公司经营策划范文
时间：2023-06-02 15:03:11
导语：如何才能写好一篇公司经营策划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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中图分类号：F27
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2012）09-0106-01
1正确的目标市场定位是实施专业化经营，提升核心竞争力的基础
目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安装、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。
2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径
项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”，抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制、项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。
3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节
随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有集民营的灵活机制、外企的品牌、国企的人才等诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。
4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证
在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质、复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。
5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心
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一、不同阶段手段各异
国外学者就这一问题作了大量的。90年代以后，维农的跨国产品周期得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的：
1、国内生产阶段-生产导向
产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
2、国际化阶段-市场导向
由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。
3、多国经营阶段-价格导向
此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
4、全球经营阶段-战略导向
产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。
Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。
二、人员配置的几种模式
在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：
1、第一种模式，母国化。
这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。
2、第二种模式，本土化。
这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。
3、第三种模式，全球化。
人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。
一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段III，即多数跨国公司所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段IV则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。
不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其有缺点。在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。
三、目前阶段及人员配置特征
目前绝大多数的跨国企业都处于第III阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。
1、从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。
美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。
美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。
2、从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在家和地区的分部。
在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%；西欧次之，为67.3%；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%.东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%.还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇佣的母国人员相对较少。
3、从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。
世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处于在第III阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对于一些处于第IV阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。
大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。
4、从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同。
一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。
同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据Harzing （2001）年对2689家跨国公司人员本土化的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%，本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为82.8%，担任营销总监的比例为89.9%，担任人力总监的比例最高，达到97.8%.人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。
四、目前状况及其启示
1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区-广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：
1、外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。
2、中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。
3、专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人员绝对数量的减少。
4、日资在华企业严重依赖母国人员进行经营管理，美资企业则比较多地依赖第三国人员，第三国人员在外派人员中所占比重甚至超过了母国外派人员，而欧盟企业中第三国人员在外派人员中所占比重则居于美资和日资企业之间。
在全球化的今天，中国经济日益与国际紧密接轨，我国企业不断走向国际市场，从事海外投资和跨国经营活动。与世界知名的跨国公司相比，我国大型企业的跨国经营还处于国际化经营的第II、III阶段，在人员的任命上更多地使用外派人员。我国企业的国外分支机构急需一大批既懂经济又懂技术，既懂贸易又懂的复合型的高级人才。而要解决这一问题，一是要加强和完善经贸高等院校，增设能适应跨国经营的课程，提高经贸院校毕业生的适应能力。二是加强海外企业在职人员的培训，进一步充实和更新他们的业务知识和外语水平，使其适应跨国经营的需要。
另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用当地的我国海外留学人员和国外的高人才，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求、善于同当地政府和有关部门打交道，能力较强。
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一、金融控股集团产生动因分析
（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。
（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。
（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。
（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。
二、AMC多元化经营历程
（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。
（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。
尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。
三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点
金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：
（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。
（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。
（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。
当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。
四、AMC多元化风险防范对策
（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：
（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。
（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。
（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。
（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。
（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：
（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。
（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。
（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。
（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。
参考文献：
[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。
[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。
[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。
[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。
篇4
岗位名称：总经理
岗位编号：
所属部门：总经办
岗位定员：1人
直接上级：董事会
所辖人员：4人
直接下级：
财务总监、常务副总、行政副总、行政人事经理、综合管理部经理、财务部经理
【本职概述】
负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件。
【职责与工作任务】
职责一
职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施
工作任务
1、负责公司整体经营计划和公司总目标的确定
2、负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标
3、负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核
职责二
职责表述：主持公司日常各项经营管理工作
工作任务
1、负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定
2、负责召集和主持总经办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展
3、负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理
4、负责签署日常行政、业务文件
职责三
职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作
工作任务
1、负责公司项目策划和营销方面的各项工作
2、负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作
3、负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算
4、负责制订工程材料采购阶段性方案及预算
职责四
职责表述：负责处理公司重大突发事件
工作任务
1、根据授权，处理特殊事项或重大突发事件
2、向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权
3、事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报
职责五
职责表述：由董事长授权处理的其他重要事项
权限范围：
1、对总体经营计划制订的建议和实施权
2、对解决特殊事件和重大突发事件的临时授权
3、对具体工作开展的决策权
4、对部门计划执行结果考核奖惩有决策权
5、对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权
【工作协作关系】
内部协调关系：公司内所有部门
外部协调关系：市建委、市计委、区委、政府及其他相关部门
【任职资格】
1、教育背景
学历：大学本科以上学历
专业
经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业
培训经历
市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他
2、经验与专业资格
经验：
3年以上相关工作经历
专业资格
具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识
【能力与素质要求】
1、熟练使用microsoftoffice专业办公软件
2、具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力
工作条件：
办公设备：计算机、一般办公设备、网络
工作环境：办公室
职业安全：基本无危险、无职业病危险
篇5
一、深入实践“媒体经营向经营媒体转变”
所谓经营媒体,就是要把报纸当成一个特殊的商品来经营,把报纸的生产过程当成一个产品生产过程来运作。在报纸产品设计上,要从目标盈利点(行业和目标读者)向内容“倒推”设计。再从内容向广告"iE向”拉动。凡广告经营越成功的媒体,领导层的市场意识都非常强烈。由“媒体经营”向“经营媒体”转变的过程中,我们的体会是修炼内功尤为重要。同时,打造媒体品牌、强化内容平台建设、加强内容与广告互动也极其重要。
东楚传媒广告有限公司拥有黄石乃至鄂东南地区最强势的媒体平台,包括以城市主流人群为目标读者的黄石日报、以市民生活报定位的东楚晚报、新兴的网络媒体东楚网黄石新闻网。这三大平台为广告经营部门提供了宽广的空间与舞台。
2004年,当年在《东楚晚报》担任总编辑的吴刚提出了媒体经营向经营媒体转变的理念,号召媒体要贴近市场办报。虽然当时《东楚晚报》已经是黄石地区的强势媒体,但是如果不贴近读者,不贴近市场,报纸最终也会被市场抛弃,广告经营也会陷入困境。在采编部门贴近市场办报,大力提升报纸影响力的同时,广告部门也针对报纸的特性,对自身广告资源进行挖掘与开发,比如3版、8版、9版被开发成最受客户欢迎的优质广告版面,其中对3版的广告价格进行了调高。把最好的广告版面卖给最优质的客户,卖出了最好的价格。
在深刻实践经营媒体理念的过程中,东楚广告人充分地认识到。报纸不仅是一个媒体,还是一个媒介。报纸不但有传播的功能,而且还要有互通、交流的功能,它实际上是一个各方共用的信息平台。市场的竞争以及报社自身发展的需要,要求报社广告人对黄石的广告市场精耕细作。2005年,晚报广告部按行业划分业务工作室,实行专业人做专业事。提高了广告客户的服务水平、专业水平,最终达到提高客户满意度、提升广告份额的目标。同年,广告部开始尝试开办《楼市周刊》、《健康周刊》、《教育周刊》等周刊。
这些周刊针对不同的行业,主动适应市场,配合业务人员做好服务,同时也延伸了报纸平台,提高了报纸的盈利能力。经过三年多的发展,广告公司每周除周六周日外,每天都有不同的周刊,内容包括健康、房地产、家居、汽车、旅游等。这些周刊的开设,细分了信息平台,让客户自行对位,找到了自己的宣传阵地,主动吸引客户投放。这也是报纸适应市场、实现经营媒体的深刻实践。
二、整合营销为广告经营腾飞提速
整合广告经营不是简单意义上的多报广告的叠加,而是整合各种优势,实施产业结构调整,进行规模化、市场化、专业化运作和品牌经营,从而搭建起有利于朝着地方报业集团化发展的体制机制平台,为下一步整体的转机建制作出一定的探索,奠定良好的基础。
两年来,东楚传媒广告人始终以整合优势资源,深挖经营潜力为重点和突破口,通过专业化运作、组建大型活动策划工作室等措施深挖两报广告潜力和开拓新的市场。形成了“三大”新的竞争优势:
一是进一步细分市场,实行专业化分工,形成了专业化服务优势。
随着黄石地区经济发展和经济水平不断上升,广告市场竞争日益激烈,广告客户对专业化服务的要求也越来越高。现阶段,我市广告公司多达200多家,客户选择广告公司有很大的空间。在这样的一个买方市场里,如果广告公司不能满足客户对专业化服务的需求,那么必然会有大批客户的流失。依据过去晚报分行业、分部门进行专业化广告运作的成功经验,公司成立了房地产、商贸、通讯、健康、综合等5个专业工作室。这些专业化分工,一方面充分发挥出晚报作为我市主流媒体具备的发行量大。覆盖面广,贴近市民、贴近客户市场的优势,使专业化市场广告资源得到更充分地挖掘,吸引一批具有长期广告需求的大型广告客户,形成较为稳定的优质广告客户结构。另一方面各工作室加强建立专业化的客户关系和专业的营销体系。
二是组建大型活动策划室,开发新的增长点,形成营销活动和形象宣传活动策划优势。
为了充分发挥大型活动策划工作室在广告经营中的发动机作用,公司组建了大型活动策划工作室。2007年,该工作室充分发挥《黄石日报》党报具有的权威性和公信力的优势,先后在黄石日报上策划了多项形象宣传活动。
三是努力探索媒体品牌与客户品牌合作共赢的机制,形成品牌营销优势。在整合中我们不断创新广告经营理念,坚持以客户为中心,以报纸专刊为依托,构建更加科学、完善的现代广告市场营销体系。
三、创新是经营持续发展的源泉
一个企业要发展,没有创新不行。今天,媒体从经营角度来说,已经不再单纯是一个事业性单位,已经逐步转变成为一个为知识消费者生产加工各类知识产品的知识密集型企业。不容回避的是,在我们内部。一些根深蒂固的旧的营销观念仍然在影响着我们的媒体营销人员、广告经营者,制约着媒体经营的发展。因此,我们需要通过机制创新和体制创新来适应市场的变化和事业的发展。
实践经验告诉我们,创新是推动企业持续发展的不竭源泉。这两年东楚传媒广告公司的工作,自始至终贯穿着创新这条主线。两年来,东楚传媒广告公司将创新二字摆在首位,不断地总结过去创新的经验和整合创新的资源,推动继续创新,提升整合效果,力求在经营上实现更多创收手段,推出更多经营品种,进一步增强市场竞争力,实现健康持续发展。为此,我们狠抓了创新。
一是理念创新。理念创新决定方法创新。两年来,我们努力提高员工的学习力,增强创造力。地产工作室加大创新力度,在今年房地产调控加紧,行业不景气的情况下,成功举办“黄石半小时生活圈大型物业展”。综合工作室举办了两次大型车展,将东楚晚报以往的汽车优势再次收复,并占据绝对市场份额。鄂、皖、赣三地百景旅游节也是一次活动创新,吸引了三地几十
个景区、旅行社来黄参展,扩大了东楚传媒广告公司在业界的影响力。
二是服务创新。利用日报、晚报、东楚网平台,我们大力提倡“服务创造价值”理念,除了日常的沟通服务外,公司员工还在售后服务上出点子、想办法,为客户提供度身定做的个性化服务。这种服务带来了企业与报社双赢的局面,让我们拥有了很多深度合作伙伴。
三是周刊新闻营销创新。近年来,通过加强周刊采编力量,加强了采编与业务互动,新闻与广告这种“1+1“的新闻营销模式开始在《新财富时代》、《楼市周刊》、《健康周刊》上得以深入体现,取得了较好的效果。如“宜居楼盘、升值潜力楼盘“评选,在前后三个月的时间里,我们利用《楼市》与《广厦》进行了大量高起点的热点、深度新闻运作,配合广告资讯,使评选活动广为传播。《健康周刊》策划开展的“重走李时珍采药路“采编活动,也取得了较好的社会与经济效益。
四是大型活动创新。2007年,活动策划不再是单个部门的单打独斗,而是集中优势资源进行联合作战,初步形成了“策划工作室+业务工作室+周刊”的整合营销模式,使文案更优化了,执行更得力,推广更深入,活动策划思路宽了,题材多了,效益好了。
五是设计创新。一年来,我们狠抓了公司设计人员的队伍建设,强化员工专业学习,提高广告创意设计水平,多名设计师得到了锻炼成长。日报广告设计更加大气,晚报广告设计更加精美,主要周刊的组版质量得到了进一步提高。
六是管理创新。根据报社管理规范化的要求和公司成立后实行公司化运作的需要,一年来,我们紧紧围绕管理创新,建立了不少新的管理制度。这些制度的执行,有效地促进了公司机制的改革和转换,确保了公司各项经营工作有条不紊地展开,使公司运作成本得到最大限度的节约,使经济效益得到最大限度的提高,使管理更加规范,机制更灵活,竞争力更强。
七是平台创新。根据报社布署。广告公司尝试开发平面媒体以外的经营平台。开年之初就成立了户外广告工作室,负责拓展东楚网、户外广告、庆典活动等广告领域,并积累了一定的经验。户外广告工作室进行股份制改造之后,有望加大硬件投入,前景可观。
八是机制创新。商贸工作室。去年实行内部改革,新设商业事业部、经贸事业部。“小组、集团化作业”大大提高了谈判的成功力与客户的满意度,对于扩大广告份额与广告量起到了一定的拉升作用。改革初现成效。今年,根据商贸部事业发展的需要,两个小组正式升级为工作室。
四、高效、专业的团队形成核心竞争力
核心竞争力是企业在长期经营中所形成的独特的、动态的能力资源,支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展,这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。
东楚传媒广告有限公司的团队是报业集团发展的经营财富,在激烈的报业市场竞争中由一种公平公正的激励机制打造而成的。公司的激励原则是:强调起点公平,也就是不管聘用员工还是编制员工、老员工还是新员工,在制度面前和工作目标以及奖励标准面前,每个人的起点是公平的。从某种意义上说,内部竞争也是比较残酷的。同样,为适应激烈的内部竞争,公司的管理也是严格的。正是因为这些管理措施,才得以打造具有核心竞争力的销售团队,才有了一个气质出众的团队。
报社在黄石的影响力以及多年的广告从业经验,使东楚传媒的广告人拥有了较优质的广告资源。能随着报纸的发展迅速地拓展业务。从某种程度上说,这也是构成广告销售团队核心竞争力的一个要素。但单单是有资源还不行,专业化的服务才是最根本的因素。
五、紧抓三大“经济”,发挥活动策划威力
在当前各种新媒体层出不穷、宣传效果减弱的形势下,传统纸质媒体如何保证优势地位,获得更多广告份额?策划有影响力的活动,特别是品牌活动,成为众多报纸的一条必由之路。跳出报纸版面策划活动进行创收,就是近年来广告公司一直坚持的道路。事实上,每年利用报纸影响力举办的各种策划活动创收的份额已经占到全年指标的20%左右。值得一提的是,广告公司在坚持走活动策划创收、扩大报纸影响力的同时,也在不断地适应市场,以创新的形式、创意的切入点、人性化的服务抓住客户与消费者的心。
1.会展经济:打造品牌影响力
媒体搭台,企业唱戏,会展经济业内人士都不陌生。近年来,东楚晚报、黄石日报举办了大量的展会,其中,车展、房展、旅游展已经形成了品牌,在主管部门、行业内形成了强大的影响力。展会上企业可以直接面对且标消费者,大大提高了营销的成功率,一度受到企业商家的欢迎;同时,展会提供的集中展示、便民服务也让消费者受益不小。
2.评选经济:彰显媒体话语权
在“营销即传播”的年代,站在媒体经营的高度,媒体是企业的战略资源,企业是媒体重要的战略伙伴。媒体与企业的关系在不断地发生变化,由更多的讨价还价的博弈关系向全面的深度合作与战略联盟的共赢共荣的伙伴关系转变。利用媒体的公信心、号召力、影响力,举行公开、公正、公平的各类评选活动,在给媒体带来巨大的经济效益的同时,更彰显了媒体话语权,突出了媒体的社会影响。同时,也给企业带来了更大影响。近年来,黄石日报、东楚晚报举办了大量类似的活动。如黄石十大经济风云人物评选、十大升值潜力楼盘评选、黄石百姓最喜爱的药店评选、十大魅力商家评选、影响黄石100品牌评选等等。
3.论坛经济:借势、借力、借名
篇6
公司品牌介绍
公司名称：晨诺文化传媒股份有限公司。
项目名称：服务业。
企业顾问：戴建。
指导老师：唐敏。
公司简介：本公司是一家股份有限公司，合伙人共掌握60%的股份另外40%归股东所有。公司主营业务：文化交流、会展策划、品牌策划、商业演出。中国大学生人数预计2010年达到3000万，中国大学生所代表的市场潜力也将上升。同时，中国市场经济发展迅速，外资企业涌入中国国内市场，本土企业面临竞争压力，企业宣传推广更是打响企业品牌的第一步。因此，我公司抓住大学生市场以及国内企业宣传市场，扩大发展本公司。
战略目标
市场分析
1.经营对象分析
中国大学生人数预计2010年达到3000万，中国大学生所代表的市场潜力也将上升。因此，我们公司抓住时机，针对大学生开展一系列的商业计划。争取抓住大学生市场，积累资本，并为后期发展做好资金准备。
2.国家大学生创业优惠政策
（1）免收行政事业性收费。
（2）现行税收优惠政策和创业经营场所安排等扶持政策。
（3）可申请不超过5万元的小额担保贷款，对合伙经营和组织就业的可按规定适当扩大贷款规模。
（4）有创业意愿的高校毕业生参加创业培训时，按规定，给与职业培训补贴。
3.创业商机与潜力分析
（1）媒体市场优势研究：媒体通过资源置换方式，改变了获得广告媒介资源必须付费的惯例。
（2）新模式让共合互动传媒在获得广告阵地的同时也获得了广告客户。
（3）真正实现了广告选购的自主化定制和广告投放的个性化发挥，效果更精准有效。
（4）变被动收看为主动关注，更好的提供广告投放效果。
企业组织结构
企业综述：
企业股份协议：
（1） 本公司为股份有限制，创业六个人一共掌握公司百分之六十的股份，其余的百分之四十股份由各股东掌握。并每月召开一次股东大会。
（2）每个创业人员不得转让或出售私有股份，创业人员内部可以转让或出售。
（3）股东成立后，全权委托作为公司运作的总负责人，全权处理公司所有事务，必须实现公司一体化领导，独立处理公司事务，如有重大事项，则由股东大会研究决定。
（4）合作期间，原始股本金不得作为其他用途，只能在公司的业务经营上往来。
（5）公司所有资金专款专用，独立核算。
营销策略
1.市场营销：
2.推广方案及预算：
经营项目
1.文化交流：鼓励与支持各种文化节的举办
例如：a.国内各大高校校内社团活动。
b.宣传常熟旅游资源与文化底蕴，以此带动地方经济发展。
C.承办地方文化节活动，宣扬地方文化。
2.品牌策划
前期：承办各大高校社团活动策划主持及校庆等节目；为大学生创业策划推广品牌，自己创业的同时为大学生提供帮助，共同创业，打响创业品牌；周边小型企业的新产品等宣传活动。后期：为国内中小型企业策划宣传。
3.会展策划
前期：策划展出大学生创作的各类艺术作品。给大学生艺术作品一个表现平台，得到伯乐的赏识，同样给学生带来一定经济收入。
后期：承办各类企业产品会展，如车展等。
4.商业演出
前期：联系各社团开展摄影展，文学作品书法展，街舞表演等；后期：承担商业演出的策划及安排；公益活动：前期从本校扩大到各大高校，后期扩大到社会上，筹集善款，并交与“红十字”。
篇7
一、个人履行岗位职责情况。
1、了解和掌握竞争对手的定价，做到知己知彼百战不殆。
2、拜访相关客户，建立和维护客户关系，提升客户的满意度和推荐意愿。
3、撰写、修改和完善各项目策划方案。
4、了解熟悉有关经营的流程,建立客户档案。
二、在完成工作任务方面
1、与XXXX就深化XXXX活动进行沟通研究，撰写、修改与完善项目策划方案，目前已达成基本合作意向。
2、与XXXXX洽谈战略合作事宜，撰写项目策划方案，并不断沟通与促成合作。
3、电话拜访与登门拜访相结合，与各单位洽谈XXXXX合作事宜。
三、践行职业操守方面
1、认真学习各项规章制度，不该碰的红线绝不碰。
2、严格执行各项规章制度，严于律己，以身作则。
四、个人发挥作用、存在问题以及努力方向
1、始终以经营目标为己任，充分运用和调动各种资源，为分公司完成经营目标而努力。
篇8
所谓“一铺养三代”，商铺从来就是最受欢迎的投资品种，也是投资回报稳定、升值潜力大的投资品种，现阶段的“商业地产一卖就死”的现象，其本质不在于商业地产能不能销售，而是商业地产还刚刚起步，――如果说住宅地产是一道一元一次方程式，那么商业地产就是一道多元多次方程式，商业地产产业的开发营销链刚刚达到小学生的水平，还达不到可以解开多元化方程式的中学水平。
商业地产，一道多元多次方程式
――深圳世方商业地产顾问有限公司6年专业营销实践
同样是在深圳的东门商业旺地，同样是分割销售的商场，位于东门中路的九龙城，与坐拥东门步行街核心和老街地铁站双重地利的八达商场，却形成了强烈的经营反差：九龙城商场人气旺盛，不仅商场低楼层满租，连六七层以上几乎没有空铺，而八达商场空置严重，业主不得不打出自行招租的条幅。
在东门商业中心，类似八达商城遭遇的还有新2000广场、金世界商业中心等物业，这些当初销售火爆的商场如今惨淡经营，既让投资者背上了沉重的包袱，也使开发者滑进了商业地产的深渊。
曾创下商铺40万元/平米天价的东门九龙城，之所以成为东门的“常青树”，关键在于开发商茂业集团雄厚的经营实力，九龙城也一度发生招商和经营危机，业态也在不断调整之中，如果没有强大的经营管理做后盾，相信就不会有九龙城的今天。
不仅是东门茂业九龙城，人民南罗湖口岸的罗湖商业城、华强北的赛格电子广场、宝安区的宝安电子城等销售过的商场，尽管同样面临着产权分离的局面，但是在开发商成立的管理团队有力地经营下，不但经营稳定，有的更创下了深圳商业的奇迹。
同样的地段，同样是销售型商业地产，其结局却是天壤之别，――那么，商业地产销售产权分离之后，“命根子”究竟在哪里？怎样才能保证商业地产的可持续经营，使商业地产销售之后成为良性物业？
2001-2004年，商业地产简单销售的时代
2001-2004年是我国商业地产刚刚兴起之初，如同超级女声一夜红遍大江南北一样，商业地产在“首期几千元买铺”的强烈诱惑之下，迅速形成“全民卖铺”的热潮。这一阶段的商业地产以纯销售为主，能卖掉就万事大吉，主导营销的是强势的广告宣传，其销售模式主要有两种：一是只管卖不管租，二是包租十年销售。
简单销售模式一：引进主力店，包租十年销售。
商业地产营销初期，引进主力店包租十年销售虚拟产权式商铺的模式较多，投资者往往看中这种销售方式的长期稳定性回报，加上商铺面积分割得很小总值才几万十几万、首期不过几千元，在全国范围内形成了一股“全民买铺热”，然而实际上，这种长期包租的虚拟产权式商铺，并不能给予投资者稳定的收益，投资者恰恰成了受害者。
首先，虚拟产权式商铺，其铺位分割与实际经营卖场不吻合。虚拟产权式商铺，绝大部分为大商家长期包租，以超市、百货卖场的形式经营，而超市、百货的开放式卖场布局，导致经营的铺位与销售分割的铺位完全不一致，投资者购买的铺位有的成为货架，有的成了通道，投资者在经营卖场里根本找不到自己的铺位。
其次，包租期满后难以为继。虚拟产权式商铺包租期满后，业主找不到自己的铺位。由于经营铺位与销售铺位不一致，业主在包租期满后根本找不到自己的铺位，如何再出租？ 此外，大商家整体租赁的租金相当于同地段租金的一半以下，包租期满后，小业主接受不了大商家的过低的租金要求怎么办？大商家谈不好租金撤走了，商场如何再经营？
其三，包租期内也可能会出问题。事实上，当前大商家正在疯狂扩张，存在着巨大的经营风险，疯狂扩张使得大商家就像吹气球一样，气球越吹越大，有的最终升上了天，有的却吹破了。一旦大商家经营不善或关门倒闭，发展商又拿什么支付包租期的小业主回报呢？另外，如果发展商经营不善，无力支付小业主租金，如何兑现包租承诺？
总之，虚拟产权式商铺是发展商套钱融资的手法，一方面发展商用低租金招大商家进场，另一方面却要给小业主高回报，其自身也是利益的损失者，一旦其资金回报率达不到年回报8%，必然要亏损甚至倒闭；另一方面，小业主在包租期内和包租期满后风险都很大，小业主也是利益损失者。建设部曾多次查处虚拟产权商铺，如合肥采取虚拟产权商铺包租销售的某广场就被建设部查封，重庆在某包租销售的虚拟产权式商铺查封后，有关部门立即规定销售的商铺必须要有独立门牌号，同时必须是独立经营等。
虚拟产权式商铺存在种种问题，这些问题都是无法协调的，将是包租期满之后的一颗“定时炸弹”，而且这颗炸弹还可能在包租期内提前引爆，所谓的长期包租最有保障只不过是一张空头支票。
世方公司认为，商铺销售必须明确产权，而且必须保证销售分割的铺位实际经营的铺位，保持高度的一致性。只有独立式分割的铺位，让销售铺位与招商铺位一一对应，业主可以直接向租户收租。
简单销售模式之二：只管卖不管租，从长期包租走向另一个极端。
只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自。但由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，而经营者往往根据自己的判断“什么赚钱卖什么”来选择经营品种，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。
只售不租的商业地产开发模式，只能局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。由于管理不善导致商场难以经营甚至瘫痪的悲剧在商业地产领域时有发生，甚至已成为一种通病。试想，一座几千数万平米的商场，缺少必要的短期委托经营，产权分离之后，成百上千的小业主各自为政，如何按照既定的经营分区去招商？事实证明，深圳有多个只管卖不管租的商场，有的不得延期开业，有的经营分区十分混乱难以为继。
根据世方公司的商铺操盘经验，虽然长期包租的虚拟产权式商铺不可取，但采取独立店铺销售模式的商场，必须要采取短期委托经营的办法，如世方的多个商业项目都采取了委托经营两年的办法，也就是发展商一次性支付业主两年租金，发展商于而在商铺销售之后取得了两年的经营权，从而保证商场可以按统一的经营定位招商，并以优惠的租金放水养鱼，做旺商场，而两年之后，业主得到的是一个旺场。
由上述两种商铺模式可以看出，虚拟产权式商铺在包租期满之后，必然成为非良性物业，而只管卖不管租的物业如果开不了业，马上就会成为不良物业。
2004-2007年，商业地产进入探索期的“伪经营时代”
在商业地产后续经营问题不断出现之后，商业地产受到商业地产的强烈质疑，而商业地产的开发者和营销者，开始进入2004-2007年的探索期，为商业地产导入“定位―招商―销售―经营管理”全方位的策划推广，这个阶段的商业地产市场既好看又热闹，伴随着零售市场进入大连锁和升级换代的进期，大型购物中心、步行商业街和社区商业风起云涌，各类消费品和工业品专业市场也随着市场升级层出不穷。
在2004-2007年是商业地产开发营销的探索期，尽管进入了全方位的策划运营，但是概念化、表面化的东西太多，真正进入市场规律和价值规律的东西太少，实质上是一种“伪经营”的状态，在定位、招商、销售、经营管理四个方面的运作都只停留在比较肤浅的层面上。
定位方面追求创意。
一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，几千平米的一座小商场也自称“第五大道”；二是追求环境创意，如广州和深圳都出现了以“五洲风情”主打环境的商场，但由于忽视业态规划，两个商场都关门大吉；三是追求业态定位创意，比如近年动漫概念比较抢眼，商业地产就出现了许许多多的动漫城，却不知一个刚刚处于培育的动漫市场存在着极大的经营风险。
招商方面一味“放水养鱼”。
由于投资者开始关注商场经营，开发商为了推销商铺，不得不被动做招商，而主导营销的是公司，缺少成熟的招商运营团队。多数商业项目的销售一般都有二三年的委托经营期，开发展在这二三年的委托经营期内都会采取“放水养鱼”的做法，通过免租期、租金优惠、追加经营推广费用三大法宝来做旺市场，希望委托经营期结束、跳过“龙门”后，投资者能坐收高租金。但是开发商放这么多的“水”，会养出什么样的“鱼”呢？事实证明这几招不太管用，不少商业项目因此而带来巨大的经营压力：有的项目这个铺位要转让那个铺位关了门，有的整个商场差不多就剩下一条“大鱼”（主力商家）在游，小鱼（散户）早已稀稀拉拉。免租期还没完，“鱼”就死了一半，还指望什么二三年后跳“龙门”？这种忽视招商定位、招商质量的形式主义，虽然能够完成招商指标，但却给后期经营带了巨大的压力。
经营管理方面“头痛医头，脚痛医脚”。
经营管理前期介入，是商业经营的重要原则，经营管理只有前期介入商场的定位和招商，才能有的放矢地做好经营管理，然而目前的商业地产开发运营程序，基本上都是经营管理团队在项目快开业之前匆匆忙忙建立，项目的定位和招商已是“生米做成熟饭”，经营管理团队只能被动上阵，“头痛医头，脚痛医脚”。
发展商付出了昂贵的后期经营成本。
伴随着全国各地商业地产后续经营问题的不断出现，商铺“一铺养三代“的神话不继破灭，一些经营不良的商铺甚至出现了“三代养一铺”的倾向，商业地产开发面临着市场信任危机。尤其是一些场内商铺，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出现的后期经营问题更多。
商业地产由于定位、招商、经营管理不力而导致的经营后遗症，不仅使投资者交了学费，同时也使开发商自身付出了昂贵的后期管理成本，――由于前期缺少经营管理介入，后期为改变定位高成本调整商户者有之，商场长期亏损颗粒无收倒贴水电费者有之，砸掉装修翻版重来者有之，投资者要求退铺告上法庭者有之……一些开发商面对如此严重的经营管理后遗症手足无措，不得不做出回购商铺的痛苦选择。
商业地产与商业行业的区别
――与成熟的商业行业相比，商业地产还刚刚起步
商业地产与连锁经营的商业行业有着重大区别，商业行业是以商业经营获利，而目前的商业地产开发更多是以销售商铺获利，尤其是销售型的商业地产项目，其经营模式也与商业行业的主流业态存在着本质的区别。
那么，销售型商业地产与成熟的商业行业有什么不同？
首先，商业行业早已进入成熟的连锁经营。成熟的商业行业未来是以连锁化、规模化经营为主导的，购物中心、百货、超市、电器大卖场等正以巨大的规模优势、一站式的购物选择、强大的价格组合战略在零售市场遍地开花。在这些连锁化的零售大卖场中，商场格局基本上都是开放式大卖场，经营模式为统一收银扣点。
其次，销售型商业地产以独立店铺、独立收银为特征。销售型商业地产一般做法是将商场分割成若干间商铺，将分割的商铺产权销售给投资者，投资者通过出租商铺获取租金收益，这种销售型的商铺属于独立店铺。如果将这种卖场百货化，即空间上采取全开放式格局，收银上采取统一收银扣点，将难以满足商铺业主的需要。
其三，业主不可能以扣点为收租模式，而是以实际租金为收租模式。一个销售型的商场，如果采取百货大卖场的统一收银扣点经营的模式，业主根本无法以营业额扣点来衡量租金收入，一方面，业主无法判断经营者的营业额能达到多少，来估算扣点所对应的租金水平，另一方面，波动的营业额将会导致业主回报的波动，从某种意义上说，业主是不愿意承担经营者的风险的。
其四，销售型商业地产在定位上，不要与统一收银、连锁经营的百货竞争。目前不少销售型商业地产的开发者，都有一种贪大求洋的心态，就是要把商场装修得豪华气派，在经营定位上要走高档路线，引进各类大品牌，却不知在百货连锁发展、促销升级、价格战不断的今天，一个销售型的商场，根本不应该走高端定位路线，而应该回避百货竞争，走中低端路线和专业化路线，其原因在于：销售型的商业地产往往只是单个商场经营，不可能在与多店连锁的百货竞争中占上风，同时百货统一收银统一促销，而销售型商场独立店铺独立收银难以进行实质性的统一促销。未来购物中心和百货商场将垄断零售的中高端市场，作为销售型的商业地产，应该立足零售中低端和专业化的市场，与购物中心和百货商场互补性经营。
相比成熟的商业连锁经营，销售型的商业地产还只是刚刚起步，两者之间有着天壤之别。只有把握销售型商业地产和商业连锁经营的区别，才能给销售型商业地产做出正确的定位。
商业地产，输在不完善的产业链
商业地产产业链包括开发商、销售商、招商和经营管理公司、建筑规划设计等，在这条产业链上，有的参与者纯粹以商铺销售为终极目标而对商业经营缺乏基本了解，有的参与者具有丰富的商业行业经验但对销售型商业地产一无所知，从而导致商业地产产业链的极度不完善。销售公司把商铺当作住宅销售，对商业缺少了解。销售公司以商铺销售为导向，通行的营销惯例是，只要将商铺划小，就有投资市场，于是，管它三七二十一，划蚂蚁铺，划柜台，普通的百姓都可以来抢铺，却不知适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划。一些销售公司开始转型商业地产，也只能说是“半路出家”，对于商业地产的经营定位、招商、经营也下过一番功夫，但是由于缺乏对商业规律的深入了解，其运作只能停留在创意的层面上，――可以说，一个不了解商业地产规律的销售公司，其在给项目带来良好的销售业绩的同时，也给项目的后期经营判了死刑。
招商和经营管理公司熟知商业行业，却不了解商业地产。目前绝大多数的商业招商经营管理公司，其人才结构大多是具有购物中心、百货或超市大卖场行业经验的，这类人才和公司，普遍不了解商业地产的特点，存在着“商业地产=商业经营”的误区。比如对于销售型的商业地产，必须考虑独立店铺、独立收银、定位中低端或专业化业态，但是这些人才和公司的骨子里只有开放式卖场、统一收银的概念，对于中高档的百货大卖场有着明显的倾向，――可以说，一个只懂百货超市的商业招商经营管理公司，在给一个销售型的商业地产带来良好招商业绩的同时，也给项目判了死刑。
商业规划设计单位简单照搬国外经验。在商业地产产业链上，不仅仅是销售商、招商和经营管理公司不成熟，规划设计单位等基本都停留在常规型商业连锁认知上，对销售型商业地产缺乏了解，不能融会贯通，比如很多大型的商业地产项目，规划设计单位往往忽视项目销售需要，简单照搬国外购物中心模式，导致发展商不得不采取十年包租的销售模式，给发展商和商铺投资者带来了灾难。
商业地产服务行业进入分工协作时期。目前，商业地产行业已经悄悄进入到行业细分的时期，比如深圳的房地产销售行业，已经细分出专业的商铺策划公司、写字楼策划公司，甚至专业的豪宅公司、大盘公司等等，世方商业地产顾问有限公司2001年开始介入商业地产策划，2003年就开始全面进入商业地产领域，只做商铺不做住宅和写字楼市场。目前在深圳、珠三角乃至全国范围内，已逐渐形成了一种住宅、写字楼、商铺分开寻求策划的气侯，比如深圳的多个综合性项目，都是由世联、中原策划住宅部分，由世方商业部分。
商业地产必须注重可持续经营
怎样保证商铺销售之后成为的可持续经营的问题，实际上是一个让商铺销售之后成为良性物业的根本性问题，它要求开发商跳出以销售、融资为目的的怪圈，真正立足商业经营，实施专业化地开发运作。
首先，要明确什么样的商铺可以卖？只有产权铺位与经营卖场相对一致的商铺才能卖，一类是独立的街铺，一类是独立经营、独立收银的主题商城或专业市场。那种引进大零售大商家、包租十年销售的虚拟产权式商铺，是不符合商铺销售市场规范的。
其次，要考虑一座商场应该卖多少？对于零售类商场，开发商应该尽可能对大商家租赁的部分只租不售，如世方策划的深圳华强东商业中心项目，开发商将沃尔玛租赁的二三层12000平方米不售，以保证二三层产权的完整，只销售首层的6000平米面积。主力店部分只租不售，为首层销售商铺的经营和业态调整留下了较大的空间；而对于专业市场项目而言，发展商必须充分考虑足够的配套空间，比如深圳华南工业原料城的展览中心、酒店等综合配套十分完善。
其三，销售商业地产必须进入专业化运作体系，把握五个重要环节。目前商业地产领域，开发商和策划商基本上还停留在销售时代，其营销流程是：先找一个经营定位，再大肆炒作，然后强力销售。尽管目前开发商和策划商意识到招商的重要性，但还是停留在表面需求上，忽视商业基本规律。如某商场引进电器主力店，再销售电器辅营区，却不知电器主力店的辅营区很难定位，也很难经营下去；再如某零售中心引进家具主力店，却不知家具属于大宗采购型消费，人流很难与超市百货互补。
商业地产定位，在销售与经营之间走钢丝。商业地产作为不动产长期持有经营时，其经营定位是比较单纯的，商业地产一旦要分割销售，就必须在满足经营条件的同时，还要满足销售条件，这就是商业地产以销售为前提的特殊性。
商业运营公司对于商业地产的经营定位，是以经营为导向的。一个零售购物广场项目，可以引进超市、百货、电器、餐饮、休闲、娱乐等等，这么多的业态足够选择与组合了，――但是，问题在于，适合经营的业态，并不一定适合销售，比如商铺定位做开放式百货大卖场，开发商就得背上10年甚至更长时间的返租包袱，再比如商铺定位做高档品牌店中店，铺位经营面积都很大，单铺总值越高就越不易销售。
地产公司对于商业地产的经营定位，是以销售为导向的。地产公司明白：只要在保证实用率的同时，尽可能将商铺划小，就有投资市场，――但是，适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划，如果只管销售，不管经营定位、招商营运，开发商迟早得给自己擦屁股。
商业地产营销的根本：以销售为目的，以经营为导向。其实，商铺销售的风险性，正在于商铺经营与销售的冲突性，不同的商业业态，涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等种种要求，而商铺销售，大多要求面积较小、独立收银，――一个成功的商铺定位，正是在这种冲突中找到契合点，在经营与销售之间走钢丝！
商业规划，调动策划者、设计者、经营者全体参与。在成熟的住宅市场，无论是设计院、开发商、商，基本都能够独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、公司内部的概念设计部等等，都具备了一定的建筑规划设计能力。
相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，既无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，给商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段往往与以住宅为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在户型设计、环境布置上花足了功夫，由于发展商、设计院、以住宅为核心业务的中介公司，三者均不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果，发展商在塔楼住宅上一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。
在商业较为发达的城市，一个处于初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适履。
商业规划必须调动策划者、设计者、经营者全体参与。开发商业就必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变成“商业通”，通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。
商业地产，规划决定成败，一个规划不当的商业项目，其结果只能是市场的弃儿，商场每建高一层，风险就会增大一成，发展商是最后的买单者；只有以策划定位为先导，走好规划设计第一步，并充分把握商业地产运营的每一个环节，才能成竹在胸，才能有效降低商业地产开发的风险。
商业招商，必须严把招商质量关。招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。
招商工作最重要的部分，是在实施有效的业态定位的前提下，把握商户质量，对商户进行“体检”，了解商户实力。一方面确认商户在哪里经营过，经营什么，经营得怎么样，提供相关营业执照、工商税务登记证等，另一方面要看商家的实力能否经得起市场培育期，不少商户是属于“打游击”类型，这类商户开业后发现人气不足就没有信心经营下去。其次是考察商户是否适合本项目的经营环境，看其经营商品与周边存在的消费群体符合多少，消费需求量大不大。其三要看商户之间的经营互补性，尤其是在社区商业中，如果同一品牌、同一品类的商户过多，经营商品相同，就会分流客户，造成恶性竞争。
商铺销售，必须关注销售模式对后续经营的掌控。只售不租的商铺销售模式，必然导致商场产权分离，业主自行招租各自为政，因此，商业地产的销售，必须通过有效的销售模式，来掌控商场销售之后的有序经营。
目前有效的销售模式有两种，一种是短期委托经营，一种是带租约转让。短期委托经营，指开发商通过聘请的经营管理公司一次性支付业主短期（一般两三年）租金，取得商铺短期的经营权，进而可以对卖场统一招商、规划和管理，放水养鱼，引进有实力的商家做旺商场。由此，委托经营期结束之后业主得到的是一个人气较旺的商铺，租金收益较稳定，投资回报有保障。
带租约销售是指开发商在销售前先把铺位租给商家，然后再把商铺卖给投资者。租赁时由开发商先和商家代签合同，投资者买铺后再转让合同，也可直接与投资者签订合同。带租约销售由于开发商在销售商铺前已经进行招商，因此对商铺整体业态控制的较好，也有利于统一经营定位；发展商也减轻了返租的包袱。同时，对于投资者而言，商户的租金真实反映了商铺售价水平。
商业经营管理，建立团队前期介入。纵观近几年商业地产发展，不难发现商业经营低成功率主要有五大因素：首先，开发公司不重视项目后续经营管理工作，近几年房地产开发正处阶段，开发公司一般是多个项目同时开发或连续滚动开发，对商业地产投资偏向于短线投机盈利，急于回笼资金，对项目没有长线经营意识，而商铺投资热更是加剧了开发者忽视经营管理。其二，商业项目开发赶速度，项目规划、业态定位、招商工作等过于粗糙，导致业态定位不准、业态规划不合实际、规模过于庞大等多种负面问题，直接造成项目无法运营成功。其三，商业后续经营管理过于繁琐，开发商没耐心做，经营管理公司对于销售型商业地产的经营管理缺少经验，很难有效介入保障市场运营，导致商业后续经营管理实质上处在真空状态。其四，经营管理方案执行不彻底，有的商业项目也承诺组建专业经营管理队伍，开发商留出多少万专项运营基金等，最后大都不了了之。
其实，从技术的角度来看，商业经营管理并不是无章可寻。要搞好经营管理工作，需要发展商建立经营管理团队，实施前期介入，先认清商业项目经营管理工作的重点，抓住定位期、筹备期、进场期、 启动期、运营期、稳定期六个时期的工作。
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。举个例子来讲，一般新商业招商有很多都是首次下海缺少经验的商户，经营管理公司在此时一方面要注重筛选有多次经商经验的商户，另一方面应该编撰创业手册等资料，协助创业者顺利入行。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是制造现场的人气，可以用天天特价、买货抽奖、消费送礼、免费接送等方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是批发业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品款式不新、品种不全、质量不高、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，专业市场类的应加大和下游终端商户的贸易对接工作，零售卖场类应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。
稳定期，守卫消费商圈，与时俱进提升商业竞争力。此阶段一方面为商业创品牌，增加商业形象诚信度，促进消费者情感认同度，另一方面要持续不断的为市场商户提供商业资讯、增强其经营素质和新商品引进能力，持续不断推出各类促销活动增加消费热情。
商业经营管理是一件专业性要求较高、工作繁琐的工作，它的工作过程涵盖了开发、定位、招商、经营、推广多个阶段性工作，乍一看起来有些复杂，但是商业经营管理工作并不是无章可循，从技术层面来说，其可操作性还是很强的。
篇9
我们首先来分析中小企业本身的特点,它们规模小、可抵押物少、风险大，容易受到经营环境的影响。而且,中小企业类型比较多,资金需求一次性小，睥睨率高，这加大了融资的复杂性,增加了融资的成本和代价。
同时,我们再来反观金融业的特殊性,它所实行的谨慎原则,不利于风险性较高的中小企业。而且,从银行融资的手续繁琐,影响了中小企业的融资积极性。金融企业的“嫌贫爱富”喜欢“批发”,不喜欢“零售”,使中小企业融资处于不利地位。
那么，如何解决这些问题呢？笔者认为，借“势”融资是解决中小企业融资的有效手段之一。
所谓借“势”融资，就是通过依靠信用度高、保证能力强的企业、机构，或者联合若干弱势中小企业形成联保体的方式有效解决中小企业独立融资中存在的信用度低、保证能力弱的根源问题。以下通过几个案例说明借“势”破解中小企业融资问题的要点。
除了以上几种方式，“建立联合担保体”也是一种有效的方法。小企业联合担保贷款是通过3家以上企业自愿组成一个联保体，其成员协商借款金额，联合向银行申请授信，联合对贷款提供担保，每名成员均对联保体授信承担连带担保责任，从而获取贷款。该产品由几个小企业自发组成团体贷款，银行在不要求抵押或担保的情况下，团体成员间相互承担连带责任，一旦成员无力或不愿意偿还债务，其他成员就须替其履行相应义务；如果团体的债务没有全部偿还，则所有团体成员将无法从银行获得再贷款。如果能将中小企业联合起来，不光规模大了，力量强了，信誉也高了，银行与其合作的积极性就来了，所以，对于一般民营企业而言要多寻求合作，合作不光可以带来融通资金的便利，还可以在技术、管理和市场上获得优势和支持，从而有效提升企业的竞争能力。联保贷款行为本身就属于经营行为，参加联保小组的企业，须将厂房、机器等资产评估，资产抵押，责任连带，一家企业如果不能按时归还贷款，其贷款由联保小组的其他成员企业共同清算。因此企业失信的成本非常高，违反联保协约，不但周围企业瞧不起，也会失去外界合作伙伴。所以，没有友谊和诚信，也就没有合作，没有相近的经济实力，很难走到一起。
依靠供应链形成合作关系
背景
从生产到销售各环节看，很多中小企业都是围绕在大型企业前后的供应商或销售商。如果生产经营相互依赖度较高，上、下游中小企业的经营风险对大型企业的生产经营也会产生较大的影响。此种类型的企业由于与大型企业的紧密度较高，当大型企业发展较快，规模不断扩大时，如果不及时扩大生产经营规模，就很难“傍”住大型企业，由此中小企业就为扩大生产经营规模产生融资需求。
此种类型的中小企业，除了通过大型企业提供担保银行融资外，银行推出的厂商银、保理融资等金融产品也非常适合。以下通过两个案例说明如何借大企业的“势”融资。
案例
1厂商银业务
某企业是医药销售公司，经过多年经营建立了较大的销售网络。目前药品市场处于买方市场，因此具有庞大的市场销售网络对大型医药厂家具有十分重要的意义，大药厂对其依赖程度越来越高。虽然各药厂对该公司的账期及赊销比例方面给予了充分的优惠，但随着各大药厂销售规模的扩大，该企业在销售网络上占用的流动资金需求也不断扩大，而该企业由于属于流通企业，没有更多的固定资产可用于抵押贷款。经过了解，并与该企业的某大型制药企业及银行充分沟通后，策划公司建议并协助该企业银行申请办理了额度为3000万元的厂商银业务，极大地缓解了该企业流动资金需求上的压力。
2保理融资
某中小企业是为某大型特种钢铁企业提供原材料的供应商，他们有着长期友好的合作历史，目前特钢厂对该企业提供的原材料依赖程度非常高。由于特钢厂产品的市场需求量持续增长，也给作为材料供应商的企业带来很大的商机。为此该中小企业急需融入资金扩大生产经营规模。因没有充足的抵押物等原因，该企业很难在银行获取流动资金贷款。策划公司接受融资策划服务委托后，发现由于结算模式上的原因，导致该企业的应收账款平均余额长期维持在4000万元左右。我们公司为该企业策划并协助向银行申请办理总额度为2000万元保理融资业务。
合理利用动产资源
背景
“有多少钱就能做多少钱的生意”，中小物资经营企业经常抱怨说，由于资金全都“卷”进生意里去了，没有钱投资固定资产！依靠专业化管理的大型仓储公司以仓单质押融资是中小企业借“势”融资的另一条途径。策划公司利用某大型专业化的仓储公司仓储管理和信誉优势，为仓储公司和银行牵线搭桥，共同建设中小企业仓单质押融资平台。把企业沉淀的动产盘活，利用金融杠杆把生意做大；仓储公司增加仓储规模，增加了收入，稳定了客户；由于有仓储企业提供的回购保证，银行降低了业务成本，规避了中小企业的信用风险，形成了稳定的业务渠道。
案例
某物资公司利用仓单质押业务将存放在仓储公司仓库里的金属材料质押给银行，利用质押额再次进货，购进的金属材料同样存放在银行指定的仓库，仓储公司受银行委托对这些金属材料进行监管，物资公司每卖一批金属之前，必须等值抵押金额存入银行，仓储公司依据银行签发的提货单放行。结果是物资公司实现零库存，通过质押库存变成现金，只要向银行存入质押额度一定比例的价格风险保证金即可。具体地说，自有600万元资金可以做到1000万元生意。仓单质押期限一般为半年，像金属材料，质押顺利的话，一个月可以周转一次，融入的400万元资金全年可以多做4800万元生意，放大倍数惊人。
充分利用政府平台
背景
辽宁省政府为吸引国家开发银行资金，解决中小企业融资困难，进一步促进中小企业发展，按照省中小企业厅与开发银行辽宁省分行签订的贷款合作协议的框架要求，国家开发银行辽宁省分行、辽宁省中小企业服务中心、担保机构和辽宁省中小企业信用与促进会共同组织实施“两台一会”（以下简称平台）的中小企业贷款模式，为解决中小企业融资难的问题提供了一个有效的渠道。该平台重点支持企业发展前景好，但以企业自身能力难以在银行获取直接融资的中小企业。
篇10
在运作方式和表现形式上看，它包括对企业的“虚”策划和对企业的“实”策划。所谓对企业“虚”策划并非通常所说的“虚无”“虚渺”，而是指策划者根据企业实际情况提炼出企业独特的理念、个性、精神，从而增进企业凝聚力，树立起企业的形象，它主要包括企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业对外服务系统等。所谓对企业“实”策划主要体现在对“虚”的策划的操作层而，如员工手册、营销手册、岗位手册、VI系统、企业管理模式的制定等。
下面，我们就从企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业对外服务系统与企业行为识别系统四个方面讨论这个问题。
一、市场调研：企业文化策划的基础
市场调研是一切策划的基础，这在企业文化策划范围内也不例外，市场调研是企业文化策划是不可逾越的的前提。因此，首先有必要讨论如何做企业文化策划的市场调研。它主要也包括两个方面的调查，一是对企业与市场环境进行调查；一是对企业内部实态进行调查。例如，要弄清某日用品的发展前途，一方面要对该日用品的使用人员、结构及其消费习惯、消费水平进行调查，同时了解分析该产品所处的生命周期、发展趋势等经济环境；另一方面对企业的历史沿革、领导水平、人才结构、管理模式、产销状况、财务状况及产品品种、员工精神面貌等有个总体的了解。只有在对企业内外环境有个明确的感性认识，企业文化策划才能进入下几步的操作层而。
二、企业理念识别系统：企业文化策划的指导思想
企业理念是企业经营管理中的观念问题，通常说的是企业总的指导思想。它是四个系统运作的原动力和实施基础，是企业生存的灵魂。企业理念识别系统对外能树立企业形象，对内增强企业的凝聚力，主要表现在四个主面（当然不是一成不变的）：
一是企业使命，即回答企业存在的意义，是企业追求经济利益和企业所要承担一定社会责任的统一；在策划企业使命时，语言文字尽量体现这两层含义。
二是企业经营哲学，即回答企业经营的思想观点，指企业对外宣传企业经营的价值、思想方法，简单地说，就是让外界清楚企业经营的目的；在策划企业经营哲学时语言文字尽可能通俗易懂，却又不落俗套，文字内涵感染力强。
三是企业精神，即回答企业成员应成为企业怎样的员工，它是企业长期以来传统文化的沉积及现时主观意识的外现；在制定企业精神时所用的语言文字内涵尽可能与企业的文化保持一致，并且使内部员工看了感觉到正是自己心里要表达的话。
企业行为准则，即回答企业应怎样规范员工的行为，它不同于岗位手册、营销手册等具体的、征对某一方面约束的行为守则，而是特指领导与员工每一个体都必须遵守的行为理念，覆盖的对象是整个企业成员；在策划企业行为准则时语言文字要简洁清晰，且深含韵味。
企业理念是一种抽象的“文化”，在企业管理中它必须加以实施才能达到策划的目的，否则真如“虚无”一般。而要把这种“文化”提升为一种力量就必须通过对内渗透与对外传播两个手段实现。企业理念的对内渗透一般要经过三个阶段：一，选择良好的沟通渠道和媒介对领导与员工进行宣传培训，目的是让员工了解企业理念的内容；二，通过谱写编写企业理念手册、树立楷模、举行文化仪式、文化网络、企业报刊杂志、活动会议等使员工领悟出企业的理念精髓；三，让领导、员工将企业理念的精髓运用于生产、经营和管理中，形成一种无形而有力的理念系统。
三、企业视觉识别系统：企业文化策划的纵向深化
企业视觉识别系统是指企业向外展示的所有视觉方面的外在形象。它是将企业理念系统中的内容以视觉形式传达出来的更具体、更形象、更迅速、更凝炼及更可操作性的视觉外形。有人将其归之于完全具体的行为，但我认为它仍是一种“文化”，只不过是以视觉形式表现出来罢了，目的是使公众见到企业的外形后从视觉转入内心，产生“震憾力”，进而树立企业形象。
而策划人在制定企业的视觉识别系统时则主要包括两个层面，即基础层面和应用层面的策划。基础层面包含企业名称（含品牌名称）、企业标志（含产品商标）、企业品牌专用字体（中英文）、企业全名字体（中英文）与企业标准色五个内容。而应用层面是基础层面五个内容在企业生产、经营、管理中的灵活应用，主要表现手段为办公事务及接待用品、产品包装、广告传播、建筑环境、运输系统、服装制式、展示布置等七个方面。
特别要指出的是，在策划视觉识别系统中基础层面的五个内容时必须明确，企业的名称是最重要的。企业名称的选择要有潜在的内涵，而不是像白开水一样只有一种，从而达不到引人注目的效果。同时，企业名与产品名是否统一不能生搬硬套，一般来说要根据企业实际规模来分，规模大，名称选择范围宽。对于企业标志的制定，只要标志的象征有强烈的向外界传递企业信号的功能，并把企业个性特征表现出来即可，而不必面面俱到，使标志过于繁琐，以致弄巧成拙。在设计企业字体和标准色方面，其向外传递的信息应能使大众产生美的享受，进而产生对企业有利的联想，使他们的联想与企业策划的整体形象融为一体。
四、企业对外服务系统：企业文化策划的深层完善
企业对外服务系统的本质就是“让顾客满意”，它有两层意思，即“顾客至上”和“顾客总是对的”。“顾客至上”隐含四条服务宗旨：一是全体员工的服务规范必须遵守的准则（类似于企业理念）；二是当它与其它准则想冲突时，以它为根本；三是多方位为顾客服务，给顾客“最美好的消费感觉”；四是全体员工变“以我为中心”为“以他（顾客）为中心”
而“顾客总是对的”是指：首先，应把顾客当作一个友善的朋友，而非一个“讨厌的家伙”；其次，是指顾客在消费中的不满意正是企业不够完美的地方，有利于企业收集信息；再次，当员工与顾客相磨擦时，其它顾客易与这位“受害顾客”并肩一体，从而影响到企业的声誉与形象。因此，在与顾客相磨擦时，企业要做的是首先是把责任“揽”在自己的身上，然后慢慢地采取解决的措施。
策划人在制定对外服务系统过程中既有“虚”的部分，又有“实”的部分。它的“实”体现在商品（不仅仅特指产品）交易前、商品交易中和商品交易后三个部分。交易前，首先必须从商品的质量下手，在生产中不断改进生产加工技术，以高质量展示在大众面前－－这是建设对外服务系统的前提保证；同时加大售前的广告宣传，介绍产品的性能、用途、式样、种类。交易中的一项重要的策略就是“微笑”战略，嬴得大众的好感，并采取登记用户名、赠送小礼品、赠送温馨祝福语等。交易后的特色服务就是“回访”，包括电话问候、上门咨询、上门维修、售后抽奖问答等。它有利于企业得到准确的市场信息，以此作为决策的一项依据。
五、企业行为识别系统：企业文化策划的有力保证
企业行为识别系统是企业理念、企业视觉、企业对外服务系统的动态表现形式，通常称为活动识别。具体地说，企业行为识别是指企业的经营战略和策略、管理模式和制度以及各方面的活动方式等。它包括对外的市场营销、广告宣传、公关活动和对内的企业诊断、组织架构设计、产品开发、生产运作、员工培训、人才招聘等。它的外在行为一是以高质量的服务取悦公众，二是以整套的行为规范员工。这两个方面主要通过营销手册、员工手册和岗位手册等守则来执行、实现。
策划人在制定这些守则时，必须要有战略与管理方面的素质，同时结合企业的市场定位、产品定位及企业文化、企业个性特征来实行，并结合一些成功的策划范例，这是企业策划中最为具体的操作了。这部分操作工作量，企业占了80％，而策划者的作用只占20％，策划者只以一名“宏观者”的身份参与，既企业是“实施方”，策划人是“建议方”。
企业文化，是一个很广泛的范畴，很多企业决策人都说自己是一家有“文化”的企业，但现实中，问他“你的文化核心是什么”，他也能罗列如无数的例子来验证他的“文化观点”，并且也能举出无数的事例来，说他企业做了哪些工作做建设、支撑他的企业文化理论。
但是，我要提醒的是，虽然一家企业虽然企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业对外服务系统等工作都做了，但感觉企业仍然如同散沙一片，这是为什么呢？本人认为，关键还是只徙有“虚表”的部分，关键是企业的决断层没有或不懂或不重视“文化的力量”，未把“企业文化”的这种理念灌输给自己的中层管理者。
大家都知道，“文化”是一种很虚的东西，“信则有，不信则无”。的“星星之火”之所以“可以燎原”，为什么？刚开始，一无钱二无枪三无强大的兵众与飞机大炮，甚至吃不饱穿不暖，但却最终打败不可一世的国军正规军，根本原因，就是一种信仰，一种“文化”的力量，宏观一点就是“建设一个没有剥削、压迫的黑暗社会”，再具体一点就是“打土豪，分田地”这一思想，把大家凝聚在了一起。要枪有枪，要炮有炮，要飞机有飞机，其也有理想与文化，如“”，但其“”在实际中却“形同虚设”，决策层虽然看到这个问题，却“心有余而力不足”，没有贯彻下去，因此等于是没有文化的。
由此可以，有了“实”的文化载体，如果一个企业的决策层不能引起重视并灌输给中层及基层，其实制定的文化也会落入“徙有虚表”的状态。
但是，一个优秀的策划人不能因为决策层或管理层的不重视或不作为，于是就放弃了企业文化前期及中后期的系列环节。“过程决定成功”“有好的过程，一定会有好的结果”，只要企业文化策划的各个环节做到位，同时与决策层建立良好的沟通机制，那么“虚”就能撑“实”，“实”与“虚”就会相当益彰。
企业文化方案（二）
企业文化是以人为本的经营管理实践理论，是以企业的经营管理哲学、价值理念、目标使命及行为规范为主要内容的全新管理方式，它由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化组成。其中心是以企业价值观念为核心的精神文化体系。实践证明，作为全新的经营管理实践理论和方法，企业文化盘货或改善了企业内外各种资源之间的关系，促进了生产力的发展，增强了企业凝聚力、整体素质及能力，为企业培育核心竞争优势，实现可持续发展提供了长足而有效的基础保障。因此，如何成功实施卓越的企业文化，不断实现创新，实现“超越自我，追求卓越”的使命，已成为郑州日产公司当前一项重要而紧迫的工作。
一、郑州日产企业文化建设的目的
（一）促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要。
（二）不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以汽车文化促进人类文明的发展。
（三）建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。
（四）建立开放的学习型组织。
二、郑州日产企业文化建设的指导思想与基本原则
（一）坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
（二）继承与创新相结合原则。
（三）共性与个性相结合原则。
（四）理论与实践相结合原则。
（五）动态与系统性相结合原则。
（六）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则 。
（七）诚信性原则。
（八）专家咨询领导带头员工积极参与性原则。
（九）可操作与可衡量性原则。
三、郑州日产企业文化建设的历史回顾及现状诊断分析
郑州日产自2001年起，在生产经营管理中总结提炼了一些企业文化，并开展了有益的探索和实践：
1、提炼了一些精神文化。建设初期，提炼并实践了“超越自我，追求卓越”的企业精神，并根据企业发展、管理现状进一步完善和诠释了企业文化体系。
2、公司高层领导给予了高度重视。
3、公司一定程度上，通过具体工作和多种文体活动展现了企业文化，统一了思想，坚定了信念，转变了观念，为企业发展奠定了坚实的基础。
但是，我们应当清楚客观地认识到公司在以往企业文化建设中存在的一些不足：
1、缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播。
2、企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有力地体现出企业文化系统性特点。
3、企业文化在建设中参与的主体较单一，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。
随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激烈，竞争层次不断提高。对于正处于战略调整关键时期的郑州日产来说，只有针对公司目前资源现状，和企业文化建设现状，认真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创新，管理创新，技术创新，广泛深入地成功实施企业文化建设。
四、成立郑州日产企业文化建设的相关机构，明确其不同职责。
首先，成立企业文化建设与改革决策委员会，主要负责指导企业文化建设方向、目标和方法的制定，并对其作出正确的决策等。
其次，成立企业文化研究会，主要负责企业文化理论研究，学术研讨的组织开展，企业文化创新、发展的理论和方法研究，企业文化最新理论成果的宣传介绍和理论培训，并为决策委员会提供理论指导和建议，积极配合企业文化部工作。
第三，成立“一部、两科”，即企业文化部，企业文化活动宣传组织科和企业文化策划科。其主要负责企业文化建设日常工作的开展、检查、指导、督促、评估、调整、协调及服务等工作。
五、郑州日产企业文化建设的主要内容：
（一）提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。
1、提炼或强化企业文化精神。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。因此，在企业文化精神提炼中必须应当注意：a、行业市场发展的国际化趋势；b、创新性；c、体现企业发展历史及对未来的追求；d、体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。
2、持续提炼和完善郑州日产的共同核心价值观。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。郑州日产在提炼共同价值时应当注意： a、简捷性；b、协调统一性；c、系统性；d、尊重人才；e、注重回报社会；f、不断求实论证以便得到更广泛认同。
（二）导入CI系统，实施现代企业形象战略。
CI是企业形象识别系统，它主要由MI和BI系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
1、建立MI系统。MI是指在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对郑州日产目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。
2、建立BI系统。BI是MI的动态展示，它主要包含对内、对外两方面。对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，市场调研，促销活动，流通对策，废弃物处理，公害对策服务对策，公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，因此，郑州日产应当依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。
（三）实施制度在建工程。
（四）实施典型示范工程
先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。郑州日产在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。
1、大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。
2、大力宣传和表彰先进典型。
（五）创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。
公司可以通过自身的网站、多媒体、广播、报纸、内刊、《郑州日产企业文化手册》、板报和宣传栏等载体，广泛深入地开展企业文化建设，也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。
六、郑州日产企业文化建设的实施步骤和分工
（一）实施步骤：
第一，总体设计、构建体系、部分实施阶段。在此期间，主要做好以下工作：
1、组建公司企业文化建设的相关机构。
2、起草制定郑州日产企业文化建设方案，《郑州日产领导行为手册》、《郑州日产员工行为手册》、《郑州日产企业文化手册》，并进行深入广泛地学习研究讨论，征求不同意见和修订完善。
3、公司组织主管领导进行企业文化理论培训和学习。
4、各部门组织员工学习了解企业文化内涵及重要意义
5、大力宣传企业文化建设理论和实践活动。
6、完成对郑州日产企业文化体系的总体设计策划工作，并请专家和学者等诊断分析和实证。
7、最终完成企业精神理念的提炼，《企业之歌》、标识、旗样稿的选定及《郑州日产员工行为手册》、《郑州日产领导行为手册》、《郑州日产企业文化手册》的最后修订工作。
第三，深化、提高、总结、评价阶段。该阶段主要任务为通过问卷调研、座谈和专家学者诊断分析及论证等其他方法、步骤，对郑州日产企业文化建设体系的整体实施状况作出阶段性总结和评价，对存在的问题和不足结合公司发展需要和实际状况进一步完善、创新。
（二）郑州日产企业文化建设工作分工界定。
企业文化建设涉及到企业生产、经营、管理、销售、研发等方面工作，因此，需要公司相关部门分工协作，共同完成。现对其分工界定如下：
1、企业文化部策划科负责起草制定郑州日产企业文化建设方案和实施措施，并完成其征求和修订完善工作，完成企业精神、理念的提炼，标识、旗样稿的选定，《郑州日产员工行为手册》、《郑州日产领导行为手册》、《郑州日产企业文化手册》的最后修订工作。
2、企业文化部宣传组织科主要负责开辟企业文化载体，大力宣传、组织企业文化建设理论和实践活动，聘请专家、学者举办企业文化专题讲座，组织公司企业文化建设领导小组考察学习先进单位的实践经验。
3、企业文化研究会职责见上（略）。
4、公司环境规划设计部负责公司生产区、生活区及主要道路的环境建设规划设计、维护和管理工作。
5、公司人力资源部主要负责公司人才战略方案的制定、员工形象设计方案的制定和实施工作。
6、公司企业管理部等有关部门主要负责公司各项管理制度制定、修订和实施工作。
7、公司品质管理部主要负责对质量理念及质量战略的制定和实施工作。
8、公司市场部主要负责产品形象设计、市场发展理念、市场营销理念及市场营销战略的制定和实施工作。
