企业资产运营管理范文

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一、物业管理企业的经营现状

物业管理企业的业务范围涵盖了居民住宅小区、企业办公楼、学校、甚至是市政基础设施等多个层次和各个方面。然而，从物业管理企业自身的经营现状来看，物业管理企业属于惨淡经营的微利行业。目前，我国大多数物业管理企业经济实力较弱，盈利能力不强，无法取得与物业管理企业规模相适应的经济效益。这是严重制约物业管理企业发展的。物业管理企业单纯依靠收取物业费已经难以维持生计，遑论取得良好的可持续发展了。物业企业只有大力改善服务质量，提高物业费的收取率，或者是增加物业企业的经济增值点，才能在当前激烈的市场竞争中获得生存与发展。因此，物业管理企业要改善企业的运营模式，调整物业企业的资产运营[1]。

二、物业管理行业发展趋势

1、物业管理行业将逐步向资产运营管理模式发展

物业管理企业为了克服长期以来的微利困境，将逐步向资产运营管理模式发展。这是物业管理企业发展的大势所趋。近年来，我国一些先进的物业管理企业已经对物业管理企业的资产运营模式进行了研究和探索，并且在社会实践中获得了良好的经济效益。物业管理企业的资产运营模式具有先天的优势条件。物业管理企业在实际工作中，建立了覆盖面极为广泛的物业管理平台，物业管理企业利用现有的物业管理平台开展资产运营管理业务，是具有巨大的优势的[2]。物业管理企业开展资产运营管理模式，对于物业管理企业的经济效益和企业发展具有重要的意义。一方面，物业管理企业开展资产运营管理业务，可以有效延伸物业管理企业的服务内容，改进传统的物业服务，能提高物业服务水平从而更好地服务业主生活。另一方面，物业管理企业开展资产运营管理模式能有效增加经济增值点，为物业企业创造更多的收入途径和渠道，进而提高物业管理企业的经济效益，扭转物业管理企业长期以来的微利困境[3]。

2、物业的资产化运营管理与物业集成化结合

物业管理企业作为现代企业分支，其宗旨是获取丰厚的利润。物业管理企业的最终利润，深受物业终端客户数量的影响。作为服务性企业，物业管理企业的服务对象是广大的业主，这就为物业管理企业创造了大量的终端客户，奠定了物业管理企业获取经济效益的基础。其次，物业管理企业在不断发展过程中，物业已逐渐成为物业管理企业的巨大运营资产。因此，物业管理企业应该打破传统物业管理模式的束缚，寻求商业合作伙伴，积极整合物业的各种资源，在服务业主的同时，也为物管企业创造可观的经济效益。所以物业的资产化运营管理与物业集成化结合，将构成物业管理企业全新的价值链，推动物业管理企业的发展[4]。

三、物业管理与资产运营融合创新的经济价值

1、物业资产运营的内涵

广义的资产包括多种类型，诸如不动产、无形资产、金融资产等。物业资产运营主要指的是不动产运营。从物业管理企业的目标来看，物业的资产运营是对物业所有的不动产进行经营和维护，以实现获取经济效益的目的。物业资产运营大体上有两种模式，一种是投资经营视角下的资产运营模式，另一种是组织管理视角下的资产运营模式。从宏观上来说，投资经营视角下的资产运营模式是通过对房地产进行投资，并对资产进行组合管理和经营，从而获取经济收益。组织经营视角下的资产运营模式是组织物业管理企业拥有的不动产，对不动产进行运作，实现经济效益的增长[5]。本文主要对物业管理企业的不动产运营进行分析。

2、物业管理企业不动产运营的具体措施

（1）加强对住宅小区的商铺运营、停车场运营。物业管理企业要在居民住宅区规划建设高质量的商铺，将商铺对外承租出去，一方面能方便居民的日常生活，另一方面物业管理企业可以收取商铺租金，实现物业管理企业拓展收入来源的目的。另一方面，物业管理企业要加强对停车场的运营。物业管理企业首先要科学合理地规划建设高质量的停车场，为业主提供优质的停车服务，同时加强对停车场的安全管理和日常维护。通过停车场的运营向客户收取合理的停车费用，增加物业管理企业的收入来源。（2）加强对物业管理企业旗下的商业楼宇管理运营。物业管理企业旗下的商业楼宇是物业管理企业重要的不动产资源。物业管理企业要合理规划利用商业楼宇，在市场调研和评估的基础上，对商业楼宇进行出租，收取丰厚的租金，增加物业管理企业的经济收益。另外，物业管理公司也可以利用旗下的商业楼宇，自主进行商业活动，在无租金的优势上开展商业活动，为物业管理企业开拓财源。（3）维护物业管理企业在管项目，提升在管项目价值，提高物业费水平。物业管理企业要加大对在管项目的维护力度，为业主提供更为便利和高质量的物业服务，在此基础上，适当增加合理的物业费用，增加物业管理企业的物业费收入。（4）加强对物业管理企业旗下的不动产投资，获取高额回报。物业管理企业要整合企业旗下的不动产资源，统筹规划，合理安排，加大对不动产的投资力度，并确保投资收益。通过对企业旗下不动产的运营来实现高额的经济效益。（5）维护管理物业产权，赚取丰厚租金。物业管理企业要加强对物业产权的管理，改善物业的基础设施，为业主提供各项便捷的增值服务，增加物业经济效益的增值点。

四、结语

我国的物业管理企业长期以来一直是微利行业。微薄的经济收益严重制约物业管理企业的生存和发展。加之经济形势趋于复杂，市场竞争日益激烈。传统的物业管理运营模式已经不能适应时代的发展要求。也不能满足物业管理企业自身的存在和发展要求。物业管理企业调整资产营运模式，能有效增加物业管理企业的经济收入，改善物业管理企业的经济发展效益，为物业管理企业的生存和发展提供动力支撑。因此，中小型物业管理企业应该勇于探索资产运营模式，以促进企业的发展。

作者:陶海燕 单位:温州康居物业管理有限公司

参考文献：

[1]徐彦琴.浅谈我国物业管理的现状和发展[J].现代企业教育，2010，No.349（2）：104-105.

[2]冯国斌.浅谈物业管理企业的经营运行和经济效益[J].黑龙江科技信息,2007（15）：113-113.

[3]杨二霞.我国物业管理行业的发展趋势[J].中国集体经济，2010(16)：25-25.

[4]孙峻，刘于鑫，姜雯等.物业管理与资产管理——物业服务企业发展模式的选择[J].建筑经济,2009(8):66-68.

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关键词：电信运营企业 固定资产管理 现状 发展 可持续

一、引言

作为资本密集型企业类型，电信运营企业是我国的国民经济命脉所在，其企业类型基本属于国家所有企业中的基础服务性企业。在其企业资产中，固定资产所占比例较高，通常在企业总资产中占有60%-80%之间，更有甚者达到了80%以上。可以说，同其他企业类型相比，我国电信运营企业的固定资产普遍较高。无论对任何企业而言，固定资产管理都极为重要，不仅关系着企业的持续经营，还关系到企业的未来发展与竞争力。对固定资产所占比例如此之高的电信运营企业而言，更是如此。另外，电信运营企业的固定资产管理有其独到的特点：资产种类多、数额大、维修率高、折旧率高、维护成本高。电信运营企业的固定资产投资状况在最近几年呈现出一种递增趋势。每年固定资产的投资额都能达到数千亿元。可见，固定资产对电信运营企业而言，极为重要。固定资产管理水平也将会直接影响电信运营企业的运营水平和可持续发展能力。同时，我国部分电信运营企业具有国有性质，因此，固定资产管理情况的好坏，还将直接影响我国国有资产的效益。通过上述分析可知，对电信运营企业而言，改善固定资产管理势在必行。

二、当前我国电信运营企业固定资产管理现状及其中的问题

（一）缺少专门负责固定资产管理的统一部门，执行监督相对匮乏

前文已述，在我国的电信运营企业中，固定资产所占比例较大，通常在60%-80%之间。但是，电信运营企业如此众多的固定资产却没有一个专门负责固定资产管理的部门对其进行统一管理，同时，执行监督也相对匮乏。在电信运营企业中，固定资产管理通常是由财务部门或者由其他部门的相关人员进行兼职负责。不仅使得固定资产管理没有一个统一负责的部门，还容易造成资产的管理责任无法落实到具体的个人。此外，当前负责固定资产管理的相关人员所掌握的专业知识情况不一、素质参差不齐，可能无法对固定资产做出统筹安排与合理调配。同时，电信运营企业对固定资产管理的监督方面较为忽视，执行监督不到位。个人侵吞企业资产的情况屡有发生。或者早已报废的固定资产在账面上还依旧存在。

（二）固定资产采购预算机制不健全，间接造成固定资产被积压

近些年来，我国电信运营企业发展迅猛。在这种情况下，各大运营企业纷纷借扩大企业规模之际，购置大量固定资产。但是，在购置固定资产的过程中，电信运营企业并未建立与此相关的固定资产采购预算机制，间接导致固定资产被重复采购和闲置，造成固定资产被积压的现状。通常，各类企业尤其是省级以上的企业都具有一定的采购权。企业内的各部门也可根据部门需求进行一定的自行采购和安装。采购预算机制的缺少，极为容易造成机器设备等固定资产被重复购置，不仅造成资产成本过高，还造成一定的资源浪费现象。

（三）电信运营企业管理者缺乏固定资产管理意识，内控机制尚不健全

在我国，各电信运营企业基本都经历过重组或者并购。因此，在我国的电信运营企业中，管理者通常缺乏固定资产管理意识，普遍存在着“重构建、轻管理”的现象。同时，企业内控机制也尚未进行相关建立与健全，因此也就无法形成对固定资产管理的有效指南。在这种背景下，固定资产存在一定的管理漏洞。同时，造成大量固定资产实际无法被充分利用，电信运营企业的资产投资回报率较低。

（四）固定资产账实管理不到位，国有资产流失现象严重

电信运营企业固定资产资产种类多、数额大、维修率高、折旧率高、维护成本高、后期资产盘点难度大。我国很多的电信运营企业的固定资产实物盘点机制不健全。固定资产的盘点常常数年进行一次。同时，几乎每一个电信运营企业都遇到过电线、电缆被盗的现象。在此情况下，每次间隔数年一次的资产盘点中，账实不符的现象几乎成为必然。此外，很多电信运营企业常常直接将资产设备交与个人使用或维修，并且并未对此收取相关押金。一旦职工离职，不仅资产的回收成为困难，账面资产也沦为虚设，国有资产被流失。

（五）固定资产盘点台账管理滞后

当前，我国电信运营企业大多数都已按照相关要求建立了固定资产台账，甚至电脑台账。但是，将具体台账落实于整体设备、板件、线缆的基本没有。台账的设置不够细致。容易造成两种问题的出现。其一，固定资产台账格式不统一，缺少相关的动态联系。涉及各部门（比如，财务部门、仓库、固定资产管理部门等）的“闭环管理”无法实现。固定资产管理实际成为以各部门独立台账为基础的“信息孤岛”。造成企业账簿记录有固定资产的相关记载，但是却没有来源，甚至企业实际不存在实物的现象。或者企业拥有资产实物，却没有对此录入相关台账。其二，固定资产种类多、数量大，这一特点造成电信运营企业无法真正实现对固定资产进行短周期多部门的账务核对工作。

三、当前完善我国电信运营企业固定资产管理的未来建议

（一）建立健全固定资产管理制度

建立健全固定资产管理制度，可以从以下几个方面着手，详见表3-1。

表3-1 建立健全固定资产管理制度

（二）全面利用电子信息技术，实现自动化管理与监管

随着市场经济的发展和现代企业产权制度的建立与完善，原有通过手工记账的固定资产管理模式已难以适应当前电信运营企业固定资产管理的要求。固定资产卡片式的管理形式必须被以信息化管理为媒介的现代化手段所替代。在信息化和IT技术的发展之下，我国企业已经将计算机技术运用到企业管理之中。对此，电信运营企业的固定资产管理也可引入计算机电子技术，以优化固定资产管理现状。比如，可以利用计算机技术省略不同部门和不同人员的重复录入，以及折旧的自动计提与核算等，以提高固定资产管理效率，弥补其原有漏洞。同时，还应辅之以我国当前成熟的条形码技术，对固定资产实施全方位的实物监管，涵盖从项目分解至设备购置、领用、转移、调拨、调整、盘点、变更、报废等各方面。

（三）明确固定资产管理责任，健全固定资产管理体系

笔者建议，电信运营企业可以将固定资产管理责任落实到具体的资产使用者，及时订正固定资产账实不符的现象。电信运营企业可以将固定资产的相关责任由原来的“名义负责人”落实到固定资产的最终实际使用者身上。避免由于员工工作变动而产生工作交接所造成资产闲置、损毁、丢失等情况。同时，还能改变原来只能在固定资产盘点中才能发现问题的情况，使固定资产账实不符的情况在日常工作就可以及时订正。同时，电信运营企业还应建立全面的固定资产管理体系。该管理体系应该是结合众部门（比如，财务部门、仓管部门、资产维护部门等）的一种集成化的信息共享共用的资产管理系统，以资产至线路、模块、电缆等的细分为基础，以“设备线路调拨调整单”、“工程开通单”、“采购入库单”等为主线，形成闭环管理。

（四）电信运营企业应提高管理人员素质，设立专门的固定资产管理机构

由于电信运营企业固定资产种类繁多，资产数量大的特点，要求固定资产管理人员需要具备较高的素质。尤其是对金额或者数量所占比例较高的固定资产，更应对其在提高管理人员素质的前提下，设立专门的固定资产管理机构。专门负责资产购入、安装、调整、检修、年终盘点等工作。同时，还应分配专人专门负责固定资产的转让、报废、损毁、出卖、计提折旧等事项。作为电信运营企业，可以从企业整体的角度对固定资产管理者进行统一管理，以通过“管人”来“管物”的新方式替代传统的固定资产管理模式。争取实现企业不仅要管理好固定资产实物，还要强化对人员的管理，将资产管理责任落实于具体个人。

参考文献：

[1]金辉.加强电信企业的固定资产管理工作分析[J].中国外资.2011；23

[2]李有华，郑厚清，张爱红，王洪英.风险导向固定资产投资审计实务研究[J].　中国内部审计.2012；7

[3]苏杰.浅析电信企业如何加强固定资产管理工作[J].商业文化（下半月）.　2011；9

[4]孟雪严.论加强固定资产的管理[J].中国集体经济.2010；21

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（一）国外准则对金融资产公允价值计量的规定 国际会计准则制定委员会IASC对金融工具确认计量准则的研究经历了一个漫长的过程。1986年出台《投资会计准则》，准则要求：当投资全部或部分地通过发行股票或其他证券取得时，应以所发行证券的公允价值而非名义价值或面值作为购置成本。1990年IASC在《金融工具原则公告草案》中指出交易性（或经营性）金融资产和金融负债以公允价值计量，但不允许投资性和筹资性项目按公允价值计量。1991年征求意见稿ED40《金融工具》是IASC针对金融工具会计处理第一项综合性征求意见稿。ED40提议以公允价值计量所有的交易性金融资产和金融负债，投资性和筹资性金融资产和金融负债应以历史成本计量，但是公允价值可以作为备选计量属性。1994年IASC了征求意见稿ED48《金融工具》对金融资产和金融负债做了进一步的分类，并在分类基础上讨论后续计量问题。到了1997年IASC推出了综合性讨论稿《金融资产和金融负债会计处理》提出了全面公允价值计量模式。这份讨论稿探讨了公允价值会计方向的深入程度，全面公允价值模式下可能导致的计量技术性问题，公允价值信息的可靠性，易变性以及公允价值变动所产生的影响列报等问题。1998年IASC39《金融工具：确认与计量》提出了两个步骤，一是满足各界对金融工具确认与计量会计规范的迫切要求，尽快出台国际准则；二是与九个国家准则制定机构合作组建金融工具准则制定的国际性联合工作组。2000年的《准则草案》对传统公允价值概念做了修订，并设计了金融工具公允价值计量的框架。各界对公允价值计量的相关性，可靠性，收益性报告的实现原则与易变性，企业金融工具项目的对外报告与内部管理的一致性问题备受关注。首次对公允价值作出详细规定的是2006年9月FASB的《美国财务会计准则第157号公告公允价值计量》（SFASNo.157）。

（二）国内会计准则对金融资产公允价值计量的规定2006年我国出台的新准则把金融资产分成了四类：以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产，持有者到期投资，贷款和应收款项，可供出售金融资产。其中涉及到公允价值问题的是交易性金融资产和可供出售金融资产中的股票投资。交易性金融资产设有公允价值相关账户，其初始确认和后续计量都以公允价值入账，资产负债表日公允价值变动计入当期损益。可供出售金融资产股票投资在初始确认和后续计量中以公允价值计量，但是公允价值变动在资产负债表日转入资本公积。因此，交易性金融资产的公允价值计量直接影响当期的利润，而可供出售金融资产的公允价值计量影响对所有者权益有影响。由于金融资产的公允价值计量对利润和所有者权益有直接的影响，这就意味着金融资产的公允价值计量对资金的管理效率存在一定程度的影响。

二、金融资产公允价值计量下企业资金管理困境

（一）投资战略选择中的资金管理问题 投资战略往往建立在一定的资金实力基础上，与企业的现金流息息相关。由于金融资产采用公允价值计量，将公允价值变动计入当期损益或是资本公积，给企业的收益分析带来了一定的难度。例如交易性金融资产公允价值变动计入当期损益，而这部分收益为未实现的收益，没有现金流入。有些管理者以利润为主，分析企业的收益情况和盈余的大小，忽略对现金流的关注和分析，对企业的资金实力理解有偏差。最后企业的投资战略选择偏离实际的发展需求，导致资金链条的断链，企业陷入困境。

（二）投资核算中的资金管理风险 金融资产采用公允价值计量模式，如对交易性金融资产以公允价值计量，使得会计利润和实际的现金收入不一致，给企业带来了变现风险。对企业而言，现金流是其生命线，利润多，并不意味着企业的经营状况就好，尤其是公允价值计量模式引进以后，资金的变现能力对企业来说至关重要。企业资金变现能力越差，潜在的风险也越大。企业资金变现能力越好，风险也就越小。可见，在金融资产的公允价值计量模式下，加大了企业投资的风险，是企业资金管理中的一大挑战。同时金融资产采用公允价值计量，对企业的资金管理带来了流动性风险。公允价值计量模式下，以市场价格核算，由于金融资产的价格波动比较大，资产缩水幅度大，影响企业资金的流动性。例如交易性金融资产，企业在2006年购进，2007年在整个证券市场处于牛市的良好环境下，市场价格迅速上升；2008年股市震荡，市场价格迅速下降，资产缩水，难以抛售。企业资金的流动性受到重挫，影响资金链条的顺利循环。

（三）投资的市场效应风险金融资产采用公允价值计量，意味着企业的投资与市场反应相联系。市场价格的波动，影响企业的账面收益，影响企业的利润，从而影响各利益相关者对企业的价值评价，这就影响各利益相关者对企业的信心，企业的价值进一步被错误地估计，导致其陷入困境。对企业而言，市场效应影响企业的筹资，经营，投资等战略。采用公允价值计量后，一旦金融资产的市场价格下降且下降幅度比较大，银行、投资者将对企业的偿债能力和发展前景失去信心，导致企业面临筹资困境，资金链条不稳固。例如交易性金融资产受市场价格波动影响，迅速缩水，企业利润额减少，影响市场对企业的信心，企业陷入恶性循环，更快地陷入困境。

三、企业资金管理效率改善对策

（一）风险评级风险管理是企业的重要话题，做好风险管理工作的重要性是显然的。金融资产采用公允价值模式计量后，企业风险加大，因此企业应当对金融资产的投资风险进行评级。企业在进行金融资产风险评定时，可以参照银行的风险评级办法，例如将企业金融资产风险等级分为三类：第一类风险大，收益大；第二类风险大，收益小；第三类风险小，收益小。另外对相应的风险等级进行风险的定量化处理，如第一类风险系数定为60%，第二类风险系数为100%，第三类风险系数为10%等。风险大，收益大的投资机会应在企业拥有足够多的现金流量，支付日常经营活动后仍然有多余，投资后将预期的收益乘以风险系数进行核算。风险小，收益小的投资机会可在企业不存在大量负债的前提下进行投资，投资后按照预期的投资收益乘以风险系数核算。风险大，收益小的投资机会则应当放弃。在对风险等级进行评定后，企业可以对未实现的收益存在的风险进行定量化处理，从而更好地把握现金流量。

（二）资金预算管理方法创新资金的预算管理是资金管理中的核心内容，企业做好资金的预算管理，才能为资金的有效运作铺平道路。金融资产采用公允价值计量以后，企业的收益和现金流量存在一定的差距，未实现收益的存在对资金预算管理提出了新的要求。企业应当在资金的预算中，对不确定的因素进行衡量，细化资金的预算管理工作。在资金预算管理中，考虑存在的风险可能对资金收入的影响，以及对风险比较大的项目投资可能给企业带来的资金流出。编制好资金预算管理，做好投资、筹资、经营活动中的资金预算管理工作，将这三项活动中可能存在的风险资金进行管理和控制。

参考文献：

［1］黄薇：《中国保险机构资金运用效率研究：基于资源型两阶段DEA模型》，《经济研究》2009年第8期。

［2］逄咏梅、宋艳：《营运资金管理效率与公司经营绩效分析》，《财会通讯》2009年第5期。

［3］张静敏：《强化资金管理提高企业资金运营效率》，《中国经贸导刊》2004年第6期。

［4］李毅：《加强资金管理 提高资金效率――试述集团母子公司体制下的资金管理》，《山西统计》2003年第3期。

［5］常婵君：《以公允价值计量之金融资产对企业利润的影响》，《经济研究导刊》2009年第31期。

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关键词：基于竞争战略；运行管理；核心竞争力

世界500强的戴尔计算机公司CEO迈克尔·戴尔说过“没有任何竞争优势和成功是永久的。赢家是那些不断进步的人，在商业中唯一不变的就是变，我们必须抢占先机”。只有当企业能建立一系列连续的竞争优势时，企业才能真正实现战略竞争力，获取超额回报并走在竞争对手的前面。企业核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业所具有的区别于其他竞争对手的核心竞争力所决定的。如果企业能做什么与企业要做什么能够契合，执行有效，创造价值的战略会产生战略竞争力及超额回报。

对于企业运营管理来说，业务流程是一种能为客户带来价值的活动，对于企业的运营管理具有重要意义。通过建立有效的企业管理流程，对企业管理的业务流程进行优化，提高运营的高效性和集成化，从而提升企业的运营质量和服务质量，降低了企业成本，提高企业竞争力。通过对目前的管理方式与信息技术相结合，通过ERP系统的采用，使企业运营管理更具备信息化，对企业的发展具有非常重要的意义。

一、基于竞争战略的企业制造运营管理的实施必要性

随着经济的飞速发展，信息时代的步入，导致企业的市场竞争体制越来越强烈。对企业来说要具备更优质的运营管理体系才能适应时代的发展，在竞争激烈的社会中占据有利地位。建立一个更高和更优质的企业运营管理模式对企业来说意义重大，能使企业更适应时代的考验。随着信息技术的发展，电子商务和网络经济的发展不断提高，信息技术给企业管理创造了更好的发展机会，企业运营管理迫切需要信息技术的加入，将信息基础与管理方法科学的结合，使企业的管理流程更具备程序化、数字化和智能化。

能力、资源及核心竞争力是构成企业核心竞争优势的基础。企业所拥有的资源是企业能力的来源，企业能力是企业优势核心竞争力的来源，而核心竞争力又是企业竞争优势的基础。三者相互依存，不可或缺。我国的战略管理主要研究如何理解行业特征，并通过认识行业特征，确定企业在行业中所处的位置。企业的核心竞争力往往会影响企业战略的选择，如果过度的强调行业特征却忽视企业竞争战略的作用，很有可能会低估企业资源和能力在竞争中的作用。实际上，企业的核心竞争力和产品的市场定位，是企业最重要的竞争优势。在制定企业战略的过程中强调企业的核心竞争力的作用，会让企业学会如何利用其独特优势和差异性特征来进行竞争，也可使企业对外部环境的变化更加敏感，能够情况变化实际应变。

二、基于竞争战略的企业制造运营管理的实施方法

业务流程再造是通过对传统的流程进行再造和改进的技术，通过对原有流程的分析，是否再造的新流程可以将传统流程作为基础进行改造。所以，企业运营管理的流程再造通常分为两种：一种是全新设计再造，另一种是针对传统流程的改造。

（1）流程的全新设计再造。全新设计再造主要是通过对企业现有的流程全部摒弃，不考虑现实情况，对企业的业务发展等问题进行分析，重新构建业务流程，设计出能够符合现阶段要求的新路程，应用技术解决企业的问题，不考虑企业的再造成本和操作性，通过对流程的全新设计再造，还有可能对产品进行改造。全新设计再造具有提高企业运营管理的优势。但是全新设计再造流程中仍然存在着一些缺点，由于全新设计完全忽视了企业的环境因素，同时也忽视了给企业带来较大的成本，实现整个流程的再造费时费力，并可能会产生新的问题，没有良好的结合之前流程的缺陷，也会导致存在的问题没有被消除。盲目的进行全新再造不能在实施上比较困难，并且会给企业运营管理带来新的问题。不能很好地促进企业的发展。

（2）流程再造的传统改造法。流程的传统改造法主要是以传递的流程为基础，进行针对性的改造，将信息化管理有机的结合进来，并且考虑到企业的实际情况，减少不必要的浪费，使改造流程简单化。这种方式能够很好地改造运营管理流程，使企业的运营管理得到良好的提升。但在改造过程中应注意，不是将信息技术直接应用在传统的流程中就能得到很好的改造，反而达不到良好的效果。

三、基于竞争战略的企业核心竞争力的建造

作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业能够在竞争中脱颖而出，通过给产品和服务增加价值的方式，反映企业特征。但并不是所有的资源和能力都能够成为战略资产，战略资产是指具有竞争价值和潜力，能够带来竞争优势的资产，包括有形资产和无形资产。企业的行动，应该建立在核心竞争力上，对于有可能削弱或者阻碍、抑制企业竞争能力的资源，企业要确定自身能力并利用外部机会，避开在较弱的领域的竞争。

我国中小企业在制定和实施发展战略过程中，要通过客观细致的分析比对，结合企业自身现有的条件，抓住机遇发展企业核心竞争力，充分发挥企业有价值的、稀有的、难以模仿的和不可替代的能力，才能获得持久性的竞争优势，使企业立于不败之地。

价值链分析能够使企业掌握运营过程中哪些能力能够创造价值，哪些能力不能创造价值。价值链可以被分解为主要业务环节和辅助业务环节，主要业务环节包括企业产品的生产、销售、配送及售后服务部分，而辅助业务则是为主要业务提供必要支撑的其他相关业务。对于我国的中小企业而言，价值链应该是要做到尽量以最少的成本带来最多的收益，并最终获得这些收益。企业要学会利用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力及竞争潜力，通过研究与主要业务和辅助业务，企业可以加深对自身成本结构和竞争优势的了解，并最终找到能创造更多价值的企业行为方式。

参考文献：

[1] 许德惠，李刚，孙林岩.供应链运作风险对企业竞争能力及绩效影响的实证研究[J].科研管理，2013，34（6）.

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在深入探讨以上问题之前，理清一些似是而非的概念是非常重要的。通常我们把生产制造有形产品的活动称为“生产”，而将提供服务等无形产品的活动称为“运营”。但是随着信息技术的发展，IT生产要素逐渐向服务业转移，向客户交付的“产品”已不再能区分出有形的产品及无形的相关服务了，现在的趋势是将两者均称为“运营”。基于以上“运营”的定义，针对广义上的IT运营管理，根据其发展过程，我们可以整体上分成三个主要阶段：第一阶段，是实现IT硬件设备的管理阶段。在这一阶段，IT的发展并不充分，企业对IT的认识只停留在不投资IT就有可能被淘汰的水平上。企业IT建设的行为表现为不断尝试各种各样新出现的技术，IT资产主要体现在各种有形的硬件形式上，IT系统处理的任务也相应较为简单。相应地，IT运营管理的主要任务是解决硬件设备的管理问题。第二阶段，是面向IT系统的管理阶段。企业在经历了技术驱动阶段后，进入了面向整体IT系统的管理阶段。这一阶段信息化建设的目的以业务驱动为特征。企业对IT有了新的认识，开始探索怎么将IT和组织的业务相结合，怎样利用IT帮助企业提高效率、降低成本。随着系统应用在企业的快速发展、网络在企业的迅速扩张，企业越来越多的核心业务完成了信息化的工作，IT系统处理的任务也变得越来越复杂，系统及网络的稳定性变得越来越重要。相应地，IT运营管理的任务除了设备管理阶段的硬件管理外，更主要是对信息系统本身及网络的管理。第三阶段，是服务管理阶段。企业在经历了技术驱动与业务驱动两个阶段后，如今已走到了战略驱动阶段。在这一阶段，企业依据战略发展目标制定业务流程，基于业务流程梳理IT服务需求、选择解决方案并加以实施。而IT运营管理的主要任务也发生了质的飞跃，从第一阶段的硬件管理、第二阶段的IT系统转移到以支撑企业战略保障高效运营为目标的IT服务管理上。从覆盖范围来看，我们也可以将第一、二阶段的工作内容统一称为IT运行维护管理，而将第三阶段内容称为狭义的IT运营管理。从企业治理的观点看，IT运行维护管理以成本为中心，即在一定成本的条件下，尽可能提供更高质量及更有效的服务；而IT运营管理则是在企业战略的指引下，以实现企业业务目标为最终目的而做好成本管理控制。

2IT运营管理现状及困境

回过头来分析Kelton研究所的调查结果，笔者认为IT运行维护管理与IT运营管理在架构上的脱节，是造成以上问题的重要原因。长久以来，受制于IT有限的认识视野，我们的工作一直偏重于对IT的有效性管理，即IT的运行维护管理上。IT人员的核心工作一直是围绕着以下6大模块开展：①基于整体架构的硬件设备与系统软件管理，即对主机（服务器）、存储、网络、系统软件以及各种服务的综合监控管理；②数据及业务连续性管理，主要是针对系统和数据的安全可靠性进行管理，包括统一的持久化保存，备份机制建立及统一备份，系统及数据的即时恢复等；③业务系统管理，针对企业的生产系统、OA系统、MIS系统、财务系统等各个核心业务系统的运行状况，进行有效地监控及运行管理；④服务目录/内容管理，即对企业统一或定制化的内容或者服务进行管理；⑤IT资产管理：针对企业IT环境中所使用的各种IT资源/资产进行管理，这些资源/资产通常是物理存在的，但也可以是逻辑概念上的；⑥信息安全管理，目前的主要依据是国际标准ISO27001，该标准涵盖了信息安全管理的十四大控制方面113个控制点，涵盖了企业安全策略、安全组织、人员安全、资产管理、访问控制、加密、物理与环境安全、通信、供应商、运营安全、应用安全、安全事件、业务连续性、合规性管理等。但企业的治理，要求IT运营管理终归是以企业的业务目标的实现为核心，对于企业的各种IT资源，业务人员及客户更为关心及期望得到：①客户的业务情况，业务人员需要知道客户分布在哪里，IT资源如何帮助他们挖掘到目标客户；②客户的交易行为，业务人员需要知道客户的交易行为是怎么样的，然后制定相应的营销服务计划；③交易效率，业务人员需要一个高效的交易系统以满足客户对交易时间性的要求；④可用性，业务人员完成特定任务和达到特定目标时，所具备的正确和完整程度；⑤问题响应，当系统发生故障时，IT人员能快速定位故障；⑥问题解决，业务人员期待系统能迅速恢复正常以便能继续对外提供服务；⑦体验的改善。从上的分析可看出，基于不同的工作目标，IT与业务人员对同一IT资源对象的视角是存在着巨大的差异的，而这种认识与理解上的差异最终导致了IT运营管理中的一系列问题。

3构建有效性IT运营管理的建议

要从根本上解决上述问题，IT运营管理人员必须首先立足于关心与改善客户从IT上所得到的体验这一核心原则上，将IT的有效性管理与客户体验管理两个方面，同时贯穿到IT运营的全生命周期管理工作中。要做到对IT的有效性管理，笔者认为有如下“六化”的实施指导原则：①标准化。标准化系统配置、参数、补丁管理、SLA测试方法、作业操作流程等。②合规化。设置策略，及时发现及制止不合规的变更、建立审计追踪机制、定期收集配置信息，并追踪发生的变更。③主动化。对重要的系统进行监控，对隐患及时报警、建立审计追踪机制、定期收集配置信息，并追踪发生的变更。④集中化。建立集中监控平台，避免信息孤岛、对用户权限进行集中管理。⑤智能化。建立智能引擎自动分析系统存在的问题、关联各种故障，加速故障原因的发现。⑥自动化。根据事前审核的清单自动提交作业、实现周期性的自动检测、实现人工操作的自动化。而根据经典的客户满意度模型，在IT的运营管理中，要做到对客户的体验进行管理，以下5个关键环节的全面把握至关重要：①跟踪所有用户在所有时间里的各种体验数据并发现问题；②分析客户出现不佳体验的根源，主要包括网络资源、系统资源或者应用服务瓶颈；③基于原始日志或者记录，重现用户在任何时点的操作，必要时，甚至可以是屏幕错误重放；④定期对客户体验的满意度进行评估，并进行趋势分析；⑤采取配套措施，改进客户的体验并持续评估。要有效解决IT运营管理过程中的各种问题，除了要在战略上兼顾解决对IT的有效性及客户的体验两方面进行管理的问题外，在实际的工作中，解决各类资源短缺的问题同样重要。在IT运营的实践过程中，管理者常常又不得不面对人员短缺、系统复杂、工作内容繁杂、工作效率低下的局面。所以，为IT运营配置一套良好的管理平台，是解决这种人力资源短缺的有效办法。功能完整的IT运营管理平台架构需要整合以下5大基本内容：①信息的收集。主要完成对企业信息、楼宇信息的收集，包含系统/应用状态、配置、日志、输入/输出、SLA服务水平等信息。②自动控制。主要根据预先的设置完成对信息系统、楼宇管理系统的操作，包含配置、分发、安装、作业、巡检等操作项。③知识库。主要功能是通过信息、技能的分享，以提高运营管理的效率，包含知识技能、智能分析、基础架构对象库、安全对象库等。④流程控制。主要为IT运营提供流程管理平台，包含配置、变更、故障、问题、、服务请求等基本管理流程。⑤合规性。主要用于满足对IT运营的审计需求及合规性要求，包含供应商管理策略、容量策略、配置策略、SLA、超级用户管理规则、用户权限管理规则、性能策略等。

4结语

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关键词：财务核算 商业地产 服务行业 管理会计体系

一、管理会计体系建设需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展

对于新兴行业的初创型公司来说，管理会计工作的开展一般会滞后于财务会计工作，管理会计体系构建需要有一个逐步认知和布局的过程，而财务核算体系一般会伴随业务的发展先行建立起来。为了推进企业管理会计体系建设，财务核算体系在设计和建设过程中，需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展。本文以商业地产服务行业为例，强调用管理会计理念构建财务核算体系，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的远景目标。

二、财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策

商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。

第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。受托经营模式，即商业地产运营管理机构作为资产管理方，接受商业地产开发商或业主方委托为商业地产项目提供全程资产管理服务，获取资产管理收益并分享项目物业增值收益。承租经营模式，即商业地产运营管理机构作为承租方，以租赁方式取得商业地产项目整体经营权，通过对项目重新定位和改造以及后续运营管理，获得项目租金收入并分享项目物业增值收益。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。

第三方商业地产运营管理公司主要利润来源于多项目资产管理利润、承租经营利润、商业策划收益、物业增值收益以及股权投资收益等。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。

由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。

从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。

三、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能

第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。

商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。

第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。

四、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫

针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。

以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。

第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。

五、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划

财务核算向管理决策功能拓展，要求财务核算体系随着行业的变革和公司商业模式的变化持续改善。财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，综合考虑企业发展的阶段性以及推进管理会计体系建设的布局和时间节点，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划。

参考文献：

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）.

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[关键词]铁路；“走出去”；运营管理；市场分析

到目前为止，中国铁路“走出去”的主要市场在建筑和装备领域，运营管理涉猎极少，这对中国铁路“走出去”极为不利。铁路运营管理涉及铁路的方方面面，获取铁路项目运营管理权可以对拟采用的标准体系施加重大的影响，有利于项目整体采用中国标准。铁路项目的现金流主要来自运营，一个项目在财务上是否可行与运营管理息息相关。铁路运营管理“走出去”不仅有利于增强铁路项目的财务可行性，提升融资能力，也有利于提升中国铁路在项目所在国的影响力。因此，铁路运营管理“走出去”是中国铁路“走出去”的重要组成部分。

1 铁路运营管理的主要模式

目前，全球典型的运营管理模式大致可以分为以下三种类型。

1.1 “网运合一、区域竞争”模式

“网运合一、区域竞争”的模式主要以美国和日本为代表，通过组建网运合一的大型综合性铁路总公司，以路权开放和强制互联展开竞争。但美国和日本的网运合一模式恰好是相反的。前者为路网与货运的网运合一，唯一的客运公司（Armtrak）租用各货运公司的线路；后者则为路网与客运的网运合一，唯一的货运公司租用客运公司的路轨。[1]

1.2 “网运分离”模式

欧洲各国普遍流行“网运分离”模式，建立独立于政府的铁路控股集团公司，下属垄断性的路网公司和竞争性的客货运公司，实现了政企分开、纵向分业、逐步民营和放开运输市场竞争。

1.3 特许经营模式

以巴西、秘鲁、加纳等国为代表，在拉美及非洲地区目前广泛实施特许经营模式。路网归国家所有，而将客货运输业务划分为若干个独立公司，并向国内外公开招标，中标者许以特许经营权，从而达到放开运输市场竞争的目的。

此外，还有一些国家选择了与上述三种模式截然不同的国有化道路。英国和阿根廷在经历了多年的铁路私有化后，由于运营效率低下、铁路资产老化严重、安全事故频发等问题，将铁路经营权重新收归国有。[2]

2 铁路“走出去”运营管理市场分析

为便于对中国铁路“走出去”运营管理市场分析，需进行市场细分。考虑到中国与周边国家互联互通的重要性，文章仅对亚洲国家进行细分研究，主要分为五大片区。

2.1 东南亚

东南亚各国既有铁路市场化程度低，逐步转向“政企分离”。目前多数由国有企业拥有和经营，企业兼顾客货运服务，运价由铁路总公司或国家相关职能部门制定，受市场因素影响较小。[3]根据东南亚各国境内及国际铁路通道的建设规划，资金筹集渠道将向多样化与市场化方向发展，铁路运营体制也将逐步开放化。东南亚地区各新建铁路项目多数拟采用特许经营模式，允许社会或境外资本进入铁路运营行业。特许经营商在特许期内负责铁路运营业务。

2.2 南亚

南亚各国铁路多由国有企业管理运营。由于客运价格受政府管制，因此铁路企业亏损严重，需要依赖政府给予大量补贴。目前除印度坚持国有经营外，巴基斯坦、孟加拉等国均开始向私有化转型，允许社会资本进入铁路运营行业，并逐步采用市场化经营体制。

2.3 东北亚

东北亚国家由于社会经济体制、市场化程度和政府对铁路行业的政策选择各不相同，运营管理体制差异巨大。日本铁路于1987年对运营商的组织模式进行了民营化改革，目前采用的是“网运合一、区域竞争”模式。20世纪80年代，韩国铁路开始连续亏损，韩国政府开始对铁路采取了比较宽松的经营政策。随着整体改革的推进，韩国实现“政企分离”，并将铁路划分为经营性的客货运经营部门和非竞争性的基础设施维修部门，完全实现了“建运分离”。蒙古国的铁路属于国有资产，蒙古铁路局为境内唯一铁路运营商，铁路运价由国家制定，对中国与俄罗斯的过境货物运输实行不同程度的运价优惠。朝鲜铁路实行了军事化管理，铁路员工均授予职衔，铁路工人大部分是退役军人。

2.4 中亚

中亚各国铁路发展较为落后，设施陈旧、运量低下的问题普遍存在。受前苏联影响，过去中亚地区的铁路主要由国家垄断经营，随着各国铁路发展的需要，近年来，中亚各国对于社会资本都采取了更加积极的、开放的姿态，铁路运营市场逐步向民营资本敞开大门。目前，中国在中亚地区正在开展或筹划多个铁路援建项目。

2.5 西亚

伊朗铁路在2009年实施运营管理体制私有化改革，对Raja铁路公司和Travors铁路公司实行私有化。目前，伊朗铁路客运业务主要依靠货运和政府的补贴维持，因此铁路系统把货运放在优先的地位。阿联酋目前暂无铁路线路，但已启动了总投资约110亿美元、全长约1200多千米的联邦铁路项目。伊拉克既有铁路由伊拉克全国铁路公司运营，运价由国家制定。沙特铁路组织（SRO）和沙特铁路公司（SAR）是负责监管铁路系统的国有机构。SRO负责监管已建成的利雅得-达曼铁路，SAR负责沙特南北铁路的建设和运营。

3 中国企业进入亚洲国家的铁路运营管理市场策略

3.1 东南亚

东南亚地区是“泛亚铁路通道”和“中国―东盟圈”的核心区域，对于中方而言，参与东南亚各国铁路尤其是泛亚铁路通道的经营管理，最大的好处在于可以有效统筹境内外铁路资源，提高跨境运能和运输效率。由于东南亚各国铁路经营体制多数目前处于从计划经营向市场经营的转型期，中国应优先选择经营政策宽松，市场开放程度和企业自主性高，政局趋于稳定的国家参与铁路运营业务，从目前分析来看，优先考虑进入老挝和印尼的铁路货运管理市场较为适宜。由于中方资本是目前东南亚新建铁路项目的重要资金来源，因此，中方运营企业可以作为中方联合体成员，在项目合同中直接约定作为铁路特许经营商，或者与当地国有铁路运营企业合作，长期负责铁路的客货运输业务。

3.2 南亚

南亚地区铁路市场化程度较低，国家对铁路运营行业管制较为严格。在短时间内，中方铁路企业直接进入当地铁路运营市场难度较大。在南亚各国中，仅巴基斯坦对于开放铁路运营市场持积极态度，且中巴两国为全天候战略合作伙伴，中国企业参与该国铁路运营管理，应以推动中巴经济走廊建设、紧密中巴两国关系发展、实现该国铁路运输体系安全稳定为首要目标，帮助巴基斯坦铁路行业提高铁路运营管理水平。

3.3 东北亚

总体来言，东北亚地区不适宜中方铁路运营企业直接参与：日本的铁路经营体制已发展成熟，民众对铁路运输服务满意度高，运营管理市场有效细分且充分竞争；韩国民众对铁路运营市场开放成强烈反对态度，朝鲜铁路运营为军事化管理，同样不切合中方铁路运营企业“走出去”利益需求。相比而言，蒙古国资源丰富，与中国货物交流密切，但由于历史原因，两国关系微妙，虽然对中国投资和贸易十分依赖，但涉及铁路运营这类“国家命脉”行业，蒙方可能会对中国企业设置潜在的障碍。

3.4 中亚

作为欧亚运输走廊和丝绸之路经济带上重要的国家，中国和中亚地区在铁路运输合作方面有着广阔空间。中国若能与中亚各国签订更加明确和全方位的铁路运输合作协议，或者中国企业直接参与当地铁路运营业务，将有助于简化通关流程，统一技术标准，构建更为畅通、高效的欧亚运输通道。然而，尽管中亚地区铁路运营机构改革陆续进行，但距离建立公平准入、充分竞争的铁路运营市场还有漫长的道路要走；随着全球性金融危机与相邻地区动荡，2008年后，中亚“平衡外交”更趋功利和实用。中国企业参与中亚各国的铁路经营机遇与风险共存，需要针对具体项目做更详细的风险分析。

3.5 西亚

虽然西亚地区对于铁路运营市场并无严格管制，但由于我国与西亚间存在较为突出的政治文化差异，且当地铁路运营亏损情况较为严重，因此，短时间内中国企业在西亚地区开展运营业务难度较大。

4 中国铁路运营管理“走出去”建议

中国发改委〔2015〕1610《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见》指出，“鼓励社会资本参与投资铁路客货运输服务业务和铁路‘走出去’项目”。中国铁路运营企业在制定“走出去”战略和挑选进入市场时，应重点关注运价自由、竞争公平、市场开放、政局稳定、经济发展平稳的国家，同时，由于客运业务往往具有准公益性质，在无法确定是否能够获得运营补贴的情况下，应倾向于选择市场化程度更高的货运运营市场。

从亚洲市场来看，东南亚地区与我国地缘经济关系密切，是陆上丝绸之路经济带和泛亚经济走廊的重要据点。对于这类互联互通项目，中国应争取由中方企业承担运输工作，一方面有利于统一运营标准，提高运输效率，另一方面也有利于我国铁路标准的“走出去”。

此外，对于暂不适宜直接进入的铁路运营管理市场，或者在铁路运营管理市场严格管制的国家与地区，中国企业也应积极参与工程建设、装备供应、系统集成、设施维护等运营相关业务。特别是对于南亚、中亚等运营管理体制欠发达地区，虽然不建议中国企业直接参与运营业务。也可通过为当地铁路运输部门提供技术指导，输出中方铁路运营管理经验。

参考文献：

[1]杨丽，陈煜.我国高速铁路技术创新的运营管理模式探析[J].硅谷（科技创新论坛），2010（13）：154.

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Abstract: Combining with the bus passenger stations current situation of Hebei province, the paper analyzed the current problems in investment and operation of bus passenger yard''s construction in the province. And then analyzed the other advanced stations'' experience. Finally drew the conclusion that to attract private capital and broaden financing channel, Hebei provincial government should formulate relevant policy in investment, and to ensure the value of state-owned assets, the government should strengthen the supervision of the money they paid. On the operation should introduce the competitive system to make management system and put the station yard in the dominant position of market management. Distinguish the competent trade authorities and enterprise''s responsibility. Intensify efforts to the station and operation separate to realize fair competition.

关键词： 站场建设；投资模式；运营模式

Key words: station''s construction；investment mode；operation mode

中图分类号：F5 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）09-0102-02

0引言

客运站是与人民生活息息相关的交通基础设施。近年来，河北省加大公路运输枢纽建设力度，公路运输基础设施条件很大程度上得到改善，交通运输瓶颈制约作用有所减弱，但随着经济体制改革完善、政府职能转变，河北省在汽车客运站场建设投资运营管理方面暴露出一些问题，制约着公路运输的健康发展。

1河北省客运站场建设投资运营管理现状

目前，河北省绝大多数汽车客运站场建设投资模式，是市场经济与行政分权投资模式并存阶段。大多数已建成使用的汽车站资金构成有3部分：省厅补助、市局补助和企业自筹，民营资本尚未介入。

汽车客运站场运营大致有三种模式：政府主管部门投资于专门运输企业，由运输企业负责汽车客运站场建设运营；成立枢纽管理中心机构，统一负责客运站站场建设运营；先成立站场建设投资公司，负责投资建设，然后成立站场运营公司负责站场经营[1]。目前，河北省汽车客运站场多数是在交通局领导下，由国有一、二级道路运输企业具体负责建设运营管理。已建成汽车客运站场在运营管理上，除石家庄公路主枢纽及承德市站场外，其它均由运输公司直接负责运营管理。

2河北省客运站场建设投资及运营管理模式存在问题

2.1 投资方面融资渠道单一，资金筹措困难。资金问题成为制约站场建设主要因素，主要有以下几方面原因：①政府受“重公路、轻站场”思想因素影响，对运汽车客运站场建设投资偏少。无论从数量上还是质量上，河北省汽车客运场站建设一直落后于路网建设，存在供求不均衡问题。②运输站场对社会资金没有足够吸引力。就省内而言，除石家庄客运总站等少部分中心站外，均亏损严重。由于汽车客运站场初始投资大、回收慢、投资利润率低等特点，其本身社会筹资能力差，加上业绩不突出，使得社会资金参与建站积极性低，资金筹措更为困难。③政府对企业某些政策方面不够宽松。河北省汽车客运站建设绝大部分由运输企业负责运作，实施过程中经常会在征地、拆迁等方面与政府协调困难，很大程度上影响了站场建设。

政府部门资金投入性质导致一些问题产生。目前，政府部门投资是按场站规模确定，资金性质没有明确界定[2]。政府资金投入未能发挥应有作用反而容易造成以下弊端：①易造成地方在站场建设规划中不遵循市场需求盲目扩大规模，导致建设成本提高，经济效益更差，更加削弱对社会资金吸引力。②政府投入资金未能作为一种政策杠杆和引导融资手段，来增大融资能力。③政府没有建立有效的国有资产投资管理体系及风险约束机制，保证国有资产保值增值。④容易导致地方交通主管部门为争资金盲目上项目，站场建设规划可行性论证变为为项目审批而做的形式性文件。

2.2 运营管理方面运营管理体制缺乏竞争性。河北省目前部分运管处经营汽车站政企不分。除石家庄枢纽中心及承德新建站场外，其它客运站场均由国有运输企业实行“站运合一”运作，而大部分国有运输企业本身就与地方交通主管部门难以真正分开。这样，政府运输管理部门既主管站场建设，又参与运营。这种模式一方面，模糊了企业产权边界，助长了企业行政垄断;另一方面，又排斥了市场竞争，削弱了企业经营管理的积极创造性。在这种模式下，经营责任很难落实，投资效益很难提高。另外，传统的汽车客运站场与枢纽之间各自为政，很难形成高效一体化运输组织系统，抑制了公路运输优势的发挥。

3先进汽车客运站场建设融资运营管理经验

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关键词电网企业；运营管理；手工沙盘

沙盘模拟又叫沙盘推演，它与传统的灌输式和讨论式等管理培训方式不同，它因其新型的管理培训模式和理念受到很多企业的关注。最早起源于哈佛大学，通过接受培训的人真正置身于企业的日常经营和管理过程中，以企业经营管理者的角色对企业进行日常的财务、营销、物流和生产等综合管理。并在管理过程中认识到企业经营和竞争的重要性，以提升他们的实践能力和日常经营管理能力。

1电网企业沙盘设计现状

目前，沙盘模拟已经被应用于很多领域，但是电力企业因其自身的特殊性和复杂性，在沙盘的模拟和设计过程中仍然存在着各种各样的问题。沙盘模拟课程主要是以企业的生产和经营状况为基础，对企业的生产和经营环节以及企业日常管理过程中涉及到的各个板块进行模拟。一般包括企业的生产管理、销售管理、库存管理、成本管理、财务管理、物资采购管理和人力资源管理等。

2电网企业全面运营管理模拟沙盘概述

2.1电网公司组织机构

电网公司由人力资源部、市场营销部、生产运营部和财务部四个关键部门组成。电网公司的首席执行官负责公司的重要决策；财务总监主要负责公司财务部门的各项事务，包括资金的筹集、管理、财务报表的制作和资金预算等；人力资源总监负责公司内部的人力资源管理，包括人员招聘、培训和薪酬管理等；市场营销总监负责市场的管理和运营工作，并制定相应的销售计划，对日常销售工作进行管理。生产运营部则负责电网建设过程中各项设施的维护和安全调度及电网运行过程中的监管等[2]。电网公司都有其专用的输配变电设备，进行日常电力系统的运行，并拥有相应的资产额和供电市场等。并且电力供应市场和供应效益都相对比较稳定。

2.2电网公司生产运营规则

沙盘模拟应该建立在一个运营状况良好的公司基础上，不仅要了解公司运营的基本状况和信息，而且要把这些枯燥的数字再现到沙盘盘面上，为公司的运营奠定良好的基础。电网公司的生产运营规则主要包括公司的基础设施建设和电力生产调度规则。财务规则是公司运营和发展的根本，公司可以通过相关途径解决运营过程中的资金问题，然后根据市场营销的相关理论制定相应的规则，经过一定的市场开拓实现区外市场的销售。同时，也要重视营销人员的作用，加大营销人员投入。营销人员的投入与售电量是成正比的，做好电网公司日常的工业用电、商业用电和居民用电营销，为电网企业提供一个良性的运营环境。在模拟实验的进行过程中，每个模拟公司要保证相同的固定资产，然后进行模拟实践。在沙盘模拟过程中，各个公司要从市场上赢得订单，并签订供电合同，以保证电网公司的收入。同时，也要重视公司的日常购电环节，与发电企业建立良性的合作关系，以确保依据合同完成相应的供电。并通过参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程等，保证电网公司的日常运营及经济效益、社会效益等。沙盘模拟实验背景下的电力公司竞争环境是公平的。通过订单的接收情况和紧急事故的处理能力以及订单的完成情况和最终的盈利结果进行优胜公司的评选。

2.3电网公司的全面运营管理

相关人员在电网公司运营管理过程中，要熟悉电力公司的运营规则及公司运营过程中经常出现的问题。并根据公司内部的组织机构及人员情况进行相应的规划和管理。同时，根据相关工作人员的能力，结合部门的相关职能，对其进行职业定位，确保日常运营管理过程中人员配置的合理性。然后进行相关的模拟和运营。公司要结合实际情况，制定出相应的电量预测和用电负荷，进行电力生产和调度，并进行投资和营销决策等，确保电网公司的正常运行[3]。

3结语

电网企业全面运营管理手工沙盘设计，根据人们日常生活中的用电需求，结合电网运行的实际情况进行沙盘模拟实验。它不仅能够让相关工作人员对电网公司的日常运营流程有相应的了解，而且能够使他们熟悉电网公司内部管理机制，以实验的形式将自己所学的知识和技能运用到电网公司运营过程中，让他们充分认识到企业运行过程中经常出现的问题，并进行相应的分析和解决，以提高他们的管理能力和组织能力，促进我国电力企业管理水平的提高。

参考文献：

[1]韩佳.浅谈电网企业全面运营管理手工沙盘设计[J].科学与财富，2013（07）：143.

[2]黄德红.基于手工沙盘的企业财务管理课程体验式教学方案设计[J].中国校外教育，2012（05）：115-116.

篇10

【关键词】 资产管理； 效益； 措施

资产是企业从事生产活动的基础，是为企业带来经济效益的根基。资产运营是通过对企业资产的有效配置、管理和运用，实现企业利润最大化的经营活动。因此，企业对资产的管理能力和效益决定了企业的发展前途。

一、企业资产运行管理作用及存在的风险分析

（一）有效的资产运营增加企业的价值

企业保有的现金资产和固定资产能否为企业创造更多的价值，实现企业的保值增值，关键取决于企业的资产运营效率。企业的价值是通过企业所拥有的资产价值体现出来的，企业日常生产经营的业务活动只有体现在企业资产价值的增长上，才真正为企业增加的价值。企业资产的管理是对企业总体资源的有效配置，协调企业各种资源，使其充分发挥功能，减少企业资源的浪费和闲置。在一个资产管理效率低下的企业，可能在生产业务活动中节约成本，提升产品的价格，但是却有很多的固定资产可能处于闲置状态，虽然企业某一方面资产管理效率较高，但是其他资产管理低下，使得企业的总体价值不能得到有效提升。因此，企业的资产经营管理关系到企业的命运，企业只有不断提升资产管理水平，才能给企业增加价值。

（二）有效的资产运营管理辅助企业抵御经营风险

随着我国市场经济的不断完善和发展，我国企业的产业结构改革已经进入一个相对成熟的阶段。企业面临着激烈的市场竞争，迫切需要进行改革来面对企业的经营风险。很多企业由于受传统经济模式的影响，技术较为落后、生产效益低下，追加边际效益能力不断下降。这些企业都面临着资产保值增值问题以及企业发展潜在风险问题。因此，只有通过资产运行管理，对资产进行多元化管理、合理配置组合才能帮助企业抵御市场风险，实现企业保值增值的目的。

同时，资产运行管理通过对产业资本和金融资本的融合，加速产业资本的流动速度，实现企业资源的高效配置。通过产业资本与金融资本的融合，为企业的发展开辟新的思路，为企业的资产和资本的相互转换提供新的方式。

（三）企业资产运营管理中的风险分析

企业在资产运行管理方面存在很多的风险，比如在企业中流动性较强的资产，其变现能力很强，但是赢利能力相对较差，其相应承担的风险也较低；对于流动性较差的资产，其获利能力相对较强，但是变现能力相对差，给企业带来较大的风险。资产管理就需要权衡资产的收益和风险，使企业所承担的风险与获得的收益相匹配。企业在资产经营过程中，存在的主要风险包括：一是应收账款的管理风险。应收账款是企业在扩大市场份额中不可回避的问题，其实质是为顾客提供了一种无息的短期贷款，既然是一种具有贷款性质的资产就会面临无法回收的风险。企业不能全额收回贷款就会造成损失，收益达不到保障，影响企业的资金运转，增加企业的风险。二是企业存货和固定资产保有风险。存货和固定资产是企业为了保证生产的正常性、连续性所持有的物资和工具。由于市场环境和企业自身情况的变化，存货和固定资产的价格背离了其价值，造成其价值大幅缩水，给企业带来资产减值风险。三是投资性资产存在的风险。企业在具备一定的资产积累后，为了扩大盈利能力和渠道，会进行对外投资或为相关企业担保，作为投资就会存在很大的风险，风险大小取决于所投资的项目风险评估的好坏，投资失利就会给企业带来惨痛的损失，尤其是企业对于金融资产的投资（包括股票、期权等）。这属于高风险的投资，但也是高收益的投资，企业必须全面掌握各种信息，稳健操作，避免给企业带来较大的金融风险。四是企业无形资产管理的风险。企业的无形资产包括商誉、专利技术等，这些无形资产都具有一定的时效性和保密性，企业往往会因为没有合理使用、保护自己的无形资产造成损失。

二、提升企业有形资产运营效益的措施

（一）树立资产管理的风险意识

在我国企业管理过程中，对资产的风险管理意识不是很强，是企业管理中比较薄弱的环节，尤其是在资产管理中，对投资决策风险、招投标管理以及工程项目施工等方面风险意识都比较欠缺，为企业的长远发展埋下隐患。企业开展对资产营运的风险管理至关重要，能为企业健康、持续发展提供必要的保障。企业的资产运营风险管理要与企业所处的内外部环境相结合，对企业面临的综合风险进行防控。

（二）提高企业资产运营效益的内容

企业资产运营的方式主要包括：资产存量经营、资产增量经营和资产配置经营。存量资产包括流动资产和非流动资产，需要企业合理利用现有资产，发掘现有资产的潜力，为企业创造更大的价值。

在资产存量管理中，提高资产效率的主要方式是：盘活企业的现有资产，充分利用企业的闲置资产，提高企业整体资产的使用效率；在盘活企业资产的同时，要提高资产的使用效率，采取有效途径改善效益低的资产使用状况。同时发挥企业的资源配置，发掘资本增值率高的资产，改变资产增值的状况。

在资产增量经营中，提高资产效率的主要方法是：获取增量资本的代价要低，通过较低的负债或所有者权益成本获得企业的增量资本；充分发挥增量资本的作用，企业的增量资本要有助于发挥存量资本的效益，而不是变相增加存量资产管理的负担，要有助于改善企业资产的闲置和使用效率低下的情况；企业通过增量资本进行扩展，要有助于企业产业结构的调整，使得企业的生产规模和结构得到优化；增量资本要有助于提升企业的核心竞争力，尤其是科技含量的竞争力。

在资产配置经营中，提高资产效率的主要方法是：注重资产本身优化的同时，要与企业的其他资源相融合。通过企业资产的配置将企业的人力资源和自然资源进行优化；资产配置要从优化企业的资产结构开始，将资产效益与资产风险相结合，在提高资产效益的同时，要对资产进行有效组合避免面临过大的经营风险。

（三）提高企业固定资产运营效益的措施

企业在提高固定资产管理效益方面采取的主要措施有：一是建立资产数据库。对企业的资产状况进行全面掌握，对企业的固定资产进行定期清查，建立数据库管理，从固定资产的采购开始，对每个固定资产都进行档案管理，及时跟踪掌握每项固定资产所处状况。二是对资产进行动态化管理。依据企业固定资产管理数据库，加强日常管理的同时，应实行企业资产例会报告制度，落实固定资产管理责任制。三是采用有效措施盘活闲置固定资产，建立固定资产资源管理中心，统一调配企业的固定资产，实现固定资产管理信息的畅通，以及时高效的调配。同时对于低效的资产进行技术改进，提高资产使用效率。对于过剩资产可以考虑对外租赁。

（四）提高企业其他有形资产运营效益的措施

首先，加强企业的应收账款管理。通过给客户设定信用等级，确定企业收款风险，并且依据信用等级制定不同的政策，采用一定的优惠政策以便早日追回欠款。对于信息等级低的用户，不能单纯为了扩大生产额度而增加坏账风险，要采取终止合作的政策。其次，企业对存货的管理也要充分掌握市场规律，采用科学的订货方法，与企业的生产实际相结合得到企业的最佳存货量。再次，加强企业对外投资、担保的管理。企业在重大投资问题上，要通过企业的管理层进行讨论，作出风险评估，并进行可行性论证。在充分掌握目标企业、项目的状况后，依据企业实际状况理性投资。企业在对外担保方面也要谨慎，应充分平衡风险和收益后，再作出决策。最后，强化企业在金融资产管理中的作用。对于股票、证券等高风险的投资方式，企业的管理层要充分重视，制定具体的操作程序，并建立交易报告制度，定期对账，杜绝超范围或违规操作。

三、提升企业无形资产运营效益的措施

（一）提升企业无形资产运营效益的策略选择

首先，企业要不断发掘自身的无形资产。企业要与自己行业的竞争对手以及知名企业相比较，寻找其他企业的优势和不足，确定自己企业发展无形资产的目标。制定有效的无形资产开发策略，取得无形资产开发的优势。其次，拓展企业的无形资产优势。企业依据目前的实际情况，开发新的品牌和产品，实施品牌延伸战略。再次，实施无形资产的融资战略，企业可以充分发挥无形资产优势进行融资，为企业获得增量资产。最后，采取有效的分配战略。对企业形成无形资产作出贡献的人，要按贡献大小进行奖励，以调动他们的积极性，为企业创造更多的无形资产。

（二）利用无形资产盘活企业存量资产

首先，企业通过商标更换的方式获取其他企业商标的使用权，盘活企业的存量资产，其前提是企业生产的产品质量可靠，知名度不高。其次，企业可以采用交换技术的方式，通过其他企业技术入股的方式，改造企业生产效益低下的资产，提高企业的效益。再次，采用托管的方式，企业由于经营管理能力较差，使得企业的资产使用效率低下，可以通过这种方式委托给其他企业代管获取收益。最后，进行组合配置。对以上3种方法进行组合，采用最优的方式盘活企业的存量资产，发挥无形资产的作用。

总之，资产运营效益关系到企业的前途和命运，企业必须采用多种手段提高资产的使用效率，不断提升企业的竞争力，为企业的健康、快速发展创造条件。

【参考文献】

［1］ 李雅楠.关于无形资产有效运营的几点思考［J］.现代经济信息，2009 （17）.

［2］ 张京洲，鲁瑶.企业轻资产运营发展战略探讨［J］.中外企业家，2009（12）.

［3］ 鞠媛.如何加强工会资产管理 提高资产运营效率［J］.中国工会财会，2008（4）.