多元化战略公司案例范文

导语：如何才能写好一篇多元化战略公司案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：多元化；管理认知；认知机制

一、引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1] 陈传明，孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航标，黄培伦.管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究[J].南开管理评论，2010，03：70-79.

[5] 姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8] ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414.

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[关键词]旅游企业 多元化 战略 模式

旅游业是综合性产业属性，使得旅游业天生具有借多元化实现增强企业竞争力、规避风险、提高利润的动机。随着市场经济发展加快，中国掀起了多元化发展的浪潮。一些旅游企业在实施多元化战略上进行了多种尝试，但多元化战略使得企业利润消减、陷入经营困境的案例也越来越多，因此旅游企业该不该多元化、该进行何种形式的多元化成为了管理学亟需解决的问题。

1.研究现状

鉴于旅游消费呈现出多元化的拓展趋势，因此旅游企业多元化经营是一个必然趋势。学术界对于旅游企业多元化的关注度正在逐渐波动上升，2016年的文献总量已经达到272篇，对旅游这一特殊行业实施多元化战略的问题，相关学者也从各角度做了诸多研究。其中成果较高的两年为2012年-2016年间，每年成果数量保持在30篇左右（见图1）。

纵观国内外相关研究，其范围主要集中在旅游行业该不该实施多元化、如何实施多元化、成功实施的条件等角度。研究方法以定量研究为主，问卷调查法、数理统计分析法、计量经济法等得到广泛运用，定性分析方法应用较少。大部分针对研究是采用旅游上市企业的分析其多元化程度、类型、以及该类多元化对企业经营绩效影响的相关分析、均值分析、方差分析及回归分析。仅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理论、内容分析法等，研究旅游企业多元化中员工流失、员工满意度等对企业经营绩效的影响。笔者认为，就现有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度与企业绩效的研究成果并不一致，大多数旅游学者研究旅游上市公司多元化战略对绩效的影响，主要侧重于多元化成略的某一维度，企业绩效的度量是传统的财务指标，研究方法也是简单的比较分析。

2.旅游企业多元化战略模式

2.1

以核心技术和市场资源为主导的多元化

上海锦江集团的多元化经营首先是围绕自己的核心技术饭店管理技术展开产品多元化，形成了锦江集团饭店管理模式。其管理技术输出地域已覆盖各大城市。随后又开发了自己的经济型饭店品牌“锦江之星”，使集团的酒店产品从高档市场拓宽到了经济型市场。其次是按市场需求为核心进行多元化。锦江集团结合客源市场向其他业务拓展。他的主要客户大多既是酒店的业主也是经营房地产的业主，不仅需要优质的房地产，还需要相应的配套物业管理，针对这一需求，锦江开发了物业管理公司和酒店教育培训中心。最后是其他多元化发展。锦江立足酒店业，在产业的纵向轴上向前后拓展。集团为控制和增加酒店客源，在香港和上海两地建立了锦江集团的旅游有限公司进行前向一体化；建立了上海锦江国际酒店物品有限公司向后进一步扩展。

2.2以集团资源为主导的多元化发展

北京首都旅游集团的多元化发展是以集团资源为基础，在业务重组过程中，进行产业链前后向的多元化。第一步重组集团内部资产，打造坚实的旅游主业。集团的核心企业首旅股份通过控股收购神舟国旅集团；通过对所属饭店客源市场的分工和定位，优化了集团的饭店业务，避免了集团内部的同业竞争；对下属企业首旅汽车集团的资产重组；三项重组措施使首旅股份的旅游主业拥有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游运输”三种关联度较高的多元化业务。第二步是向外拓展集团的经营范围，将集团的多元化经营方向定位在开发面向旅游的高科技，更广泛地营造着企业的多元化发展战略。第三步是其他多元化。集团积极开发与旅游资产具有联动效益的新的高利润空间会展业。首旅股份对展览馆进行了全面改造和扩建，扩大展览馆面积，提高设备设施质量。除了以上业务结构外，还有一些在业务发展过程中留下的一些企业资产。

2.3以集团复合多元化

中粮集团主要经营领域是粮食加工，在此基础上开始了集团的从经贸流通领域向实业化发展的过程，现集团下属企业凯莱国际酒店集团所经营的饭店业务与中粮集团的核心领域粮食加工没有技术或市场相关性，属于集团的复合多元化发展业务。凭借中粮的资金支持和凯莱饭店管理公司的管理技术，凯莱国际酒店集团在初期得到了快速的发展，但是随着中粮经营重心的转移，凯莱国际酒店集团的发展速度也逐渐放缓。

3.旅游企业多元化战略存在的问题及对策

篇3

1 并购概述

珠海华发集团是一家主营房地产开发，致力于多元化业务组合布局的企业。旗下的铧金投资是投资控股公司。铧金收购的卓智集团主营印刷服务，也在香港参与物业投资等方面的业务。展望这项多元化的业务，预期将为卓智带来新一笔收入。本次并购对并购双方都具有意义。一方面，卓智控股通过此次收购各可以获得新一轮投入，并将投资风险减轻。另一方面，对于华发，此次要约能使其摆脱单一业务的发展模式，加速国有资本资本化布局，实现国有资本保值增值。此外，华发股份2014年净资产收益率远低于房地产行业中上市公司近5年平均净资产收益率，表明其资产投资回报能力和经营效率显著落后。急剧扩张和薄弱的运营效率，导致其负债率偏高。为解决目前的资金困境，拓宽融资渠道，华发通过此次收购以开拓新的境外融资平台，实现“A+H”多平台上市模式。最后，华发集团还承担了开发横琴新区、建设粤港澳自贸区的任务，这也是其进军香港资本市场一个重要原因。

2 要约收购、现金支付与华发多元化经营的探讨

2.1 要约收购与华发多元化经营

2.1.1 “完全市场化”的要约收购行为符合国企改革的大背景

国有企业作为政府调控经济、促进经济和实现资源配置的工具，具有“半政府工具，半市场主体”的性质。国企改革就是为了使国有企业充分参与到市场中，成为市场竞争参与者。在国有企业改革的大背景下，华发集团采用要约收购，体现了这是一个真正的、市场化的收购行为。在信息方面，更加透明化；在资源配置方面，更加符合市场化。这是在股权分置下更具公平性的并购交易方式，更有利于推进国有企业华发集团的改革，为企业多元化提供更良好的发展环境。

2.1.2 要约收购卓智有利于推动华发国有资本资本化布局

国有资产的资本化任务有三个目标，一是建立以财务约束为主线、权责明确的国有产权委托关系，二是资本化、证券化的国有资产具有良好的流动性，使国有经济布局和功能可灵活调整，三是按照所有权与经营权分离的原则，实现政资分开、政企分开。铧金要约收购卓智，意在借壳香港上市，这一方面将推动国有资产证?换?，这是对国有资产流动性和效率的再一次解放，另一方面将实现国有资本投资机构与投资的企业建立股权关系的计划。华发新一轮“A+H”模式将为其多元化经营和发展的机遇创造优良的环境。

2.1.3 要约收购卓智能够实现华发国资改革的战略目标

卓智控股虽然在印刷行业的知名度和业绩一般，但其大股东庞维新是香港的著名的金融才俊，曾担任多家有名的金融机构的财务顾问。要约收购后，庞维新有望进入公司管理层，能够有效增强华发资本运作能力，实现国资改革的战略目标之一，并进一步发展其核心业务金融投资，融资能力增强。也拓展了印刷行业的相关业务，从而实现企业多元化发展。

2.2 要约收购下的现金支付与华发多元化经营

2.2.1 现金支付加快了华发战略实施

华发致力于“经过3-5年，成为总资产超1500亿、包含3-5家上市企业群大型多元控股企业集团”的战略目标。要约收购中通过现金支付方式，有助于华发尽快达成“A+H”多平台上市模式的目标，推动“金融投资”业务板块的迅速发展，节约了战略布局时间，为实施下一步战略创造了良好的条件，确保华发多元化战略目标的有计划的落实和顺利实现。

2.2.2 现金支付能确保华发不丧失控制权

此次要约收购中选择现金支付，能够避免公司控制权转移，收购方股权没有滥用，保证绝对的控制权，能够有效控制公司董事会和战略方向。股东方面，集团内部经此次收购不产生新的股东，因此老股东将不受影响，确保公司经营继续按照原有战略计划发展。企业内部的稳定有利于华发多元化经营战略的实施和实现。

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【关键词】多元化战略 非相关多元化 财务指标

多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移；而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。

一、海尔的多元化案例分析

（一）海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

（二）海尔相关财务指标分析

1.财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势，而2002年开始却一路下滑，直至2006年跌至最低点，而2007年开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑，直至2007年之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。

图1 海尔1996-2011年主要财务指标变化折线图

2.指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有：

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。

综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

（一）原先优势未能持续

1.生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。

2.客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。

3.人力资源优势无法持续

就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。

（二）未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。

而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化,2008(12).

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报：社会科学版,2000(05).

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊,2009(26).

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997(03).

[5]严建军,胡泳.海尔中国造[M].海南出版社,三环出版社,2002.

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1、立体战略之技术模型

白酒企业立体结构化战略主要有三种形式，一种是白酒产业的立体结构化战略技术模型。如五粮液集团围绕五粮液核心战略型品牌进行了一系列立体结构化战略延伸，形成了圆柱形立体战略。围绕五粮液形成的圆柱状产品品牌主要有39度五粮液系列酒（自营品牌）、52度五粮液系列酒（自营品牌）、豪华五粮液（总经销）、68度五粮液（总经销）、45度五粮液（总经销）、一马当先五粮液（总经销）、一帆风顺五粮液（总经销）、国宝五粮液（特殊渠道）等等，围绕核心战略型品牌形成多元化经营，多系列产品品牌延伸，只有像五粮液这样的超级品牌才具备这种立体结构化能力！很多白酒企业在研究，模仿五粮液品牌结构化战略中，错误地认为自己的核心品牌也可以这样裂变，结果导致画虎不成反类其犬。国内白酒企业中，可以围绕核心战略型品牌进行体化裂变的白酒企业绝对很少很少，

另外一种是相关多元化立体结构化战略模型。由于核心战略型品牌白酒裂变能力上的局限性，我们所研究更多的是相关多元化立体结构化战略方法。目前，一线白酒企业基本上均涉足相关多元化。如五粮液分别进入了果酒行业，保健酒行业等；茅台进入了啤酒行业，果酒行业以及保健酒行业；汾酒集团也涉足果酒，保健酒等酒水领域。但是，这些一线白酒企业进入相关行业其市场成就广受诟病！与他们如日中天的白酒地位相比较，这些企业在相关多元化上成就确实乏善可陈！

多元化中还有一种结构化战略，就是价值链多元化。如稻花香，枝江以及泸州老窖等白酒企业，由于其白酒规模很大，对包材等上游产业需求十分庞大，这些白酒企业便顺势而为进入到价值链多元化发展，形成了价值链多元化结构。由于这种价值链多元化更多表现为制造性竞争优势，而不是我们今天所要研究的品牌导向的立体结构化战略，因此，本文对价值链多元化结构特点不做深入研究。

还有一部份白酒制造商进入到不相关多元化领域，如有些白酒制造商做短线投资进入到热钱行业，诸如房地产，新能源，农业产业化项目等。这种不相关多元化也不是我们目前研究的范围。

以品牌为导向相关多元化立体战略成败关键取决于四个核心要素：品牌战略，基地（细分）市场，产业关联度以及经营主体，如下图所构建的相关多元化立体战略模型简图。

而白酒企业进入相关多元化首先选择的往往是酒水行业，为此，我们借助三维空间，构建了特定的立体模型：在行业纬度上，果酒（葡萄酒），保健酒，啤酒，白酒形成了四个行业纬度。

1、 立体战略结构化特点

选择相关多元化的白酒企业需要解决一个整体企业战略定位问题，严格意义上说，白酒行业选择相关多元化需要特别谨慎。

首先，如果选择相关多元化，白酒企业需要多元化战略定位有一个调整。如宝洁公司在兼并吉列公司时候，将自己的战略定位从“全球最大的日化消费品企业”提升到“全球最大的日用消费品提供商”，虽然是一字之差，但却是企业发展战略方向的巨大变化。娃哈哈在进入到成人饮料行业时候，也将自己从“儿童饮料提供商”提升到“全面食品饮料供应商”。白酒行业为什么做多元化战略成功很少，往往就是外在形式上实现了多元化，但在企业整体发展战略定位上并没有出现及时调整。千万不要小看这种定位提升与改变，因为多元化战略定位在观念，管理，资源配置以及微观操作上都必然要产生巨大的变化！不进行多元化战略定位的调整，就意味着视野与操作上不能够与多元化定位对接！

其次，品牌战略上出现严重的障碍，迷恋白酒品牌战略成功，认为白酒品牌成功带来的市场效应可以化解相关产品阻力，这实际上是极其荒唐的想法。如茅台集团，白酒产品上巨大成就，使得其认为在啤酒产品上延伸茅台品牌依然可以取得成功，但茅台啤酒与茅台酒绝对是相差十万八千里，古井贡酒在白酒行业是中国名酒，但古井葡萄酒总给消费者透出白酒味道。在白酒行业风生水起的五粮液，面对保健酒市场也依然是束手无策。品牌障碍是白酒企业进行相关多元化面临的最大挑战！

第三，多元化战略市场操作上的兼容性很差。比如啤酒与白酒，市场操作手段上差别巨大。啤酒产品比较多选择深度分销与深度协销，但白酒产品选择盘中盘与直分销操作模式比较多；啤酒产品已经出现了寡头垄断竞争格局，而白酒行业依然是诸侯纷争，群雄并起，竞争上差异带给我们市场操作上手段差异很大。如市场操作观念，葡萄酒消费情境与白酒消费情境很不一样，葡萄酒可能需要西装革履，文质彬彬，白酒可能就是觥筹交错，酒热耳酣；对于白酒市场操作团队来说，中国传统文化的理解与现代商业模式的转化需要职业经理人素质也及时发生相应变化，而啤酒团队则更加强调物流平台与系统化管理思维。很多白酒企业在进行相关多元化过程中并没有意识到这种局部差异对市场带来的巨大冲击，简单地认为两者可以很自然转换！

第四，多元化战略对老板，经理人，员工，企业文化等等都有非常大的策略上改变，很多时候，我们在人力资源战略上常常很难做到相比匹配。同样，对于营销资源，对于市场布局，对于财务资源也有很大的差异！而实际上，我们的管理层可能根本就没有意识到这个层面内容，不知不觉陷入了多元化战略微观陷阱。不仅如此，管理风格，组织结构以及商业模式也与我们上面的点状，线状，面状存在很大的差异。

白酒企业进行相关多元化特点：

多专业方向的人力资源战略。所有成功导入相关多元化白酒企业往往都是人力资源上做好充分准备的企业，人力资源是多元化战略成功的关键。在白酒行业，金六福是实施相关多元化比较成功的白酒企业，最重要的特征就是金六福拥有满足相关多元化人才队伍；

资本手段参与相关多元化运作。由于相关多元化对资本要求比较高，一个白酒企业如果想在相关多元化上取得成功，一般情况下都应该是打开了资本大门。凭借自有资金积累其实还是很难做到相关多元化成功。

独立操作市场，构建网络是相关多元化成功基本保证。虽然同为酒水行业，但实际市场操作手段差别非常大，特别是渠道模式上差别很大，面对这样情形，单一市场操作手段是不可能取得巨大成功。

在相关多元化领域，经销商比制造商更加容易取得市场成功。我们很少看到制造商在相关多元化领域取得巨大成功，但对于经销商来说，相关多元化往往更加容易获得成功。国内很多综合性商在相关多元化上都取得了非常辉煌成功。

2、 立体战略资源配置

结构化战略之立体战略资源一：老板必须成为专门设计人力资源战略高手。

相关多元化白酒企业老板必须成为人力资源方面的高手，整个公司战略中，人力资源也将处于十分核心位置。一个欲从事多元化战略老板，在人力资源战略上如果不能获得突破，是很难获得相关多元化成功。陕西太白酒也曾经涉足过果酒，保健酒在相关多元化领域，为什么没有获得成功？最重要的就是人才资源无法满足市场需要。而酒水行业是一个人才高度依赖的行业，没有人才资源，意味着多元化不可能成功。

老板的人才战略主要包括：行业人才的网罗，核心经营层培养，人才结构优化，人力资源市场化操作，人才队伍稳定等等。一般情况下，实施相关多元化需要老板真正将企业人力资源培训放到战略高度加以重视。

金六福目前实施的相关多元化战略取得了长足进步，与吴向东在人才战略上多元化是密不可分的。07年度，吴向东为进一步推动公司人才战略工作，主动从总裁位子上退下来，专门成立了一个人才培训机构，将自己工作重点放在了寻找合适的人，培养合适的人，为华泽集团多元化战略储备人才资源等战略工作层面。

通用电气的前首席执行官杰克韦尔奇说，我一天的主要工作就是寻找人，寻找合适的人！要知道，通用电气是一家涉及上千个业务单元，跨越全球市场的企业巨头。

结构化战略之立体战略资源二、职业经理：独立法人机构兼操盘手。

相关多元化白酒企业一般实行独立法人机构。高级职业经理人一般都承载着老板与操盘手双重功能。但同时，由于选择多元化白酒企业往往主业非常强势，这些相关多元化中其他酒水产业，往往在资源上获得空间比较小。特别是有些实行相关多元化的集团公司老总，对自己定位不是十分清晰，经常用白酒经营战略思维影响其它酒水领域，导致相关酒水行业无论市场规模，还是营销手段上均缺少相对独立性。特别是在一些涉及到相关多元化战略问题上，这些高级职业经理人发言与主导空间很小。集中表现在如下几个方面：

品牌主导权。由于白酒品牌太过于强势，企业主要负责人想当然认为可以直接进行品牌嫁接，导致相关多元化酒水延伸在起点上就输了。如王效金时代的古井葡萄酒，季克良时代的茅台啤酒等等。另外就是有些职业经理人自身专业上不过关，对所谓的品牌战略与品牌传播缺乏认识高度，使得品牌主导权丧失；

市场操作权。任何一种酒水都有自身操作生态，希望通过一套班子完成所有酒水产品销售是不现实的。早期太白果酒，太白保健酒希望搭太白白酒顺风车销售，实际效果很不理想。酒水的相对独立性还是非常强的，中国白酒，是最为传统的中国产业，受地域文化影响十分深远；而啤酒是一个舶来品，市场形态又是另外一个情形；保健酒在南北市场差异也非常大；葡萄酒也是舶来品。

结构化战略之立体战略资源三：管理特点：松散式管理与集权式管理均存在。

目前，白酒企业相关多元化战略出现了两种管理模式，一种是高度中央集权化管理，如茅台，五粮液，汾酒等著名白酒企业；另外一种充分分权化管理，仅仅在资本层面有一些联系，如华泽集团（金六福）、中粮集团，甘肃皇台集团等，两种管理模式各有利弊，但相对来说，采用充分分权式管理模式更加容易取得成功，特别是企业名称与品牌名称都分开的情形比较容易获得成功。

相关多元化进入的市场领域是否出现垄断性企业也是衡量白酒企业相关多元化能否取得成功的关键。在目前的中国市场上，白酒企业进入啤酒行业成功可能性比较小，因为啤酒行业已经出现了寡头垄断性企业，青岛啤酒，燕京啤酒，华润雪花啤酒等三大啤酒集团已经占据中国市场约60%，白酒企业进入到这样的行业除非是高端深度细分市场，否则成活率很低；葡萄酒行业已经形成一定的壁垒，白酒企业进入这个行业机会越来越少，随着长城葡萄酒，张裕葡萄酒，华东葡萄酒以及王朝葡萄酒等核心品牌出现，白酒企业欲进入到这些领域，时间上比较紧迫；而保健酒行业属于酒水多元化唯一比较有机会的市场，特别是湖北劲酒成功，在一定意义上开启了白酒相关多元化一个崭新空间。

结构化战略之立体战略资源四、宏观组织结构—股份制结构与集团化公司。

相关多元化宏观组织结构主要是股权结构形式。由于酒水行业已经属于充分竞争行业，组织上表现为股份制结构，组织体系也比较复杂。如中粮集团，既涉足白酒，兼并重组了国内多家白酒企业，也涉足葡萄酒，如长城葡萄酒，同时中粮集团还涉足油脂，种植，原粮等产业，中粮就是一个国有蓝筹股的上市公司，股权结构以国有股控股形式出现；而其他一些进入到相关多元化白酒企业就未必是国有股控股这种形态。如五粮液对于保健酒产业采取的是参股形式，而华泽集团对吉林通化葡萄酒采取民营资本控股。

宏观组织结构对市场资源配置以及市场经营主体影响也是比较深远。股权多元化带来的是经营战略的适用性多元化，这种多元化对区域性白酒企业结构化战略很有借鉴意义。

实际上，陕西太白酒在果酒上机会很小，因为果酒需要产业前后端资源丰厚，特别对果园环境要求比较严格。在服务该企业时，项目组力主将相关多元化进行压缩，将战略型资源向白酒产业倾斜。如云南红进入葡萄酒行业，在红河州拥有大量的葡萄果园，形成很好的产地背书效应，但是，对于太白酒选择保健酒项目组却认为还是很有机会的，这个相关多元化关键是产品如何取得OTC认证，如果能够在认证上获得突破，保健酒的产业机会还是非常之大。太白酒可以选择股份制组织结构操作市场。

结构化战略之立体战略资源五，投资银行为导向的市场资源与财务资源分配。

面对相关多元化战略选择，咨询行业一般会以“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”方式来思考市场资源与财务资源。

产业为本，深刻透视相关多元化进入的产业领域，如我们前面对白酒，啤酒，葡萄酒，保健酒等思考，通过产业思考看进入相关多元化市场机会；

战略为势，需要根据企业内外资源状况，对企业发展战略进行审视度势。实际上，中国酒水市场除了白酒与保健酒产业整合方向还不是十分明显，其他如啤酒，果酒等行业已经出现产业整合趋势，进入这样行业很难有战略上优势；

创意为魂，面对产业格局，深处行业的企业应该具备很好创新与创意能力。

而金融为器则告诫我们，相关多元化白酒企业一般都需要借助资本的力量来完成产业整合。如白酒行业，九大上市公司，除甘肃皇台，安徽金种子以外，基本上都可以说是全国性白酒，或区域性白酒企业战略整合者。虽然整合的效果我们暂时还不好评论，但至少这些上市白酒企业在市场资源与财务资源上比我们这样自有资金白酒企业要从容。不仅如此，上市白酒企业很多是长期的市场绩优股，说明白酒利用金融资本对企业多元化发展还是非常有帮助的。

结构化战略之立体战略资源六、品牌战略准确性是立体化战略成功的基础。

白酒品牌与相关多元化品牌一致。如茅台酒与茅台啤酒，古井酒与古井葡萄酒。这种情形下我们判断这个企业不是战略性进入相关多元化领域，而仅仅是希望培育机会性市场，因此，希望借助已经功成名就的白酒品牌实现相关酒水产品现实市场销售。成功参数很小！

白酒品牌与相关多元化品牌不一致，但是公用一个企业名称。如五粮液保健酒品牌雄起酒，汾酒的保健酒品牌竹叶青酒，选择这种品牌战略模式白酒企业已经意识到，运用多核心品牌战略，可以有效地淡化白酒品牌对其他酒水品牌不良影响，通过导入新的核心品牌，重新定位与营销保健酒产品。但是，这种品牌战略依然存在一个问题，那就是担保品牌使得消费者产生一定程度的印象，特别是选择这种品牌战略的相关多元化，往往都是典型的中央集权管理模式，在实际市场操作中很难超越白酒市场操作思路，使得营销主动权受到很大影响。

白酒品牌与相关多元化品牌不一样，也不存在同样企业名称，除非行业内从事研究专业人士，一般消费者根本不会知道这些品牌背后拥有一个同样的老板。如中粮集团，拥有将近二十多个消费品品牌，但很少有消费者知道这些品牌是属于中粮集团产品。如无比古方酒，香格里拉酒，邵阳大曲，五粮液年份酒，古越龙山年份酒，金六福酒，通化葡萄酒等等著名酒水品牌，背后有一个共同的企业名称—华泽集团。

1）、立体化战略对于品牌战略要求十分严格，根据北京华闻华通咨询长期研究结果证明，选择多元化品牌战略对于相关多元化是成功之基础，而在这中间特别需要破除一种观点，品牌塑造的专业化难度！只要我们在品牌传播与品牌创意上有很好的组织，实际上快速消费品品牌塑造绝对不是专家们感觉的如此之难。特别是一些至今还没有形成寡头垄断的产业，导入品牌的难度相对比较简单一些。我们可以看看养生堂是如何多子多福的：

养生堂，农夫山泉，农夫果园，亲嘴含片，成长快乐维生素，母亲牌牛，农夫茶，尖叫功能饮料，浆果奶昔等等，钟睒睒，一个新华社记者出身的书生，用很少的资源养活了数十个消费品牌，从一个书生转身为年销售80亿的消费品行业巨子。

娃哈哈也从其中获得了很深的感受。早期的娃哈哈一种奉行单一品牌战略。但是由于相关多元化需要，娃哈哈在后期市场操作中导入大量的消费品品牌，如龙井茶，乳娃娃，爽歪歪，营养快线，思慕C，非常可乐，非常咖啡可乐，等等，同样获得了巨大的商业成功。

2）、多元化品牌战略中，需要特别注意产品品牌，企业品牌，白酒产品品牌之间的关系处理。由于四种酒水之间虽然都是酒水行业，但品质，品味与品格属性相差太远，因此，最好是独立产品品牌，独立企业品牌与独立白酒品牌之间不要产生关联。很多时候，白酒企业进入相关多元化行业会非常兴奋，希望借助已经成功企业的宝贵经验，在品牌战略上总是“藕断丝连”，但这对于培育新的产业增长点并没有多少好处。

对于强势白酒品牌来说，当我们进行啤酒，或葡萄酒，或保健酒产品延伸的时候，在消费其他酒水产品过程中，总能够闻到白酒产品的味道，因为酒水消费是一种非常重视情境的消费产品；对于弱势的白酒品牌进行相关联酒水行业的品牌延伸，也不会有好处，因为我们没有办法在知名度上借力，还不如创建一个新的品牌更加容易为未来市场发展奠定基础。

3）、品牌性格塑造要围绕产业特征进行，而不要以白酒品牌所谓成功经验左右啤酒，葡萄酒，保健酒等其他酒类产品品牌定位与传播。白酒行业有很多思维上的惯性，对其他酒水品牌来说，这种思维上惯性往往非常不利。

结构化战略之立体战略资源七、营销要素战略化。

产品要素与相关多元化品牌战略高度统一。由于立体化战略中涉及的已经是很多产业领域，单纯的微观层面的产品策略完全不适用于产品要素分析，在立体化战略模型中，我们判断产品更多需要产业的眼光。运用产业眼光分析立体化战略产品结构，最微观的工具就是波斯顿矩阵（BCG）与通用矩阵（GE），特别是通用矩阵，已经将影响产品结构的行业性因素作为重要的战略性参数，通过行业参数的细化，使得企业拥有产品结构选择的战略性工具，企业可以通过这些战略性工具，判断产品要素与行业特征吻合度，从而做出战略性选择。

产品价格与产业政策高度统一。立体化战略中的产品价格体系与产业产业政策以及国家宏观经济密切相关。特别是作为食品行业，由于涉足到国计民生，产业政策与国家政策有一定的导向性作用，立体化战略产品价格在一定意义上与国家政策以及产业发展方向具有高度的同一性。在我们常规的酒水行业定价中，考虑比较多的往往是四种定价行为，一种是成本性定价，一种是市场导向性定价，一种是比附性定价，一种是品牌型定价。但实际上，从宏观经济领域，还有一种就是战略性定价，即行业特点的定价。

渠道战略多元化与产业战略多元化。酒水行业的渠道选择种类非常多，特别是白酒行业，由于产品结构层次非常多，渠道操作模式也非常众多。通常情况下，我们可以通过分析终端形态判断出渠道形态。目前中国酒水市场终端形态至少有十种，因此，渠道操作形式也将有不少于十种形态。如批发终端，酒店终端，大型KA/KB终端，零售店终端，夜场终端，会议终端，婚庆终端，机构/单位团购终端，专卖店终端等等，而每一种终端对于渠道成员要求也很不一样。立体化战略由于产品多元化，带来了渠道形态的复杂化，立体化战略需要渠道资源的全面覆盖与系统化操作。

促销传播与市场推广手段立体化。酒水行业的促销与传播是相辅相成的，特别是整个酒水行业促销品牌化趋势越来越明显，任何一次促销活动往往都伴随着系统的市场传播行为。立体化战略白酒企业，对于传播行为更加需要专业指导，因此，任何一个选择立体化战略白酒企业都会有一个，或者若干家合作咨询公司，帮助企业策划系统市场推广行为，帮助企业配置微观层面的市场推广资源。

结构化战略之立体战略资源八、商业模式多样化特征。

以资本为纽带的商业模式开始在立体化战略白酒企业中盛行。成功的白酒多元化立体战略企业，背后都会有资本力量推动企业增长，因此，企业盈利模式从单纯的经营性利润转化为资本运作的资本性市场收获。

3、 结构化战略之立体战略案例

案例一、五粮液：超级立体结构化战略实践者

五粮液在多元化战略上呈现出四个方向：

其一，核心战略型品牌同心圆立体结构化战略。这一点我们在立体化战略模型中做了简单的阐述，即围绕战略核心型白酒品牌---五粮液，进行同心圆式扩展，形成了多系列产品品牌，多元化经营主体，多点市场覆盖圆柱形立体战略

其二，酒水产业相关多元化，如从白酒主业跨入保健酒，果酒领域。五粮液一直对葡萄酒以及保健酒行业有很高的期待，其早期推出的雄起保健酒市场操作还是产生了一定的影响。最近一个时期，五粮液与保健品巨头，上海巨人投资公司达成战略合作协议，共同推出了黄金酒，再战保健酒江湖。黄金酒借助史玉柱脑白金，黄金搭档，征途网络游戏等载体，开始高调进入国内市场，黄金酒能否成为五粮液相关多元化成功之作，黄金酒能否成为史玉柱礼品家族的新成员，我们拭目以待！

其三，价值链多元化战略。由于五粮液自身拥有庞大的白酒，葡萄酒以及保健酒产能，其对上游产业投入产生了良好的经济效益。如制瓶厂，印刷厂，塑料厂等等。价值链多元化构成了五粮液结构化战略平行结构图。

其四，五粮液的不相关多元化最近也是动作频频。日化，汽车，高科技以及生化等都是五粮液锁定的领域，但从市场收益看，五粮液在不相关多元化领域的收获一般。

案例二、华泽集团结构化战略：华泽集团多元化结构战略智慧

华泽集团的多元化立体结构战略具有如下几个特点：

第一个特点，围绕“酒”做文章。华泽集团涉足了几乎所有的酒水领域，包括白酒，果酒，保健酒等核心酒水领域，并且取得了不俗的业绩。华泽集团构建酒水王国的战略企图正在一步步变成现实。而立体式结构化战略是华泽集团获得快速发展的根本原因。

第二个特点，完整酒水产业价值链。华泽集团进入酒水行业起步是经销商，但由于有立体式结构化战略指引，华泽仅仅用10年时间，完成了制造商，品牌商，终端商以及资本集团的华丽转身，随着华泽金六福酒业邛崃基地建成，湖南邵阳大曲等区域性强势白酒企业并购，华泽集团已经成为中国市场最大酒水制造商之一。而金六福，六福人家，福星，邵阳大曲，无比古方，香格里拉等著名品牌也成为镶嵌在华泽集团脖子上金灿灿的项链。不仅如此，华泽集团还涉足酒水连锁品牌，其华致酒行成为中国著名的酒水连锁品牌。华泽集团仅仅用10年时间，构建了一个完整的酒水行业产业价值链，不能不说，华泽是一个结构化思考大师，结构化战略的建筑师。

第三个特点，不断拓宽的商业模式。制造商利润，品牌商利润，渠道商利润以及加盟连锁利润，直至资本运作中兼并重组利润等，在商业模式上，华泽集团几乎穷尽了所有可能的商业模式，开创了酒水行业结构化利润时代！

第四个特点，多核心品牌，独立品牌战略。为了准确地描述华泽集团的多元化，立体式结构化战略，我们使用品牌王国模式构建了一个华泽集团的结构化图谱，你可以看到一个现代意识充足的企业摆脱羁绊，构建结构的超越与超脱。华泽集团的很多动作在很多传统白酒企业都是离经叛道的，华泽集团选择了，大胆去做了，不仅没有人们担心所谓不良后果，而且在多个领域，华泽都取得了他的前辈数十年无法完成的积累。

案例小结：

从已经走过的历程看，在相关多元化方面，经销商比制造商更加容易获得市场成功，特别是白酒经销商，选择多元化立体战略更加容易成功。为什么白酒经销商更加容易获得市场成功？因为白酒渠道是所有快速消费品领域中最为复杂的渠道战略体系，能够经营好白酒渠道系统，其他酒水渠道往往是通吃。

如安徽益力商贸，在古井贡酒过程中完成了市场渠道建设，随后，益力商贸快速进入啤酒，乳业，休闲食品以及水品牌等行业，取得了很大的成功！

而华泽集团实质上也是一个超级经销商身份进入到酒水产业，其聪明之处在于，进入酒水行业最初，华泽就确立了品牌独立的战略方向，才形成了相对比较独立的商业系统，构建了庞大的商业王国。

为什么制造商选择相关多元化立体战略很难成功，而经销商选择相关多元化立体战略比较容易成功？主要是因为制造商面向市场的核心竞争力不一样。

制造商核心竞争力在制造能力（产业与产能），经销商核心竞争力在于市场终端掌控（渠道资源），制造商到达市场的战略目标比较远，而经销商到达市场距离相对比较近，正因为如此，制造商的相关多元立体战略需要更多的路径才能进入到操作层面，而经销商不一样，经销商灵敏的市场反应，使得其进入市场路径非常短，很容易得到市场响应。

六、危险散射化战略：一种“伪”结构化战略

结构化是一种非常严谨的体系化力量。选择了结构化战略，实际上就是选择了某种比较严谨的价值体系，相应的人财物都必须要围绕这种严谨的结构化展开！现实中很多白酒企业，在形式上好像也做到了结构化所要求的要素，比如多品牌战略，比如多元化经营主体，比如区域市场深度覆盖，比如特定目标市场进入等等。但是，如果我们将这些要素与北京华闻华通咨询所构建的结构化战略相对照，很快地，我们就可能发现他们表现出非常零乱与松散的结构特点：品牌结构松散，营销组织混乱，管理漏洞百出，经营主体不明。如何判断自己企业选择是结构严谨的结构化战略，还是散射的“伪”结构化战略？这里，我们给出四个参数判断标准。

如何判断结构化战略，什么是“伪”结构化战略？

第一，核心品牌，独立品牌，平行品牌等外在表现与内在定位是否符合科学规律。由于我们今天跟大家描述的是“品牌为导向的结构化战略”，品牌结构一定要做到外在格式与内在定位具备结构化稳定特点，惟如此，多平行品牌，多核心品牌，独立品牌之间才可能形成非常严密的结构化体系。华闻华通长期研究发现，结构化品牌是实行结构化战略的基础，也是结构化战略超级按钮，没有品牌战略的结构化，便无从构建结构化战略体系。

第二，经营主体之间关系是否和谐是判断结构化战略又一重要指标。由于结构化战略涉及到制造商经营主体，经销商经营主体，贴牌商经营主体以及各种价值链经营主体，各经营主体之间相互和谐程度是判断结构化战略稳定性基础。结构化如果需要稳定，制造商必须在经营主体资格上占据重要一席，那种完全受制于经销商，或买断商的白酒企业，绝对不可能形成健康，稳定的结构化战略格局。

第三，市场扩展与市场竞争是否存在严重内耗是判断结构化战略良性发展标志。在微观操作层面，结构化战略会面临很多现实的利益挑战，如价格冲突，渠道冲突，品牌透支，市场推广资源争夺等等，微观层面的竞争关系始终存在，关键是如何从粗放的竞争迈向战略性竞合！二线名酒与区域性名酒由于新兴市场与区域性市场比较集中的缘故，处理微观市场操作面关系对确保结构化战略持续稳定推进更加重要。

第四，结构化管理平台是确保结构化战略长治久安的基础。每种结构化战略对领导者风格，管理特点，组织结构，人力资源等方面要求差别很大，结构化管理平台是我们辨别结构化战略选择是否准确十分重要标志。

篇6

关键词：多元化 核心能力 企业资源

多元化是指企业同时生产或生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。自20世纪以来，多元化经营己经成为企业发展的一种典型战略。纵观世界各国大公司的发展历史，大多数公司都是用不同程度的多元化发展模式成长起来的。虽然多元化经营实践不乏成功的经典案例, 但也有许多开展多元化经营的公司其绩效不仅没有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上个世纪80年代开始，欧美企业界混合购并比重急剧下降，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司纷纷将非核心产业剥离、出售，企业家们又重新开始关注专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略。

我国作为新兴市场国家之一，在20世纪90年代也掀起了多元化经营的热潮。我国学者自90年代中后期也开始关注企业多元化问题，并且就多元化与企业经济效益的关系进行了有意义的实证研究。从近几年的研究结果看，仍然没有得出一致和肯定的结论。

从国内外对于多元化的研究当中发现一个非常有趣的现象是，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化经营的企业在现实世界中却又非常普遍地存在着。根据2006 年度《财富》杂志的统计分析， 全球最大的500 强企业中有80％以上的企业实施了多元化经营。而对2006年度我国上市公司的经营业务的分析显示，有超过75％以上的中国上市企业开展了多元化经营。同时，多元化经营成功的企业几乎与因多元化经营而导致失败的企业一样为数众多，不胜枚举。那么，哪些因素影响了企业多元化战略的实施？本文试图从企业外部和内部两个方向上来进行分析。

一、企业外部市场环境分析

美国著名学者A・汤普森和A・J・斯德里克兰在波士顿经营组合矩阵基础上提出了大战略集合模型。这一模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系, 来考虑公司可能选择的有吸引力的战略组合，如图1所示。

从这个模型可以看出，在位于第一象限的公司，企业地位正在上升，市场增长迅速，正处于极佳的战略地位。对这类公司，应该继续集中经营于当前的市场和产品是适当的战略，这样可以巩固并扩大本企业在行业中的领先地位。

位于第二象限的公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，则要考虑将将战略次要地位的业务剥离或结业清算，收回资金进行多元化战略。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这时，企业应将多元化战略作为第一选择。通过自身的强大实力寻找新的成长空间。在多数情况下，企业在现有行业并不撤出，而是巩固地位。

该模型对于企业的多元化和专业化经营战略的选择问题做出了具有一定说服力的解释。但是它只考虑了企业生存的外部环境。应该看到，企业自身的条件也是战略选择中一个不可忽略的前提因素。

二、企业自身条件分析

（一）企业的能力分析

首先，企业要识别自身所拥有的核心竞争力。企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识。它是以企业各种能力为基础，并存在企业能力之中。在进入多元化之前，企业要分析能否在新的经营领域中利用原有的核心竞争力，并发展企业的核心竞争力。如果企业所要进入的业务能够利用和共享企业原有的核心竞争力，并且能够发展这种核心竞争力，则企业可以开展这些新业务。

其次，企业要确认是否具有进入新业务所必需的组织能力和管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。

（二）企业的资源分析

从企业资源角度来说，一个企业到底应是采取专业化战略还是多元化战略主要取决于企业各种资源的专用性和扩散能力。当一个企业专业化资源越多，专用性程度越高时，那么企业要进入到另一个产品或行业的转换成本就会很高，企业的风险增大，因此，在这种情况下，企业应偏向于实行专业化战略；而如果企业中的专用性资源越少，资源的扩散能力高时，则企业进入到另一个产品或行业的转换成本就会比较低，因此企业可以选择多元化战略。

企业有形资源的扩散能力是最强的，可以扩散到几乎任何一个产品和行业，如现金资源。任何企业在经营过程中都可能或多或少有这样那样的有形资源过剩。企业拥有剩余的有形资源是其实施多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。一般来说，企业剩余有形资源拥有量越大，多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企业的剩余有形资源与其他企业的有形资源是同质的；而且它们可以通过企业无形资源、组织资源的运作在市场上获得，因此，这类资源很少能给企业带来竞争优势和长期竞争力，所以在企业的多元化战略、专业化战略选择中，它是一个前提条件，而不是决定企业究竟采用何种战略。

企业的无形资源和组织资源能够通过不同途径进行扩散和外溢，同时又具有难以模仿性，因此是企业战略选择时应该重点考虑的。如海尔的管理模式输出就类似如此，海尔通过企业组织资源的移植，成功的实现了多元化扩张。

企业还应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。

（三）多元化水平的程度分析

企业的多元化扩张可以被视为企业资源与一系列市场机会相互匹配的结果，企业资源与市场机会的相互匹配程度决定了企业的边界和收益能力。随着企业多元化的深入和扩展，企业的资源利用效率越低，企业的边际收益会由于资源效率损失的不断增大而逐渐减少，直至为零。此时，企业原有的竞争优势也会降低，如果不停止多元化的扩张，企业将面临巨大的风险。

对于企业来说，最优多元化水平是企业多元化的边际收益与边际成本相等之处。企业只有达到其最优多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。因此，低于最优化水平的企业应该增加多元化水平，而超过最优化水平的公司则应该降低多元化水平。

三、结论

通过以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全对立的两种企业行为。 而是企业根据外部市场环境和企业自身的能力和资源不断的调整，以谋取更高的经济效益的一种手段。

参考文献：

①程勇，黄建华．多元化还是归核化？――一个基于企业核心资源视觉的研究[J]．科学学与科学管理技术，2009（6）

②刘亚军，湛泳，陈海波．企业剩余资源与大战略集合模型．华东经济管理，2005（10）

③张金华. 以资源为基础的企业多元化战略．现代管理科学，2004（2）

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整个会议中真正“上心”的，自始至终只有三个人：发言者、记录者和老板。Why？因为你讲的我听不懂，我讲的又和他没关系。Why？都是“多元化”惹的祸！会后与老板私下沟通时，我单刀直入：“你一定注意到，80%以上的会议时间里，80%以上的高管都在走神。这样的会，为什么还要开？”老板的回答也干脆：“不定期开这样的会，各下属企业的高管怎么能感觉到他们都属于这家公司？”我追问：“既然同属一家公司，为什么他们各自负责的业务竟然如此互不相关？”老板一时语塞。长话短说，两个小时交谈下来，我意识到，这家多元化的公司，只不过是无数家中国企业中的“又一个”。要是你问我中国企业搞多元化的为什么那么多，我的回答一句话：老板能力差，企业才多元化！

首先，老板抵御诱惑的能力差。日本管理学家大前研一多年前在对中国沿海地区考察后就曾说过：“我对中国企业家唯一的担心不是机会缺乏，而是机会太多。”经不住市场机会诱惑的企业家们这些年纷纷陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、没有多久就被市场大潮无情吞噬的案例举不胜举。众多已经成为先烈和正在逐渐衰落的企业其实并不是被外界逼死的，而是被形形的诱惑戕害的。换句话说，上规模的企业中，很少有被饿死的，大多是被撑死的。

早期案例中最有名的莫过于史玉柱。当年的“巨人”史玉柱，满怀雄心壮志，从巨人汉卡开始，迅速发展到巨人电脑、财务软件、生物工程等，甚至还涉足服装和化妆品。最后，为了建成中国第一高楼，为所在城市争光，惨败在巨人大厦这栋中国最出名的烂尾楼上。

在当今的商业环境里，商机是触动企业家们最敏感神经的那根弦。他们发现市场上有商机而不去把它抓来放在自己手里，心里往往就如同被猫抓一般的难受。从这个意义上来说，企业家都是“贪婪”的。只要看看身边有多少企业前几年进入了房地产，多少企业这几年从事了私募、风投，你就明白中国企业家周围的诱惑有多大，而他们抵御诱惑的本领有多弱了。

其次，老板市场研究的能力差。更确切点说，应该是老板市场研究的意识差。若仅仅是这方面的能力差，可以通过人才猎取、“外脑”借用或信息购买等手段来弥补，但意识差，就麻烦了。多元化的老板，往往想当然地认为，各行各业都一样，各地各国也一样。我在这一行、这一地区成功了，那在其他行当、其他地区自然也应该成功。他们鲜有市场研究的意识，只信自己的“市场嗅觉”。

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[关键词]多元化战略；企业核心竞争力；企业管理

[中图分类号]F274

[文献标识码]A

[文章编号]1005－6432(2011)19－0181－01

1　企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。简单地说，核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征：

一是价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值；能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。二是独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。三是延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。四是动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。五是长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。

2　企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品――市战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以致使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

3　实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系。该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

3.1利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本佳能公司为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业(电子计算器)，也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

3.2通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

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这就带来一个思考，若要在购并方面有所作为，企业应沿着什么方向行进？答曰：企业的第一要务，应结合自身业务情况尤其是经营战略来研究购并策略，因为它是投资成败的关键。

首先，从业务单纯的发展角度而言，企业有多元化和专业化之分，与之伴随的购并动机也就分为多元化目的与整合策略性目的两大类。

其次，从企业决策者的经营战略考虑，如何制定相应的购并策略？因为经营策略不同，购并作用也就不同。在整体策略里，它是企业进行投资组合管理的有效工具；在事业部策略里，它是企业垂直或水平的资源配置而发挥资源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市场竞争力及生产能力的最有效方法。

经过上述慎重抉择并采取相应行动后，企业购并结果可能是继续走多元化，或收缩多元化而走专业化，或收缩多元化后专业化再扩张至多元化，或继续走专业化，或放弃专业化而走多元化，或放弃专业化后多元化再浓缩至专业化，等等等等。

不论结果如何，无一不是来源于相关的购并策略。企业购并策略因业务和经营策略分为中心式多元化策略、复合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四种，现简单扼要介绍。

一、中心式多元化策略

在一家进行多元化经营的企业里，策略性投资组合管理尤为重要。企业应不时地评估所处环境优劣，再结合本身的实力，通过资本（股权）出售（收购），将资金重新分配，即出售所属未来前景看淡的事业，用所得资金收购未来前景看好的事业。

由此，在经营过程中，企业决策者常会面临这样的抉择：原有事业是否继续扩张？还是把力量放在新事业或两者兼而有之？这样，在企业多元化经营策略里，就有所谓“中心式”和“复合式”之分。前者表明新事业与原有事业高度相关，而后者则与原事业完全无关。

一般来说，“中心式”多元化策略之购并可使企业规模快速成长。例如，从事房地产开发、实业投资、进出口贸易和物流配套服务等多种经营的厦门建发（资讯 行情 论坛），为进军黄金地带的房地产开发，于2003年9月不惜将增发募集来的7.8亿元全用于收购厦门国际会展新成投资建设有限公司95%的股份，此项收购短短三月内实现净利润0.49亿元。以研发、生产化纤新材料和多功能化纤面料及医疗服务和动力生产、销售的万杰高科（资讯 行情 论坛），为实现化纤新材料产业链的有效扩张，于2003年以自有资金1.23亿元收购了山东淄博通宇新材料公司75%的股权，不仅为企业带来了更广的产品线，而且增强了企业的抗风险能力。又如从事中成药开发、生产和销售以及房地产业的太极集团（资讯 行情 论坛），在医药商业收入和利润大幅度增长的情况下，仍然动用2.56亿元资金于2003年3月收购西南药业（资讯 行情 论坛）56.42%的股份。对太极集团来说，接收行业相关性高的西南药业后，经由技术支援和营销通路共用可使公司取得市场领先地位。

当然，这些购并是否真正在技术上产生效益，还要考虑研发技术的协调性工作所产生的额外成本是否大到可能抵销技术互补利益。

“中心式”多元化购并是企业寻求新的收益的最好途径，比内部发展和“复合式”收购经营风险相对较小。但在选择“中心式”收购时应考虑到，新目标事业的竞争环境是否有利于收购者顺利进入，即收购者提供本身的行销、制造工艺、研发成果给新的目标事业，能否取得相当大竞争优势，是企业收购前要评估的重要项目。

进行“中心式”多元化经营的风险，在于决策者的自以为是，以为本身对要从事的新事业有相当地了解而贸然投入。又如原以为新事业与本业有着相同的客户群体，后发现销售对象并不完全相同，而新事业又形成一定规模，形成骑虎难下局面。

这些都是采用“中心式”策略应注意的问题。

二、复合式多元化策略

“复合式”多元化的基本动机，是为促进企业经济效益的大幅度提高，并使企业利润处于稳定水平。因此，对一家大型企业而言，多元化经营的着眼点就是通过企业经营活动的跨行业、部门经营，避免资金过于集中于某产业，达到分散投资风险的目的。

主营煤炭开采和销售的上海能源（资讯 行情 论坛）上市后，开始涉足其它行业，并用自有资金1.5亿元于2003年8月收购江苏大屯铝业公司75%的股份。在此基础上，公司另拿出2.2亿元与大股东注册成立股本金为2.5亿元的铝箔公司，使之成为跨行业、地区多元化经营的股份制企业。同属煤炭采掘业的盘江股份（资讯 行情 论坛），在2003年年底变更部分募集资金1.6亿元投向，收购盘江电力公司的发电资产和盘江煤电公司的输变电资产，开始了多元化的经营步伐。再如，从事建筑陶瓷技术装备研发、生产和销售的科达机电（资讯 行情 论坛），早就看好制药行业，并于2004年初投资0.46亿元收购广东一方制药公司63%的股权，以了却心愿。

当然，如果自身属于高科技企业，是否多元化经营则面临着两难处境：因生命周期短，高科技产品一旦过时，存货价值基本为零，而研发速度跟不上市场要求，就会很快被淘汰。这样一来，若进行多元化经营，企业力量不易集中呈分散状态而跟不上市场步伐；另一方面，若不进行多元化，风险会过于集中，有影响企业长远发展的后果。所以，如何将尴尬的处境化为基本无风险，需要慎之又慎。

由于“复合式”多元化的收购风险高，因此，应注意下列问题：（1）跨入的产业应是成长快，前景看好的产业；（2）避免对当地税法、会计原则不熟悉的地区投资；（3）新事业的财务控制及管理与本业相似，或者不会复杂到不易了解产业状况的地步。

除上述事宜外，还必须特别注意产业分析和财务分析，重点放在如何评估产业及谈判价格，因为企业进行“复合式”多元化的接收，往往被视为一种纯粹的财务性证券投资，而不重视经营决策的参与。此关把握不好，就会出现上世纪八、九十年代报业界多元化发展而出现的惨剧，以“南方日报”为例，在短短三、四年内涉足制药、水泥、陶瓷、房地产等行业而亏损1.4亿元。

三、垂直式整合策略

企业收购公司的动机，一般是基于整体策略上的需要，经由此而跨入新的具有发展前景、能给企业带来长期利益的行业；也可能基于目标公司价格便宜，计划收购后再出售而获得更大利益。但大多数是为收购后与本企业资源“整合”，以取得综合效益，包括规模经济、必要的技术和产品线获得及市场规模的扩大。

靠生产水泥及其制品为主业的浙江尖峰集团（资讯 行情 论坛），以0.54亿元收购了金华市九龙石灰石从2003年开始的五年开采权，从而保证了企业原材料的供应稳定。定位于研发、生产和销售食品添加剂、玉米淀粉糖和饲料等系列产品的华冠科技（资讯 行情 论坛），于2003年下半年出资0.46亿元，进一步涉足上游行业而使自己在北京德农种业公司的股份达到75%.不过，以中成药研制、生产而出名的广州药业（资讯 行情 论坛），为了更好地面对激烈的市场，进一步扩大销售额，于2004年2月出资收购并绝对控股了广州医药集团盈邦营销有限公司。

垂直整合常因须要大量增加固定成本及资本支出而深入在某一特定行业里，势必降低未来转换为其它产业的弹性。这样一来，垂直整合反而会把投资风险集中在某一产业，这是其不利的一面。

因此，进行垂直整合时，事前务必经过审慎周密的规划，尤其不要为了挽救目前的危急事业而仓促行事，殊不知有时急流勇退比愈陷愈深好。此外，对于那些初次进行垂直整合的收购对象，若系效益不佳的工厂或营销渠道，收购后的效果也可能不佳，对此应三思而行。

许多企业为控制货源而往上游收购，收购后因目标公司客户稳定、销路畅通，营业成本理应降低，经济效益理应上升。但往往是这种没有竞争压力的环境，反而造成效率低下，使生产成本比市场竞争者还要高，从而连带影响母公司产品竞争力。此外，上游整合若与主要供应商构成竞争局面，还有可能造成供应上的危机。

至于下游整合，最常发生的风险是与原客户冲突，对供应商来说，客户成为对手会造成相互竞争，使本企业销量下降。

所以，企业确定垂直整合策略时，须进一步考虑是由其内部自行创设还是收购现成事业来达此目的。当实施决策时须考虑在当前竞争状况下的几个问题：（1）是否有足够时间完成内部成长？（2）收购价格与自行创设比较，哪种形式成本最低？（3）与自行创设进行生产的产品相比，接收对象的生产设备所生产的产品品质是否要好些？

四、水平式整合策略

在所收集的案例范围内，水平式整合的个案数量最多，且许多涉案金额巨大（6 — 113亿元），如钢铁类的宝钢、邯钢，电力类的华能国际（资讯 行情 论坛）、通宝能源（资讯 行情 论坛），其它如中国联通（资讯 行情 论坛）、上港集箱（资讯 行情 论坛）等。

此类收购动机，大致可区分为下列几种型态：

1.扩大产品与市场规模的动机

通过购并，除可取得目标公司现成产品生产线、生产技术外，其现有的产品品牌及营销渠道往往更是收购评估应考虑的项目。

以计算机及相关设备制造业而闻名于国内的方正科技（资讯 行情 论坛），在2003年9月以2.38亿元的价格，收购了珠海方正科技多层电路板有限公司的全部股权。通过整合，企业不仅发挥了综合效益，强化了竞争力，而且还继续保持着国内该行业第二位和亚太地区第五位的销售业绩。

通过水平式整合来扩张产品线，虽有助于强化市场地位，但在收购的决策上须考虑收购价格及市场营销综合效益发挥的程度。两种因素是互动的，若将来营销能力大为提高，投资回收期就愈短，也就可以较高价格加以收购。但须注意，很多无法预期的因素会在收购后出现，使收购所需投入资金超过收购前的估计。

2.强化市场竞争的动机

从另一观点来看，购并是市场竞争常用的策略，将市场竞争者接收过来，可使市场占有率迅速提高，降低市场竞争压力。相对来说，收购下游商的垂直整合策略，只是加强对市场营销渠道的控制，短期内并不能扩大市场占有率。

以轮胎研制、设计、生产、经营及轮胎进出口为主业的风神股份（资讯 行情 论坛），在2003年9月将新股募集资金3.0亿元全用于收购30万套载重子午胎生产线及相关基础设施和配套工程。由于产品质量过硬，公司被商务部授予信用体系指定示范单位并入围全国百家最佳汽车零部件供应商（轮胎行业仅两家）。

在市场竞争中，国外有些企业若发现潜在竞争者，会想方设法以高价诱使对方出售全部股权，将其“吃下”或进行资本结合，以“消灭”竞争者，确立自己市场上的地位，这也是消除竞争的有效策略。

3.快速取得生产设备的动机

如同市场份额的快速取得一样，生产设备的快速取得亦是许多购并行动的基本动机。在预期市场需求扩大而自己生产能力又有限的情况下，许多企业若自行重新扩建厂房、增加设备，不仅费时而且新招员工技术不熟练，这样就可收购一些与自己同业的企业。

在通常情况下，为了快速取得生产设备而进行收购的目标公司，大多是经营不善，财务状况不佳的公司。这些公司为避免债务不清，通常也愿急于出售其资产来偿还债务。

我国规模最大的玻璃生产商福耀玻璃（资讯 行情 论坛），分别以1.0亿元取得双辽市浮法玻璃厂的破产资产、2.5亿元收购内蒙古通玻集团公司和通庆玻璃公司的实物资产（包括机器设备、存货、房屋建筑物和土地使用权），既降低了成本，又为公司在北方建立了产销基地。

上面介绍的四种购并策略，有时并不是孤立的，基于交叉使用上述几种策略于同一家企业的案例也有，不过比例极其有限。如从事果业种植、仓储、加工并销售和马鹿养殖、鹿产品加工、销售及纸箱等果品包装材料生产与销售的冠农股份（资讯 行情 论坛），先于2003年9 月实施了中心式多元化策略，以0.26亿元的价格收购了库尔勒市经济开发区不动产3000吨气调库1座、2000吨冷库2座和其它附属资产，仅仅过了三月，公司又使用复合式多元化策略，以0.34亿元涉足医药行业而收购了新疆华世丹药业有限公司83%的股权。

总之，在许多成功企业发展的过程中，购并发挥了至关重要的作用。但购并策略的选择，必须因行业环境、因企业自身发展不同阶段等因素加以重点关注和灵活运用，使购并活动与整个公司的经营发展战略紧密相连，相得益彰。

不过，透过上海证券交易所公众公司这一窗口，我们似乎应当将眼光放远一点，民族的各个产业发展方向该如何定位？作为行业的细胞 — 企业，其外部成长方式的购并策略又该作如何地选择？这是关乎国家市场经济健康发展的大计，应引起各个层面的深度思考。近年来，世界资本市场普遍认为：主业经营（水平式整合策略）和纵向混业经营（垂直式整合策略）要优于横向混业经营（复合式多元化策略），这是历史实践得出的结论。上世纪五、六十年代曾在全球范围内兴起的横向混业经营浪潮，目前该模式除少数几个公司外已不复存在。随着加入wto中国市场的逐渐开放，面对国外各领域强大的专业公司的竞争，涉足很多产业而非龙头的中国企业必将面临困境。为应对这一局面，众多公司进行重组，突出主业也就在意料之中。在本文的案例分析范围内，涉及到水平式整合策略（突出主业经营）的高比例案例，也充分说明了这一点。

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关键词：多元化；专业化；均衡分析

一、专业化和多元化的概念及其阐述

（1）专业化的概念及其阐述。专业化战略，亦可称作一体化战略，在于求“精”。是指企业在筹建、初创、成长、扩展期间应具有的专业化发展的统一构想，即在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，使企业形成一体化发展的构想。在此市场环境下，关注少数核心业务领域的专业化企业，才将能在差异化、反应速度和高效率方面同时赢得跨越式竞争优势。我们通常所说的专业化公司大致可分为两类。一类是小规模的，比如在丰田汽车公司周围，就有一大批供应零配件的小型专业化公司。这类公司拥有自己所从事领域的核心技术，保持着几十名员工的规模，在本领域“精耕细作”，不求扩张，但求赢利。另一类是扩张性的大型专业化公司，如微软、英特尔，不但有自主的核心技术，所涉领域的产品规模也非常之大。要成为小规模专业化公司并不困难，只要有自主核心技术，基本可以“一招鲜，吃遍天”，但这类公司的劣势在于不会有太大的发展，这对于任何有着雄心壮志的企业来说肯定是远远不够的。但要想成为微软这样的大型专业化公司，则须具备三个必要条件：第一，公司进入的领域规模要足够大。第二，要有原创性的核心技术。第三，具有国际化优势。这三个条件缺一不可。

（2）多元化的概念及其阐述。多元化战略，在于求“全”。是指企业同时生产两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。多元化经营从某种意义上讲，是企业面对竞争日益激烈的市场寻找各种新业务机会的方法，是企业开拓进取的手段。现有的市场竞争加剧，促使企业将目光转向新的市场细分领域，以开拓新市场获取新的竞争优势，这样就产生了多元经营。扩张性的专业化之路走不通，企业又不能不发展，多元化道路就成为唯一的选择。但不少企业也倒在了多元化的路上。多元化本身并不是一件坏事，核心问题是怎么多元化，有三个问题必须考虑清楚：第一，该介入什么领域，企业是不是经过了深思熟虑。第二，要介入的领域，企业是不是具备所需条件。第三，多元化是否建立在专业化的基础之上，换句话说，企业是不是能够在每一个介入的领域里都做到专业化。通用电气多元化的成功就在于，它对进入的每一个领域都能够控制得非常好，这样一来企业的综合规模就很大了。而很多企业多元化的失败就是因为并不具备条件而强行扩张所致，就像狗熊掰棒子，缺乏对每个领域的控制能力，掰了这个就把那个扔了。

二、多元化与专业化的辩证关系

按照多数文献研究的隐含假设，多元化与专业化之间是有清晰界限的，企业可以在两者之间做出明确的选择。而企业实践表明，专业化与多元化之间是一个颜色由深变浅的过程，很难画出一个清晰的界线。现代技术的发展使产业之间的边界有越来越模糊的趋势，如数码技术的发展使索尼进入的照相机产业，再比如原来的IT产业、传统家用电器产业、通讯产业分属不同的产业，但3C融合的趋势使它们越来越趋向于整合。通过合理的授权，一个从事传统意义上多元化经营的企业，其各自产业如果能够独立运营，那么很难分辨这个企业是多元化经营还是专业化经营。也许可以说这类企业多元化的成功来自于所从事的各产业的专业化，如果可以这样理解，多元化与专业化其实是统一的，而不是对立或矛盾的。 产业之间的融合、交叉、衍生越来越成为现实，外包、战略联盟等的出现更加剧了这种趋势。多元化与专业化的界限也越来越模糊。所以，多元化与专业化模式的理解需要新的角度。

三、多元化失败与成功的评价标准

评价多元化与专业化的优劣，必须要有一个时间跨度。一个时间段内一种经营方式获得了成功，或者说迄今为止是成功的，并不可以推导出将来一定成功。这就涉及时间跨度选择的问题。另外，如何排除多元化的失败实际上不是发展模式的失败，而是领导、经营团队、进入时间等出现问题，这也是影响我们判断的重要因素。所以，这些情况促使我们换一个角度进行思考，也就是企业的发展是专业化与多元化交替出现的过程，如图1所示。多元化发展到一定阶段，其管理难度越来越大，有逐渐专业化的趋势，也就是所谓的归核化，专业化发展到一定阶段后，为了寻求更多发展空间，有向多元化转化的趋势。在企业的生命历程中，这两种模式应该是相互交织，相伴前进的。如前文提及的3C融合的趋势，原来的几个产业在将来会融合为一个产业，那么原来多元化经营反而会成为未来企业专业化经营的优势来源。不同的组织使用不同的方法，可以得到不同的结果。可以把多元化的绩效与初始目标相比较，来得出成败的结论，如果换一个角度，把多元化与如果当初拒绝多元化的机会成本相比较，又能得出另外不同的结果

四、经济学视角下的多元化与专业化

多元化与专业化只是经营模式的差别，没有优劣之分。多元化可以化解风险，抓住机会，而专业化可以培养核心能力，取得高市场地位；多元化四面出击，每一方面的力量都很薄弱，而专业化可能造成路径依赖，丧失发展机会。这两种模式需要的能力随着环境的变化也在变化，如信息技术的发展，提高了沟通的效率，对于多元化经营是一个有利的支撑。所以，如果从多元化与专业化所需要的能力上来分析这两种经营模式可以提供给我们一些新的启示。

在西方经济学中，单一要素对效用、产量等的影响并不遵循线性规律，而是到达某一个数值后，边际影响作用递减。那么这种思想推而广之，任何一种管理维度的极端化都会导致效用递减，管理者获得最大回报的最好方法就是适度平衡，当然平衡并不是平均。那么这个度如何掌握，这才是衡量管理者能力高低的一个重要尺度。如果把专业化能力与多元化能力视为两种达到企业绩效的两种途径的话，借鉴经济学的方法，实际上可以假定存在一组绩效无差异曲线，而专业化能力与多元化能力是两种资源，构成等成本线。等成本线与绩效无差异曲线存在均衡，那么这个均衡位置就是最佳位置。首先多元化与专业化要求的能力是不同的，至少是侧重点不同。多元化能力要求的重点在整合能力、协同能力，而专业化则侧重于研发能力、合作能力等。

如果我们把获得多元化能力的价格设为Pm，获得专业化能力的价格设为Ps，多元化能力设为M，专业化能力设为S，则我们可以构造一条能力成本线：C=M・Pm+S・Ps，C为企业构造其能力付出的成本。一定的成本对应一条能力成本线，在这条线上的点代表确定成本下，企业所能获得的能力组合。

无论是多元化还是专业化，都是获得高绩效的途径，也就是说是达到同一目的的不同路径选择。或者也可以这样理解，之所以探讨多元化的问题，并不是说多元化能否达到我们的绩效要求，而是寻求达到一个确定绩效要求下，企业的能力如何与之匹配的问题。在这一认识下，可以构造一组绩效无差异曲线，如图2所示，在同一条绩效无差异曲线上的所有点对应的多元化能力与专业化能力都能够获得相同的绩效，也就是绩效无差异。离原点越远，无差异曲线对应的绩效越高。

如图2所示，绩效无差异曲线与能力成本线的相对关系，有三种可能：相交、相切与相离。相交的位置可以理解为企业效率比较低，企业花费的成本构建的能力所能完成的绩效比较低，如曲线C。而相离的位置可以理解为在确定的成本下，企业是无法达到该绩效的，如曲线A。我们发现只有相切是一个最佳位置，如曲线B所示，在切点的位置，企业的成本达到的最高绩效，也可以理解为达到一定的绩效，企业付出了最低的成本。那么在Q点的位置，企业的能力达到了最佳匹配，也就是企业的多元化能力为C/Pm，专业化能力为C/Ps。企业可以根据这个均衡位置，适当配置自身的资源，来达到相应的能力组合。既然多元化与专业化很难分清界限，那么，企业的侧重点应转移到根据其绩效要求来构建多元化与专业化的能力上来。由于很多因素的影响，不同的企业获得这两种能力的难易程度是不同的，这可以从获得特定能力的价格上得到反应。也就是达到相同的绩效，不同的企业可以有不同的选择，一个重要原因是因为面临不同的能力价格。

五、现实中的实例论证

2004年，对于中国家用电器行业的上市公司而言，是一场噩梦，不少巨头轰然倒下，深康佳更是放了一颗大大的卫星，每股亏损1.1625元，总亏损6.99亿元，不仅仅震惊了股票市场的投资者，而且还震醒了公司的高层管理人员。摆在这些高层管理人员面前的路有很多，但归结起来有两条，一是多元化，二是专业化。不同的决策者选择了不同的路。

倪润峰掌门的四川长虹选择了专业化，因为他对中国彩电业情有独钟，并且找到了我国国产彩电业的缺口――那就是一直拱手让给国外知名品牌厂商的以技术取胜的高端彩电市场，而彩电业的巨额利润又主要体现在高端彩电市场。所以，长虹大力发展高端彩电市场，代表产品就是背投彩电。其研发的第四代精显背投75Hz逐行扫描变频技术是我国彩电业第一次拥有自主知识产权的彩电技术，在国际市场上也属首创。（剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！）

在技术引导下，四川长虹今年前4个月出口额已高达1.33亿美元。据媒体报道，今年出口有望实现5亿美元。在日前，四川长虹还了2002年上半年净利润同比增长400%以上的预喜公告。而深康佳则走了另一条路，即多元化经营之路。当然，深康佳的多元化经营布局仍然是以其原有主导产品――彩电业为先锋。为此，该公司一方面加大了营销策略。一季度显示，彩电存货周转率比原来提高了一倍，成品库存较去年底下降了22%；另一方面，与四川长虹一样，加大了对高端产品的投入，低中高档产品比分别为532，逐行背投电视已批量生产，预计今年液晶、背投电视的产量将突破10万台。

在彩电业这个看家产品业绩蒸蒸日上的基础上， 深康佳开始对其他业务增加了筹码。心仪已久的手机业务自然首当其冲，而且也给该公司带来了回报。一季度，手机销售收入已占到康佳整个销售收入的10%，部分重点分公司的月销售额已突破1000 万元，看来，深康佳将手机生产作为第二梯队的战略是成功的。在上述诸多领域多有斩获的背景下，该公司早在一季度的报告中就有中期将保持盈利的喜报。由此可见，深康佳这个昔日的“蓝筹股”在跌倒之后，又站了起来。从四川长虹和深康佳两家公司重整的案例中，我们可以看到的是，公司经营中多元化和专业化经营没有什么好坏之分，关键是要看怎么处理得当，符合公司目前的状况和特性，企业重整和产业转型才能成功。

黑格尔的“正题―反题―合题”的三段式逻辑分析路径对于研究管理问题尤其有用。在管理上经常碰到相对立或矛盾的观点，如多元化与专业化问题，实际上就是正题与反题的关系。正题与反题都很难有完美的解释，这类问题的解决只有通过最后的合题才能最终达到。对于多元化与专业化的判断也应采取这种综合的观点，希望这种思考方法能为企业管理问题提供新的思路，即要在若干个行业里，选择一些行业发展核心技术；而另外一些行业虽然没有核心技术，但是要在管理、销售等方面打造出企业的核心竞争力，在这个行业里名列前茅。简单地说，就是用多个专业化形成一个多元化。这样，在进入的每个行业里都是专业的，而整个集团又是多元的。但是有一点必须强调，无论选择专业化还是多元化的发展模式，企业都必须不断创新。创新不仅要有技术上的创新，还要有制度上的创新、经营管理方面的创新。创新是企业的第一生命力，一个没有创新的企业，选择哪种模式都无法成功。

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