财务月度分析范文

导语：如何才能写好一篇财务月度分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:月度财务分析;中小型企业;财务状况;成本分析

一、财务分析的概念和意义

财务分析是财务管理的重要内容,同时也是企业管理的重要工具。它是以财务报告及其他相关资料为依据,综合运用各种指标和技术,对企业当前和过去的财务状况、经营成果及现金流量等进行分析与评价的管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他利益相关者了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来、做出正确决策提供了准确的信息和依据 [1]。

二、财务分析的分类

笔者认为,从时间上可将财务分析分为月度财务分析和年度财务分析,从分析的主体上可将财务分析分为大型企业财务分析和中小企业财务分析。

(一)月度财务分析与年度财务分析

月度财务分析主要是利用企业当月及当月累计数据,借助比率分析法、趋势分析法及因素分析法等分析方法,对企业当月及当月累计的盈利能力、营运能力、现金流量状况以及产品生产成本等作出分析;年度财务分析则主要是利用本年累计数据,站在全年的高度,对企业上述各项能力做出综合的分析和评价。二者分析的内容及侧重点各有不同。而且对于某些财务比率指标,比如“资产周转率”,只适合用于年度财务分析,对月度财务分析则缺乏意义。因此,月度分析与年度分析所用的财务比率指标应各有选择,各有侧重。

(二)大型企业财务分析与中小型企业财务分析

大型企业单位一般会专设财务分析部门并配有专业财务分析人员,有条件、有时间进行系统、详尽的财务分析。而国内的中小型企业大部分资源有限,出于成本效益原则的考虑,一般不会设置专门的财务分析部门,财务人员配备也往往身兼数职。又由于财务分析有极强的时效性,因此中小企业的财务分析可根据自身特点,结合决策者的需求,选取企业比较关注的方面进行选择性分析,将分析的有用性发挥到最大。

(三)本文阐述重点——中小企业的月度财务分析

据统计,目前中国的中小企业数量已占到全国企业总数的99%以上,国家大力支持中小企业的发展,而财务分析对其发展的推动作用越来越明显。如何做好中小企业的财务分析,尤其是月度财务分析,使其更好的为中小企业服务,逐步成为人们关注的焦点。

三、中小企业月度财务分析的内容

结合平时的工作实践,我认为,中小型企业的月度财务分析应包括两项内容:财务状况分析和成本分析。财务状况分析具体包括损益、现金流量等内容;成本分析则要针对每种产品,具体分析各产品单位成本变动情况及具体原因,以及各产品的利润情况等。下面以A企业为例说明如下。

A企业是一家中小型化工企业,受今年整体经济不景气的影响,出现了应收账款回款不佳、存货占用资金较多等不良情况。为提高应收账款和存货周转率,降低资金的无效占用,6月份,该单位制定了明确的应收账款及存货的降低目标:规定从6月份开始,应收账款余额每月环比降低10%,存货余额每两个月环比降低10%。相应的,6月份以后的财务分析就应在原有月度分析内容的基础上,结合企业需求,将与应收账款及存货相关的指标完成情况作为一项重点分析内容。

(一)财务状况分析

通过对企业财务状况的分析,能够了解企业的盈利能力、营运能力、偿债能力以及现金流量状况。

1.损益分析——盈利能力分析。将当月及本年累计的收入、成本、利润、利润率分别计算出来,并将其与上年同期和本年预算作对比。通过计算分析,既能够掌握当月及当前累计的经营成果,又能了解本年与上年的差距以及截至目前预算的完成情况,从而有利于决策者据此对相关生产、销售策略作出适时调整。

2.现金流量状况分析。“现金为王”,现金流量的分析必不可少。现金流量分析可将企业本年的现金流量净增加额及余额与上年同期相比,并关注由经营、投资、筹资等各项活动分别产生的现金流量净增加额的情况。如果现金流量状况不佳,就要仔细分析查找原因,看是由于销售收入下降或利润率下降引起,还是因应收账款、存货占用资金较多引起,针对具体原因制定相应措施。

3.应收账款、存货情况分析——营运能力分析。计算本年应收账款周转率,并将之与上年同期和预算目标相比,可以了解本年应收账款的周转情况如何。再将本月应收账款余额与上月相比,看环比降幅是否达到本单位的目标规定值——10%。如未达到,可进一步将各部门及各销售人员的应收账款余额环比情况列表,看究竟是哪一个部门或哪一个业务员没有完成预定任务目标,由此加强对应收账款的控制。

存货分析可以列表形式反映各车间的存货情况及环比增减情况。若未完成企业规定的环比降幅目标,要认真分析原因:看是由于产品滞销引起的产成品库存积压,还是原材料采购过多引起的原料库存占用资金过大。然后采取相应措施,如加大产品销售力度或合理控制原料采购数量和速度,提高存货周转率。

4.资产负债状况分析——偿债能力分析。资产负债率的分析是对企业偿债能力的简要分析。通过计算本年资产负债率并与上年同期指标和行业资产负债率水平对比,可了解本企业目前的负债水平,便于作出正确的投资、筹资、经营决策。

(二)成本分析

成本分析是月度财务分析不可或缺的内容,是成本控制的重要工具和途径。通过科学分析企业的各项成本构成以及影响利润的关键要素,能帮助企业找到成本控制的核心思路和关键环节,不断挖掘企业潜力,增强企业的市场竞争力。

成本分析需要针对每一种产品分别进行分析。将每种产品的本月单位成本与上月对比,并将本年累计平均单位成本和上年平均单位成本对比,了解单位成本变动情况;对每种产品进行成本构成分析,进而重点对成本构成比重大的成本项目进行详细分析。

1.产品成本的构成分析。A单位执行的是2007年的新企业会计准则,产品成本项目 分为四大类:职工薪酬、原材料费、燃料及动力费和制造费用,其中制造费用又细分六大类:差旅费、业务招待费、设备购置及折旧费、测试费、物料消耗和其他费用。根据A单位历史数据统计得知,其化工产品的成本项目中原材料费、燃动力费和折旧费比重较大,三者合计占到产品总成本的80%左右,因此应作为成本降低的重点项目。由于“折旧费”属固定成本,所以成本降低应主要通过原材料费和燃动力费这两项变动成本来解决,同时应将其作为产品成本分析的重点。

2.原材料成本的分析。单位原材料成本主要包含采购单价、单耗两个关键因素。原材料成本的分析建议选取构成该产品的若干种主要原料,以采购单价和单耗为重点进行分析。分析方法可以借助因素分析法,分别计算出采购单价和单耗变动对当月原材料单位成本的影响额。原材料单耗的分析非常重要,可将每月单耗与上月及定额单耗相对比,并将结果告知相关生产部门,分析单耗增减变动的原因,查找生产以及管理的漏洞,使原料单耗控制在合理水平。

3.燃动力成本的分析。燃动力成本的分析可从单价和单耗两方面着手分析。每月将当月水电蒸汽等各项单耗与上月单耗和定额单耗对比,同时将本年累计平均单耗和上年平均单耗作对比,分析查找单耗波动的原因,有助于生产部门采取措施降低燃动单耗。燃动力费的单价一般较稳定,但对于电费来说,可以通过对用电时段的控制,比如多在电价低的平段、谷段安排生产,实现电费成本的降低。通过分析比较各月用电时段的比重变化,为生产部门更加合理有效的安排生产时间提供参考,降低燃动力成本。

4.各产品单位售价及利润率分析。将每种产品的当期售价及利润率与上月及上年同期对比,掌握各产品的盈利能力变动情况。各产品的盈利能力分析本可以放于财务状况分析之中,但由于此处的成本分析是分产品逐一分析的,因此将产品的盈利能力分析也一并在此作出。

通过上述对企业财务状况和产品成本的分析,使财务分析的使用者对企业整体的盈利能力、营运能力、现金流量、产品成本、成本控制情况及近期重点关注的内容有了大致的了解,有助于作出正确的决策,提高管理水平。

四、专题分析

除了上述每月日常的财务分析,财务分析人员还应根据企业需要作专题分析,比如重大投资筹资财务分析,产品上线或停产财务分析,产品盈亏平衡点的分析等,为企业决策提供有力佐证。

五、小结

在市场竞争异常激烈残酷的今天,中小企业的生产经营活动面临多重考验,财务分析对于企业的经营管理来说也越来越重要。中小型企业的月度财务分析应充分利用有限资源,以企业的实际需求为出发点,既关注重点,又力求全面,不断为企业提供有价值的决策信息,使企业长久保持竞争优势。

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关键词 企业管理 现金流量 月度预算 现状 方法

一、月度现金流预算管理的现状

月度现金流量预算以企业信息化为依托，以控制收支过程为手段，分解、落实年度预算指标，细化预算项目和执行期间统筹安排月度预算期内经营活动、筹资活动和投资活动的现金流入、流出。在具体执行过程中，由于预算意识不强、月度现金流预算政策执行有待强化、业务归口专责人素质有待提高与业务预算联动弱化等因素，月度现金流预算的管理水平仍有待加强。

（一）月度现金流预算意识有待加强

不少业务部门对月度现金流预算缺乏深刻认识，这主要原因在于月度现金流预算的管控工作大部分与财务管理有关（由财务人员执行）。因此，不少业务部门的人把月度现金流量的管控认为是财务部门的事，对此缺乏足够的重视，所以财务和业务之间不能有效互动。

（二）月度现金流预算执行有待强化

1.月度预算流程梳理有待加强。随着公司各部门业务量不断增大、业务类型不断增多，急需建立业务归口部门向财务部门提出流程改进意见，进行流程优化。

2.业务归口专责人的素质有待提高。在现代企业精细化管理的前提下，部门广、人员多、流动快是现金流预算管理工作中的难点问题。目前，仍有一部分业务归口专责人对预算工作不了解、资金使用不敏感、专业知识仍有待提高。比如，在实际工作中经常出现现金流预算填报金额不含税、不满足付款条件上报预算等情况，影响现金流预算的执行。

3.月度预算执行偏差率较大。月度现金流预算执行偏差有两个方面，即现金流入执行偏差和现金流出执行偏差。究其原因，一是在实际工作中，月度现金流出预算执行偏差率可以控制，但月度现金流入受社会经济发展、国家政策变动、客户等外部因素影响，偏差率较大。目前，大部分企业月度现金流入预测的主要方法为历史数据与经验分析相结合的方式，该方式的主观性较强。二是执行率诊断分析不够细化，不能更好地对执行偏差进行反馈和修正。

二、月度现金流预算管理的意义和目标

现金流量贯穿于企业经营活动的全过程，是企业生存与发展的“血脉”，也是评价企业经营业绩及企业价值的重要经营指标。当前，大部分企业对于现金流量的预算管理都是从年度预算和月度预算两个方面进行的，而月度预算作为年度预算指标的细化、分解，月度现金流预算延伸至生产、营销、基建等前端业务部门，实现资金管理和业务活动的联动，使得提高月度现金流管理的科学化、精益化水平显得十分重要。

月度现金流预算管理的目的在于加强年度现金流预算控制，通过月度现金流预算寻找并保持最佳现金状态，降低企业筹资成本及资金风险。月度现金流预算也是实现现金流动态管理的有效方法，可有效控制资金支付。月度现金流预算管理以提升现金流预算编制质量、保障预算执行效率为管理目标，优化资源配置，统筹预算平衡，降低资金沉淀，加强与业务部门的协同配合，提高人员素质，形成跨专业指标联动的合作模式，实现现金流预算精益化、标准化、规范化，促进资金管理水平的全面提升。具体表现为梳理和完善制度，建立月度预算管理体系；业务财务融合，强化过程管控；加强分析，形成预算考核机制；加强宣贯，强化预算管理意识。

三、月度现金流预算管理的具体措施

（一）梳理和完善制度，建立月度预算管理体系

1.梳理流程，强化制度。根据电力行业特点和公司自身经营情况，结合年度预算编制模型，梳理月度现金流预算流程，建立涵盖经营管理各环节的月度现金预算管理体系，使得公司各环节、各专业在月度预算编制、资金支付、评价考核等各个结算有章可循。首先，各个业务部门结合当年年度预算及工作计划，于每月20日之前填制次月的现金流量收支预算表，完成《业务部门月度现金流预算上报情况表》，经部门领导审核后，交由财务部门进行汇总。其次，财务部门按照相关管理规定对各业务部门提交的《业务部门月度现金流预算上报情况表》进行第二次审核，对于在年度预算外或者不符合公司规定的开支直接不予通过或至会议讨论。再次，财务资产部以《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实际支付情况为数据依据，进行月度现金流编制，于25日在财务系统中完成并上报《月度现金流报表》，报经上级公司审批。最后，在第二月月初财务部门完成《月度资金预算完成情况说明》并召开月度资金分析会议，对上月现金流预算完成情况进行分析、讨论并纳入绩效考核。

2.明确责任，加强协同。形成以财务部门为主导、业务部门协同配合的现金流预算管理体系，促进现金流预算各环节中业务部门与财务部门的工作划分与责任落实。一是明确责任分工，形成“两道关”审核机制。梳理业务部门与财务部门的现金流预算管理岗位、责任人，明确责任分工，形成业务部门与财务部门“两道关”审核机制。业务归口部门专责人员填报本部门《业务部门月度现金流预算上报情况表》与财务系统，相应部门责任人比对报表与系统数据，进行初步审查，财务部门对各业务部门上报情况进行汇总审核，对于报表与系统不一致的现金流预算单予以退回修改，确保现金流预算报送准确性。二是明晰月度现金流预算编制岗位的权限与职责，在财务系统中实行系统账号“实名制”管理，对公司内部月度预算业务申请岗、月度预算业务审批岗、月度预算财务申请岗、月度预算财务审核岗等相关管理权限进行重新梳理，明确岗位职责与管理权限，确保每个业务部门的现金流预算管理工作是专人负责、专人审批。

3.细化分类，扩大范围。为提高现金流预算的准确度，一是“细分类”原则。根据公司的经营情况，扩大项目的涵盖范围，包括但不限于收入、电费支出、工资奖金、费用性支出、物资采购支出、工程投资、其他支出等经营环节。二是“两条线”原则。将收入、支出分别上报。三是“详说明”原则。对成本费用支出等科目多、分类复杂的项目加以详细说明，明确支付笔数、金额，确保每笔现金流预算不漏报、不错报。四是“模板多样化”原则。按照不同现金流分类项目，设计不同的报送模板，使得各个经营事项得以更好地呈现。

（二）业务财务融合，强化过程管控

财务部门对业务部T实际付款情况需要实行实时记录，做好月度现金流预算与实际资金收支的衔接分析，全面掌握资金使用，严格控制支付风险，提高资金的使用效率。

1.加强部门间统筹协调，提升现金流预算执行的可控性。以财务部门为主导，通过加强各业务部门在月度现金流预算执行过程中的合作与联动，有效提升现金流预算执行的可控性。对于可控性差、金额巨大的资金款项，财务部门进行重点监督，并及时与相应业务部门沟通和协调，掌握工作进度。同时，加强与各业务部门的协同配合，及时进行预算内部的调整，降低外界因素对现金流预算执行中的不利影响，确保大额资金预算执行可控。

2.建立月度反馈机制，形成过程管理长效机制。财务部门与各业务部门以提供的《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实时执行情况为数据依托，建立“月初提示、月中督促、月末通报”的反馈机制，监控预算执行进度，跟踪和分析其存在的问题，及时提出解决措施。每月财务系统开账后，财务部门及时提醒各业务部门开展资金支付工作，月中定期向业务部门反馈现金流预算执行进度，对于付款进度落后、付款手续不全的业务部门进行重点督促，在公司例会中进行通报并协商解决措施，避免出现月底付款堆积，杜绝上报预算不执行的现象。

3.打破部门壁垒，促进业财融合。打破财务部门和专业部分相对封闭的现状，让财务人员了解业务工作，让业务部门认识财务指标，促进业务部门与财务部门的有机融合，突破工作对接中存在的专业壁垒，建立起财务部门与业务部门指标联动的合作模式。

（三）加强分析，形成预算考核机制

1.强化分析，加强预算分析机制。在第二个月的月初，财务部门根据月度实际执行情况完成《月度资金预算完成情况说明》，会同公司各业务部门召开月度资金分析会议，对上月现金流预算完成情况进行分析、讨论。研究造成现金流预算偏差较大的原因，公司各部门及时沟通，查找原因，制定对策，提出改进意见，对执行进度与差异进行分析，业务部门及时向财务部门反馈预算执行过程中的问题与困难，共同商讨对策，制定解决方案。

2.确定考评指标，建立预算考评机制。财务部门对月度现金流预算执行偏差率影响较大的（可根据公司实际情况确定偏差率具体的金额）及以上的业务部门各专责人进行通报，对预算执行有较大偏差、上报预算无故不执行等问题的责任部门、责任人提出考核意见，并在绩效考核中予以兑现。

（四）加强宣贯，强化预算管理意识

1.加强培训，强化预算和资金管理意识。积极宣传现金流量管理的重要性，实现全员参与，提高公司整体现金流预算的意识，加强预算管理理念在相关业务人员中的宣传与引导。定期组织相关专业职能部门开展预算专业培训，提高月度资金预算管理相关专责人的预算管理水平，提高月度预算管理水平。

2.创新宣传途径。建立月度现金流预算的微信群，充分利用碎片化时间。另外，制作培训PPT，通过OA、公司网站等形式，营造学习氛围，加强预算宣传，加强协同力度，提高预算管控水平。

（作者单位为北京谷晨电力工程有限公司）

参考文献

[1] 沈博文.加强电力企业预算现金流集约化管理研究[J].中国经贸，2015（3）.

[2] 朱若晶.浅谈电力企业现金流预算管理[J].中国集体经济，2014（12）.

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一是通过财务分析可以发现影响企业财务状况和经营成果的有利与不利因素，总结企业经营活动中的成绩和存在的问题，及时调整企业经营决策和经营管理行为；二是通过财务分析可以了解企业财务状况和经营成果的发展动态，观察其变动趋势是否对企业有利，并进一步提出保持和改变该种趋势的可能性及实施办法；三是通过财务分析可以了解企业在行业、市场中所处的地位，找出差距和不足，学习其它企业的先进经验，进一步提高自身的经营管理水平；四是财务分析可以作为评价企业计划工作的重要尺度，可以进一步提高计划的科学性和合理性，为企业的经营决策活动提供依据，为企业加强对财务的控制创造有利条件。

二、企业财务分析现状

长期以来，许多企业都例行召开各种形式的分析会议，应该说对企业领导层掌握自身经济信息，对决策起到了重要的支持作用，但也存在一些不足，主要有以下几方面：一是会议内容单一，流于形式。不少石油企业持续了多年的“月度成本结算会”，内容单一，会议气氛沉闷；二是会议主题内容不突出，分析缺乏针对性。往往对经营现状中急待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但措施不具体，将财务分析会开成了通报会或工作安排会，使阶段性经营决策缺乏针对性，也失去了时效性；三是注重数字分析，缺少深层次剖析。财务分析关注的不仅仅是数字间的比较分析，而应当透过对这些简单的数字符号更深一层的剖析，挖掘出数字背后的问题，看到其背后的原因，制定出解决问题的方案、措施，这才是财务分析会的真正价值之所在；四是资金成本和风险价值观念不够到位。导致企业决策错误。由于缺乏对风险的科学认识，企业惧怕风险，缺乏风险管理制度和风险责任制度，冒险蛮干，风险全然不知，导致项目亏损。

三、改进企业财务分析对策

管理是永恒的主题。近年来，不少企业财务打破常规，积极发扬“扛红旗”的精神，将持续了30多年的“月度成本结算会”演变成为如今的“月度财务分析论坛”，将财务管理工作做精、做细，逐步打造出较为完善的财务管理模式。

(一)围绕价值创造，进行财务分析创新

一是以创新分析形式为突破口。在原来的“月度成本结算会”上，会议的内容仅仅只是简单的企业内部劳务结算，停留在计算数据的层面，而现在却成为了各单位成本、原因分析、找出问题、提出建议的财务管理论坛。

二是以创新分析结果为收获点。在每月的论坛上，设计专门的质询环节，即由成本管理小组成员对基层单位成本管理中的不正常现象，向基层领导或分析人员提出质询，现场答复。每月通过对一至二个单位进行专项成本控制的经验交流或案例分析以及集中学习和考试的形式，不断提高财务人员和基层领导的成本控制能力。

三是以创新分析流程为保障点。分析论坛设有四项议程：一是由事前审核岗人员通报记账凭证审核情况；二是由总账会计对当月会计报表的要求及会计指标(材料计划执行符合率、资金预算符合率及成本、效益预算符合率等)的情况进行点评；三是由三个成本管理小组(机关、后勤、井队)对本单位本月的经营状况进行典型分析，内容包括对前期成本情况分析以及本单位后阶段重点工作思路；四是公布当月财务报表分析情况及排名。流程的创新，使得大家的主观能动性大大提高，分析能力不断增强。

四是以创新分析方法为新亮点。由原来的财务人员分析转变为基层单位领导分析，由单独介绍转变为现场互动形式。坚持每月“一对比、一分析、一讲评、一纪要”的“四个一”月度对比分析制度，对未达目标单位进行重点剖析，分板块进行对比。通过“月度目标成本分析论坛”的实施，可以切实防范和规避财务风险，为企业整体的精细化管理战略实施提供良好的平台。

(二)加强财务队伍建设，进一步提高财务分析人员的素质

继续认真学习、认清新形势，明确新任务，变要求为追求，变压力为动力，围绕“创新、精细、实干”，持续推进财务精细化管理，切实增强做好财务工作的责任感和使命感。加强财会学术科研队伍建设，围绕“建设世界一流财务”目标，深入开展学术研究和理论创新，严守财务人员工作纪律，进一步提升钻井财会队伍整体素质，培养和打造一支高度负责任、高度受尊敬的财会人才队伍。加强财务分析人员的思想道德水平建设，以保证财务分析人员在对财务信息资料做分析时能够客观、真实和公正。

四、结语

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    全面预算管理指预算的编制、审核、上报、分解下达、执行、控制、分析和考核全过程。是实施企业内部管理的科学方法,是一种全员、全方位、全过程的系统管理,一般包括业务预算、投资预算、财务预算、资金预算等,通过量化年度的经营、效益、成本目标,层层分解落实,严格执行预算,来确保全年经营目标的实现。全面预算管理的目的是强化以目标利润为导向的企业预算管理,充分发挥财务管理在企业管理中的积极作用,切实提高企业经营管理水平,保证企业经营目标的实现。全面预算管理的主要任务是量化预算单位的经营目标,实行“以收定支,成本倒算,总量平衡,不留缺口”的目标管理办法,严格预算控制,加强预算执行情况的分析和检查,以确保预算控制目标的实现。全面预算管理在促进企业强化内部管理、开拓市场、降低成本和提高效益等方面发挥了作用。主要表现在:一是促进了企业计划工作的开展与完善,减少企业经营风险与财务风险;二是促进企业内部各部门间的合作与交流,加强协调,减少相互间的矛盾和冲突;三是提供了企业绩效和评价标准,便于考核,强化内部控制。

    二、全面预算的编制与执行预算以资金为链条,结合人力资源、实物、工作时间等,采取“自下而上,自上而下,上下结合”的方式进行。预算的编制方法原则上采取零基预算,对于目前因缺乏基础数据而无法采取零基预算的,可暂时采取因素分析增减法。预算编制时既要结合预算年度的经营目标、改革措施,又要参考本单位历史最好水平、国内外行业先进水平,使预算目标有一定的先进性。预算一经批复,应认真执行,严格控制,原则上未经上级单位批准,一律不得变更预算项目。企业需要专门成立预算管理领导小组,由单位领导及相关部门人员组成。领导小组负责年度各预算项目的编制和下达,并对所属单位的预算管理情况进行月度和年度检查考核。各预算主体要建立起预算分析报告制度,跟踪检查预算的执行情况,分析实际与预算的差异,找出原因,提出改进的措施及建议,并在上级单位规定的时间内上报预算执行情况。

    三、实施效果

    通过全面预算管理的实施,进一步促进了我们会计基础工作水平的提高,强化了内部经济责任制的落实,传递了降本减费、减亏扭亏的压力,有力地保障了集团公司经济效益的全面完成。

    四、当前预算管理存在的主要问题与缺陷全面预算管理在企业的生产经营和发展过程中起到了很大的作用,但目前不少企业在实施过程中未能取得预期的效果,还存在着许多问题和薄弱环节,需要进一步改进,具体表现在以下五个方面:

    (一)部分企业对预算管理工作不够重视,预算管理尚处在粗放阶段许多企业在预算管理过程中,虽然成立了预算管理的机构,由主管领导和各有关部门的人员参加,但在预算的编制和执行过程中,对预算管理工作的重要性认识不够。从近两年的预算编制、财务分析和预算考核中出现的问题来看,均不是技术性难题,而是企业对预算管理工作认识不足、重视程度不够所致。财务管理以全面预算管理为手段,通过挖潜增效、控制成本,来实现效益的最大化,这本应是每个企业自身的追求,但少数单位错误理解为是集团总部让企业做的,因此造成被动应付预算的现象。另外会计人员的责任心不强,工作不扎实不细致,数字可信度较差,也造成预算的偏差较大。不分析总结预算指标不达标的原因,简单归究于预算编制的错误。有些单位财务负责人平时对预算指标不了解不分析,年底考核出现问题时措手不及。类似问题的出现,充分说明了我们目前的预算管理工作,仍处于粗放管理阶段,还不能很好地适应经济发展的需要。

    (二)由于会计核算不规范,造成预算指标偏离实际,缺乏必要的客观性由于预算自身具有一定的不确定性,如市场瞬间万变、机会稍纵即逝,销售预测不可能做到很准确,编制预算基础的历史数据缺乏真实性,未纳入年初预算范围的突发事件发生等。造成预算与实际存在差异。企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估,预算指标值缺乏客观性,难以成为考核和评价的有效基准。财务预算制定的依据除生产经营活动外,主要是会计核算资料,但由于企业未严格执行统一的会计制度,核算上不规范,具有随意性,因此也造成预算指标偏离实际。

    (三)财务分析不及时,过程控制不到位预算管理有三个重要环节,即预算目标的制定、执行过程的控制和预算完成的考核。年度预算目标的完成,关键在于对预算执行过程的监督检查、分析和控制。但有的单位月度财务分析不够深入,对出现的问题未能追根溯源的查找分析其原因;有些企业经济活动分析会未能有序安排召开;有些单位财务负责人对月度预算指标不分析、不了解。

    (四)全面预算管理的基础工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起与会计信息系统相链接的预算管理系统,预算编制和财务分析基本上还处于手工阶段,人工操作受到多方因素的影响,常出现数出多门、口径不一、人为调整、勾稽关系不对应等差错。预算指标的确定、财务分析的结果偏离工作实际,预算管理的积极作用难以得到体现。由于预算的全过程都需财务部门的参与,对预算管理人员素质要求较高,而且预算的管理基本还停留在手工的基础上,计算机的应用还处于初级阶段,财务人员的工作压力加大。

    (五)缺乏有效的考核与激励措施虽然考核结果更切合实际,但基层企业预算的考核指标还不够完整、全面,与总部统一的效绩评价指标不一致,使其难以同国内同行业相比较,也难以在企业内部比较。考核指标不能全面地体现企业领导的经营业绩,如引导不好,还可能造成个别企业领导为了片面追求完成考核指标,而忽略了其他绩效评价指标,例如为了完成利润指标而产生的一些短期行为,放弃了企业现金净流量、税负、货币资金占用等指标的努力实现,对企业今后的发展造成阻碍。另外,实行考核时,企业往往过多地强调客观因素对绩效的不利影响,而回避主观方面原因。考核方常常掺杂个人情感,使考核在“有色眼镜”下进行,或者没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。

    五、解决全面预算管理存在问题的几点对策

    解决全面预算管理中存在的问题,使预算管理工作取得预期的效果,务必做好以下几点工作:

    (一)进一步完善预算管理体系要建立从集团总部到各基层单位的分级预算管理体系,并将经济责任逐级落实到各个层面,同时还要充实预算管理所覆盖的内容,将企业生产经营的一切收入均纳入预算盘子,把企业内部各下属单位均列入预算管理的范畴,进一步完善预算管理的范围,加强预算管理的工作力度。

    (二)做好预算的分级落实,加强成本费用的重点控制年度的预算一经制定,就应批复下达到每个企业,各单位要结合企业的实际,制定出降本增效的具体工作措施,做好年度预算指标的逐级分解和落实。

    (三)实施月度滚动预算,加强预算的过程控制为了有效应对和适应市场的变化,加大日常对预算的调控力度,确保年度预算目标的完成。需加强对月度预算的管理,企业要在月底前后搜集资料、掌握情况做好准备,根据市场的变化和月度的生产经营计划,编制上报月度财务预算。每月的财务预算一经批复,要全力抓好落实,尤其是预算的过程控制,是完成预算目标的关键。重点放在日常的跟踪和调控上。当月预算未完成的部分,力争在下月的滚动预算中补上,只有这样,才能做到以月保季、以季保年度预算的完成。

    (四)继续开好月度经济活动分析例会抓好预算执行情况的分析,是整个预算实施过程中的一个重要环节。通过经济活动分析,可及时反映市场的变化、生产经营的运行以及预算指标的完成情况,发现企业内部存在的矛盾和问题,制定应对市场的策略、改进和加强内部管理的措施,以保证生产经营的高效平稳地运行。因此,各单位应组织开好月度经济活动分析例会。在分析的基础上要建立“预警监控机制”,对完成较差的主要预算指标,矛盾突出的重点单位,作为跟踪监控的重点对象,组织力量专项帮促和解决。月度财务分析还要认真写出分析材料,突出重点,说清情况及时上报集团公司。对重大问题随时上报沟通,以便及时解决。

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1.部门工作与岗位职责的认识

1.1财务管理部岗位职责的认识

部门财务管理部，主要工作职责是组织会计核算和报表功能、财务管理和控制职能，预算管理和风险控制管理，参与公司经营和管理。具体表现为：在项目准备阶段，负责参与项目可行性分析、税务筹划、投资分析、融资、参与编制项目大纲；在项目建设阶段，负责合同评审、支付工程进度款、财务成本核算；在项目预售阶段和入伙阶段，协助资金计划部开盘收款、现场设备的准备、协助办理入伙手续、审查代收税费；在项目结算阶段，负责项目财务分析、项目决算、项目税务汇算清缴。总之，财务管理部既是一个管理部门，又是一个职能部门，贯穿公司整个经营流程的始终。

1.2自身岗位职责的认识

主要职责如下：加强深圳公司会计核算与财务管理，协助财务经理完成地产子集团统一的财务管理制度体系并督促贯彻执行、协助财务经理完成部分财务管控职能，配合集团公司完成上市相关工作，为公司日常经营管理和决策提供有效的财务支持。

2.全年主要工作内容及工作结果

2.1工作主要内容

2009年1月-4月负责审核康年和深圳地产原始单据及康年公司账务处理、报送会计报表及相关报表；2009年5月-12月负责审核、汇总地产子集团各公司会计报表；负责审核、汇总地产子集团各项目台账；完善地产子集团财务管理制度；配合集团上市的财务对接工作；负责深圳公司存量房产租金的催收；负责深圳地产各公司电算化管理工作。

2.2工作成果

A：完成审核对汇总集团内各公司月度会计报表，向集团报送会计报表，协助财务经理完成二级公司该部分工作的考核。

B：完成《成本与商务工作手册》财务操作指引、《地产开发业务付款管理制度》及《地产开发业务借款与报销制度》并督促各地产公司贯彻实施。

C：启动、审核、汇总地产子集团各项目台账，并完成月度项目台账分析报告。

D：完成各部门费用台账，每月按时发送深圳公司各部门费用台账，关注各部门费用执行情况。

E：根据集团公司要求，按时完成与资本市场的相关财务对接工作，同时配合德勤审计工作。

F：完成深圳公司2009年新会计核算制度账套初始化工作，完成金蝶系统月度完全备份管理，保证企业财务信息安全。

G：完成深圳公司存量房产租金管理工作编制月度存量房产租金收取情况表，开具租金发票，确保公司存量房产的租金及时、准确地入账。

H：配合人力资源部完成月度销售中心薪酬统计表及领导交办的其他工作。

3.工作的经验教训及改进意见

3.1沟通

需加强沟通的主动性，且沟通渠道仍需拓展，目前仅限于对二级公司财务对接人，而对二级公司项目的了解及跟进，需加强同二级公司其他部门的业务沟通。

3.2工作业务能力

加强了解和熟悉地产项目的整个运营流程、加强香港会计准则的学习，以便对接德勤审计时规避相应的风险、加强专业深度和精准度，以便更好地完成工作。

3.3工作欠缺方面

针对地产子集团各二级公司相关税务管理及税收筹划工作关注较少，以后将更加关注异地税收政策、地方税收管理、跟进二级公司税务管理相关事宜。

二、2010年度主要工作目标和任务

1、新会计核算制度执行报告及相关规范细则；

2、计划完成《花样年地产子集团会计基础工作管理规范》，完善会计基础规范、会计电算化管理、会计档案管理；

3、计划完成《花样年地产子集团税收管理制度》，梳理税务管理原则、发票管理、合理税收筹划审批流程；

4、存量房产管理财务管理职责的梳理；

5、协助完成地产子集团年度财务分析报告，为公司经营提供有价值的决策。

三、对公司、部门管理工作的合理化建议

1、对公司工作的合理化建议

加强项目大纲启动及文本化管理、加强销售资产管理、健全完善项目全成本体系。

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一、公司财务预算管理的流程优化策略

1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。

2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。

二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略

1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。

2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。

3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。

4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。

三、公司财务预算管理的考核评估优化策略

月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。

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摘要：银行存款余额调节表是财务部门加强银行存款管理的重要工具，要充分认识银行存款余额调节表对规范会计记录、防控资金风险、提升企业管理的积极意义。本文针对银行存款余额调节表的编制及其使用进行了分析,并就银行存款余额调节表对企业资金管理提升提出了相关的建议。

关键词 ：银行存款余额调节表；编制分析；资金管理

银行存款余额调节表（以下简称“调节表”）是财务部门加强银行存款管理的重要工具，现将与银行存款余额调节表管理有关的问题总结如下：

一、为什么要编制银行存款余额调节表

从财务管理的实务来看，编制调节表的目的有两个：一是通过对比银行流水与企业银行存款日记账，来发现两者记录的差异，找到未达账项。二是通过对比银行流水与企业银行存款日记账的差异，检查资金管理人员是否存在挪用资金等非预期的异常事项，防控资金舞弊行为。

二、应该由谁编制银行存款余额调节表

鉴于编制调节表的目的之一是预防资金管理人员的舞弊行为，所以参与资金收支管理的人员不宜编制调节表。首先出纳人员不得编制调节表；其次如果单位采用网络银行来支付资金，参与资金支付的录入人员、一级复核和二级复核人员一般不宜编制调节表。

究竟由谁来编制调节表，要视单位财务人员的编制来定。有的单位财务人员数量充足，分工较细，可以由财务部门内部负责独立稽核的岗位来编制；没有独立稽核岗位的，也可以由负责总账报表业务的岗位来编制。如果单位财务人员较少，无法做到明细分工，则可以由不主要从事资金业务的会计岗位来编制。

三、什么时候编制银行存款余额调节表

调节表一定要按月编制，并且最好是在编制月度财务报表之前完成。因为不管是要调整未达账项，还是要发现资金异常，都有很强的时效性，因此调节表如果做迟了或者不按财务会计的结账节奏编制，就失去了管理上的意义。

具体来说，如果单位的银行存款业务非常频繁，在月底一次编制会耗费大量时间的话，可以采用按周或旬分段进行银行流水与企业银行存款日记账的比对、在月底综合完成编制调节表的编制工作；如果单位的银行存款业务不是特别频繁，则可在月度银行存款业务完结之后一次性编制。但不管采用哪种具体方式，最好在月度报表编制之前完成调节表的编制。

四、银行存款余额调节表的编审格式

实务中调节表有许多具体的模式，但无论何种模式的调节表，都分为三个主要模块：一是调节表的表头部分，二是调节表的主体部分即数据的调节过程，二是调节表的签字部分即编审人员签字过程。

调节表的表头部分要标明公司名称、银行名称、银行账号、所属年份月度（银行流水所属月度）、编制日期（具体的编制日期，一般在月末或次月初）等事项。如果公司在多个银行开设多家账号，则要分银行分账号逐一编制调节表，不存在按银行汇总编制的问题。

调节表的主体部分主要说明银行流水的期末余额、企业银行存款日记账的期末余额，银行流水与银行存款日记账余额的差异以及差异形成的原因：银行已收企业未收，银行已付企业未付，企业已收银行未收，企业已付银行未付。需要说明的是，在企业已收银行未收、企业已付银行未付这两项的后面不但要标明金额，也要同时标明企业记账日期和记账凭证编号，以方便核对。另外，在未达账项的任何一个类别中，都不得汇总编制。比如在“银行已收企业未收”这一类别中，共有十笔业务，需要将这十笔业务序时逐一填列在银行已收企业未收这一类下，不得将这十笔业务汇总成一笔填列在该项下。

调节表的签字部分要视公司的具体管理程序而定，但至少包含三个主体：一是编制人；二是审核人，审核人由编制人以外的人员担任；三是批准人，批准人一般由财务部负责人担任，有的公司的调节表的批准人有两级，即财务部负责人和总会计师需要同时签字。

五、银行存款余额调节表的分析使用

调节表的分析使用是调节表管理最重要的环节之一，也是编制调节表的意义所在。有些公司的调节表编制与财务报表编制和资金风险管控没有联系起来，调节表编制完成后就束之高阁，这种为编制调节表而编制调节表的行为在管理上没有任何意义。调节表的分析主要包括长期未达账项分析和异常未达账项分析。

（一）长期未达账项分析。企业正常的未达账项主要是在月初月末由于银行与企业的记账时间差形成的，因此上月形成的未达账项一般在本月就会消失。企业出现了超过一个月的“企业已收银行未收”或“企业已付银行未付”的未达账项，除可能是企业开出的支票，持票人未及时向银行兑现外；也可能是企业为了躲避上级单位月末资金余额的考核而做“假账”；如果企业出现了超过一个月的“银行已收企业未收”或“银行已付企业未付”，则说明企业业务单据传递不及时，财务部门没能及时记账或记账不完整，也有可能存在资金在财务账外周转的问题。

（二）异常未达账项分析。企业银行存款余额调节表出现异常现象往往表明企业的资金管理还不完全规范。例如，如果调节表中同时出现了“银行已付企业未付”和“银行已收企业未收”的未达账项且金额完全相等，或是一笔“银行已付企业未付”的金额和几笔“银行已收企业未收”的金额之和相等，或是几笔“银行已付企业未付”的金额之和和“银行已收企业未收”的金额相等，则很可能是资金管理人员在通过“月初借月尾巴还”的方式在挪用资金。

财务部门应当安排经验丰富的人员进行调节表的分析，并在编制月度财务报表前使用调节表的分析成果。通过对调节表的分析，如果发现业务部门单据传递滞后导致会计记账不及时，要及时督促业务部门及时传递单据；如果发现财务部门记账不完整，会计要及时记录遗漏的业务；如果发现企业已经开出的支票未及时兑现，要及时通知采购部门；如果发现资金账外周转和挪用资金等舞弊行为，要按公司规定程序进行及时处置。

六、银行存款余额调节表的其他工作

为了更好的编制调节表，公司在记录银行存款日记账时应当按银行流水逐笔登记，尽量不要将多个银行单据编制汇总凭证。比如，企业从银行收到十张手续费的单据，每张5 元，那么会计最好编制10 个银行存款的会计分录，每个分录的金额是5 元，而不要编制一笔50 元的银行存款会计分录。

银行存款调节表要按正规的会计档案进行管理，分银行分账户序时装订成册。

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关键词：电网企业　全面预算　管理

1.　全面预算管理概述

全面预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，对企业经营活动进行预测决策和目标控制的一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理实现企业运营全过程管理，既能实现资源优化配置，又能提升企业经济效益和整体效益，因此受到越来越多企业的重视和推广。

近年来，国家电网公司以提升公司价值创造能力为目标，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，在实现企业管理事后监督向事前预测、事中控制转变，增进企业内部沟通，整合企业资源等方面奠定了一定基础，目前已基本建成“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系，提高了企业管理水平。然而，在全面预算管理推进过程中仍存在着一些问题，影响了实施效果，需进一步改进完善。

2.　电网企业在全面预算管理过程中存在的不足

2.1　业务预算与财务预算未能有机协调和整合。部门之间在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，跨专业、跨部门的流程衔接还不够顺畅，项目预算管理刚刚起步，前端业务环节在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。

2.2　成本精益化管理还不到位。成本控制仍以总额管控为主，单项费用管理不够精细。作业成本管理尚未全面实施，基层单位业务基础工作尚难满足作业成本管理要求。

2.3　预算执行的监控和分析力度不足。预算过程控制不得力，预算执行分析缺乏对预算差异深入、定量的分析和挖掘，难以找到预算产生差异背后的根本原因，容易导致预算管理流于形式。

2.4　月度现金流量预算管控尚待加强。月度预算的准确度不够高，预算编制前端业务信息准确性、及时性、规范性不足，月度预算与融资计划的衔接不够紧密。

2.5　预算信息化手段还不完善。预算编制在线应用尚未全面覆盖所有业务和所有层级单位，预算、控制、分析功能尚待规范应用，与企业其他业务模块需进一步集成融合。

2.6　预算考核机制不够完善。目前考核评价模式相对简单，预算执行过程和偏差的考核较弱，考核的科学性、针对性、导向性不足，预算的价值导向和激励约束作用尚未充分发挥。

3.　改进全面预算管理的措施

3.1　完善全面预算管理体系，优化预算管理流程

建立完整的从决策、管理到责任三级预算管理的组织体系，编制《全面预算管理指南》，明确各级单位、各部门在预算管理流程中需承担的主要工作以及具体要求，规范优化财务与业务部门、全面预算与业务预算之间的职责界面和管理流程，打破条块分割，加强部门沟通与协调，实现财务预算与业务预算的紧密融合。

3.2　加强战略预算管理研究，提升预算统筹调控能力

预算安排要符合公司的发展战略要求，以“中长期滚动预算”作为预算的指导，加强对项目预算的统筹调控，建立投资能力分析模型，通过模型测算准确把握公司投资能力，根据系统需要、负荷需求、电量增长、财务能力等方面指标，合理安排投资规模，优化投资结构和节奏安排，促进投资效益提升，实现企业可持续发展。

3.3　深化标准成本应用，提升成本精细化管理水平

全面开展作业成本管理，推行标准化作业以提高作业安全水平和工艺质量，规范作业流程，提高作业工效，促进材料消耗和机械使用的管理，发挥了有限资金的最大效益。同时，根据经营环境、管理水平、资产质量、人员素质等相关因素的变化，结合成本定额在实际业务中的差异分析情况，对标准成本体系定期进行调整和修正。

3.4　强化预算过程控制与分析，提升预算执行效率和质量

加强预算的可操作性，及时将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位。跟踪监控和通报各单位、各专业预算执行进度，完善预算分析体系，加强业务预算分析制度，揭示预算执行差异，剖析差异产生的环节和原因，并提出解决措施，落实前端管理责任，从源头上提高预算执行的时效性和均衡性。

3.5　严格控制月度现金流量预算，提高资金预算管理水平

建立“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的资金预算控制模式，确保所有支出都列入年度预算管理，所有预算项目支付前都纳入月度现金流量预算控制，无预算和超预算的项目不得进行资金支付，通过对现金流的控制实现对项目支出的控制。提高月度现金流量预算精细度，细化到具体工程项目、费用科目和往来单位，优化现金支付曲线，为科学合理安排资金、优化融资计划提供依据。

3.6　完善预算信息化系统，以技术手段促进全面预算管理

依托ERP　和财务管控平台，构建涵盖预算编制、执行控制、分析考核闭环管理的信息支撑体系，统一预算与控制功能规范应用，实现管控模块与成熟套装软件之间的信息实时共享、控制科学严密，开发预算分析决策系统，建立预算分析考核模型，支持多维度、多口径预算信息查询分析应用，为各级管理者提供及时、有效的决策支持。通过信息化手段，实现企业事前计划、事中控制、事后反馈三者统一。

3.7　健全预算考核与评价机制，确保全面预算管理落到实处

为了确保预算目标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，建立科学合理的预算考评体系，从偏重考核结果向结果与过程并重转变，充分发挥内部审计在预算管理中的监督作用，　加大对预算考核结果的奖惩力度，，落实预算考核责任，实行分层考核，以考核促进各部门、各岗位的预算偏差控制意识，调动各单位、各部门人员的积极性，增强责任意识，确保预算执行的有效性。

4.　结语

总之，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要全员参与、密切配合、全过程控制与执行。通过对全面预算管理各个环节的把控，提升预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的重要作用，，推动企业经济效益提高，实现企业可持续发展能力。

参考文献：

［1］张文展.我国企业加强全面预算管理的探索〔J〕.中国西部科技，2009（11）.

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1 房地产开发项目计划管理的基本理念

 

通常来讲，地产开发项目的目标是利润，这里包括狭义的利润(财务利润)，即项目最终决算利润或年度决算利润，也包括广义的利润(企业经营成效)，可以理解成企业品牌、产品形象、社会关系的有效塑造和提升对企业长期利润的有利影响。一般情况下财务利润是首要目标，广义利润也要作为必须考虑的因素。为简化讨论，本文暂以前者为主要考虑因素。

 

在对项目最终决算利润进行衡量时，按照现资理念，已较少使用财务报表数，而是更多的运用财务计划经济管理的理念，以“净资产收益率”作为核心指标，其来源于杜邦分析体系：

 

净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU，资产利用率)×权益乘数(EM)，其中：

 

销售净利率(NPM)=净利润/总收入

 

资产周转率(AU)=总收入/总资产

 

权益乘数(EM)=总资产/总权益资本

 

NPM体现了单位销售额的利润，要提高此项需要在产品溢价上下功夫，一般通过良好的户型和平面布置、社区景观、教育医疗配套，科学的成本管理来实现。综合来看，此项指标考察了开发商的营销定位、项目规划、产品研发、成本控制等环节的水平，开发计划管理作为统筹管理工具将在此方面发挥重要作用。

 

AU主要体现了单位投入获得的销售额，要提高此项，一般通过提高开发速度、压缩开发周期，从而获得较高的周转次数。在这个方面，项目计划管理起到主要作用。

 

EM主要体现资金杠杆比，但过高的杠杆比势必加大开发商资金断裂的风险，故宜根据企业融资能力和项目销售前景和开发过程风险将EM控制在较合适的比例。

 

也即：地产开发计划管理的基本理念是运用系统科学的思想，以提高地产开发资产周转率为主要目标，运用各种管理手段对项目开发各专业进行统筹协调和管控的活动。

 

2 房地产开发计划的总体框架

 

要谈房地产开发项目计划，必须谈到地产公司计划管理体系：体系从编制对象、编制周期两个维度定义如下：按编制对象，分为项目计划、公司计划、部门计划;按编制周期，分为全周期计划、年度计划、月度计划。具体包括：

 

公司战略规划：公司3-5年发展方向和核心经营方针，是一切计划管理的根本性指引。

 

项目节点计划、项目开发总体计划：项目节点计划用于明确项目开发中的工作时间节点，是一种进度计划。项目开发总体计划是包含进度、资金、成本、销售为一体的综合性计划。

 

公司年度综合计划：基于项目开发汇总计划和专业版块年度管理计划编制，明确公司年度工作方向和重点。

 

公司月度计划分解、部门月度计划：基于公司年度综合计划编制，主要目的是保证年度计划的月度落实。

 

3 房地产开发项目计划管理的常规操作方法

 

3.1 项目开发总体计划编制与调整

 

项目开发总体计划是一种基于节点计划的项目多专业综合计划，分“关键节点版”“一级节点版”两阶段编制，编制过程均由计划部牵头组织。主要编制步骤为：

 

步骤一：营销部根据公司年度经营目标编制销售计划，并明确各业态各期销售节点;

 

步骤二：计划部依据销售节点和公司要求编制关键节点计划;

 

步骤三：成本部依据关键节点计划和项目设计(概念)方案编制项目全周期成本测算(分解到年度或月度);

 

步骤四：前期部依据销售计划、节点计划、成本测算进行项目土地和前期费用、部分税费测算(分解到年度或月度);

 

步骤五：财务部依据销售计划、成本部和前期部提供的测算进行汇总现金流测算和损益测算(分解到年度或月度);

 

以上成果汇总形成《项目开发总体计划(关键节点版)》，待一级节点计划确定后，刷新形成《项目开发总体计划(一级节点版)》。

 

项目开发总体计划的调整和考核：按计划调整所涉专业(计划、营销、成本、财务等)不同，项目开发总体计划调整须经相应专业的部门负责人审核，报公司领导审批方可调整。计划部在计划局部调整后，务必及时组织计划的整体刷新工作。

 

3.2 公司、部门年度计划编制

 

3.2.1 编制准备

 

以各项目开发总体计划为基础，计划部、营销部、财务部分别汇总形成全项目全周期《项目关键节点汇总、中期开发规模一览》《项目销售汇总计划》《项目财务汇总测算》(合称《项目开发汇总计划》)，均分解至年度。

 

3.2.2 编制过程

 

计划部将《项目开发汇总计划》的年度分解纳入计划;专业部门分别编制《专业版块年度管理计划》，如行政部编制《年度人力资源和招聘计划》，质监安监部编制《年度工程质量提升建议方案》，等等。最后，计划部汇总形成《公司年度综合计划》并报公司审批。

 

3.3 公司、部门月度计划管理

 

3.3.1 公司月度计划

 

计划部组织进行公司年度综合计划的月度分解，作为各部门编制部门月度计划的基础。

 

3.3.2 部门月度计划编制

 

各部门依据《公司月度分解计划》编制本部门月度计划，其中项目公司和与项目节点计划有关的部门计划需增加各项目《二级节点计划》中应于下月开始的节点、之前延误未完节点，其他部门需增加主要日常职能型工作。各部门每月25日前将下月计划报计划部。

 

计划部审核各部门月度计划，形成“月度计划审核意见”，于每月底前与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料;计划部审核的原则为确保公司年度综合计划目标和各项目二级节点计划实现，审核重点包括：与公司年度计划和项目二级节点计划相比有无漏项，开始和完成时间是否匹配，部分节点的开始和完成时间是否应延后或提前，工作权重是否合理，工作完成标准是否可度量，各部门各项工作计划之间的匹配性，等等。

 

《各部门月度计划(草案)》和“月度计划审核意见”共同作为上会材料，接受会议质询。

 

计划部按照会议要求，在计划会后完成对《各部门月度计划(草案)》的修订。

 

3.3.3 部门月度计划执行、跟踪、评价、考核

 

各部门按计划会通过、计划部的部门月度计划安排工作，每月底前将本月计划完成情况报计划部。

 

计划部跟踪月度计划执行情况，于每月中旬向公司领导提交《月度计划中期跟踪报告》，以便其及时掌握项目进度、协调解决紧急问题;计划部以现场调查为基础，以客观公正、重点突出为原则，结合各部门的汇报情况，于每月底前形成“月度计划执行评价意见”并与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料。

 

行政部以计划会决议要求为依据，按照《公司绩效考核办法》组织月度绩效考核。

 

4 结束语

 

因篇幅所限，对房地产开发计划管理只是进行了概括性说明。笔者认为在实践中有以下两点需要特别注意：

 

4.1 着眼于杜邦公式，结合项目经济测算模型进行计划管理

 

鉴于房地产项目开发本质上是一种经济活动，杜邦公式务必作为进行计划管理的出发点，万不可为了计划管理而做计划管理，这在确定计划管理制度和框架、确定关键工作和计划关键节点，保证计划管理在大的方向上不脱离企业经济属性和管理本意至关重要;计划可以“总体计划”的形式存在，而不单纯关注于工作节点，但仍不能反映项目开发过程全貌，在实操中，计划管理务必结合经济测算模型进行具体的管理，看清事件和工作背后的经济行为本质，方能做出正确决定，这一点在计划编制阶段就应注意，尤其在计划进行过程中对计划进行调整是非常重要。

 

4.2 计划管理需全专业参与，强有力部门牵头

 

计划管理过程尤其是编制过程务必强化多专业协同，可采用“互提需求”的方法，即要求各部门基于完成本部门计划工作的需要，用穷举的形式对其他部门的工作提出需求，这在防止计划漏项方面很有效果;另外，作为牵头单位的计划部人员务必通晓全专业基本知识，这对企业宽口径人才水平提出了较高的要求。

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关键词：成本分析方法

成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

1.以施工图预算控制成本支出

在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一，(1)人工费的控制。(2)材料费的控制。(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。(4)施工机械使用费的控制。(5)构件加工费和分包工程费的控制。

2.以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。

(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。

(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

(4)任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。

3.建立资源消耗台帐，实行资源消耗的有效控制

3.1材料消耗情况的信息反馈。项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填制 "材料消耗情况信息表"，向项目经理和材料部门反馈。

3.2材料消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本陷入被动。因此，项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门，更是责无旁贷。

4.应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

4.1横道图计划的进度与成本的同步控制。在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线 来区别，计划线上的"C"，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C"，表示与实际进度相对应的实际成本。

4.2网络图计划的进度与成本的同步控制。网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。

5.建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出

(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。

(2)项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。

(3)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。

6.加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。

7. 坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

7.1现场平面布置管理。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创"文明工地"。

7.2现场安全生产管理。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。因此，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

8. 定期开展 "三同步"检查，防止项目成本盈亏异常

项目经济核算的"三同步"，就是统计核算、业务核算、会计核算的"三同步"。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，"这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系，具体表现为:完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。

9. 应用成本控制的财务方法即成本分析表法来控制项目成本

作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。

9.1月度直接成本分析表 。主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。

9.2月度间接成本分析表 。主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。

9.3最终成本控制报告表 。主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测，工期短的项目应该每季度进行一次，工期长的项目不妨每半年进行一次。以上项目成本的控制方法，不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用，可由各工程项目根据自己的具体情况和客观需要，选用其申有针对性的、简单实用的方法;这将会收到事半功倍的效果。