财务战略的概念范文

导语：如何才能写好一篇财务战略的概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：财务战略；核心能力；战略选择

        加入wto后，我国经济进一步与世界经济接轨，企业竞争加剧。我国企业规模普遍较小，且发展速度较慢。企业发展与其核心能力密切相关，拥有核心能力的企业才能在激烈的竞争中生存和发展。因此，企业有必要从核心能力角度重新考虑企业的财务战略问题。

        一、核心能力内涵

        有关核心能力的涵义，塞尔兹尼克是最早使用“特有能力”一词来描述企业特有优势活动的学者，他认为“特有能力”是“企业要提升为机构化需具有的特性”，而“特有能力是组织执行特定任务的重要内涵”。维格利最先提出“核心技能”的概念，他认为核心技能是“在特定的产品市场里，企业与其同业竞争所必须具有的技术能力”。普拉哈拉德和哈默扩展了维格利的“核心技能”概念，提出核心能力的概念。哈菲兹等认为，当必要能力是实现企业战略的重要因素时，必要能力也就是核心能力网。他们认为可以用ahp的方法，由财务与非财务绩效的考核，找出具有高价值特性的项目，成为公司的有价值的关键必要能力，进而整合成为公司的核心能力。

        通过总结，我们认为核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)培育创造本企业不同于其他企业的关键的竞争能力与优势。

        二、财务战略内涵

        企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

        三、核心能力与财务战略关系

        一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的：财务竞争本身可以看作是财务管理战略与企业竞争战略有机结合的产物。在财务竞争实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心能力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。

        企业财务战略直接影响企业财务活动能力和财务管理能力，最终会影响企业的核心能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。企业可持续创新能力推动企业可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业财务核心能力，即企业可持续的核心能力。因此，企业的财务战略与核心能力相辅相成，合理的财务战略对增强企业核心能力意义重大。

        四、基于核心能力的财务战略选择

        企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心能力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下问题：

第一，企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度，可以强化集约经营与技术创新的行为取向；可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使企业经营集约化、高效率得以实现。

        第二，企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心能力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心能力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

        第三，财务战略的选择要与经济周期相适应。从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，增加融资，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

参考资料：

[1]赵隽.关于企业核心能力的评估标准与方法研究.市场研究,2004

篇2

作者：熊力 单位：西南财经大学会计学院 地址：四川省成都市温江区柳台大道555号 电话：15828512734 学历：硕士研究生 籍贯：重庆 研究领域：管理会计

摘要：战略与管理控制系统之间的关系问题受到研究者们地广泛的关注。不同的战略导向要求的管理控制系统有不同的设计，而近年来的研究表明管理控制系统也会对战略产生影响。实证研究及案例研究表明MCS的特定方面与战略存在相关性，这些方面包括成本控制、绩效评价和奖励体系、资源共享、MCS对战略改变的作用、交互式控制和诊断式控制的选择

管理控制系统与战略之间的关系问题受到研究者们地广泛的关注。研究表明MCS的设计应支持特定的战略以获取竞争优势 （Dent， 1990； Samson et al.， 1991； Simons， 1987a， 1990）。拥有良好绩效表现的企业，其组织环境、战略、组织结构、组织系统之间是相互匹配的（Govindarajan & Gupta， 1985； Govindarajan， 1988）。关于管理控制系统与战略关系的研究主要基于两条线索展开，一条是将战略才作为MCS的一个影响变量纳入研究，探讨管理控制系统某些方面与特定的战略之间的关系（Simons， 1987a； Merchant， 1985b； Govindarajan 81 Gupta， 1985）。另一条线索是探索MCS对战略制定、实施过程的支持作用。（Simons， 1990； Roberts， 1990； Archer & Otley，1991）。

一、 管理控制系统

管理控制行为古已有之，但是对管理控制系统权威的定义始于Anthony――“那些正式的、系统发展地，组织范围的数据处理系统，用来帮助管理控制――管理者确保资源有效力和效率地获得以实现组织目标” （Robert N. Anthony，1965）。这个定义不仅将后续研究锁定在将MCS视作包括计划的会计控制、企业行为的监控、绩效评价，及综合的系统，也人为地将管理控制从战略控制、任务控制中区分出来。MCS也被定义为影响行为的过程（Flamholtz etal.， 1985）。管理控制是一种促进一定程度上具有共同目标的个人及组织单元合作的机制，使其能够共同努力以实现既定的组织目标（Ouchi，1979；Flamholtz，1983）。 随着人们意识到MCS在战略制定和实施过程中的重要作用，MCS的传统定义不再能够满足研究和实务的需要，MCS的含义有了进一步的拓展。Goold和Quinn（1990）对战略控制作出了定义，认为战略控制是制定衡量基准，和形成包括非财务信息的短期绩效指标，而短期绩效指标根据长期战略目标制定。

近年来，基于权变的研究关注到管理控制系统的各个方面。Challis等认为MCS设计的焦点应该放在控制中关注资源的配置上。在实施战略的有效性度量方面，主要从财务业绩和非财务业绩两方面指标体系来构建。Baines和Smith（2003），Bisbe和Otley（2004），与Auzair和Smith（2005）均对较难度量的非财务指标控制体系的设计做出了探索。Chenhall（2003）指出应用例外事项为基础进行研究可提供不同的视角来帮助理解特定组织背景中管理控制系统的可能性。Ahrens和Chaoman（2004）采用实地研究进行调查，研究区分了管理控制系统的能动性和受动性，其中能动性的潜在运行原理包括：修正、内部透明度、整体透明度；文章指出虽然各项活动进行了规划和控制，但仍需要对其进行调整以增强灵活性，通过增加过程、环境的透明度来提高工作绩效。Davila（2006） 提出各种管理控制系统的主线主要取决于该组织已经选择的系统。Sandino（2007）研究发现管理控制系统的选择反映公司的战略，并且公司如果能够更好的选择公司最初的管理控制系统，那么他们的战略地能得到更好的执行。

二、 企业战略

战略有多种定义。例如，Mintzberg（1978）认为战略是关乎组织未来的决策方式，且其贯穿于组织结构和组织过程之中（Miles & Snow， 1978）。Johnson （1987， pp. 4-5）） 认为战略决策发生在所有层次的管理活动中。战略决策与组织的长期目标和方向，组织活动范围，组织行为与外部环境、资源能力的匹配，组织内部重要资源的配置，及对组织利益相关者要求的考虑等有密切的联系。

企业战略是对其企业各种战略的统称，包括选择业务领域（如进入或者退出），最佳的组织架构，融资方式的决策（Johnson & Scholes， 1989， p.9）。战略实质上是选择最佳的资源配置方式以将企业能力转换为竞争优势（Andrews， 1980， pp.18-19）。竞争战略与组织所有战略业务单元有关，竞争战略是关于战略业务单元如何在特定行业内参与竞争，及在竞争中的自我定位的谋略。经营战略是关于组织各部分的功能如何发挥作用以保障特定业务战略的实现和组织竞争力的获取。大多数关于MCS和战略关系的研究都以业务战略为研究对象。但是越来越多的研究开始关注MCS与经营战略（尤其是制造战略）的关系。

三、 管理控制系统与战略的关系

基于权变的研究认为，不同的战略导向要求的管理控制系统有不同的设计，管理控制系统的使用方式也存在差异（Langfield Smith，1997） 。Archer & Otley（1991） 也认为，企业战略的制订要考虑其他环境因素，这样，战略可以视为环境因素对管理控制系统产生影响的媒介。一个有较高收益的企业，组织环境、战略、内部组织结构以及管理控制系统之间一定是互相匹配的。这一角度的研究强调战略对MCS的影响，战略的概念被确定在进行战略选择层面。这个概念考虑的是既定战略下的MCS的匹配问题（Fahey & Christensen，1986），且仅考虑有意战略（Mintzberg & Waters， 1985）。在这些研究中，MCS更多地被认为是战略实施系统和战略管理过程的最后一步。从这个概念进行的MCS的研究是从静止的角度，关注的重点是特定系统的存在或不存在，及其技术特性、设计（Chapman，1998； Dent， 1990）。

而另一方面的研究强调MCS对战略的影响。同样，战略的概念被确定在进行战略选择层面，有时候是以战略能力作为研究对象。大量的研究对象是战略选择 （e.g. Chenhall， 2005； Chenhall， 2003； Marginson， 2002） 。还有一部分文献用创新、组织学习等从战略能力来进行研究（e.g.Bisbe & Otley， 2004； Davila， 2000； Kloot， 1997）。此类文献认为战略也受MCS的影响，从过程的角度展开研究，并且将战略的概念拓展到紧急战略的范畴（Mintzberg & Waters， 1985）。这些研究认为MCS在战略制定及在战略管理的整个过程中都持续地发挥着作用。从这个概念进行的MCS的研究是从动态的角度，且关注的重点是MCS的诊断式使用和交互式使用（Chapman，1998）。

主要参考文献

篇3

【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题

一、企业集团财务战略管理基本情况

（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点

企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。

而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。

（二）我国企业集团财务战略管理的现状

我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：

首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。

其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。

最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。

二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析

（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高

企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。

（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突

财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。

（三）企业集团财务战略的实施效率较低

我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。

三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究

（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究

首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。

具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。

然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。

具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。

解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。

具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。

（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障

立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。

政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。

四、总结

在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。

长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。

参考文献

[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.

[2]庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.

篇4

【关键词】 竞争战略； 财务支持策略； 初创期； 成长期

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0020-03

在经济不景气的背景下，创业可以解决就业难的问题，根据国家人力资源和社会保障部创业培训的提法，创业成功的标准是3年内企业能生存并盈利，但有80%以上新创企业都不能达到这一标准，可见企业初创期和成长期竞争战略的选择和正确执行决定了企业是否能存活下去，竞争战略成功与否很大程度上取决于财务支持策略是否恰当，这也是本文的研究意图。

一、基于竞争战略的财务支持策略概念的提出

（一）财务支持策略概念的提出

公司战略决定了企业整体发展方向，竞争战略是企业在经营过程中的战略选择，对于初创及成长期的企业来说，竞争战略选择更加实用和具有可操作性，因为竞争战略经过实践再提炼后才能成为公司战略。财务战略是公司战略的重要构成，但对于初创期及成长期的企业来说，财务战略过于宏观和遥远，所以笔者提出财务支持策略。

相对财务战略而言，财务支持策略更加具备战术特征，对竞争战略的配合度更高。具体来说，财务支持策略应该包括以下内容：筹资及资本结构设计、投资项目筛选指标、会计核算与监督、预算管理、成本控制、分配方案设计、财务文化塑造、销售支持。

（二）基于竞争战略的财务支持策略

竞争战略创始人迈克尔・波特指出，可供企业选择的基本竞争战略有三种：低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。低成本战略就是追求成本低于竞争对手来获取竞争优势，目标是以成本低于竞争对手争取客户或者因为低成本在同一市场上获得较对手高的利润，侧重对成本的严格控制和持续降低；差异化战略是期望通过与竞争对手的产品差异来获得竞争优势，追求产品差异，利用产品差异诉求获得高额利润，侧重对产品差异的创新研究和宣传；集聚化战略是期望通过在细分市场取得领先地位来获取竞争优势，追求小市场的大份额，主要衡量指标应该是市场占有率的高低。这三种战略对财务支持的要求各不相同，具体见表1。

二、初创期企业财务支持策略

（一）初创期企业经营特点

1.经营管理。初创期企业在经营管理方面是人少事多，企业从产品开发、生产到营销，从财务管理到人力资源管理都不规范，企业组织结构一般都是直线制，采用集权式管理。

2.资金运作。初创期企业资金来源渠道少，负债筹资难度大，多以自有资金为主，企业研发产品、开拓市场等都需要资金支持，资金流出量大于流入量，资本运作可选方案少。

3.产品。产品类别少，生产规模有限，产品总成本高，盈利性不确定，新产品的开发和市场开发同时需要大量资金，但产品市场的扩大、销售利润的实现等都不确定，产品竞争力尚未形成。

4.市场地位。初创期企业要么是新开发产品，要么是新进入某个产品市场，整体体现是企业及产品知名度低，市场占有率低，营销费用需求比较高，市场地位需要发展。

（二）初创期企业竞争战略选择

如前述，波特竞争战略理论将战略归纳为低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略三个战略，初创期企业的特点决定了他们要想获得竞争优势，低成本优势是必备选项，无论以产品特质为关注对象的差异化战略还是以市场份额为关注对象的集聚化战略，低成本都可以帮助初创期企业迅速实现目标。成本低意味着初创期企业可以低价优势进入市场获得生存，或者可以因为成本低获取超额利润，迅速增加初创期的资金流入，保证企业能顺利过渡到成长期。因此初创期企业可选择低成本基础上的差异化战略和低成本基础上的集聚化战略。

（三）初创期企业财务支持策略

1.融资方式。因为企业初创，只能利用自有资金。对于新的投资人来说，看不到未来企业的发展趋势，也不可能吸引他们投资。负债融资缺乏对债权人的吸引力，也没有足够的资产进行必要的抵押。此阶段需要多获取国家相关政策，争取对新创企业的政策支持。可以考虑参加小企业债务联盟等融资创新方式。在资本结构安排上，权益性资本占比高且投资回报率低，无法获得财务杠杆收益。因为市场地位低，赊销比例较大，赊购比较困难，资金周转期较长。

2.投资决策。初创期企业投资属于战略选择，投资项目选择很重要。除了常规的投资回报率，更要考虑所进入行业或所生产产品的长期发展趋势。此阶段财务支持的主要方式是帮助企业选择良好的盈利模式。

3.成本管理。初创期成本管理重点在于控制生产成本，对期间费用的管控需要结合投入产出效率比进行动态管理。财务支持需要做的工作是开始积累成本数据和观察成本核算工作流程，寻找适合企业自身特点的成本管理模式和方法。

4.预算管理。此阶段企业基本没有正式的预算管理，称为资金支出计划可能更加贴切。初创期企业预算主要为资本预算，投资资金流出量大。销售预算的执行没有保障，费用预算需要不断调整才能满足市场变化需求。预算管理整体偏松，预算执行过程中的调整频率和力度都比较大。财务支持需要做的工作是实行宽松式的预算管理即对可控成本严格预算，不能过多变动，对于不可控成本采取适应市场、快速调整的方法管理。以帮助企业拓宽市场，提升销售。

5.财务文化。初创期企业财务文化只能是个概念，但我们知道，企业文化的建立在初期应该有个方向，否则等无形的企业文化氛围形成后再想更改就难了。这一阶段，应该树立成本优先，结算规范，按财务流程开展工作的财务文化氛围，如在销售支持方面，不能为了增加销售需要，就无原则提高销售折扣或者赊销比例，防止造成销售人员权力过大出现财务纰漏。在初创期，人手少，制度建立不全，更要有规范核算的财务文化意识建设，否则等到出问题再纠正就晚了。

三、成长期企业财务支持策略

（一）成长期企业经营特点

1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。

2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。

3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。

4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。

（二）成长期企业竞争战略选择

成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。

对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。

（三）成长期企业财务支持策略

1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。

2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。

3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。

4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。

5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。

【参考文献】

[1] 吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.

篇5

【关键词】 企业战略； 战略财务管理； 伙伴关系； 适配基础； 职能转变

引 言

当今世界，企业战略管理理念已经深入人心。许多已经普遍进行的企业活动，比如企业购并、证券投资、创建企业联盟、供应链管理、多元化经营等等，实质上都表明企业对该理念的认同并正在付诸行动。大多数企业都在发展的不同阶段花费巨大的精力寻求、确定适合本企业的发展战略，以求达到高质量的企业预定目标，实现长远发展规划。而科学的战略规划会形成强大的核心竞争力。

有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。

一、企业战略财务管理理念的确立

财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础

财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。

（一）要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务

这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。

财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。

中国大多数企业的决策者并非作财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFO，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。

（二）企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击

作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变――不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。

这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等――它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。

（三）建立多维财务管理信息资源的获取体系

借鉴现论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务（或叫所有者财务）和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力；权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构；提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。

（四）树立现财观念，用新的观念进行理财

现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。

结 论

新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。从以上四个方面的实施可保证财务部门职能的充分发挥，由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。

【参考文献】

[1] 郑洪涛，沙源.什么在困扰企业财务[J].新理财，2005（7）.

[2] 王敬迈.财务管理提升企业价值[J]. 中国总会计师，2007（3）.

[3] 金建隆.国际化环境下对CFO能力的认识[J].中国外汇，2006（3）.

[4] 王越. 论战略型财务管理[J].金融经济，2006（14）.

[5] 刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J]. 商业经济，2007（8）.

篇6

(一)企业财务战略的特征

企业的财务战略概念,就是指在企业的总体战略引导和影响下,将企业的价值分析作为战略发展的基础,将能够使企业资金维持长期有效的流通和周转状态作为战略发展进程的衡量标准,从而实现企业的长期盈利。在企业的发展中指定相关的财务战略,目的在于实现企业经营中的现金在整体上和长期中的有效合理的流动,在流动中实现资金的增值,从而实现为企业总体战略服务的最终目的。作为企业总体战略的一部分,企业的财务战略实际上是企业总体战略在企业财务管理上的具体应用,在企业的财务管理方面也加入战略思想的运用,可以看作是企业的财务战略的形成过程。

(二)企业财务战略管理的本质

企业如果想要实现长期盈利,就必须提高自身的竞争能力。企业财务战略的实质就是要建立起一系列的财务管理制度,对企业的经营和财务方面的问题进行规划,从而实现对企业竞争力的提高。而企业的财务战略管理,就是要将这些经营和财务方面的计划和目标具体的制定下来,并且要对这些财务计划和目标的实施进行监督管理。所以,企业的财务战略管理的本质,就是利用企业财务环境的不断改善,来实现对企业市场竞争力的提高。

二、成熟期企业财务战略的不足

(一)成熟期的不够稳健的财务战略

企业的快速发展离不开大量资金的支持,无论是在企业发展的新增项目的需求上,还是企业各部分对新项目的投资,以及随着发展而产生的大量的营销费用,这些方面都需要有大量的资金作为基础。但是就我国目前的企业发展而言,产品市场处于不断开拓的状态,大量的投资项目和对外营销都没有带来相应的资金回报,应收的款项往往被他人所占用,因此会出现大量的资金缺口。

(二)收益能力和分配战略不理想

随着新产品的不断研发,企业要投入巨额的资金,这些投入会形成大量的企业固定资产,而这些固定资产会计提大量的折旧。同时,由于企业是在高负债率资产扩张中,很难再利用负债筹资的手段来实现,因此某些企业在再分配的过程中,由于资金上的不到位,因此失去了许多自身发展的机会。

(三)企业投资战略缺乏明确性

有些企业在投资中缺乏明确的目的,对投资的时机把握不到位,错失投资的最佳时机,而且往往只会追求目前较热门的投资项目,而忽略了自身的企业发展战略要求,在投资上盲目跟风,不但造成了企业财务上的损失,而且更为严重的是资金的回笼无力,引发企业破产。

三、加强成熟期企业财务战略管理的措施

(一)树立企业财务战略管理中的竞争观念

企业在总体战略的管理上,必须以围绕战略管理制度的建立为核心,将提高企业的竞争力作为最终目的,处理好企业各种利益之间的矛盾冲突,才能在整体上实现企业的战略管理目标。

(二)在企业发展中实现对理财行为的规范

企业的财务战略管理必须要严格的按照企业财务管理互动中的基本的财务行为规范和价值判断标准,根据企业的不同时期的发展战略制定相应的财务控制标准,以保证企业的财务活动可以有效的实现企业财务管理目的,从而实现企业财务管理对企业发展获取最大利益的促进。同时财务管理要认真的处理权力责任和利益之间的管理,实现企业财务管理上质量和数量的双重提高,优化企业的资源配置,从而促进企业在财务管理上的快速发展。

四、企业财务战略实施的配套措施

(一)做好财务管理基础工作

当企业制定出正确的财务管理战略之后,就必须要建立起全面的企业预算管理体系,在保证企业总体战略目标实现的同时,相应的提高对企业财务风险的规避能力,实现对企业资源的优化配置。随着目前会计电算化在我国企业财务管理上的广泛应用,企业中对财务管理中实现作业成本法,促使企业的财务管理中从对管理结果的重视转变到对管理过程的参与中来。同时,企业也要提高相应的财务管理人员的素质,使企业的财务管理人员从以往的单纯对财务数据的处理的角色转变为企业自身发展的参与者和规划者。企业还需要强化相应的财务指标管理,尤其是对人均产能,人均利润和企业的可持续增长率、经济增加值以及企业现金的净流量等指标的定量优化,从而对企业的发展有比较清楚的认识,有利于对企业的产业结构优化,实现企业的可持续发展。

(二)完善资本积累与资本运营工作

为了适应企业发展的成熟期的客观要求,企业的投资战略应该采用相应的扩张性,这里的扩张包括内涵和外延两个方面的内容。其中,内涵是企业投资战略的基础,是企业在投资活动中要始终贯彻的基础;外延是方向,企业要全力以赴、力争突破。目前,企业应实施外延型扩张投资战略。一体化投资目标是防止企业盲目扩张,以提高核心竞争力。其主要任务是把服务器及其相关行业的主营业务“做大、做强”。具体措施有投资新的生产线、购买或研发新的核心技术、兼并其他企业等等。多元化投资目标是克服信息技术企业弊端,培养新的利润增长点,实现产业升级,确保企业持续发展。具体措施是通过收购、兼并、联合等方式进入房地产业、证券行业等成长性强的企业。当然,在投资战略实施前,要审慎考虑、科学决策。

(三)保持适合企业发展的资本结构

在筹资战略方面,企业目标是满足投资需要、完善资本结构、提高筹资活力。企业可供选择的筹资类型很多,有内部型、金融型、证券型等多种,它们各有利弊,具体选择哪一种,应视企业投资所需资金规模、内外部环境变化和管理等因素而定。建议今后企业应多利用负债而不仅是股权筹资,因为负债筹资既能充分发挥财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。同时,需要指出的是,利用股权筹资是上市企业的一大优势功能。这一资源也不要白白浪费。我们建议在市场行情好、企业股价高时,积极实施配股方案,以筹集更多的资金。另外,在现金充足且没有良好的投资项目时,可通过回购法人股等方式,来调整股本结构,提高股权融资能力,保持筹资活力。

(四)加强财务危机防范管理

篇7

关键词：企业  财务战略  确立  考虑因素

        0 引言

        财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心，重大的财务决策不仅影响到财务本身，对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理，是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法，因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来，财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注，但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。

        1 财务战略的概念与特征

        财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为，理解财务战略的内涵，应当从两个方面进行。

        首先，财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分，属于企业战略的职能战略层次，在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。

        其次，重要的财务决策总会涉及企业的全局，对企业整体战略存在重大的影响，因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面，主要涉及财务性质的战略，是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题，并以此与传统的财务管理相区别。

        由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴，因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。

        1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略，是企业战略系统中的一个子系统，从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务，必须服从和反映其总体要求，并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的，

        1.2 财务战略的相对独立性。作为企业职能战略之一，财务战略的相对独立性表现在：第一，财务管理的地位逐渐独立，不再只是企业生产经营的附属；第二，财务活动在很多时候会对企业整体发展具有战略意义。

        1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中，无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，且含涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。

        1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看，其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门，财务系统必然要配合各部门和整体活动，为实现整体目标提供支持。

        2 影响企业财务战略的因素分析

        企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响，企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化，因此制定财务战略的时候，管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。

        2.1 经济和金融环境 影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到影响并做出相应的调整。企业需要考虑的经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。

        通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价降成本转嫁给顾客。但是，如果企业为了维持现有的需求水平，也可能削减产品或服务的价格，从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。因此不同的通货膨胀水平，对企业财务战略的制定和选择有重要影响。

        利率。利率是经济环境中的重要因素，与财务管理息息相关。利率衡量的是借款成本，如果企业想要筹集资金，就必须为借款支付利息，当利率上升时，企业必将为其借款支付更多的利息。同时，市场利率的变动将会影响其股票价格，因此利率是企业股东对回报率预期的导向。利率在企业制定财务决定时相当重要，利率水平的高低及其升降变化，对企业融资成本具有直接影响，因此对其财务战略也有相应影响。

        汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币式的比率，全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的，且数量通常十分巨大。汇率会直接影响到企业进口货物成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益，因此汇率对于一个企业及其财务战略的制定和选择来说十分重要。

        2.2 企业内部组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。

        2.3 生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。

        2.4 政府的影响。政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标，既要鼓励企业发展以促进国家的繁荣，同时也要对市场的负面效应进行调控。政府并不直接参与企业的经营，但对企业组织事物有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收，它所采用的经济政策将会影响商业活动。

        2.5 法律法规的约束。企业需要了解涉及他们经营的相关法法规，包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。因此在企业财务战略重要充分考虑法律法规的约束条件。

        3 企业财务战略的选择

        企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择和制定财务战略的过程中要注意以下几方面问题：

        3.1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

        3.2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。

        3.3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。

参考文献：

[1]施金龙，何爱梅.浅论企业财务战略[j].中国农业会计.2008.(1).

[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探[j].商业研究.2006.(9).

[3]张伟立，翟进步，黄建文.商场现代化[j].2007.(7下旬刊).

[4]白玉坤.浅议企业的可持续发展财务战略[j].理论研究.2007(3).62.

篇8

关键词 财务战略 互联网思维 资源整合 商业模式

一、企业财务战略的基本理论

（1）企业财务战略的内涵。企业财务战略的概念可定义为：对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略、并确保其执行的过程。

（2）企业财务战略本质。企业战略的本质就在于不断创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，应整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是实现企业内外部资源的动态一致与协调。

二、互联网时代财务思维的转变

互联网改变了传统的物理商业模式，其开放、共享的思维，将原工业时代的产品经营变化为服务提供，评价的标准也发生变化，这就要求财务战略的思路也要随之调整。

（1）从财务报告过渡到整合报告。传统的会计指标――现金流量、收入、利润，以及与资产负债表有关的杠杆比率、负债率、利润率等，在互联网时代已不完全适应。很多互联网企业账面利润亏损，但市场估值几十亿。市场对企业的估值不再是财务报表显示的经济指标，流量、用户、渠道、数据，这些更是市场看中的价值点。财务战略要求在分析预测企业的未来价值时不仅要重视财务报表内的信息，更要重视报表外的资源整合价值。

（2）从传统自营到云计算。绝大多数企业自营IT投入的实际利用率不到30%。无论是CPU、存储、带宽、还是各种各样的人员投入。使用云计算的时候，云计算作为一个公共服务是一个运营费用，是按照电费的方式每月结算，实际用了多少计算量，根据账单付费，这样基本上没有任何的浪费。同时，云计算可以享受最先进的技术，比如说安全。一个公共的服务平台对安全的投入一定远远超过任何一家企业。瞬间扩容，不用为空置去付额外的代价，这是云计算非常大的商业价值。财务战略要学会整合类似的互联网资源优势。

（3）从服务外包到服务众包模式。两种模式的相同之处在于都是利用外部资源，扩大了组织边界，提高效率。不同之处在于外包是一对一把不具备核心竞争力的业务包出去，体现的是买卖关系；众包是一对多把外部的优势和资源包进来，体现的是合作关系。例如，一家企业需要logo标示设计时，传统做法比价核价，可选的方案3～4家，最终成本可能要花5000元；现在只要花900元在猪八戒网发给需求，就有三四十个可选方案，不乏资深高级设计师为你服务。

（4）从价格竞争到免费体验。传统企业打价格战，互联网从不打价格战，因为他们一上来就采用免费传统商业营销模式，绝大多数都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作为消费者的“羊群”是直接承担成本的一方。但在互联网思维下，成本不再完全由“羊群”承担了，羊毛可以出在猪身上，甚至还可牵头牛来埋单。企业在财务战略的制定上也应顺应变化，让利给消费者，把消费者变成黏性顾客，用粉丝成就合作多方销量奇迹和盈利奇迹。

（5）从重资产投入到轻资产运营。传统企业注重固定资产的投入，互联网时代更倾向于轻资产运营。举个例子：动漫产业是一个固定资产投入巨大的产业，为什么只有皮克斯这样的动漫企业才能够制作大电影？很简单，在整个动漫变成电影的过程中，最大的一个投入叫渲染，就是把原始的画变成3D的影像。一个像样的动漫公司至少需要1000台以上的服务器，才能勉强做渲染工作。一个动漫企业大概需要两年左右才能完成一部动漫大片的渲染，但是如果用淘宝技术，大概两个月时间就把所有渲染都完成了，成本不到原来的10%。淘宝的计算机群计算量是非常大的，每天将近一亿的人访问淘宝，但是半夜可以把这个资源释放出来，给这个动漫公司做渲染，所以一下子就把动漫行业的创新周期缩短了。

（6）从产品经营到服务提供。从“产业微笑曲线”来看，服务处于产业链利润的高端，而生产加工环节却处于低端。比如一家卖净水器的企业，传统的做法是通过门店渠道将产品卖给消费者，销售完成客户与企业的关系就结束。企业赚取的只是生产制造环节的微利。而互联网的做法是给消费者提供免费净水器，按净水器使用水量计价收费，通过这种方式让消费者与企业的粘性更强，从卖净水器产品到家庭水系统服务提供商，企业赚取的是高额服务收入，消费者为服务买单。

三、互联网视角下财务战略思考

传统财务战略是围绕企业自身战略考虑资金的筹措与使用，互联网时代价值创造过程更多的是整合资源、合作共赢。

（1）战略层面营造共赢生态。移动互联网时代，企业要实现从纵向供应链整合到横向价值环整合，再到虚拟化生态网络整合，财务战略应重点关注用互联网思维改造企业价值流程。“价值环”是以用户为中心，战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。财务战略更多地需要协助管理层整合资源。资源整合决定成败，竞争合作实现协同共生。通过财务信息的大数据分析精准定位企业的经营活动，通过发现价值环中的痛点问题，提升客户体验价值，营造共赢生态圈，最终实现社会整体价值最大化。

（2）业务层面做综合服务提供商。盈利模式上，不是单纯地考虑如何通过单一产品赚钱，而是考虑如何围绕客户需求建设线下服务业生态圈，满足消费者多样化需求。卖服务，为客户、消费者提供的不仅是产品，更是一系列服务解决方案，产品只是提供服务解决方案的一个重要组成部分。卖产品是一次性的，卖服务是持续不断的。相对于制造厂商，综合服务商有三个显著特点：销售利润率高、存货占比低、现金性资产多。互联网时代财务战略需要剖析自己的差异化优势，整合资源放大核心竞争力，形成特色的商业模式。

（3）组织层面开放与协作。随着互联网用户、消费者的个性化需求得到最大化的满足，消费者的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”；企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。对企业财务战略来说，以“服务中心”取代“制造中心”，可望为产业链带来较快的升值。设想未来的企业都是一个扁平化的组织，没有过多的层级结构。除了行政、法务、财务、人力资源这些“支持部门”，以及信息中心这样的“平台部门”之外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队都是合伙人制，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作业。

总之，互联网时代要求财务战略不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角、互联网思维对财务管理研究内容的重新审视和界定，通过动态能力整合、建和重置公司内外部资源，实现“轻资产”和“OPM”（全过程精细管理）运营，为股东、为社会创造价值。

参考文献

[1] 陈榕.基于动态能力的企业财务战略控制体系[J].当代财经，2008（10）.

篇9

［关键词］动态环境；柔性；财务战略；风险管理

由美国的次贷危机演变而成的世界性金融危机，被认为是20世纪下半叶以来最为严重、影响最为广泛的全球性金融危机。在这次金融危机中，有许多企业破产倒闭，这些惨痛的教训无疑对企业财务管理水平提出了更高的要求。因此，探讨后金融危机时代企业财务战略管理就显得十分必要。我们需要深刻理解此次金融危机成因的复杂性、形势的严峻性及其影响的深远性，在后金融危机时代，审时度势调整企业的总体战略和经营战略，在此基础上，有效甄别影响企业持续经营的风险，确定与之相适应的、有柔性的财务战略，应对危机，规避风险。

一、动态环境、企业战略和财务战略生成

（一）动态环境与企业战略

企业与外部的客观环境处在一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中。组织面临的外部环境复杂多变，在这种情况下，组织必须制定正确的战略来明确自己的定位，并创造自己的独特优势。安索夫（1965）认为，“组织是环境的产物，战略指在不完全信息条件下决策的规则，战略的就是指与组织及其环境之间的关系有关的”。Andrews（1972）曾指出，“制定有效的战略首先要考虑到组织面临的外部环境所提供的机会和威胁，只有当组织的能力或资源与外部环境所提供的机会相吻合时，组织才得以持续发展”。在企业战略与环境的分析中，一方面要分析环境对战略的影响；另一方面，要分析战略选择对环境的影响。企业战略一般包括3个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略，财务战略属于企业战略的职能战略。从战略的角度来审视企业所处的经营环境和财务环境，对于企业合理安排有限的财务资源、获取竞争优势，具有十分重要的意义。

（二）财务战略的生成

财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，刘志远（1997）认为：“财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程”。魏明海（2001）将财务战略定义为：“在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。

财务战略是企业战略的一个组成部分，财务战略与企业战略的目标一致，与公司的价值密切相关。财务战略是企业战略的执行和保障体系，财务战略以统一的价值尺度综合地反映在企业战略期间各种影响其财务活动的因素，企业在制定和实施财务战略过程中，除了谋划企业获利和能力营运能力外，同时也对在企业战略期间可能发生的生产经营风险予以充分考虑，并规定控制目标予以充分防范。

二、周期性因素波动影响的财务战略

（一）经济周期性

企业置身于动态经济环境中，各种周期性因素对企业财务战略有着重要影响。周期性因素有关宏观、中观、微观层面之分，包括商业周期①、行业生命周期、企业或产品寿命周期、季节性因素的影响，其中商业周期最为重要。根据熊彼特的商业周期理论，在现代市场经济运行中存在着“繁荣”、“衰退”、“萧条”和“复苏”4个阶段。经济周期是总体经济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性反映。它通常分为繁荣、衰退、萧条和复苏4个阶段。企业的财务活动和经营活动如一个硬币的两面。经济周期对企业经济活动的影响必然直接或间接地对其财务活动产生影响，经济周期与企业务战略存在一定的匹配关系。

（二）经济周期与财务战略抉择

经济的周期性波动对企业财务的影响表现为：在不同的经济运行阶段，要求企业采取不同的财务战略。繁荣阶段，公司可采取扩张型财务战略，如扩充厂房、设备、开展营销规划等，内涵与外延扩大再生产投资并重和保持较高积累水平；衰退阶段，公司可采取紧缩型财务战略，此时企业可以出售多余设备，转产、停产，削减存货，缩小经营规模，降低负债，着重保证简单再生产资金需要，保持较低积累水平；萧条阶段，企业应维持现有规模不再减少，并适当考虑一些低风险的投资机会，只保持市场份额；复苏阶段，公司可采取稳健型财务战略，安全经营、中等负债，着重于内涵扩大再生产投资和保持中等积累水平。

经济周期与企业财务战略紧密关联，在我国政府采取正确的保增长、调结构、促民生的政策，国民经济企稳回升的形势下，预测经济环境的变化趋势，确定企业未来的财务战略总体走向，是收缩战略还是扩张战略；了解企业主要产品所处行业的未来发展前景和阶段，确定企业投资取向是否合理；了解企业自身的发展阶段，对企业的经营风险和财务风险有总体把握，企业才能在后金融危机时代化“危”为“机”。

企业财务战略立足于企业的长期发展，风险因素对财务战略决策和财务战略管理的过程有着非常重要的影响。

三、风险管理导向的财务战略管理

财务战略风险是指在财务战略的制定和执行过程中，由于企业理财环境的不确定性而导致的企业财务战略目标实现的不确定性。财务战略风险主要源于财务战略制定正确与否，财务战略方针与企业的实际情况和经营规律以及战略资源、竞争能力结构是否匹配。由于人们对未来预期的不确定性、内外环境把握的不确定性，以及企业面临内外环境的变化，有时会导致财务战略选择出现失误，或者在财务战略实施时会出现偏差和没有随着环境的变化及时对财务战略进行调整，造成实际结果与财务战略目标发生偏离，由此形成财务战略风险。企业财务战略风险存在于企业理财活动中筹资、投资和收益分配战略的分析、制定、实施、评价过程之中。

基于风险的财务战略管理是指在分析组织内外各影响因素及其变化的作用机制的基础上，指出财务战略制定和实施过程中产生的风险，并提出风险应对策略，以减少预期损失的管理过程。完善的风险管理对财务战略的成功实施起着至关重要的作用，对风险进行积极有效管理，协调风险和收益的关系，创造和维持企业的竞争优势，将最终实现企业的长期盈利能力。因此，在企业财务战略风险管理过程中，有必要以风险为导向，根据变化的环境调整财务战略，使财务战略具有柔性，保持财务战略与企业战略的动态一致，有助于提高财务战略风险管理效率。

四、柔性财务战略的界定和构成要素

（一）财务战略的柔性的界定

柔性是战略本身具有的一种属性，Evans（1991）在分析组织中的战略柔性问题研究中，将战略柔性定义为帮助组织重新定位条件变化的能力，柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性。Sanchez（1997）提出组织的战略柔性由资源柔性和协调柔性组成。资源柔性是由资源自身的特征所决定的，而协调柔性则反映了组织利用这些资源的能力。汪应洛等（1998）根据市场竞争环境的高度不稳定性提出了柔性战略概念，并对柔性战略（FlexibleStrategy）和战略柔性（StrategicFlexibility）做了区分：战略柔性一般指组织通过能力的提高使原有战略得以有效调整，反映的是战略的计划性和灵活适应性。柔性战略是指组织为更有效地实现目标，在动态的环境下，主动适应变化、应用变化和制造变化，以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案②。

基于上述柔性战略的内涵界定，本文认为，柔性财务战略是指以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化能力，实现企业价值最大化目标，使环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间形成一个相互协调配合的体系。

柔性财务战略强调财务战略对外部环境和内部资源与能力的超强应变性，柔性财务战略的制定是风险导向的，柔性财务战略强调战略和配套风险战略的全局性以及企业的主动适应性。

（二）柔性财务战略的构成要素

刘益、李垣（2005）认为，“为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类要素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等5个方面”。赵秀芳（2007）认为，“柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性4个方面”。本文认为，柔性财务战略由财务组织管理柔性、理财能力柔性、财务资源配置柔性、财务活动柔性四要素组成。

1.财务组织管理柔性。财务组织管理柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。

2.财务资源配置柔性。财务资源配置柔性是指企业原有财务资源的转化能力。财务资源是指被企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，既包括企业所拥有的有形财务资源，也包括无形财务资源，通过资源柔性提高企业的收益水平。财务资源配置柔性是财务战略成功实施的物质基础。

3.理财能力柔性。企业对财务资源运用形成理财能力，理财能力柔性是指在变化环境下，企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力，包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力。理财能力柔性体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。

4.财务活动柔性。财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统、柔性营运资金管理系统和柔性分配系统。本文从上述柔性财务战略的构成四要素出发，对基于柔性的财务战略风险管理策略进行分析。

五、基于柔性的财务战略管理策略

（一）准确识别财务战略风险，提升财务活动柔性

对财务战略风险的各种风险因素进行分类，对风险的暴露情况及对企业财务战略风险的影响程度进行辨识，例如对财务战略环境风险因素、财务战略资源风险因素、财务战略主体经营风险因素和财务战略主体管理控制风险因素进行识别，在对基于柔性的财务战略风险有效识别、测度的基础上，借助风险评估方法和有关模型，对基于柔性的财务战略风险的因素做出具体评估，设定财务战略可接受的风险容量，以便为基于柔性的财务战略风险控制提供依据。提高筹资、投资、营运资金管理、收益分配活动的灵活性，从而提升财务活动柔性。

（二）有效配置财务战略资源，提高财务资源柔性

企业发展的关键在于掌握有价值的资源。若配置较多的财务战略资源，理财环境发生变化时，财务系统应对环境变化的实物缓冲、财力缓冲、技能缓冲和能力缓冲就大，企业面对的财务战略风险较小。在内外部不确定性相当大的环境下，加强财务资源柔性管理具有普遍代表性。不仅有利于提高企业危机应对能力，提高资源配置效率，还有利于企业实现可持续发展。在经济衰退时期，提供流动性支持，缓解融资约束、避免投资不足；在经济繁荣时期，储备流动性、降低成本，避免投资过度。在动态的环境下，柔性财务资源应发挥企业融资系统剂的作用，随着资本市场、货币市场、国家信贷政策走向、以及企业盈利能力的变化，实施灵活多样的资源配置，尤其是优化财务资源内部结构。不同类型的融资方式相互支持和配合，避免任何一种融资安排链条断裂或者整体融资系统出现青黄不接的局面，以最经济、风险最小的方式支持整体融资系统平稳运行。

（三）完善和提高财务战略主体治理结构和水平，增加财务组织管理柔性

财务战略主体治理结构及其效率优化是提升财务战略柔性的基点，是提高理财柔性的机制保障。面对复杂化、动态化的财务战略环境，财务战略主体应寻求一种高效柔性的组织结构，即具备简约性、灵活性、创新性和扁平化的特点，能够使财务战略组织应对财务战略环境的变化；具有较高的财务战略主体管理水平，能够根据环境的变化，综合自身的资源、能力以及所能承受的风险水平，对未来一定时期内的有关财务活动的方向、内容及方式进行有效的选择和调整，及时获取有效的财务信息并决策实施，能够有效抓住财务战略未来机会并有效规避不利因素。提升财务战略风险管理主体素质与技能，对于提高财务战略主体的决策能力、业务执行能力和系统柔性能力的整合度，进而改善理财系统柔性效能有着重要的现实意义。

（四）提高协调能力，提升理财能力柔性

协调能力是指理财系统整合财务资源、能力和信息的能力，控制自身行为的能力，均衡财务利益相关者的利益和协调关系的能力。①有效整合调控财务资源、能力和信息，使其真正转化为抵御理财环境变化和不确定性、应对财务战略风险的能力，提升系统整体柔性。它对系统柔性的贡献主要取决于财务主体对资源、能力和信息的整合度。②财务主体按照财务战略、行为准则规范财务行为过程，通过行为过程的规范来处理系统的不确定性和管理财务战略风险。③财务利益相关者通过有效的财务治理结构模式、机制的设计和运行来均衡其利益而实现共赢的能力；协调财务主体在财务战略行为活动中，坚持和谐财务理念，协调和规范财务利益相关者之间的目标、行为，在产生协同效应的基础上构建和谐财务关系，从而改善财务战略环境的能力。

主要参考文献

［1］成思危．全球金融危机与中国的对策［J］．与现实，2009（5）：1－16．

［2］刘志远．企业财务战略［M］．大连：东北财经大学出版社，1997．

［3］魏明海，等．财务战略——着重周期性因素影响的分析［M］．北京：中国财政经济出版社，2001．

［4］袁辉．约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特——创新经济学之父［M］．北京：人民邮电出版社，2009．

［5］JStuartEvans．StrategicFlexibilityforHighTechnologyManeuvers：AConceptualFramework［J］．JournalofManagementStudies，1991，28（1）：69－89．

［6］RSanchez．PreparingforanUncertainFuture：

篇10

关键词：创业；战略；研究

一、创业研究与战略管理

创业战略是创业和战略管理综合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化。战略研究与创业研究的结合，有利于更好地分析企业如何识别开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，及如何动态运作战略创业以创造财富。

最早提出应该将战略和公司创业结合起来的是Burgelman。他于1983指出，成功的公司是在多元与秩序、创业与战略管理之间获得了良好的平衡。无独有偶，Sandberg也指出成功的企业可以说都是创业理念的实现，而创业选择是公司战略管理的心脏。Barringer和Bluedorn的研究也从实证上支持了这一观点。他们以169家美国制造业公司为样本，重点考察了战略管理的5个维度：环境扫描强度，计划柔性，计划长远性，计划涉入度和控制类型，及这5个战略维度与公司创业强度之间的关系。在数据运行后发现，除了机会长远性、财务控制分别与公司创业强度之间的负相关关系不显著之外，其他战略策略与公司创业强度之间的正相关关系都是显著。他们研究的贡献在于首次比较全面地着重检验了各种战略策略与创业之间的关系，两者之间显著性关系的存在为创业战略学术概念的正式提出打下了基础。

二、创业战略维度的划分

什么是创业战略?王汝林在其《创业战略设计学》提到创业战略是根据市场的变化因素、自身的条件和潜能，寻找和制定出可以超常规快速发展模式的一种谋划，并根据这个谋划来调配自身实力、调度、运用和整合各种资源使创业企业快速崛起的一种战略。

从20世纪90年代至今，在创业战略研究领域，很多学者引入“维度”这一概念，从整体上研究创业战略选择的不同维度构成。林嵩，张帏，姜彦福(2006)认为创业战略是一个多层次多维度的概念，不同的新创企业在不同的发展阶段常常会采取不同的某几类战略方案。H111er和Frlesne对公司创业战略概念的维度进行了如下描述，积极引入新产品和新技术，寻求市场创新和生产制造环节的创新，在竞争中主动出击，倾向于作领先者而不是跟随者，敢于承担风险。他们把公司创业战略的维度确定为创新、超前行动和风险承担，形成了目前被广泛接受和使用的公司创业战略概念量表。

HcdOugal]和ROblNSON(1990)通过因子分析和聚类分析将新创企业的战略分为两个主要维度：战略力度是适中的还是积极的，市场范围是广阔的还是狭窄的；Carter等(1994)采用同样的方法将新创企业的战略分为两个维度新创企业的差异化战略的差异化范围是大还是小，经营活动侧重于产品开发还是市场营销；Park和Bae(2D03)则通过对韩国新创企业案例研究，将创业战略划分为三个维度：技术能力(追随者还是领先者)产品市场成熟程度(成熟市场还是新兴市场)和目标市场(本土还是国际)。

现有创业战略概念的讨论远远不足，有必要在现有研究的基础上重新划分维度，同时结合中国的客观实践，建立一套有效的新创企业战略分析框架，用于理论探讨和实证检验。王一军、王筱萍、林嵩(2009)结合不同的认识视角，提出两类创业战略的概念建构方式：一类是把创业战略分为市场开发和产品开发，另一类是把创业战略分为超前行动、积极竞争、向外拓展。他们参考Zahra(1993)等的研究，发放800份调查问卷，采用验证性因子分析进行检验，结果表明，基于市场一产品分类的创业战略概念会比基于创业活动属性特征分类的创业战略概念检验结果略好一些，这说明前者对于创业战略的概念描述更为妥当一些。

三、创业战略的影响因素

(一)环境。

制定创业战略，首先要考虑企业所处的环境因素。张明兴(2005)认为环境包括经济环境、政治法律环境、科学技术环境、社会文化环境、竞争环境五个因素，企业需要对以上五种因素逐一进行市场调研，对战略选择提供依据。李大鹏(2005)基于对齐齐哈尔市民营中小企业的实地调研，运用SWOT方法综合分析了创业的内外部环境，认为根据企业的实际情况制定创业战略，实现成功创业。曲延军(2005)指出创业者自身技术和管理能力以及企业初创时所拥有的资源是企业走出第一步的关键；而后期企业技术战略和技术能力积累则是企业保持竞争优势的保障。在激烈竞争的市场环境下，只有学习型企业才可能积累更多的技术能力，拥有长期竞争优势，以上两点都可以看作势企业的自身(内部)环境因素，而国家的资本市场、税收政策、产业保护和技术促进政策等则是影响新创企业发展的重要的外部环境因素。

(二)创业者。

创业者以及创业者所代表的创业团队是创业活动的组织者和执行者，创业者的意志力或者意图，是推进创业活动的催化剂。对于新创企业来说，创业者的自身素质和商业经验，毫无疑问确实能够左右企业的决策，进而对企业战略的制定产生一定的影响。因此，理解创业者的偏好及其战略决策的过程极为重要。

(三)其他。

影响创业战略的影响因素还有很多，如风险因素等，在这里不――赘述。我们需要综合考虑各种影响因素，制定适宜的创业战略。

四、创业战略选择与创业机会

陈德智(2001)就创业的一般状况，指出四种创业战略：破釜沉舟，全力以赴；择人任势，乘虚而入；改变价值，以迂为直；夹缝生存，出奇制胜。他对四种创业战略进行了利弊与条件分析，并指出这四种战略并不是排斥的，而是相互联系的，创业者通常可以融合其中的2～3个不同的要素，重要的是创业者能够根据实际选择创业战略并付诸实践。张伟辉(2007)根据Park和Bae划分的三个维度，得出创业企业战略选择的七种类型：防御性模仿战略、替代进口战略、超前本地化战略、创造性模仿战略、国际差异化战略、早期市场进入战略、国际创新战略。朱奎(2007)按照生命周期理论提出六种中小企业创业阶段的战略选择：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、产业结构导向型战略、联合竞争型战略。

关于公司创业战略的基本模式，林嵩、姜彦福(2008)的分析认为公司对于创业机会的追逐成为理解公司战略创业化幅度的重要视角。创业机会的介入存在五种情况：1、创业机会成为公司战略框架的起点；2、创业机会的介入是在产业环境分析之后；3、公司对于创业机会的追逐是在产业环境和组织环境分析之后；4、公司在制定了公司的大致发展方向和战略定位之后；5、创业机会的追逐处于整个公司战略框架的终点。这五种情况的公司战略创业化幅度呈现由高到低的过程。出于全新创业机会赋予企业经营的影响，公司创业战略体现出其收益禀赋和风险禀赋，这两个方面成为公司创业战略最重要的属性。

五、结语

创业战略的制定对于新创企业的发展具有重要的意义，由于创业活动及其复杂，需要我们深入分析环境、创业者、风险投资背景等各种因素，检验不同战略方案的实施效果。

参考文献：

[1]朱奎．我国中小企业创业战略研究[D]贵州大学硕士论文．2007