单位财务管理、预算管理、会计信息管理、国 有资产价值管理、全市“两烟”购、销、存核算、“两烟”货款核算、资本性出核算、市局机关和钟山局各项费用核算等工作。

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[关键词]集团公司　财务集中管理　统一管理

随着我国经济的不断发展以及加入世贸组织后市场环境的变化，企业规模也在不断扩大，其资产总量也在迅速增加，企业集团逐渐成为我国公司所有制的主要形式。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面，已成为集团公司财务管理研究领域中的一个核心课题。

一、传统集团财务管理存在的问题

1.难以及时、准确、全面地掌握财务信息

由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路，表现在业态形式已突破往昔传统业态，一统天下格局，而出现多种新的业态。在实际工作中，财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体，会独立进行收支核算的各种项目，例如：投资项目,科研项目,建设项目等，子公司经营成果，向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后，出具审计报告，并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况,反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多，这种人工检查方式往往效率不高，这种财务分析只停留在数据表面，而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量，经营状况，盈利能力，难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息，导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。

2.财会核算管理制度不健全

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外，管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，同时因为不同的分公司，由于权利不同，很难实现统一的管理，从而影响到集团的整体发展。

3.预算的实际执行情况和财务预算不相符合

由于集团内部各公司均设立财务机构，负责日常的管理、监督资金使用情况，子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理，有其形而无其实，有目标而无考核，集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实，从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性，很多预算只流于形式。

二、实施步骤

1.实行资金的统一管理、调拨和使用

将企业资金有效利用，实现有效利用，资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，具体包括：各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全，建立统一的财务管理委员会，对二极公司财务进行直接管理，设置“内部银行”结算方式。一般来讲，当集团公司还处于起步阶段时，集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司财务中心集中使用，可采取实施统一管理，统一考核，统一发放。而当企业步入正轨，课建立财务风险监测与危机预警体系，各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。

2.满足全面预算管理要求的经营管理模式

全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期，集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来，便于集团公司及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，为统一集团的核算标准和规则，统一配置财务资源，提供统一、完整的决策支持，增强集团总部对下属单位的财务监控力度，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行，通过推行全面预算管理体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。

3.实行定期和不定期审计监督

集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节，是集团企业最有效的内部监督手段之一。

(1)建设财务收支的审计，内容包括：总部及旗下分公司编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况；对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。

(2)对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止诈骗的发生，或者减轻诈骗的经济损失，确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现，对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。

综上所述，集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，实现效率最大化，增加收益性，增强企业灵活性，保证信息内容的真实性、准确性和合法性。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京：中国财政经济出版社，2008

[2]钟新桥,刘荣英,杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2009

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杭州前进齿轮箱集团有限公司(以下简称“杭齿集团”)创建于1960年，2001年经国家经贸委批准，改制成国有多法人投资的有限责任公司，由计划经济时期的工厂制向公司制、集团化发展。随着规模的不断扩大，生产经营与企业改革发展中的各种不确定因素增多，企业面临的各种风险越来越大。因此，积极探索企业管理新模式，使企业持续、健康地发展，是摆在公司决策者面前的一项重大课题。

经过多年的努力和探索，杭齿集团形成了适合企业自身发展要求的财务管理模式――财务集中管理。

一、市场经济一财务集中管理模式产生的根本原因

1　财务集中管理是企业在市场经济条件下实施企业管理的重要手段

在全球经济一体化的国际大环境中，传统工厂制下的会计管理体系已不适应现代企业法人治理结构下的经营环境。因此，财务集中管理便成为企业在市场经济条件下实施企业管理的重要手段。

2　财务集中管理是企业做大、做强的必备条件

在市场经济初期，杭齿集团经历了一个较困难的转型期。为了确保企业的生存和的发展，对各分厂和相关处室，采取“放水养鱼”的做法，对企业的生存和发展，起到了一定的作用。但随着企业的发展及竞争的加剧，该做法的不足之处便显现出来，并制约了企业的发展。运用财务手段，强化财务集中管理，就成为一项十分重要的工作。

3　多法人投资法理结构的建立是实施财务集中管理的客观要求

2001年，经国家经贸委批准，杭齿集团由原单一的国有企业改制成国有多法人投资的有限责任公司。按照《公司法》的要求，建立了规范的法人法理结构，法人法理结构包括股东大会，董事会以及以总经理为首的管理层，强调公司实行整体战略管理，集中统一决策。因此，财务集中管理成为必然选择。

二、财务集中管理的内涵及运作模式

杭齿集团财务集中管理的基本内涵是：会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、统一管理制度，财务人员统一配置，实现集中管理目标。

1　统一核算制度，实行会计分级核算

杭齿集团是一家专业生产传动产品的公司，其产品生产的特点是小批量、多品种。为此，公司制定了统一的会计核算制度，实施了成本核算的平行结转定额差异法，解决了在制品结存账实相一致和半成品价值转移与成本项目如何还原的问题，通过计算机软件的参与，形成了科学的控制管理体系。杭齿集团在2002年通过实行企业会计制度的基础上，2008年正式实行新企业会计准则，实现了规范化的企业财务核算管理。

2　资金集中管理

由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理。

3　全面预算控制

杭齿集团成立了以总经理为主任的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构。委员会由营销，生产，采购、技术、财务，人事、内审等部门负责人组成，负责制定预算编制大纲，审定年度经营预算目标、制定动态调整预算，审批预算外费用，组织预算完成情况的分析与考核。公司制定了《全面预算管理制度》，每季召开预算执行分析会，以经济责任制的严格考核作为预算执行的保障，使预算控制代替日常管理，成为了一种自动的管理机制。

4　统一财务管理制度

为了规范和强化公司财务管理的基础工作，杭齿集团依照《会计法》，《企业财务通则》、《企业会计准则》及相关行业财务管理制度的要求，结合公司生产经营管理的具体特点，制定了《杭州前进齿轮箱集团有限公司财务管理制度》，并对照建立现代企业管理制度进行了完善，形成了相对应的27个大项的财务管理制度，涵盖了财务管理的方方面面。通过这些制度的实施，实现了对会计信息全程、全方位的闭环管理，使企业会计信息有了统一的度量标准。

5　财务人员统一配置、集中管理

杭齿集团制定了《财务人员考核实施办法》，对财务人员的从业素质、工作能力、责任心等方面作了要求并进行严格考核，奖罚分明，对不能胜任工作的或连续考核处于末位的财务人员实行直接淘汰制度。财务人员每个岗位均有明确的岗位职责和工作目标说明。实现了财务人员的集中统一管理。同时，实施内部财务委派制，集团公司财务部向二级单位派驻财务人员，形成链式财务委派机制，使集团公司财务集中管理的要求在组织体制上得到落实。

6　统一材料采购，实行比价采购、大宗物资统一招标管理

杭齿集团下属核算单位没有对外采购权，所有对外材料采购归口采购配套处采购，从而实现采购过程的统一管理。采购过程严格实行价格比较，并由专门的计算机控制软件进行控制。比价采购并非传统意义上简单或孤立的商业行为，是具有严格的操作流程和制度保障的完整管理体系。杭齿集团财务部设立有专门的价格组。凡大宗物资的采购，总经理亲自参与价格的监控。同时，建立起以财务、审计、采配、企管、纪检、质检等部门组成的既相互关联、又相互制约的监控机构，从管理上杜绝了漏洞。

7　充分发挥审计控制的作用

多年来，杭齿集团内部审计部门始终坚持对下属单位开展审计工作，每年安排大的审计项目均在二十个以上。内部审计包括经济效益常规审计、单位负责人离任审计、专项审计等审计活动，使集团各部门、各单位负责人的经营业绩、执行财经纪律情况，经济环节的各项经营活动全部纳入集团公司的监督之下。

三、财务集中管理的应用成效

1　集中财务权力，实现有效监督

财务集中管理实现了集团公司集中监控、会计核算分级管理，也能够对各级核算单位进行全方位财务监督。集团公司出台一系列财务制度，规范了会计工作秩序，理顺了业务处理流程，通过系统性地将资金调配权、收益分配权的相对集中，有效地防止了财务管理的无序和混乱。同时，财务负责人委派制的实施，也为保障母公司利益最大化发挥了重要作用。

2　真实反映企业经营状况，保证会计信息的真实有效

杭齿集团通过制定统一的财务管理制度，以及内外部审计，会计人员绩效考核等手段，有效地防止了因利益驱动，应付考核而人为调整经营业绩的情况发生。同时，也便于集团对各级核算单位财务的实时监控，从而真实地反映企业的经营状况。

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食品零售IT系统的动因

目前，松茂集团主要的品牌经营集中在芭斯罗缤冰淇淋、唐恩都乐甜甜圈、 3皇3家复合式餐厅和K咖啡上。四大品牌分别成立营运中心，同时各个公司对各品牌进行统一管理，进行财务核算与物流配送。

在信息化早期，松茂集团使用了国内某知名企业的财务及供应链系统进行公司财务统一核算与采购、配销管理，但是各大营运品牌门店前台则分别使用不同的零售系统进行业务处理。由于公司前后台业务系统分离、各个品牌的零售系统也不统一，门店与公司财务、配销每天都在进行繁琐的报账、对账工作。随着各地分公司的建立，这样的问题越来越明显。同时，当松茂集团有新的促销提案需要进行推广时，由于现有应用模式的限制，各大品牌及各个分公司总是无法及时同步的执行。

2010年，松茂集团董事长提出对集团各分公司以及分公司下各品牌进行经营统一管理，打通公司前后台业务，同时整合各品牌相互独立的门店系统，使公司可以对各品牌基础信息进行统一定义，并且可以实时看到各门店的经营数据。配合业务系统的改造升级，在全国各松茂门店推广一卡通业务，即松茂卡，对所有门店的顾客进行统一管理、统一积分、统一折扣、统一促销、统一刷卡消费。

在这样的目标和战略意图下，松茂集团现有的信息化模式无法支撑公司战略目标的落地，因此信息化的优化与重建迫在眉睫。综合考虑松茂集团对分公司的管控力度、各信息化需求的紧急程度、信息化需求的精细化程度，本着“起点高、见效快、稳妥推进”的原则，松茂信息化项目分三期实施。

据林新斌介绍，松茂信息化优化和重建工程在深圳、河南首先进行试点应用。系统分为财务管理、供应链管理以及零售管理。建立了公司统一的业务平台，以财务为核心，建立财务、采购、销售、存货管理为核心的管理信息系统。将企业核心作业流程通过软件进行固化，将企业的管理思想通过软件进行部署，通过信息化提高生产力，提高企业经营效益。同时在深圳松茂部署零售管理系统，进行对于旗下门店的价格管理、促销管理、礼券管理，进行数据的及时上传与下载，进行合理的要货与配货，同时规范门店营运流程。

接下来在陕西松茂实施零售系统，将四大品牌原有门店系统进行替换，打通公司前后台业务数据，同时在陕西地区率先进行一卡通的应用。因为陕西松茂已经实施了财务供应链系统，二期的实施重点在于门店前台系统的替换以及和现有财务供应链的数据对接上，同时增加实施零售储值卡业务系统与VIP会员系统。

最后集团在2012年8月将上海、杭州、河南、深圳零售系统与陕西松茂进行整合，实现集团统一管理、统一控制、统一数据收集以及全国“一卡通”业务应用。

据林新斌介绍，项目实施过程分为五个阶段：项目准备、蓝图设计、系统建设、切换上线、持续支持；对项目从咨询与流程梳理到最终的上线应用执行全生命周期管理；通过对相关人员（决策者、管理者、应用者）进行标准软件产品、业务解决方案、业务操作使用的三层培训，实现了能力转移，顺利完成管理信息化项目试点与推广的建设，初步建立了松茂集团经营管理。

关键应用效果明显

松茂集团通过信息化建设，在品类管理、基础设置、门店零售管理、库存、日结、VIP管理等关键环节形成了集中运营的应用局面，实现了信息互通，为松茂集团的信息化管理再上台阶提供了基础。

比如在品类管理方面，按照品牌、商品大类、系列等自定义商品类别，并据此管理、查询和统计分析相关数据。业务系统的商品类别等基础数据由后台管理系统统一下发。

更重要的是，通过上述信息化系统建设之后，集团在业务流程重组上和以前相比有了很大的变化。营业员每日当班登录，进入系统，开始权限范围内的业务操作。每日系统登录后，连入后台，与后台零售管理系统交换数据，包括该店价格表调整、最新促销组合政策、总仓/分仓配货在途信息等。

当门店货品不足时，可向系统提出要货申请，营运主管和配销对要货申请进行审核，进行直营店的调拨发货。门店收到配货货品时，进行收货确认，生成店存入库单。门店与其他门店调货时，录入或确认店存出库单。在门店连线情况下，可以查询相邻门店的实时库存，也可以响应后台和其他门店的在店库存查询响应，提供实时库存数据反馈。

通过实施信息化系统，帮助企业更好地突出核心竞争力，降低企业的总体运行成本，提高企业对市场变化的反应速度，规范企业的业务流程，提高企业的管理水平，对企业的长远发展产生强大的推动作用。

一直以来，松茂的库存成本是个很大的问题，库存管理是系统中一个非常重要的环节。如何保证未来最佳的库存存量、合理分配商品资源分布，是库存管理的首要解决的核心问题。通过系统的建立可以建造虚拟的全国性一体化仓库群，将全国库存包括总分仓和各地门店库存实现统一管理，通过一体化库存管理，实现仓储商品的合理调配。

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一、企业集团财务管理的模式选择

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

（一）“集权式”财务管理模式

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）“分权式”财务管理模式

采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点；（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

（三）集团总部指导下的分散管理

绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

（四）选择集团财务管理模式应考虑的主要因素

三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

二、企业集团财务管理模式选择的现实构想

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。

（一）强有力的集权

1、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强：

（1）银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。

（2）现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

（3）筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。

2、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（二）集权与分权的适当结合

1、投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

2、利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

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关键词：企业集团； 财务管理；模式

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。

（一）企业集团财务管理的一般模式

企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1.1 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

1.2 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题

1.3 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

（二） 企业集团财务管理模式选择的现实构想

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。现金管理和预算管理是集团财务管理的两个重要方面。

1.1现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。

（1）银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。

（2）现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模，可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

（3）筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。

1.2、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（三）选择集团财务管理模式应考虑的主要因素

三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

（四）我国企业集团财务管理模式的选择

综上所述，合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，特别是当今市场经济体制下，企业竞争加剧，市场环境瞬息万变，集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。因此，我认为我们应采取一种动态集分权结合财务管理模式，该模式下，强调以下几方面：

（1）财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置。

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

（2）财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置。

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场济经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

参考文献

[1]李春宇，企业集团财务结算中心的问题分析及对策[J].经济师，2004，

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关键词：集团化企业；集中管理；财务监管

财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理可以把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。目前，财务集中管理模式日益受到青睐，已成为国际上一种流行的趋势。

一、集团化企业实施财务集中管理的必要性

1.有利于强化资金控制管理，降低企业集团的经营成本。企业集团一般层次较多，经营战略和规划要分解下达到所属企业，需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑，在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调，那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。

2.有利于保证集团内部财务目标的协调一致。同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有的“惯性”，尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施，但如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害核心企业的利益。

3.有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化。正因为集团企业实施财务集中管理，财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险。

二、实现集中管理的条件

（一）企业集团具有集权型的管理基础

集权型的管理基础要求母子隶属关系密切，即企业集团多为非独立法人以及全资子公司组成，集团对所属企业具有绝对管理权和决策权，只有这样，集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权以及人事权等都不能有效控制，那么财务集中管理只能流于形式。

（二）其所属企业地理位置分布比较集中

财务集中管理一般要求企业集团的所属企业同城分布，这样便于集团总部财务部门及时了解、掌握各企业的经营情况和财务状况，结算中心易设在集团的中心位置，便于各企业办理结算业务，节约交易成本，提高办事效率。

（三）企业集团本身具有良好的财务状况

财务集中管理的中心环节是资金统一管理，只有集团整体有良好的财务状况，经常性的现金流入，较高的银行信用，才能保证资金运作的基础，

三、实现财务集中管理的办法

（一）实行资金的集中管理

资金流转的起点和终点都是现金。其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此。资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金，首先是通过资金流入、流出的总控制，对下属公司经营活动实行动态控制，对下属公司收支行为进行有效监管；其次是通过对资金的统一调配，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

（二）实行全面预算管理

预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程，从而给集团公司提供一种强有力的资信保证，通过预算体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时，预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利，使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制，使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。

（三）统一主要的财务管理制度

为了加强企业集团的战略协同，保证企业集团整体的有序进行。规范所属企业的经营行为、比较其经营成果，降低企业集团的经营风险和财务风险，制定统一的企业集团财务管理制度势在必行。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度，另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策，利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部，提高会计信息质量。

（四）实行财务人员委派制度

为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动，确保下属公司财务信息的真实和准确，集团公司可依据产权关系，以出资人身份对其下属公司派出财务人员。

（五）强化集团内部审计

内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有：一是财务审计，审计的内容有：财务状况；经营成果；下属公司财务预算的执行情况；二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞，确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计，采用独立的、客观的分析方法，对整个公司的组织、控制、职能进行检查，审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提高经营管理水平，合理使用资源，提高经济效益。

集中管理模式的好处表现在：

1.统一了财务管理机构，集中会计核算。同时又把财务制度更进一步的统一起来。

2.实行了财务人员一级管理。从根本上解决了财务人员在依法理财过程中的后顾之忧，从体制上保证了财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。

3.促进了集团化企业在激烈的竞争中摆脱资金困境，展现更大的优越性。

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在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。有不少跨国公司在中国投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理体制又是财务管理的关键因素，只有顺畅的财务管理体制才能促进企业的发展，一般来讲体制和政策的指定具体有三大方面：

一、集权与分权问题

1、集权型模式。

在集权型模式下，跨国公司所有子公司的财会人员由集团统一管理，按照跨国公司的统一要求从事子公司的会计核算，对子公司的资金筹集与运用以及利润分配等实行集中管理，各子公司自身财务上无自。

2、分权型模式。

在分权型模式下，跨国公司对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制，只对重大财务活动实施监控。这种模式有利于调动子公司的经营积极性，自觉强化内部管理，有利于经济效益的提高。

二、财务与会计机构的分设问题

1、母公司。对于跨国公司而言，由于其下属子公司较多，子公司又分别处于不同的国家，子公司的自较大。为了更好地保证财务管理职能的实现，母公司应当把财务机构和会计机构分别设立。

财务管理机构承担着组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责。

会计机构承担组织核算处理及提供信息、会计控制等活动。

2、子公司。如果经营的业务很单纯且侧重生产活动，市场拓展依赖于母公司，实质上子公司只是生产基地，财务管理活动比较单纯，侧重于成本会计管理，这样的子公司的财务和会计机构可以合并设立。

三、财务结算中心或财务公司的设立问题

跨国公司一般有多个子公司及分支机构，其内部资金活动非常复杂，管理难度较大。为了加强跨国公司内部的资金管理，会设立财务结算中心或者财务公司。

1、财务结算中心。财务结算中心是集团公司内部成立的，为各子公司办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的专门财务机构。结算中心不是独立的经营单位，而是母公司内部的一个资金管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金的使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免子公司各自为政的状况。

2、财务公司。财务公司是指依法设立的，为集团各成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司不是母公司的财务管理机构，而是自主经营、自担风险、自负盈亏和自我约束的金融企业。其开展的业务有：成员单位存款、委托贷款、委托投资、发行债券、内部转账结算、票据承兑、票据贴现担保、信用鉴证、资信调查和经济咨询等。其目的是提高集团财务资金的配置效率和效益。