库存管理的优化方案范文

导语：如何才能写好一篇库存管理的优化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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完整的企业库存管理系统包括库存管理信息共享系统及库存管理决策系统两个方面。库存管理信息共享系统是随着信息技术的不断发展而来的。数字化的应用大大提高了库存管理的信息交流速度和精准度，在此基础上建立企业库存管理信息共享系统，能有效、精准的分析复杂的库存信息，及时提高库存管理的工作效率和技术含量，加强与整个市场经济产业链的交流沟通，能有效的控制成本。企业库存管理决策系统决定着企业的传略决策能力。通过完善的企业库存管理决策系统，可以及时有效的获得智能决策，并在此基础上实现促进企业发展区域高速、精准的决策，极大的提高库存管理的效用。从而为企业管理者提供全方位的库存数据，有利于进行长期的库存战略决策。

2、完善库存管理制度，增强库存管理应对危机的能力

危机处理能力是一个企业所必须拥有的能力之一，在企业库存管理方面，应对危机作出有效合理的处理方案也是库存管理所需要的一个重要能力。我们应该看到的是，现代大多数企业库存管理危机处理能力缺失，在面临危机是不能够及时有效的提出解决方案，最终导致企业损失严重。在现时代到来之际，如何解决完善批业库存制度，增强库存管理应对危机的能力的问题就显得致关重要。在具体的实践中，每个企业在运营过程中都要确认所有库存信息的精准正确，不断提高库存管理部门的市场洞察力及分析力。除此之外，还要具体明确分工，要求每个岗位都必须有明确具体的分工要求，监督员工认真执行。不断加强库存管理者应对危机的能力，强调各部门之间及时进行有效的职能合作。同时建立库存管理工作的考核评估体系，加强各部门的沟通交流，提高企业整体库存意识，不断增强企业库存管理应对危机的能力。

3、结束语：

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【关键词】建材企业；存货管理；现状优化对策

建筑行业的迅速发展，对建筑材料的需求领也与日俱增，使建材企业进入了一个飞速发展时期，但是也加剧了建材企业之间的竞争。如何提高自身市场竞争能力，占据更大的市场份额，是每一个建材企业都必须重视的问题，而通过加强存货管理，能够提高资金的流转速率、减少资金的占用比例，是提高企业市场竞争力的重要手段。本文就建材企业如何优化存货管理进行探讨。

一、建材企业存货管理的重要性

库存管理是建材企业的一项关键管理工作，因为建材企业的主要盈利途径便是通过销售货物而获取相应的报酬，所以做好库存管理工作，保证库存管理的科学性及合理性，减少资金占用，才能获取最大利益。影响建材企业存货管理的因素众多，包括企业自身财务情况、客户实际需求、市场价格波动、政府政策调控等，是一项难度较高的复杂工作。库存管理不仅会影响建材企业的资金流动，同时也会与企业的经营管理成本直接挂钩，要扩大盈利空间，建材企业就需要从管理成本及存货效益两方面进行综合考虑，既要保证自身具有一定的库存量，又要避免出现货物积压现象，所以建材企业就需要提高对存货管理的重视力度。

二、建材企业存货管理现状

综合当前建材企业库存管理整体情况来看，其中还存在一些问题有待解决，其中比较突出的问题主要体现在如下方面：

1.存货管理体系不够规范

建材企业在发展过程中，会逐渐形成一套符合自身特点的存货管理体系，所以每个建材企业所运用的存货管理体系会存在较大的差异性，难以制定统一的管理标准进行规范，导致库存管理水平较低，其中仓库管理人员专业性不强现象尤为突出。库存管理信息化水平较低，仍以手工记账管理方式为主，管理效率较低，并且还容易出现记账错误现象。

2.存货管理制度不够完善

库存管理需要与之相配套的管理制度，但是当前很多建材企业没有建立完善的库存管理制度，导致管理水平较低。在编制采购计划的时候，没有结合企业资金、市场行情及客户需求等因素进行全面分析，货物采购存在较大的盲目性，经常出现货物积压现象。不同部门之间缺乏有效的沟通，库存管理责任划分不清，难以保证库存信息的真实性和全面性。也未能根据货物类型、性质、规格对其进行分类管理，货物堆放比较混乱。

3.存货管理与物流管理脱节

很多建材企业在开展存货管理工作时候，没有结合物流管理进行综合考虑，货物供应链条及产品销售渠道不够通畅，不仅无法及时完成原材料的采购，也容易造成大量产品滞销，增加了建材企业的经营管理成本，不利于企业的良好发展。

三、建材企业存货管理的优化对策

建材企业的主要作用是为建筑施工企业提供所需建筑材料，而建筑材料是确保建筑施工顺利开展和正常进行的基础，所以库存管理就变得尤为重要，为此，就需要制定优化对策来提高建材企业存货管理水平。

1.优化库存管理体系

规范的库存管理体系是保证建材企业库存管理工作有序_展的基础。建材企业应该结合自身特点及市场形势，学习先进企业的管理理念，对原有库存管理体系进行优化，制定一套科学的、符合自身特点的标准化管理流程，实现仓库空间利用的最大化。同时还需要树立现代化管理理念，将各项先进的信息技术与库存管理相结合，构建信息化管理系统，实现精细化管理，提高管理效率、降低管理成本。此外，还需要定期对仓库管理员进行业务技能培训，不断提高他们的专业技术水平和操作能力，使其能够熟练运用现代化管理方法及管理设备。

2.完善库存管理制度

完善的库存管理制度对库存管理工作起到规范和约束所用，建材企业应该构建完善的库存管理制度。首先，在编制物资采购计划的时候，应该结合企业资金、客户需求、市场价格等多方面因素进行综合考虑，提高物资采购计划的科学性及可行性，既要保证货物的及时供应，又要避免出现库存量过大现象。其次，应该建立存货业务的岗位责任制，明确各个部门在库存管理中所承担的责任，加强部门之间的协同合作，使各个部门之间相互监督，配合内部激励机制，使企业员工能够积极参与到库存管理工作中。最后，需要制定严格的货物分类标准，将不同类型货物进行分开存储，保证材料性能及质量不被破坏。

3.加强库存管理与物流管理的联系

物流管理能够帮助企业降低经营成本，所以建材企业应该将库存管理与物流管理相结合。企业管理层应该将供应链管理与存货管理放在同等重要位置，加强物流管理力度，从物资采购、运输、配送及储备等多方面进行综合考虑，制定科学的库存管理方案，结合物流管理来提高库存管理水平。并且，企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门，都需要积极参与到库存管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。

四、结束语

库存管理作为建材企业的一项核心工作，管理成效会直接影响到企业的发展情况。所以，建材企业就需要及时转变库存管理理念、创新传统管理模式。针对当前建材企业库存管理中存在的问题，可以通过优化库存管理体系，完善库存管理制度，加强库存管理与物流管理的联系等措施加以改善，提高建材企业库存管理水平，扩大企业的经营利润空间，为促进企业的良好发展提供有力保障。

参考文献：

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(一)库存积压严重

存货在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，合理的维持存货的库存水平，至关重要。而传统的采购模式和采购流程造成的库存积压严重。采购部门只是一个普通的职能部门，采购的目的就是为了补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应企业的发展需要。

(二)库存成本高

传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。

(三)呆滞品库存高

库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。

(四)缺货现象严重

对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。

二、企业库存管理存在问题的原因

(一)采购模式不合理

首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。

(二)供应商管理机制不健全

首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。

(四)库存管理考核机制不健全

目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。

三、库存管理的优化方案

企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。

四、结束语

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0071-02

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

1 现有供应链中库存管理四种模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1 传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2 供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

1.3 联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

1.4 协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

2 四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。

寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。

参考文献

［1］张丹，张根宝等.从MRP到ERP的演变［J］.现代机械，2000:5-8.

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笔者对混合多层供应链库存管理的应用进行了研究，旨在为库存管理提供相应的借鉴和启迪，以下为详述。

关键词:

混合多层供应链；库存管理；研究；应用

随着社会的发展和时代的进步，当前的企业在实际的发展中，要想实现进一步的发展，就要积极地总结科学的管理手段，并将其优势体现出来，在实践发展中，若想切实提升企业的经济效益，就要对其中重要的组成部分，即库存管理环节予以分析，而后再引进先进的管理方式，混合多层供应链管理方式就是其中的典型，基于此，笔者则针对混合多层供应链库存管理的方式进行了相应的探究，旨在为企业的库存管理效益提升提供动力。

1对于构建仿真模型的分析

1．1对于模型的构建环节分析

要想切实提升库存管理效率，就要通过构建模型的方式，对供应链的逻辑形式进行分析，而后再针对西的够阿金仿真模型，还要结合实际的企业运营需求，制作出针对性的逻辑图，要想更好地对模型予以构建，并保证其具备正确性，就一定要将历史数据输入其中，同时还要参照有关的模型来促使其实现正常的运转，最终再对现有数据以及结果予以切实的对比，对其逻辑正确性予以验证，在实际的验证之后，笔者还提出了模型的实际构建方式，具体的可以分为以下三种［1］:其一，模型1指的是要建构一个中心仓库，而后每一个销售公司都要对自身的销售量进行预测，而后还要将各个环节的预测数据发送控制系统的数据，再对这些数据进行切实的整合，最后再由某一家销售公司进行货量补全，将这些货物运输到有关的销售公司，最终切实符合公司的实际发展需求;其二，模型2指的是在工厂侧面构建两个中心仓库，仓库1负责将工厂1、2中的全部产品进行储存，而中心仓库2则负责对工厂3、4中的产品进行搜集，值得一提的是，这两个仓库中的产品将会使用同一个中心控制系统［2］;其三，模型3则是要构建一个中心控制系统，以及建设两个中心仓库，和模型2之间具有不同的是，更加强调销售公司和仓库之间的实际距离，并且要考虑到销售公司1、2之间要实现互补和存储功能，最终使其他销售公司的发展可以满足实际的产品需要。

1．2对于数据的处理和输入层面分析

对某公司一年内的销售数据进行了切实的探究，各个环节的数据量都极为庞大，因此，笔者对其数据量进行了相应的简化，极大的削弱其复杂性，这样将会无法降低模型的运作精度，而笔者应用了80/20理论，对数据的精准处理，而A类产品大约有五十种，我们也约定了销售公司每周的需求，将其总需求除以五十二周，确定产品最终的服务等级为96%［3］。模型中的数据内容包括生产周期、市场需求以及运输频率等等，而中心控制层面也可以实现进一步的分类，从前文所描述的内容来看，产品中心化率形式公式可以对公司的历史数据进行计算和分类，而其中的生产周期、市场需求以及运输频率等等，都是极为重要的历史数据内容。对数据进行数据以后，还要以此为基础，制定较为完善的订货策略，并针对性的对模型的运作方式实现了切实的设置［4］。比如，假设分销商和销售公司的实际订货方式为每天、每周以及两周、每月一次;而中心仓库的订货政策则是每周、两周一每月各一次。还可以假设每一项需求都是相对独立化的，同时还要确保其实际需求也具备独立性。假设订货需求未能得到相应的满足，进而失去了有关的订单项目。假设对产品的运输时间可以确定下来。假设产品的生产制造时间也是呈现着正态的趋势予以分布。

1．3对于敏感性和结果对比的分析

对这一模型进行分析和运算之后，可以将库存成本以及物流的运输周期进行分析，而后将会得出以下结果。这一公司的长远性发展需要将位置迁移到生产成本较为便宜的位置，进而达到降低运营成本的目的，笔者所提出的这三种模型构建方案，极具长远化的发展趋势，笔者还对其敏感性进行了切实的分析。经过笔者的分析和探究后，得出模型2、3和模型1相比较，它更具敏感性，同时模型1所实现的库存周转以及库存成本，相较于模型2、3具有较强的优势，运作效率较佳，因此，笔者可以得出相应的结论，即模型1所落实的库存管理方案是一个较佳的方案，在此方案下，订货频率将会选择每周进行一次，同时还会实现分散控制和中心控制的结合，这样将会相应的降低公司的实际周转率，大约可降低30%左右，同时每月份的平均库存数量也会因此而降低，约可达到30%左右，在库存方面实施共供应链模式，并构建相应的模型，对其进行统计和计算，这样将会给公司节省上百万资金成本［6］。

2对于混合多层供应链库存管理的研究

笔者对某公司的供应链库存方案进行了分析，通过这一方式实现公司的规划和设计，再对仿真技术、中心控制策略以及周期订货模型、80/20分析方法进行了切实的探究，通过供应链的设计方式，给公司带来了经济效益。混合多层供应链的应用极为繁杂，但是，它的应用也存在着诸多的类型，而要想更好地提僧供应链管理效率，还会切实的降低公司的运营成本，最终还会相应的降低公司的反应时间，提高客户的满意度，而笔者对混合多层供应链的管理方式进行了分析，并将库存管理作为了实际的研究对象，经过笔者的分析和探究之后，获得了一些结论内容:其一，对混合多层供应链的库存管理进行了分析，笔者发现应用供应链管理方式，完成库存的控制和管理，将会对库存过程中的优劣进行分析，而后还会应用较为分散的控制方式和中心控制方式相结合的控制手段，运用中心化率的计算手段，对各类产品实现高效的管理和控制，最终制定一个适合企业发展的控制方案;其二，构建一个系统的风险分担机制以及中心仓库。笔者对混合多层供应链的应用需求和应用特征，以及中心仓库的应用方式进行了分析，要想更好的提升库存管理效率，就要对风险因素进行切实的控制和管理，最终利于风险的控制，也会从整体层面提升库存的管理效率;其三，运用仿真技术实现对供应链管理方式的模拟和规划。笔者应用仿真技术构建一个较为系统化的供应链管理体系，又切实对结果评估、模型构建以及数据输入等着实纳入到体系中，通过应用仿真技术，对模型的实际运作效果予以分析，并有效提高预测的精准度，这样才会使企业的库存管理风险得以有效地降低，并且也会给企业带来较大的运营效益。其四，对研究成果予以验证。笔者将混合多层供应链管理方式进行了分析，发现将这一管理理念融入到实际的库存管理环节，可以为企业的发展提供动力，并使库存管理方式更具科学性和高效性，极大的提高库存管理水平。

3结束语

综上所述，社会的发展时代的进步，各个行业的发展都面临着诸多的发展挑战和阻碍性问题，而其中产业运营结构问题则是其中的典型，而笔者则以企业的库存管理为例，对提高企业库存管理水平的方式进行了分析，并对应用混合多层供应链的方式进行了着实的探究，研究之后，发现应用混合多层供应链管理方式在企业库存管理中，将会极大地提高企业的运营效益，会促使库存管理更为秩序化、高效化和科学化，同时还会使企业发展中的各个环节实现高效的结合和统一和协作，使企业发展更加趋向于集成化，而不同的企业也要选择不同的运作方案，使库存管理方式更能满足企业的实际发展需求，同时还会间接地为企业的发展奠定基础，最终也会为社会主义经济发展大环境的发展提供动力。

作者：竭咏松 单位：军事交通学院一营八连

参考文献

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关键词：供应链；采购；库存；协同管理

随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。

1供应链管理的概念

供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。

2企业采购和库存管理的背景

在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要特点为信息传递效率高、供应商应变力强、可不断修正计划保持供需的一致性、减少成本消耗等；第二，供应链环境的采购管理重视对外部资源的整合；第三，其将采购双方的关系从一般买卖转变成了战略合作关系。对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。

3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题

3.1采购管理和库存管理联系不够密切

采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。

3.2缺乏一体化管理和信息化管理

当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。

3.3采购和库存管理模式涣散

现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。

3.4库存控制策略针对性不强

库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。

3.5供应链风险

供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。

4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策

4.1改革管理体系，强调准时采购

若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(JIT采购法)作为先进的采购管理模式，可以作为管理体系改革中的采购方法，该模式有助于集中应用和反映采购信息，并且在需求层面上按需提品和服务。采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费

。

4.2创新优化信息化建设

现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。

4.3健全监督管理体系，加强联合库存管理

现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体系，为企业自身的管理体系提供保驾护航的作用。同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。

4.4结合实施供应商管理库存VMI

对于企业来说，VMI策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立EDI标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，VMI的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。

4.5加强供应商管理，建立长效合作关系

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。

5结语

随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。

参考文献

[1]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊,2017(22):167-168.

[2]张竞予.基于供应链管理的库存成本控制问题探讨[J].智富时代,2017(2):205.

[3]姜慧华.供应链视角下企业社会责任管理研究——基于利益相关者和复杂网络理论[J].中国物流与采购,2019(10):69-73.

[4]孙佩锦.基于供应链协同的物资采购绩效考核体系建设初探[J].环球市场信息导报,2017(49):38.

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关键词：企业；库存管理控制；优化措施

现如今我国经济发展迅速，企业与之间的竞争也变得愈发激烈，库存管控是企业管理工作的主要组成部分之一，为企业进行各项工作提供物资保障。因此加强对库存的控制，是企业管理工作的一大问题，不仅需要保证自身不因原材料短缺造成影响，还需要保证不因大量库存导致资金占用，致使成本增加。基于此，本文对当下生产型企业库存管理控制存在的问题进行分析，并提出有效的解决措施。

一、库存管理的重要性

库存的类型较多，通常为原材料、辅料以及相关产品，具有生产、销售等诸多作用。顾名思义，库存管理便是对上述企业的物品进行有效管理，管理内容繁多，主要为数量管理、内容管理以及质量管理等。企业发展过程中各个部门基于自身工作要求作出相关决定，例如销售部门则需要尽量满足广大客户的要求，保证相关产品以最快的速度送至客户手中，使客户感到满意，有效提高销量。采购部门则需要确保原材料充足，符合生产的要求，同时为了使采购成本进一步下降，可以选择合理的采购方法，如批量方法。财务部门的主要目的为提高资金的使用率，确保信息流的充足，使库存量下降。确保企业在运行过程中，库存量合理，符合各部门的需求，减少存货成本，进而提高企业的竞争优势。

二、企业库存管理现状分析

(一)存货管理现状对大多数生产型企业来说，其对于原材料的需求非常大，类型较多。但是因为原材料和产品具有一定的风险，所以对储存的环境具有非常高的要求。因此需要将成品及材料放置在通风、干燥的室内。但是留置数量较多可能会导致企业仓库库位严重不足，同时还会导致流动资金被占用，库存积压的原因包括下述几点。第一，企业经营者决策层面的失误所致，部分项目并没有经过全面分析便进入，盲目进行扩张便是导致库存大量积压的最根本原因。第二，采购的物料与实际生产要求存在严重不符，使库存不得不额外增加。因为采购工作人员对工作存在理解方面的偏差，因此导致物资使用率下降，或者相关部门在选购过程中过于随意和盲目，没有仔细分析，导致损失严重，该类情况多出现在新产品研发方面。

(二)库存管控工作中存在的问题1、企业库存管控制度有待完善库存管控制度的不完善集中表现在库存管理责任体系有待完善，入库及出库的相关单据不全面，流转过长，入库及入库的验收手续不全面。企业库存成本的主要组成部分为采购成本、运输成本等。因为库存管控值制度的不完善，所以管理工作的权责不明确，划分不合理，相关数据不具真实性，物料管理不严格，物料质量不佳以及数据的严重缺失等不良情况，对于企业的发展形成一定阻碍。2、不具备库存管理风险意识在企业实际运行的过程中，风险存在于企业运行的全部流程中，对库存管理机械能分析，其中也具有一定的风险，因此相关工作人员需要具备良好的风险防范意识。大多数风险均能够通过制定有效的措施加以预防，但是因为企业工作人员风险防范意识匮乏，不重视相关问题，导致风险问题频发，造成严重经济损失。例如采购环节因为盲目采购导致数量不准确、储存环节因为方法不合理导致货品材料消耗严重。3、缺乏对库存产品数据信息的处理结合现状分析，当下企业库存产品信息数据的处理方式仍为人工处理方式，数据整合处理方式相对落后，处理能力不佳，因此对企业预判市场情况产生影响。4、企业内部库存管理不完善库存管理的流程制定缺乏合理性，流程并不规范，在记录物料出库以及入库方面，记录不完全，不客观，并且没有对其进行及时更新，不具备一定的数据保障，真实性和可靠性不佳，导致其与实际严重脱节，生产过程中很多货物积压严重，或者短缺情况十分明显。5、库存产品结构缺乏合理性企业未能全面分析不同产品在各个流程存在的差异性，不同的产品对库存周期的要求各不相同。采购方案的制定过程中使用的分类方法不正确或者方案不合理，导致产品需求预测精度与实际严重脱节，库存量大幅增加，供应周期持续增加。

(三)库存管理形成问题及原因分析1、企业不具备相应的监控机制因为企业不重视监控体系的建设问题，并且相关人员综合素质参差不齐。并且库存绩效考核机制的不完善也导致企业不具备完善的奖惩标准，工作质量优劣都一样，进而导致工作人员对工作缺乏热情，主动性低下。所以需要建立相应的奖惩机制具有重要意义，有助于激发工作人员的工作热情，进而提高企业库存管控工作质量。2、对库存管控重要性的认知程度较低虽然企业具备全面的内控体系，但是其重心在于生产及经营、销售方面。生产是产品使用价值的实现，经营和销售则是将价值转化为收益的重要方式。但是对库存风险管理缺乏重视，导致原材料受损严重，产品质量性能不佳，造成严重经济损失。3、企业各部门间缺乏有效的交流企业建立信息管理平台有助于提高生产质量及效率，使内部管理结构得以优化，但是也导致部门和部门之间的联系衰弱，为了确保部门考核指标的有效完成，各部门都是独立工作，一些中间区域缺乏人们的重视。库存管理需要多个部门展开，但是如果各部门各自为政则会引发诸多管理问题。

三、企业库存管控优化措施

(一)完善库存管理体系，确保管理人员根据规章制度展开工作企业需要完善库存管理体系，制定管理细则，细化相关工作人员的职责，避免发生重复工作或者工作越界等不良情况。同时工作人员还需要做好采购工作，提高采购工作的质量和效率，对采购全流程加以监管，管理人员全面记录入库信息，对库存信息进行盘点，有差额存在需要及时查明原因，送至主管部门后处理。健全责任机制，防止因为管理不合理导致物资受损。

(二)使用合理的库存管理方法减少企业现有库存量采取合理的库存管理方法对于提高管理的效率和质量来说具有重要的意义，其中委托管理方法是目前较为常用的一种库存管理方法，效果理想，指的是库存通过委托保管的方式，交予管理水平高的第三方对其实施成本，能够节约大量的成本，如规划成本、建设成本等，有助于企业将精力用在生产经营方面。生产型企业对于材料的需求量较高，所以需要大量的仓库面积储存，通过委托保管法有助于减少成本。还可以使用JIT配送方法，在第一时间便能够将产品送到客户的手中，对于减少库存周期具有十分重要的作用，能够确保零库存的实现。

(三)促进库存周转，保证资金的合理使用如果库存周期较长会不利于企业资金的周转，影响企业的发展。并且现如今科技发达，产品发展速度越来越快，产品的更换周期越来越短，长期库存积压则会引发严重经济损失。企业需要减少库存的周转周期，加强对下游市场的分析，通过科学合理的评估实施库存管理，防止盲目采购情况的出现。除此之外，还要将一些产品进行及时处理，全面分析滞销的原因，不断提高资金的使用水平。

(四)对不同的库存物料实施合理的分类化管理企业在进行库存管控的过程中可以使用ABC分类库存控制方法，以科学合理的数理统计为基础，对企业库存产品进行分类，分类的依据为产品的价值、类型等，如果极为重要则划分至A类库存，一般重要则划分至B类库存，不太重要则划分至C类库存。对不同类型的库存来说，企业需要使用针对性的管理方法，不可一概而论，这样才能提高管理水平。

(五)建立专门的库存信息管理系统企业需要加强对先进互联网信息技术的使用，结合自身生产以及发展情况，基于对成功经验的合理使用，专业人员得到相关有效数据，管理人员对数据进行合理调整、全面论证后明确周转库存以及安全库存量。使用ERP系统管理库存，减少人工管理导致的失误问题。

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关键词：物资;库存;管理

经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。

1S公司库存管理中存在的问题

1.1物资计划不够准确

目前,S公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然S公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。

1.2库存管理不够科学

S公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。(1)备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完全储备后会造成大量的库存积压。(2)库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致部分单位需求计划提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成部分物资积压，给库存管控造成困难。(3)仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。

1.3修旧利废执行不力

(1)在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于部分单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。(2)在废旧物资回收方面，由于部分单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧”的原则。各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致部分单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。(3)在废旧物资存放方面，部分单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。(4)在废旧物资修复利用方面，部分单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，部分废旧物资修复后的安全性、可靠性得不到保障，导致该部分物资再利用情况较差。

2S公司库存管理优化方案

2.1提高物资计划的准确性

(1)提高采购计划编制要求，重点强调物资规格型号、计划资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求计划进行认真汇总、审核、对库；加强计划考核管理，实行临时计划及计划执行情况按月进行考核，从而提高物资需求计划的准确率、合格率、及时率，提升物资需求计划管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求计划实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。(2)进一步规范各单位物资计划的提报工作。在计划提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型号等特征，按时提报年度、季度、月度物资计划，尽量减少紧急、临时计划的提报次数。提报物资计划时，要充分考虑采购设备的制造周期、物流情况等因素，预留足够的采购周期，确保物资的安全供应。(3)根据年度检修计划及安排，提前对各单位等级检修进行管理提示，及时提报相应的检修计划。及时开展等级检修专项分析，对在检修过程中未及时出库造成积压的物资，溯本求源，逐条逐项查找原因，落实责任，从而提高各单位对等级检修计划领用情况的重视程度，确保计划领用率达90%以上。(4)持续开展现场物资识别培训工作，提高计划部的业务知识水平和专业服务能力。以强化服务意识提高服务效率为切入点，深入对标管理学习，提升业务素养，更好地服务于基层。充分利用业余时间或培训机会加强物资属性及机组设备、备件知识的学习，全面提升物资管理水平。

2.2提高库存管理的科学性

(1)加强仓储管理。围绕仓储管理申报达标和库容比、月度计划领用率等关键指标，大力深入开展采购计划、仓储案例分析工作。在库存结存方面，更加注重日分析、周总结、月通报，充分利用电子寄售、实物寄售、框架协议等长约采购合同，进一步提高工作效率，有效规避库存不断上涨的风险。每月通过库存曲线图提示各单位的库存走势情况，分析库存增加或减少的原因，指导各单位制定对应管控措施。对因库存管理不善造成物料库存超储积压的单位，由物资管理中心向公司财务部门提出计提存货减值准备金的建议，进一步降低库存物资的积压。(2)平衡利库及调剂调拨管理。加强对各单位平衡利库工作的跟踪，积极开展各单位库存间的利库和同等级机组库存间的调剂调拨工作。按月分析各单位利库情况，对同等级机组的同类型、同型号物资进行统计。借助ERP系统中调剂调拨功能，实现公司内部闲置物资共享功能，进一步加大公司内部闲置物资的调剂调拨，减少不必要的库存占用。组织各单位对现有库存储备物资进行清查，对由于设备技改技措造成的积压物资、储备过量而形成的闲置物资、超过有效使用期限的废旧物资，按照内部调剂、对外销售、减值、报废等四种方式进行处置，进一步优化库存结构。(3)实施联储代储管理。实施多元化储备，实现制造厂代储、第三方代储、联合代储、外部联储、内部联储等先进的储备方式，努力实现跨集团合作，检修备件一体化服务。通过调研和比对形成公司备品配件联合储备目录，利用物资管理系统搭建库存共享平台，帮助各单位实现公司范围的“信息共享、资源共享”，从而提高库存管理水平，降低库存积压的风险。通过供应商走访等方式主动进行业务接洽，进一步扩大联储、代储及长约采购范围，增强联、代储物资的实用性，从而降低库存储备风险。

2.3提高修旧利废的执行力

(1)完善废旧物资管理体系。严格按照公司相关财务及物资管理制度，制定废旧物资管理实施细则，统一废旧物资回收、处理及利用工作的管理标准。进一步明确废旧物资管理工作中相关业务部门的具体职责，加强部门之间的分工与协作，建立健全交旧领新、修旧利废的奖惩办法，进一步完善废旧物资管理体系。(2)加强废旧物资回收工作。各单位物资供应部门根据检修及技改项目材料计划，提前了解应该回收的废旧物资具体情况，制订废旧物资回收计划，在保证安全生产的前提下，严格执行交旧领新制度，严禁无计划领料。不定期对各生产现场进行跟踪、落实、检查，进一步强化废旧物资回收及现场管理，杜绝废旧物资料丢失浪费现象。(3)规范废旧物资的存放及处置工作。根据废旧物资的种类和性质，分别建立废品库、可修复库和成品库，对所有回收的废旧物资分类存放、妥善保管。废旧物资管理过程中必须履行相应的出入库手续，建立台账。对于无修复价值的废旧物资，及时组织相关部门根据物资的新旧程度、市场行情评估价格，分类进行销售或拍卖。(4)全面开展修旧利废工作。进一步细化、科学化修旧利费管理工作，尽最大可能提高废旧物资的重复利用数量和品种。对于转入成品库的修复利用物资，采用后进先出的办法进行出入管理和核算。明确修旧利废奖惩方案，物资修复后根据验收情况给予修理单位或个人一定奖励，提高职工修旧利废工作积极性，缓解材料成本压力，达到节支降耗的目的。从某种意义上来讲，库存管理也是企业管理的一个缩影，是一项庞大的系统工程，需要结合企业自身实际情况，有针对性地选择管理模式，抓住重点、多点发力、全面推进，才能更好地找准库存的平衡点，提高企业整体效益，提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]张晓光.如何管理库存[J].中国机电工业,2009(6).

[2]张广霞.联合库存管理法在供应链库存控制中的应用[J].中国市场,2008(15).

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关键词：最优库存；GPSS；航材周转件

中图分类号：TU275.4 文献标识码：A

1 引言

最优库存是在航材库存控制中成本最低时的库存量，是航材库存管理中的重要的内容。航材周转件，又称可修复型航材，一般指飞机在正常情况下维修和经常更换、价值较高且有序号进行跟踪管理，可以进行多次修复使用的零配件。航材周转件通常占库存项目的20%，却占库存资金的70%到80%。如不采用合理的库存策略，就会造成缺货费用或者存储费用过多。鉴于此，对航材周转件的库存研究显得尤为重要。本文针对航材周转件库存管理,采用GPSS系统仿真工具，进行仿真模拟，并以某骨干航空公司的基地航材周转件为例，从航材保障率入手进行分析，提出一种描述航材周转件库存量及费用的系统模型，并利用该模型进行仿真，最终用实际数据进行比较分析，找到最优库存量。

2 周转件库存管理的现状及存在的问题

随着航空业的不断发展，面对国际航空运输业一体化、自由化和联盟化的新趋势，成本控制成为提升航空公司的核心竞争力、应对激烈市场竞争的有效手段，同时，它也是新形势下航空公司保证持续赢利能力所必不可少的因素。由此，航空公司在各方面采取措施对成本进行控制。尤其是在经历经过金融危机、经济回暖的今天，航空公司更加注重对成本的管理。航材成本占有大量的资本，是航空公司成本控制中的重要内容，因此航材库存管理受到越来越多的关注。

航材库存管理是一个动态发展过程，涉及到航材的购买、维修、存储等环节。各航空公司十分重视库存管理，随着经济的复苏，我国各大航空公司纷纷购置新的飞机，进而加大了航空器材的储备。但长期以来，我国航空器材库存管理不完善，某些基地库存储备过剩，占用大量资金和库存：于此同时，另外一些基地航材储备不足，造成缺件，需要内部调拨或者外部租借来协调，以及调配超过规定的4小时时限，造成航班延误等，导致成本上升。所以需要新的技术手段和管理方法应用到航材管理的实际操作中，从而提升航材的库存管理水平，这对于加强成本控制，提高整体竞争竞争优势，促进航空公司发展具有重要的意义。

3 系统仿真的优势

3.1 系统仿真的优势

系统仿真是一种崭新的辅助管理决策和系统设计的现代化管理技术。尤其是在求解复杂系统过程时，系统仿真具有无可比拟的优势，具体表现在以下几个方面：

（1）对于复杂带有多种随机成分的系统，用数学模型可以精确表述却难以求解。面对此种情况，系统仿真则可以根据系统的内部的逻辑关系和数学关系，面向系统的实际操作过程和系统行为来构造模型，从而能方便得到复杂随机的解。

在航材周转件库存管理过程中，往往存在众多复杂、相互关联的非确定因素，而且在进行库存控制中，航材周转件需要维修的事件产生都具有随机性，不确定性，而且决策方案具有多样性，需要甄别选优，这正是系统仿真的长处所在。

（2）直击问题，简化建模过程，使用简便，应用范围广泛。仿真建模是直接面向问题的建模特点，使仿真模型与实际过程具有形式上和内容上的对应性与直观性，避免了建立数学模型的困难，从而显著简化了建模过程，使建模分析人员有可能把主要精力用于深入了解所研究问题或过程本身，使非计算机专业的广大科技人员和管理人员都能成为系统仿真的直接使用者。

（3）避免人力、物力、财力和时间的浪费。如果为了对现有实际运行的系统进行深入了解、改进，若在实际系统中进行实验，常常需要花费大量的人力、物力、财力及时间，有时甚至都是不可能实现的。而通过仿真，则可以使原系统正常工作不受干扰情况，在现有系统拟定的工作条件下的对系统性能做出正确的分析与评价，及预测其未来发展，提出改进方案，对经营决策产生影响。

（4）优化决策方案。在管理的宏观和微观决策中，通过收集、处理和分析有关信息，可以制定多个由不同的决策变量和参数组合方案。针对不同的决策方案，进行计算机仿真的多次运行，根据既定的目标函数对不同的决策方案的可能性和经济效益进行比较分析，选择最优方案，辅助最优管理决策。

3.2 采用GPSS仿真工具

GPSS(General-purpose Systems Simulator)，由Geoffrey Gordon在IBM于1960年左右研制出来，是第一个使模拟成为实用工具的语言。GPSS是一种通用的模拟语言，是目前在离散系统计算机模拟领域使用的最常见模拟语言之一。它提供了多种形式的实体、块语句、定义语句、控制语句、模拟操作语句等等，可以实现高难度的程序设计。GPSS仿真工具，比较广泛应用在离散事件中的模拟语言，如库存系统等动态仿真。它可以预测极其复杂的现实世界系统，影响经营决策。

采用GPSS仿真工具的程序如下:

(1)建立仿真的逻辑模型；(2)按照仿真的逻辑模型转化为GPSS仿真语言；(3)运行输入不同组数据，多次进行仿真，生成结果；(4)统计和分析仿真出来的数据。(5)进行优化，最终确立最优方案。

4 建模及实证分析

4.1 建立仿真的逻辑模型

航材周转件库存系统的逻辑模型见下图

图1 航材周转件拆换库存系统逻辑模型

将航材周转件拆换库存系统逻辑模型转化为GPSS语句进行仿真。转换方法为：产生拆换采用GENRATE语句。产生拆换后，拆下来的部件送修，使用ADVANCE语句，同时增加一件库存成本，使用SAVEVALUE语句。拆换后，查看库存是否有备件满足装机需求，使用TEST语句，当库存满足装机需求则成功保障一次，存货相应减少一件，运用SAVEVALUE语句，当库存不满足装机需求则未成功保障一次，缺货次数增加一次，增加一件缺货成本，采用SAVEVALUE语句。最终，查看是否满足条件，不满足则再次循环，满足条件要求则结束仿真。

4.2 实例证明

经验证知天津基地的某件号航材的拆换间隔时间服从平均值为27天的负指数分布。已知该件号的单价为242666元人民币，航材的送修时间为45天，规定保障率为98%。设每次缺件成本为3.5万元人民币，每件航材的年存储成本=航材单价*6%。仿真分析该件号航材的最优库存量。（航材保障率=保障成功次数/产生拆换次数。）

本题运用GPSS仿真工具，每件航材的年存储成本为14559.96元。航材的拆换间隔时间服从平均值为27天的负指数分布，则采用EXPONENTIAL语句。

设定最初始的库存量、保障成功次数、缺货次数及航材购买成本，使用INITIAL语句。仿真365天，运用START语句。

将具体的数值代入程序中。

当库存备件为1件时，仿真运行结果如下

SAVEVALUE RETRY VALUE

STOCK00

SUCCESS 0 141.000

FAIL0 225.000

COST 0 8117666.000

即一年中成功保障次数为141次，未成功保障次数为225次，成本为8117666元。航材保障率=保障成功次数/产生拆换的次数，则航材保障率为38.52%。显然低于所要求的航材保障率为98%。

4.3 最优库存的确定

利用仿真工具，可以针对多个不同的库存备件数的决策变量，进行计算机仿真的多次运行。根据最优库存的要求，成本最低，同时达到航材保障率为98%的库存，对不同库存备件数决策方案进行分析比较。从中选择最优的方案。

经仿真后汇总结果如下：

从结果可以看出当库存为6时，航材成本最低，而且达到所要求航材保障率，所以确定最优库存策略为库存备件数量是6件。

5 结论

本文在航材保障率基础上，利用GPSS对航材周转件库存需求量进行仿真，及实证分析和优化，从而达到费用最低的最优库存，进一步加强航材管理，符合成本控制的要求，为航空公司有效进行库存管理提供了一种决策支持。采用GPSS仿真解决了运筹学中需求量须服从正态分布等条件限制，所适用的航材需求量可以服从随机分布，与航空公司航材周转件拆换维修现状更加接近，具有现实意义。

参考文献

[1]李斌华.航材周转件库存策略研究[J].江苏航空.2006(4).

[2]任毅.孙健.管理系统仿真与GPSS/Java[M]. 北京:清华大学出版社,2009，2.

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关键词：建立；库存管理；系统

库存统计管理系统是整个企业经营系统的一个重要组成部分，它和计划管理、采购管理、销售管理及生产管理等有着密切的联系。计划管理人员根据库存物料的种类、数量和质量情况制定物料的数量计划和供应时间计划；采购管理是库存管理的重要项目，采购人员希望订货次数少、订货批量大以获得价格折扣和节约运输费用，但使库存保管费用大大提高，因此采购管理必须根据降低成本的原则调整采购次数和订货批量；库存管理直接影响销售管理，尤其是库存不足时，企业的信誉下降及缺货损失不可估量；库存管理同时还是生产管理的辅助系统，它在均衡生产保证生产顺利进行方面起着重要作用。通常，库存管理成本每年会占到平均库存值的20％ ～25％，库存管理的重要性、地位和作用越来越受到企业领导的重视.

一、现有库存统计管理存在的问题

（一）现有配件型号的多、杂造成配件管理的被动性

根据我集团现有统计，集团内现有配件型号为1000多种，其中国产有700多种，进口有400多种，由于缺少数据支持分析、设计对库存使用意见的不明确、供方按期完工意识差以及没有及时调整零部件加工计划等。尽管企业一再要求简化配件机型，优化设备管理和配件管理，但目前情况并不理想，造成库存管理的被动性。

（二）配件库存管理的主要弊端

目前配件库存管理的主要弊端是存在大量不必要和不良的库存。这两种库存占用企业大量的资金，成为企业不良资产一部分，是企业发展的一个包袱，使企业在目前资金普遍紧张的情况下，不能发挥资金的效能。

（三）生产需求和库存结构之间存在矛盾，导致库存数量加大

电力产品的单品价值高，且种类众多，制造商在做产品设计的同时需要考虑到库存管理的难点。一方面，制造商要满足多样化的需求，就必须要求更加多样化的产品，必然涉及到更加复杂的多品种、小批量库存；另一方面，要在满足多样化需求的同时，实现经济效应，那么复杂的库存结构则是严峻的挑战。同时，多样化的物料或零配件库存也对的企业管理能力提出挑战。

二、建立现代库存统计管理系统的特点

库存统计管理是一项复杂系统的工程，它受到企业管理模式、人员素质和组织结构等多方面的制约。本文从企业实际出发，对库存管理过程进行控制和优化，主要特点如下：

（一）所有的库存数据通过数据库集中存储和管理，而且库存数据通过企业网络可以通畅地传递到企业各所需部门，对库存进行了规范化和集成化管理。

（二）提供库存操作的统一平台，不仅使次数频繁的进货、退货、入库、发料、退料、库存数据备份、更改和查询等得以顺利进行，更重要的是高效地对海量的库存数据进行分析、比较和统计。

（三）数据库及网络技术的应用，使库存管理人员及相关人员及时把握每日进、出、存库存动态，库存管理效率的提高，使错账率、缺货损失、积压资金大幅减少，库存管理在平衡生产、促进销售和降低成本等方面发挥显著的作用。

三、企业如何建设先进的库存统计管理模式

（一）库存基本信息管理

主要包括编码管理、操作权限的设置、库存手册的录入及其他基础数据等。

编码管理：仓库、储位、人员、库存物料等的分类及标识码，代码的编写原则是体现重要属性，次要信息填写在信息卡其他栏目里并保存到二级数据库中，以免码位太长；另外代码的编写体现相对固定的不常改变的属性，如物品的自制、外购、外协属性等易改变的属性不能在码位中进行体现。

操作权限设置：原材料的进出存权限、产成品的进出存权限、表单数据录入权限、重要数据的审核权限、库存盘点权限、检索库存权限等设置。

库存管理手册的录入及其他基础数据等：如物料抽样方案和物料检验项目的规定；物料的退货规范及政策的录入；库存管理系统运行前，各物料期初数据的录入，以及设置各库存物料的报警线，对每一物料设置库存的上下限和标准存量值，并根据企业状况及市场变化经常调整，使其始终保持最佳值。

（二）入库管理

物料的入库是库存管理的起点，包括入厂检验(型号、规格、数量、质量等检验)、物料入库、物料发票入库等。

入库类型有多种，如采购入库、销售退货、借出还入、生产入库(在制品、半成品、成品入库)等，不同类型对应不同的入库单据，如原材料采购入库必须注明日期、物料名称、数量、科目、结算办法，还包括发票号码、供货商、物料单价、税率、总价等，这些信息对成本核算等具有重要意义。

入库管理不仅包括不同类型入库单据模板管理，还包括入库信息的编辑、查询、打印等。入库数据是库存管理的源数据，必须建立数据审核和检查机制，只有负责人校对签字后才能生效；并且当发生入库货物退货时可通过“作废验收入库”来实现，这样记过账的入库单不进行修改和删除，因此作

废的入库单仍能查到，进一步保证了账目的完整性 。

（三）出库管理

出库是交库的逆过程，包括销售出货、生产领料出库(在制品、半成品、成品出库)、借货出库和采购退货等，出库前必须对库存余量进行查询，最大领料数量要受到库存量的限制，对于库存量小于库存报警线的库存品种，按照预先的设定向库存采购审批人员发送通知，采购部门根据报表计算确定其订购量，及时补货。

出库管理必须采用先入先出原则，如企业常用的钢铁类原材料，囤积日久，易受潮生锈、甚至出现裂痕或变形；而对于某些粉末状的物资，若保存时间太长易结块或变质。先入先出法保证剩下的物料都是新的，即便库存增加，质量也不容易下降。

根据物料码自动检索并按原材料入库日期或在制品批次进行排序，保证先入库物料先出库。出库管理要保证发放数量准确，发放日期不拖延，发放记录清楚。出库单主要记录出库时间、出库单编号、物料码、物料名称、数量、经办人、负责人、用途等信息。一旦出库单确认无误输入到数据库后，仓库中的库存结存量自动减少。

入库和出库数据的准确性直接影响管理及生产计划过程，因此，仅有少数的几个仓管员对出入库数据进行录入及处理，大部分库存相关人员如计划、采购、销售人员无权进行数据的更新操作，但可以快捷地查询、打印相关表单数据等，在制品入库、出库信息卡，只能浏览不能编辑和更改，从交库单和出库单自动得出，信息卡提供了在产品出入库的完整记录。

（四）统计与汇总

统计和汇总是库存管理系统的重要功能，不仅可以将管理人员从枯燥的手工统计计算工作中解脱出来，而且可以从大量原始数据中抽取和推导出有价值的、直观形象的数据信息，作为控制和决策的依据。在本系统中，统计和汇总是自动进行的，应用程序根据用户提供的单一或复合条件，将数据库中数据按要求进行排列重组后输出，源数据修改，统计结果自动改变，不仅大大提高了统计的效率，而且数据的准确性和一致性好。本系统的统计和汇总主要包括以下几方面：

1、各种月度结存报表

包括月度在制品零件(套件)结存表、月度半成品零件(套件)结存表、成品出库统计表等。月度半成品零件结存表，表中记录了物料码、物料名称、上月底结存、本月入库数、本月发出(成品库、发装整机、报废修机)、本月底结存、成品资金(原材料费、工资、厂外加工费)等

2、供货单位供料及企业各科室领料统计将各供货单位物品规格、金额及次品退货情况进行累计汇总，便于与各供应商财务结账；统计各生产车间、各科室物料领取情况，对于定额内领料费用厂部统一负责，而对于定额外的领料费用则从部门切块经费中扣除，鼓励节约杜绝浪费。

3、呆滞物汇总

统计库存管理系统中存储时间过长如半年或一年内库存数据无任何动态变化的物料，以便对其数量、种类、金额进行分析，及时提醒计划人员作出处理意见，既减少了保管场地和设备又盘活了库存资金

（五）库存盘点作业管理

库存管理是一项繁琐的工作，每一环节都可能存在失误，如保管中物料自然损耗、丢失，接收和发放时记错帐、看错数字等等，都会导致库存账面与实物数量不一致。

盘点的目的一方面是为了核对数量，进行盈亏调整，动态地向生产、销售和采购等相关部门的决策和计划人员实时准确的物料信息，以便及时调整生产(如对库存过多的物资适当延长采购周期)；另一方面可对数量差异大的物料要分析其原因，避免类似情况发生；同时，企业可根据盘盈亏情况及物料摆放情况对仓管员实行相应的技能指标综合考核，对仓管员的工作进行激励和监督。

参考文献:

[1]薛福林．企业库存管理的几点建议【Jl_财会学习2007(9)；

[2]许兆祥，光听．生产与运作管理【M]．北京：机械工业出版社，2006；