绩效管理体系的优化范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理体系的优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】民营医院 绩效考核 体系优化

民营医院绩效管理有利于医院的发展和进步，也有利于医院突破传统的瓶颈在竞争中获得有利地位，绩效考核管理与医院的长期战略组合在一起，能够获得更高的成效。如何在民营医院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科学的绩效管理体系是目前民营医院需要解决的重要问题。

一、民营医院绩效考核的现状和问题

（一）民营医院绩效考核的发展现状

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。

首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

（二）民营医院绩效考核存在的问题

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：

首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。

其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

二、优化设计思路

（一）设计的原则和内容

首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

（二）绩效管理体系的选用

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

三、优化设计的措施

（一）培养正确的价值观和医院文化

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

（二）注重绩效管理的辅导和培训

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

（三）完善绩效激励体系

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

（四）完善基础管理工作

首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

四、总结

综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。

参考文献

[1]张萍华.量化考核在民营医院护理人员绩效管理中的运用[J].护理学报，2014，18（21）：42-44.

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【关键词】电力工程 质量管理 经济效益 作用及措施

由于国内经济越来越发达，人民的日常生活以及工业领域中对电力的需求变得越来越大，电力工程已经变成一项非常关键的民生工程。但是，电力工程建设也出现了非常多的问题，尤其是质量安全问题。质量安全是全部的电力工程可以顺利完成的重要基础，假如电力工程的质量没有保障，电力工程的具体功能就没有办法得到体现，有的甚至还会使人民的人身与财产安全得到损害，使经济的持续向前发展受到影响，不利于社会的稳定。

1质量管理在确保电力工程经济效益中起到的关键作用

电力工程质量的好坏是不是会对工程的经济效益带来影响是管理人员比较重视的一个问题。在实际项目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜将质量的标准降低，运用低标准的材料。实践表明该做法只能给公司的经济效益带来损失。只有在工程中将质量切实提升上来才可以保证电力工程可以顺利投入使用，才能给公司带来经济效益，最终实现公司的经济持续稳定向前发展的目的。

第一，重视工程的质量管理你能够给施工的合理化、科学化带来保证，最终给公司带来一定的利益。在施工过程中，对施工工序与施工方案进行优化，对材料进行合理的选取不仅可以使工程的质量达到要求，还能够给公司降低本可以不用产生的损失；另外，工程质量的提高提要施工人员的素质保证，所以在工程项目开工前应该给工作人员进行相应的培训，高水平的员工能够使公司的效率得到提高，减少问题的出现率，同时也可以增加企业的经济效益。

第二，公司产品的质量也会给公司的业务带来非常大的影响。只有企业的产品的质量高才可以将客户吸引过来，进而使企业的效益得到提高。尽管企业的信用度并不属于有形资产，但是它却可以给企业带来一定的收益。企业只有形成非常好的信誉才可以在激烈的市场竞争中占据有利地位。现有的电力行业在内部的竞争特别激烈，非常多的企业都在参与进来，在这样的状况之下，客户更加看中的便是产品的质量，只有过硬的质量才可以得到客户的信赖，才可以赢得更加长远的发展机会。

2强化质量管理提高电力工程经济效益的有效措施

电力工程在施工过程中需要做到对质量管理的严格控制。只有对质量管理工作做到严格把关，才可以给公司节省资源，降低能源的消耗，公司在激烈的市场竞争中才可以得以生存。

2.1树立正确的质量观念，推动企业经济效益的增长

观念问题是所有工作的先导。如果工作人员缺乏正确的观念便不会根据要求，根据规范进行施工，最终会使工程的质量受到影响。不过，质量观念并不光只是重视高质量，另外还需要关注成本问题。施工人员假如有着比较好的质量意识与水平，那么在施工过程中的每一个环节都会严格把关，最终使工程的质量得到保证。企业要想使员工的质量观念得到提高，便需要采取相应的对策，例如展开培训，在思想观念与职业技能两个部分入手，只有双管齐下方可以使员工的质量理念与素质得到切实的提高。施工技巧的提高能够让工作人员在施工过程中降低错误，提高工作效率，思想意识的改变可以使工作人员重视工程的质量，使企业的信誉得到提高，不断推动企业持续稳定向前发展。

2.2明确质量管理目标，促进企业效益提升

工程项目质量符合要求是完成施工任务的必要条件，假如没有质量保证，工程效益相当于零，有的甚至还会起到相反的作用。所以，在施工开始之前便需要确立相关的全部工程质量规范的目标，仅仅在有清晰的目标的前提下方可以推动企业保证工程的质量。例如，可以将工程的质量规范放到合同条款里面去，只有工程项目满足要求才能进行验收，这样便可以促进施工单位更加重视施工质量。这个在施工过程中的具体体现，企业又必须给施工的各个阶段确立各个部分工程的质量目标，全部质量目标的实现必须依靠一个个小的目标的累积而实现的，并且还需要将质量保证的任务具体的分配到每一个部门与相关的负责人，这样才可以将每一个环节把握好，确保各个部分都不会出现问题。

2.3加强项目材料管理，提高企业经济效益

材料是保证施工质量的前提条件。缺乏高质量的材料很难打造出高质量的工程项目。工程项目的材料管理包括材料的质量管理与成本管理。第一，采购人员必须把握好材料市场，保证所购买的价格在市场价的范围之内，另外还需要联系生产的厂家，以得到更加优惠的售价。第二，在材料的购买过程中需要认真对材料的质量进行检验，对材料的型号规格与安检证明进行仔细核对，以保证材料的安全性与可使用性，另外在购买材料时要按照施工的需要进行购买，不可以过多也不可以过分少，以满足成本与质量两方面的要求；对于那些暂时不需要的材料也要采取正确的方法进行储存，不可以全部堆放在一块，部分的材料比较容易氧化，部分比较容易受潮，每一种材料都有着它自己的特征。必须结合不一样的要求进行分别存储，施工场地的材料必须确保是符合规范的。

2.4强化质量管理手段，实现运作成本降低

施工过程作为工程项目的主体部分，全部的前期工作均是为施工所准备的，因此必须重视施工过程中的质量管理，加强管理的质量。在施工过程中，首先必须对施工现场展开监督，对施工现场的人与事进行调控。监督是为了确保施工现场的工作程序与制度得到落实，另外还能够对施工现场的进度进行实时监控。尤其对于隐蔽性比较强的工作能够产生监督作用，可以说是千里之堤毁于蚁穴，必须对现场的各个部分加以重视，强调监督能够将问题及时发现并有效的将问题处理好。其次，对于已经制定的计划不可以去随意的变更，假如缺失有必要展开修正，必须经过严密的论证，并且上报到管理人员去审批，然后再提请委托的施工方进行审阅，保证客户的满意程度，不过同时还需要确保工程的质量。最后，必须使合同对于施工方的限定作用尽可能的体现出来，合同里面对于施工的规范与工程的质量均做出了非常明确的要求，假如施工方不根据合同的相关条款进行施工，均可以看作是违约，必须承担相关的法律责任，尤其是要关注监督施工方的违法分包以及转包现象和技术人员的配备等问题。根据这一系列的管理方式能够使工程质量得到保证，同时还不会给企业带来浪费，最终实现企业效益的提升。

2.5贯彻项目监理制度，增加企业经济效益

监理制便是工程施工的管理与监督的相关的制度。监理制能够监督施工方将高质量作为施工的目标。首先，制度必须使完整而合理的，所以制度的实施需要有详实的实施细则，规定各种实施的要求。另外还需要重视工程的检查力度与施工过程中的监督力度，将工程划分为许多不同的部分，各个部分的施工的完成均需要通过验收。其次，必须重视质量保证体系的构建，针对质量检查所需要的人力、财力与物力，施工方必须要确保有充分的资金投入，这样能够加强对工程质量的控制。只有通过规范与制度对施工过程进行限制，方可以使施工人员的施工得到规范。重视施工管理，实现高质量的电力工程。

3强化电力工程质量管理的具体措施

3.1加大领导力度，落实责任制度

提高电力工程的施工质量需要对市场上的需求进行适应，同时将企业在质量管理体系与管理制度中的优势全面的发挥出来。根据电力标准与技术方面的需求，当问题发生的时候，无论当事人呈现出怎样的改变，均需要对其责任进行追根究底，也就是我们通常所说的工程质量终身制，只有这样才能够让工程师们真正做到严格把关工程的质量，明确自己身上肩负的责任。

3.2积极开展教育培训，打造出色施工队伍

现代化的大生产需要依靠群体的力量方可以实现。电力工程的质量的保证受到所参与进来的工程项目施工人员的影响非常大。应该对管理技术工作者、施工操作者展开教育培训，使他们各方面的素质得到提高。不但需要将他们的质量理念进行提高，同时还需要提高他们的技术水平。

3.3确立监理细则，明确监理目标

按照工程的要求确定监理目标、人员、进度计划与物料计划，还有为了实现这些目标所控制的根据、制度、方法与保证体系等等。确定好监理方案，对了解每一道工序、每一个区域、每一个阶段的工程质量标准、质量查验、质量评审以及验收步骤都进行详实的确立，让施工单位和工地中的施工人员均意识到在对质量控制时要做的事情以及要如何去做。另外还需要形成包括质检制度、质检机构、质检人员的素质在内的质量保证系统，并且要将各个级别的质检工作人员肩负的责任与权限明确的确立出来。

3.4提升技术审核力度，实施严格技术管理

技术管理指的是施工日记、图纸会审、技术责任制、技术交底、技术复核、技术档案、材料检验、工程验收等制度。技术责任制要求各个工程技术人员各司其职、明确分工，更加方便他们做好自己的技术工作。在施工过程中，施工的技术相关负责人需要仔细的将施工日志记录号，将施工过程中日常的工作状况、发生的问题和解决问题的办法与结果进行认真仔细记录并且保存起来，这些都将作为质量评定与竣工验收的凭据。技术交底是让参与到施工过程中的专业技术人员和工人都对各自所承担的工程任务的技术要求、施工工艺以及特性有一个整体的了解。技术复核是在整个施工过程中，对各项技术工作的实施，必须有专门的人来复核，防止出现偏差，并且及时将问题纠正过来，防止出现人为的工程质量问题。

4施工、验收阶段的电力工程质量管理措施

4.1施工准备时的质量控制

施工单位在承揽到电力工程的施工任务之后，必须和业主一起完成设计文件的技术交底、会审、施工组织设计、施工图预算、施工方案的确定以及技术资料的准备等工作。在这个过程中，必须切实认真仔细，将施工过程中将会出现的问题进行详细全面的考虑，设计图里面不方便施工的部分要尽可能早的进行修改，确立科学合理的施工组织设计以及施工方案，以使下面的施工能够顺利展开。

4.2施工过程中的质量控制

施工阶段是将工程的设计意图完成并且形成具体的工程的一个环节，同时也是最终产生工程项目使用价值的关键环节。施工阶段的质量控制也是一个事前控制向事中控制的转变的过程。施工过程中的管理的主要任务是确保施工工程的质量，形成一个可以稳定的生产合格的工程与高质量工程的管理体系。施工阶段是整个工程中质量控制工作量最大的一个环节。全部和建设活动有关的部门均必须在这个阶段参与到质量形成的工作中来。

按照施工阶段工程实体质量形成过程的时间阶段进行划分，施工阶段的质量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所说的三个环节的系统过程里面，前面两个环节对于最后形成的产品起着非常关键的作用，并且支出的物质资源的质量控制对于左后形成的产品的质量又起到了至关重要的影响。因此在质量控制的系统过程里面，无论是对投入的物质资源的控制还是对安装与施工生产过程中的控制，均需要对给工程的具体质量带来影响的部分重要原因展开整体的控制。

4.3验收阶段的质量控制

工程的质量验收属于工程建设质量控制的关键阶段之一。工程施工质量的竣工验收与中间验收两个部分构成了工程的质量验收。根据对工程建设中间产品与最终产品的质量验收，在过程控制与终端把关两个部分展开工程项目的质量控制，最终实现所要求的使用价值与功能，充分体现建设投资的社会效益与经济效益。

作为工程项目建设流程中的收尾部分，竣工验收是对项目的建设成果进行整体验收的结果。认真检查施工与设计的质量，确保项目是不是可以投入的关键流程。竣工验收通常包括整体验收与单项工程验收，这两个部分的质量控制都需要进行严格把关。

5结语

结合前文的分析我们可以知道，工程项目施工质量的提高并不会给企业的经济效益带来影响，二者的关系是相辅相成的。企业如果不可以确保工程质量，不但会加大企业的投入，同时还会使企业的信誉度受到影响，最终使企业在整个行业中的市场竞争力受到影响。因此，对电力工程施工中的质量管理进行严格把关是非常有必要的。

参考文献：

[1]汪C和.电力工程建设项目的质量管理思考[J].硅谷，2014（22）.

[2]王豪.项目管理模式在电力工程中的应用[J].中国高新技术企业，2014（31）.

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【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

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关键词：高校 财务绩效管理 体系

高校财务预算绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批、执行、调整以及分析过程中，建立以合理合规的绩效评价为目标，实现预算和绩效相联系的组织行为。近年来，随着国家陆续颁布《预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》等一系列财经法律制度以及政府采购、综合部门预算、收支分类制度改革等财政体制改革的实施，学校的全部收支被纳入预算管理，预算管理由单一国家财政平衡模式转为学校自主平衡模式，在此转变过程中，迫切需要一项能够对高校财务行为以及结果进行公正、科学、客观的衡量、比较和综合评价的管理体系。引入财务绩效管理体系的概念，便可以实现此评价，可以实现合理分配教育资源，优化支出结构，规范资金使用，提高资产使用效率，为加强财务管理、增强财务风险防范提供合理准确的决策依据。

一、当前高校财务绩效管理存在的问题

（一）财务绩效管理理念缺失

目前各高校的预算管理普遍存在“重资金、轻管理以及低效益”的问题，财务预算与执行脱节。由于缺乏绩效管理理念，从而导致不能充分利用资源，财务管理滞后于经济行为发生、资产使用效率偏低，项目管理调整随意等不合理现象， 更不可能进行财务绩效评估。财务部门及管理人员缺乏绩效管理理念直接导致高校财务绩效管理发展缓慢。

（二）财务绩效管理信息不健全

目前各高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式，除财务自身核算信息系统外，缺乏与教学、科研等不同部门间的信息共享和控制的信息系统，财务绩效管理“孤立无援”，与之相关联的指标体系缺失和信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作有效协同方面存在信息障碍，财务管理与控制措施也难以有效落实。

（三）财务绩效指标评价体系不完善

高校财务绩效管理需要以评价体系为依托，不断对其进行补充和完善，但各高校的评价体系缺乏科学性、规范性和合理性。高校没有建立以部门或项目为基点的资金效益分析体系，缺少资金使用效益考核制度，以至于无法根据资金使用效益情况对部门进行考核。

二、建立高校财务绩效管理体系的意义

（一）有利于提高教育经费的使用效率

高校财务绩效管理体系的建立可以对财务预算进行有效的评价，预算不仅包含资金预算，还包含高校的运作计划，高校财务预算是高校发展战略目标的细化及量化，真正体现着战略规划的紧密结合。通过科学有效的财务绩效管理，并在此基础上对未来财务状况作出理性判断，才有可能使高校的规划科学合理，才可以不断提高教育经费的使用效率，降低成本，提高办学效益。

（二）有利于教育资源的有效配置

对于高校来说，资源的合理安排是必不可少的，必须按照预算的要求合理配置资源，才能保证预算管理的有效性，优化资源配置是财务绩效管理的最终目标之一。通过政府采购、招投标等方式开展高校资源配置本身就带有一定的政策性，但仍需要一种管理模式来对其进行评价。因此，必须对高校开展财务绩效评价，并在此基础上对教育资源进行部门的二次分配，以做到教学资源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部门的活动

财务绩效管理是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。预算绩效管理系统的控制作用贯穿于整个管理的过程，预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析则是一种事后控制。预算管理和绩效管理的有机结合对高校各部门及其员工的日常活动进行了规范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校财务绩效管理体系的构建初探

（一） 建立以高校预算管理为基础的财务绩效管理体系

高校财务预算管理的主要对象以部门为单位的基本支出和项目支出，预算落实到每一个具体部门，一般包括教学、科研、行政管理和后勤等其他部门。高校内部部门预算和项目预算是构建绩效预算管理体系的基础，财务绩效管理体系的出发点就是要以部门预算和项目预算管理体系为手段，以财务绩效评价为目标带动事业发展目标，使财务行为从基于单一的责任履行—依法履行预算编制和预算执行，保值和增值国有公共资产，转变为以绩效导向为基础的有效控制。

（二） 建立以财务管理控制为核心的绩效评价指标系统

在国家规定法律法规允许的范围内，建立符合以高校建设为长远发展目标的财务绩效的评价标准。建立有效的会计内部控制制度，使学校的各项财务收支有章可循，确定绩效目标要兼顾学校、教职工的利益，以学校的可持续发展目标为导向。建立科学合理、客观公正的业务考评指标和财务考评指标体系，通过实现部门预算与项目预算细化预算编制，明确预算支出方向和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性，从而整体协调推进财务管理控制水平的提升。该体系包括财务现有状况分析、财务运行合理性分析、财务发展建议分析等。

（三）建立以提升财务管理水平为目标的绩效监控体系

以财务部门、监察部门以及各预算单位联合为实施范围，强化财务管理的监控力度，提升效率。尤其加强对预算执行的监控，保证预算执行的高效率。预算单位必须根据预算规定使用经费，不得突破限额。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。在此体系操作下，进一步完善整体评价系统，不断完善体系功能，以满足社会的发展需要。

参考文献：

[1]申凯.《高校绩效预算管理模式探讨》.会计之友2010年12月

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关键词：移动公司；绩效管理；改进

中图分类号：F272；F626 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-00-01

引言

我国的通信行业发展中，移动和联通、电信是三大运营商，而其中移动的用户数量在逐年增长，有着很大的发展潜力和竞争力。在移动公司的人力资源管理过程中，客户经理绩效管理是重要管理内容，通过在这一层面加强实施，就可从整体上提高客户经理绩效管理水平，对优化人力资源结构有着积极作用。

一、山西移动公司客户经理绩效管理的功能及重要性

1.山西移动公司客户经理绩效管理的功能

山西移动公司的发展过程中，近些年的进步比较迅速，山西移动公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。主要就是经营移动话音以及数据和IP电话等业务。在移动公司的实际管理过程中，加强对移动公司的管理就是其发展动力的源泉，在管理中客户经理绩效管理就发挥着积极作用。通过客户经理绩效管理的实施，就能发挥激励以及沟通和评价的功能，能有效提高绩效管理的水平[1]。在激励功能方面，激励管理系统的核心就是激励，通过激励措施的实施来激发客户经理的工作积极性。并能在绩效管理过程中发挥其沟通功能，促进上下级员工直接性的沟通，避免了管理信息不对等的问题。

2.山西移动公司客户经理绩效管理重要性

移动公司客户经理的绩效管理过程中，能发挥积极的作用，这是人力资源管理中比较重要的内容，通过绩效管理的模式应用，就能促进人力资源管理的水平提高。绩效管理的实施主要能将移动公司目标分割到各个组织当中，这样就能有效将组织分割到各职能岗位当中实施引导和管理。绩效管理的实施在激励方式的选择以及运用方面能直接提高管理效率，并对组织目标实现也有着长远影响。

二、山西移动公司客户经理绩效管理问题和体系改善措施

1.山西移动公司客户经理绩效管理问题分析

山西移动公司客户经理绩效管理过程中，在当前还存在着诸多问题有待解决，传统的绩效管理是通过结果为导向的考核方法，主要是讲绩效考核作为绩效管理，然后把绩效结果作为员工薪酬的唯一性俗迹这就必然会影响绩效管理的目标实现[2]。在绩效管理中对信息传递的不对称就是比较突出的问题，管理层不能有效将经营目标传达给一线客户经理，由于信息传递不及时和不对等，就造成了人力资源的浪费。

客户经理绩效管理过程中，由于绩效设计没有体现出合理化的原则，在对绩效考核方面没有执行到位，也直接影响了管理效率。在对全面工作目标制定过程中，不能对市场开发潜力科学作出评估，对营销类的指标没有加强重视，对市场和客户间的关系没有重视，这就比较容易造成客户经理不能有效完成工作指标。在进行绩效考核的执行中，在绩效结果产生时，管理人员不能按原有绩效标准加以执行，这样就造成绩效权威性得不到发挥，对移动公司的向心力就会产生影响。

另外，山西移动公司客户经理绩效管理过程中，绩效考核的主观化，以及管理绩效考核的作用认识不全面，被考核者没有给绩效考核充分重视，这样就很难调动客户经理的积极性。这些问题都影响了绩效管理作用的发挥。

2.山西移动公司客户经理绩效管理体系改善措施

加强客户经理绩效管理体系的改善，要遵循相应原则，在进行激励的时候要能遵循合理依据，不能搞平均主义，要做到赏罚有制，让人能够心悦诚服。在进行绩效管理过程中，要本着公平公正以及公开的原则进行实施，不能影响公司整体的绩效以及经营指标目标的实现[3]。在绩效管理过程中要能突出重点，操作方面需要不断加强。

绩效计划的制定过程中要和实际相结合，注重计划制定的科学性以及完整性。对绩效管理的计划要细化制定，经过集团客户部门以及企业管理者共同参与研究，将战略目标分解成各个分公司部门指标，对客户经理制定年度绩效指标。如在KPI指标的确定方面就要从多方面进行加强，这是企业总体战略的目标，代表着企业经营的主题目标，也是对工作业绩的具体表现衡量方式。在对指标的确定之后，就能结合公司的发展战略对年度经营目标实施系统分析。

对绩效考核的主体要明确化。客户经理绩效管理体系的实施对象方面要能细化，将营业厅经理以及值班经理和前后台的经理等，都要能够进行联系，这些经理的工作质量以及服务态度都对公司的业绩有着影响[4]。所以要在对绩效管理体系构建过程中，将其工作绩效和薪酬管理能进行有效联系。

注重对客户经理绩效的过程性管理，这也是保障体系作用发挥的重要举措。移动公司就要能进行持续跟踪分析，对营业员以及客户经理量化绩效薪酬配套措施、管理制度等进行完善和优化。从细节优化上着手实施，注重效能的有效提高。再有就是进行加强培训，对各类人员的培训工作进行加强，将基层管理者能力以及营业人员的销售意识和技能进行提高[5]。在考试的模式上进行优化实施，在计件产品的设计层面进行优化实施，只有如此才能保障绩效管理的整体水平提高。

三、结语

综上所述，山西移动公司客户经理绩效管理体系的完善构建，就要从多方面进行加强，保障管理体系的完善性，促进其作用有效发挥。希望能通过此次理论研究，对实际移动公司的客户经理绩效管理体系的良好应用起到一定启示作用，为提高公司的竞争力有着积极意义。

参考文献：

[1]丁俊.通信企业如何有效实施绩效管理[J].广东通信技术，2014（04）.

[2]陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].江西通信科技，2015（02）.

[3]何玲，伍爱春.基于能力的绩效管理[J].中国建材资讯，2014（06）.

[4]李雪艳.浅谈通信企业如何有效实施绩效管理[J].中国集体经济，2015（07）.

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关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略

高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。

一、汇总绩效管理理论

汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。

二、当前高校档案管理体系的建设现状

针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。

（一）高校档案管理专业意识不强

高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。

（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性

当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。

（三）高校档案管理方式缺乏创新

当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。

三、应用汇总绩效管理理论的建设目标

我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。

四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略

（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置

就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。

（二）高校档案绩效管理指标的明确制定

如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。

（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用

汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。

（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程

随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。

五、结束语

高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。

参考文献：

[1]王雅新.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用研讨[J].中国管理信息化，2016，（12）：191-192.

[2]张晓娴.试论绩效考核体系在高校档案管理工作中的应用——以昆明医科大学为例[J].山西档案，2014，（05）：94-96.

[3]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014，（03）：80-82.

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关键词：医院 绩效管理 建立 实施

由于医院管理人员商业理论工具比较陌生再加之目前绝大多数医院包括公立医院误认为绩效就是平衡奖金，因而把着眼点放在奖金发放的方式方法上导致了绩效管理形式空心化、短期化和形式化的现象从而使得建立科学的以及行之有效的医院绩效管理体系成为一个难点。

一、关于医院绩效管理体系

1.医院绩效管理目标体系

一般而言，在医院绩效管理体系中绩效管理目标是医院绩效管理体系中的重要组成部分因为它不仅是绩效管理体系的前提和出发点而且也是绩效管理的导向，因而根据医院战略目标制定医院年度计划和绩效目标制定、绩效管理目标体系以及明确各科室的绩效管理目标，并通过分配绩效管理目标以及再分解为各科室的目标和进一步分解到具体的岗位或者个人的个别目标以有效促进医院绩效的管理的有效实施。

2.绩效管理过程的体系

如何在医院绩效管理体系中做好绩效管理过程体系的工作总的来说就要把握绩效计划、绩效考核、绩效反馈这四个关键点因为它在具有长期性和复杂性的构建医院绩效管理体系和绩效管理过程的体系中是必不可少的四个环节，并且在对于实施绩效管理的工作流程中的组织过程体系中具有重要的意义和影响。总的来说，绩效管理过程体系应该把握这四个关键点并且通过绩效管理过程体系统一管理这四个关键的环节。

3.绩效管理制度体系

为了能够保障医院绩效管理制度上的不断提供和优化以及保证医院绩效管理制度的顺利进行，因而医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为医院绩效管理目标和制度得以落实的保证同时内容应涉及包括各类人员的绩效考核的考核周期、设计依据、考核指标和标准以及绩效考核方法等的最基本的绩效管理的绩效考核制度。因此，医院绩效管理在医院的诸多管理系统中发挥着及其重要的作用，所以不容我们忽视它。

4.指标确定遵循一般的程序或步骤

制定关键绩效指标的依据是由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量以及属于设定关键绩效指标的一般程序并对医院的成功起到关键的作用的，某个战略要素的描述而与之不同的是在关键要素找出来之后我们对之进行考核从任何一个角度出发的建立评价指标的程序。数量指标属于建立评价指标的其中之一而它则主要有直接和间接的业务收入、项目结余水平、客户开发率和开展该项目的数量以及主要有技术的先进行、对医院资源和投入的要求、患者经济负担承受能力的适应度等质量性指标而与它们都不同的主要有成本节约率、折旧率、投资回报率等成本性指标都是建立评价性指标所必不可少的环节和程序。而我们评价员从自身的角度对主要有及时性的时限型指标进行指标评价。当我们建立了关键绩效指标体系确定数据的来源的最后一步工作以及绩效评估指标和评估标准之后便通过一种途径来获得员工绩效的客观数据的评价就属于确定数据来源的程序与步骤。

5.确定评价主体

获得评价员工绩效的客观数据主要是通过他人和自己对于自己的工作结果或者行为主观的判断而在确定数据来源的时候主要是通过主观评价来获得从而能够很好的客观的衡量一些长期性、辅、难以量化的工作的岗位绩效考核标准的工作职责。作为评价员工绩效的标尺以及将干得好的和干的差的员工区别出来的岗位绩效考核制度标准的工具直接关系到岗位绩效标准指标的效度，因此应该有相应的等级描述和等级才是岗位绩效标准指标的良好的状态。

二、医院绩效管理体系的有效实施

1.完善管理流程

在绩效实施的阶段为了发现影响绩效实施的具体原因管理者应该按照上一阶段制定的计划、目标运用恰当的管理方法对科室以及职工情况和实际行为进行考察而在绩效评估阶段，主要是及时对职工进行绩效辅导和反馈并不断提高改善自身素质以便使得职工清楚的了解自己的考核结果，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据而不同于前两者的绩效，发展阶段则是医院领导根据本周期的绩效管理情况从而做出及时调整绩效目标和资源配置以及进一步改善绩效管理和明确改进方向。

2.实现分层管理

在收入分配之时我们应该使各科室、部门再分别制定部门的绩效的目标、实行细则和考评指标并根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标对临床科室、医技科室和职能部门及进行全面管理而这就是实行分层绩效管理的范畴和定义。为了使得医院管理者更好的了解各科室的运行情况以及使得职工自觉地为医院发展贡献力量所以我们应该使医院的绩效管理对每名员工的具体要求具体细化。

3.加强沟通交流

在绩效管理的实施过程中沟通应该贯穿于医院绩效管理的全过程因而对于医院领导和科主任的管理者和被管理者应该保持动态持续的沟通。

参考文献：

[1]医院绩效管理体系研究[J].现代商业.2013（23）

[2]内蒙古医院附属人民医院绩效管理体系评价[J].2013

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【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计

一、前言

企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

（一）绩效管理的作用

绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

（一）绩效管理系统中的不足

绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。

（二）薪酬管理体系中的不足

薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

（一）提高绩效考核的准确性

绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。

（二）保证绩效考核的公正性

公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。

（三）保证审核结果的有效性

企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。

（四）设立专门的考核机构

设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。

（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合

企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。

（六）薪酬管理的四项原则

1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。

2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。

3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。

4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

（七）绩效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。

五、结论

虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。

参考文献

[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009.

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绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。

PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：P-Plan,策划、计划；D-Do，执行、实施；C-Check，检查、评价、诊断；A-Action，总结、处理、提高。

PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。

如图1所示，PDCA动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。

现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。下面从绩效管理体系的建立原则、绩效管理体系构成、绩效管理体系建立方法三个方面来阐述建立绩效管理体系的思路和方法。

绩效管理体系建立原则

第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。它贯穿于绩效管理的全过程，具体体现在：绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定；绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧,让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果。

第二条原则，领导支持和员工全力参与。领导者掌控企业发展方向和企业资源的支配权，他们的支持可以有效推动系统的实施，要通过参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的。

第三条原则，面向未来，持续改进。绩效管理是是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。

绩效管理体系构成

从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的；下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括：绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

（1）绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。

（2）绩效管理组织与责任体系。有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。

首先要成立由企业总裁挂帅、各大部门领导参加的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。其次成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效管理体系，并定期向绩效管理委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。第三,成立以人力资源部为主导、管理顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，咨询协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。第四，由绩效管理支持与咨询小组向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效管理全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时进行制度优化、改进工作。

（3）绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工（执行者），关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。

（4）绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”（管理者和员工）身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。

运用 PDCA循环建立绩效管理体系

当运用战略平衡记分卡将企业战略目标有效分解，结合企业实际设计了绩效管理制度，建立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，如果仅仅为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核，在现实中几乎无法操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考核表上拍脑门打分，走一个过场。

篇10

摘要：本文结合目前传统制造行业特别是大型国有企业，解决目前基层员工存在干好干坏一个样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目标分解和对标考核工作，最终实现员工被动型管理向主动型管理转变。

关键词 ：岗位对标 岗位职责 考核指标

一、目前企业员工绩效管理效果差的原因

1.只重绩效方法设计，不重落实。通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。

2.重管理层，轻基层员工。据对中国企业的绩效管理调查报告显示，仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计。企业往往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自上而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励。员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。

3.基层员工只关心自己拿多少钱。目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与工资直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理却流于形式。员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就，造成员工对企业的认同度不高。

二、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系

1.构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的。构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化。

2.构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据。第一，构建以岗位为基础的绩效管理。主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。第二，岗位胜任特征理论。胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与最优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。第三，对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。第四，岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册进行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。

3.构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤。第一，前期准备工作。首先要明确企业的战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，在岗位说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。第二，成立岗位对标绩效管理组织架构。领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。第三，岗位对标绩效管理培训。第四，岗位对标绩效管理体系运行。第五，实施岗位对标绩效管理的分析改进。

4.岗位对标绩效管理体系的效果评估。第一，对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。第二，对岗位绩效管理指标体系的评估。第三，对岗位对标绩效管理体系进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议。第四，对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人动等工作是否衔接得当。

参考文献

[1]董志强.人员管理的经济方法(第1版) [M] .北京:中国经济出版社,2004

[2]林新奇.绩效考核与绩效管理[M] .北京:对外经济贸易大学出版社,2011