库存管理优化方案范文

导语：如何才能写好一篇库存管理优化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1．1缺货概述

缺货就是指没有货来满足消费者的购买需求。但不能将这一简单理论作为进行缺货管理的理论基础，更多情况下，缺货管理看重的是一种“未雨绸缪”的思想。例如，很多时候，卖场不是没有消费者想要购买的商品类型，而是卖场里现有的商品颜色、品牌、型号等不符合消费者的购买意向，这种情况也应该属于缺货情况。所以，在研究家电连锁门店前，应该将缺货情况定义为以下几种：①货架缺货：这种情况指的是货架上的商品已经售罄，或者说现有的商品类型不符合消费者的购买意向。②门店缺货：这种情况指的是从门店的管理信息系统上查不到商品的库存量，即库存量为0。③仓库缺货：这种情况指的是货架上或者门店信息系统里显示有商品可供销售，但是库存水平已经不能维持下期正常销售的进行。所以，缺货并不是简单的“没有货”。货架缺货、门店缺货和仓库缺货是完全不同的3种情况。不论上述哪种情况发生都直接影响到消费者的购买需求，进而直接影响到门店的销售额。

1．2家电连锁门店缺货分析

由于大部分家电连锁门店整体采用ERP系统，正常商品的缺货现象并不严重。但就某一家电连锁门店来说，“五一”、“十一”期间促销商品的缺货率却高达为15．6％。通过调研，可以发现导致促销品缺货的原因大概分为以下几种：①门店在促销期来临前未及时订货，占60％；②上级配送点不能准时交货，占29％；③门店错估销售水平，没有发出补货通知，占8％；④订货量不够充足，占4％。通过数据可以看出，这一家电连锁门店节假日促销品的缺货率比较高。而且，由于促销商品的订货补货通常不是ERP系统自动补货而形成订单的，而是根据门店销售数据，手工补货，所以在节假日促销品缺货问题上并不存在系统数据出错的现象。在促销品缺货的原因分析上，没有及时订货的占60％，是造成缺货的主要原因。因此，针对该门店节假日促销品缺货这一问题，可以采用以下建议来改善这一现象。

2对门店降低缺货率方面的建议

2．1改善门店的不良工作习惯

在日常门店经营中，存在许多不良管理习惯。例如，仓库有货，而货架却没有及时补充商品；货架缺货，但却临时被其他商品占据陈列位置。老顾客购买时，找不到自己想要的商品，严重影响老顾客对门店的忠诚度。针对这一问题，应该指导理货人员及时对货架上售罄的商品进行统计，查询仓库库存状态，假如该种商品确实无法及时补充到货架，则应当在该商品陈列位置放置指示标签，不得使用其他商品占据，方便以后商品上架。在实际工作中，可以使用不同颜色的指示卡表示商品的缺货状态、补货到期时间等等。

2．2制定并及时更新门店货架空间管理计划

在调研过程中可以发现，连锁门店内各种商品陈列无序，造成销售空间浪费。某种商品的陈列面积、陈列数量、陈列位置都缺少规则有序的排列整理。在以后工作中，按照商品历史销售数据、价值大小等调整陈列空间，改善门店布置面貌，方便消费者购买商品，提高门店整体销售业绩，有效减少缺货现象。

2．3缺货方面的绩效考核体系

门店如果缺乏合理的人员考评标准，就难以通过人为操作来根除缺货问题。可以在信息系统中加入缺货方面的绩效考核指标。把连锁门店、上级配送中心、采购部、供应商全部纳入同一个绩效考核体系中，将门店的缺货问题按照流程梳理，分为形成订单、审批订单、商品分拣备货、商品配送、补货到货、验收订单商品等多个环节，将参与者分层逐级考核，以平衡计分卡的形式进行考核。

2．4建立缺货应急处理机制

当门店发生缺货时，能够立即启动缺货补货计划，使得门店能够在最短的时间内改变缺货现象。例如：当连锁门店出现商品紧急缺货的情况下，可以直接向商品的供货商直接订货，由其直接配送到门店，或者从邻近的配送中心或者同级门店调货；甚至当这些情况都不足以消除缺货状态时，可以从其他零售渠道购买缺货商品，来保证消费者的消费需求。

2．5进一步改革物流配送管理，提高配送率

一般的家电连锁门店统一采用大、小库策略和集中配送方式，这种模式保证只在配送中心留有库存，而各连锁门店没有库存，这样会大大降低连锁门店的库存资金占用，增加用来销售的空间。但需要指出的是，直接从配送中心集中配送到客户，一定程度上存在销售风险。因为顾客不能直接碰触到自己花钱购买的物品，从消费者角度来看，这意味着门店存在缺货状态。所以在家电连锁门店实际经营中需要进一步提高配送效率。

2．6完善顾客信息反馈系统

在市场竞争中，谁能争取到消费者才能获得竞争的胜利。建立有效的顾客服务监督体系，考虑通过上门服务等方式，加深消费者对门店的印象，并与消费者之间建立长期有效的联系，保证消费者对门店的忠诚度。

2．7与供应商建立战略合作伙伴关系

最有效的合作方法是与供应商信息共享，将门店自身供需信息、销售数据以及其他影响自身销售需求的数据和信息反馈给供货商，双方共同制定库存管控计划。

2．8合理利用集团ERP系统，提高信息化管理效率

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［关键词］ 库存管理 信息化创新 准时制生产 ERP/MRP 六西格玛方法

一、引言

库存管理是企业生产运作所必须的环节，企业是否能够控制和管理好物资材料的收发决定库存的资金占用与成本支出大小。合理的库存管理能够“减少存储费用、加快库存周转、 盘活资金、增强企业获利”，因此受到广泛的关注。“企业信息化正在改变企业的生产运作全过程，从生产、存储到销售”。信息化提高了企业运作效率与资源集成，优化业务流程，降低人力成本。库存管理信息化趋势也成为必然，库存的信息化管理增强了企业对市场需求变动的应变能力，保持一个合理的库存水平，即使存货成本降低，又能应对缺货风险，对企业的市场竞争力提高具有一定的推动作用。

二、企业库存管理问题分析

库存是企业为了应对市场需求的不确定性而建立的一个存货管理，但是，正是由于需求的不确定性造成了库存总是不能维持在一个最有水平，而只能是在最优库存水平上下波动。企业库存往往面临断货或者库存积压的风险，这主要由两方面因素造成。

首先，前面已经提到，企业外部因素市场需求影响库存水平。在这个信息爆炸的时代，信息的获取程度可以决定需求预测的质量。但是，信息获取是个费时费力的过程，多数企业不愿意花费该类成本，“信息孤岛”依然存在。

另一方面，库存管理问题受到企业间（供应链）的需求影响，“牛鞭效应”是一个很好的佐证。供应链各级企业从自己的利益出发，没有与相邻节点企业共享库存、销售与需求信息，导致需求信息逐级放大，上游企业的存货增加，库存压力加剧，库存成本增大。

除此之外，企业库存管理还存在其他问题，传统企业没有提高科学库存意识，虽然大多企业都有了自己的MIS系统，并没有实现跨部门信息共享。管理者多数认为库存管理仅仅是物料管理，没有考虑到进销存是一个有机体，需要进行信息共享，统一管理。

三、信息化环境下库存管理方法

随着信息技术的发展，库存管理技术和方法都发生了巨大的变革。“传统的库存管理方法已经无法满足动态的库存管理需求，MRP/MRPII、JIT与ERP是现代库存管理信息化的产物，使库存管理跃上了新的台阶”。下面对以上库存信息化管理方法进行具体介绍。

1.MRP/MRPII管理方法

MRP(Material Repayments Planning，物料需求计划)，是根据需求订单制定主生产计划，进一步利用物料清单与现有库存，由计算机自动生成物料的需求时间与需求多少的一项信息化技术。运用计算机系统软件进行需求计算效率高、计算精确，因此MRP能够提高库存管理效率，并使库存维持在一个最低水平，实现动态的库存控制。

2.JIT管理方法

JIT( Just-In-Time，准时制生产)又称零库存生产，是对库存的最小化管理。采取小批量、多品种，缩短生产周期，以优化生产，降低库存。“看板”是准时制生产技术的核心，传统的生产工序是按照前道工序到后道工序的顺序，而“看板”管理则依据“看板”后道工序向其前道工序取货。这样有助于分清关键工序，可以有效地控制半成品或原料闲置情况，可以加快生产，降低存货。准时制生产的核心是库存管理，但是绝对的零库存是无法达到的，企业只能在库存与市场需求风险间权衡，以制定一个合理的安全库存。

3.ERP管理方法

ERP( Enterprise Resource Planning，企业资源计划)有多种定义，从信息技术角度可以将其看做是一款从企业间角度考虑资源规划、综合了MRPII的系统软件。企业实施ERP系统之后可以在ERP系统上进行业务流程再造，改变企业业务流程，进销存进行流程再造，从销售需求订单出发，优化库存管理。ERP系统将“企业内部以及供应链上的企业的资源整合在一起，可以更加有效地从全局管理订单、采购、库存、计划、生产、运输、分销等环节”。因此，也便利了仓库与运输管理，以支持整个物流供应链产供销各环节的运作。

MRP/MRPII在库存信息管理方面精准高效，ERP更是结合了MRP/MRPII的优点，支持企业的业务流程再造，并联通了企业间的信息交流，从企业内部系统扩展到供应链层面系统。JIT的零库存理念与其价值分析、质量控制等技术从具体操作流程中把握企业的基本生产，提高生产的灵活性，高效地完成生产。但是，就这些技术本身而言都是优缺点共存，将其集成使用可达到更好的效果。

四、企业库存信息化管理方法创新

1.准时制生产与ERP/MRPII的不足

ERP/MRPII在理论上可以通过生产的反馈重新修订计划，在不断修正中达到最优生产。但是，作为一个计算机生产计划与控制系统，研发者开发时所考虑的情况终究有限，在实际生产运营中总会出现多种例外情况，提前期往往是不固定的，实际偏差总是存在，因此，无法实现准时制生产。当销售订单确定，实际运行中还会出现以下情况：提前期可能没有正确估计；生产中的次品率使得生产数量需要高于需求数量，这间接增加了需求数量的不确定性；终端市场需求动态变化，这是根本性的原因。

准时制生产在进行库存管理时具有只改变表面现象的风险，有时准时制生产所带来的是短期的效应，结合六西格玛管理方法可以避免以上风险，“二者结合可以改变业务的本质，避免了单独实施精益生产时过分依赖与人员本身的主观性，也避免了单独实施六西格玛管理时带来的盲目性及不可执行性”。

目前已经有学者提出将ERP/MRPII与准时制生产相结合的库存管理方法――混合控制(Hybrid Control)模式。在该模式中，ERP/MRPII负责预测，制定计划，而执行则采取准时制生产，使物料清单扁平化，使提前期变短。可以看出，将ERP/MRPII与准时制生产相结合是较为合理的库存信息化管理方式。

2.集成准时制生产、ERP/MRPII与六西格玛方法

结合ERP/MRPII、准时制生产与六西格玛管理方法实现企业库存管理信息化创新，更好地实现库存管理，降低库存成本，具体实现过程包括：定义、测量、分析、改进与控制。

（1）定义：找出库存管理上的问题、差距，确定需要改善的重点及目标。运用六西格玛从数据分析方面分析企业自身存在的库存业务流程问题，从细节上把握库存运作；从企业存在的问题出发，与同业中的佼佼者进行比较，寻找差距，进而做出改进，以把握好机会突破瓶颈；了解顾客对企业的需求。

（2）测量：收集库存实物、信息及控制活动的流程;收集详细的流程及绩效数据。库存运作管理的数据需要使用数理统计技术对其进行收集，这是六西格玛方法的强项；实际操作流程需要准时制生产的价值流分析与过程观察工具进行记录；ERP/MRPII记录了大量供应链企业的库存管理、销售订单（顾客需求）数据，对其进行采集。

（3）分析：对库存控制流程及活动、数据进行分析，提出改进方案。集成准时制生产与六西格玛数据分析技术，分析业务流程中的数据，从海量数据中概化出概念，找出库存管理中存在的根本性问题。运用ERP/MRPII进行预测，制定计划，而执行则采取准时制生产，让生产更灵活、快捷，结合两者制定改进实施方案。

（4）改进：按照库存改进方案进行实施，对实施过程进行监控，收集相应的数据。综合使用准时制生产的价值流分析、过程简化、六西格玛数据分析与产品、业务流程质量改进，以及ERP/MRPII的计划流程来对企业的库存信息化管理进行优化处理。

（5）控制：对改进结果进行评估，完善改进方案并使之成为新的工作方法。全面评估获得的改进结果，并分析总结；在企业内进行知识分享；运用新流程，实行标准化库存管理；同时设定下一个改进目标。

引入六西格玛方法，从数据的角度对企业库存数据进行收集、过滤、整理和分析，更具有说服力。结合ERP/MRPII、准时制生产与六西格玛方法可以使企业库存管理的信息化达到更适合企业发展。

五、结语

经济的高速发展使得库存管理不再局限于“及时供应”层次，而更多地着眼于如何科学地进行动态库存控制，高效运作，在保证正常供货的前提下使库存成本最小。在供应链时代，企业不再是孤军奋战，而更多地强调协同发展，库存也不再是零售商、供应商与制造商各自独立管理，而倾向于信息共享，以防止“牛鞭效应”的产生。库存信息共享需要企业充分实施库存信息化，从业务流程上改变企业库存运作方式，而不是将手工操作计算机化。现代企业ERP实施，引入准时制生产、六西格玛管理方法，是企业库存管理信息化的一次大变革，将三者集成使用，是库存管理信息化的一次创新探讨。

参考文献：

[1]周婷, 王恩辉. 库存信息化管理探讨[J]. 包头职业技术学院学报, 2010, 11(3): 22-23.

[2]张海舰, 张明阳, 张倩. 企业库存管理信息化绩效评估研究[J]. 行政管理, 2011, (4): 347-348.

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建筑企业的库存管理不同于制造业，建筑企业库存管理仅涉及材料的入场和储存，不涉及成品的流转，同时针对单一工程项目建筑材料的总需求量可以预测，材料每阶段的需求数量由于施工强度的波动而变化。建筑材料的及时供应是保证生产建造顺利进行的前提，在建筑企业材料费用居高不下的情况下，加强对建筑企业材料的库存管理十分重要。目前，我国建筑企业库存成本相对较高，主要表现在以下几个方面：

（1）相比于制造业，建筑企业的库存材料管理粗放、以现场临时管理为主，需求预测不到位，为保证施工进度的顺利完成，往往储存大量建筑材料，造成库存积压、资金流转率降低。仓库建筑产品的总成本中，60%～70%由建筑材料、建筑部件和设备构成。

（2）建筑企业项目从立项到最后建成完工，从建筑材料的计划、采购、储存等主要由企业自己负责，投入资金多且效率不高，没有充分利用社会物流资源优化材料供应过程，物流服务能力较低。同时各个项目部门更多关注自身项目的成本和盈利情况，较少从流通的全过程来考虑，造成项目内部的协调性较差，建筑项目的投标、施工和建造完工后的后续服务有不同的部门或项目部来完成，因此较低的协调性影响了库存的预测。

（3）信息化管理水平相对较低，粗放型管理企业还占多数，对建筑材料的需求、建筑设施的配套供应时间多采用经验分析的方法，不能有效地对供应链出现的波动性进行预测与调整，易出现建筑材料过量货短缺现象，在与国际建筑公司的建造成本造价相比，我国所用成本高出20%。积压造成的存储成本与短缺带来的缺货成本在建筑施工过程中往往不容易被发现，通过良好的供应链库存管理优化，这部分库存可以有效地得以控制。

（4）建筑企业与建筑材料供应商之间的贸易关系明确但伙伴关系相对较弱，缺乏合作和协调性，独立管理各自库存，使得总体库存管理成本上升。

二、库存管理理论在建筑企业的应用

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关键词：食品；企业原料；库存优化管理

在国内，不管是哪一个行业的企业，都是个人企业居多、中小企业居多，从国家的各项政策上不难看出，国家对这些企业大都大力地扶持和进行帮助，在大众创业、万众创新的时代潮流中，越来越多的人都拥有了自己的企业，这其中，食品企业独占鳌头。每个人都离不开吃，正是看中了这个热点，众多食品企业大量囤货食品原料以备加工之用。大量的囤货必然要有存货的地方，所以大多数的企业也都寻找并经营属于自己的原料库。不管是企业自拥的原料库还是专业的原料储存基地，在原料库存管理方面都存在着各式各样的漏洞，在针对这些漏洞方面，总是会有一些方案和方法不合时宜或者说不对口，那么，对食品企业的原料库存上出现的问题进行解决就显得尤为重要和必要。本文主要针对食品企业原料库存的优化管理方面进行一系列探讨研究并做出一些相关的看法和建议。

一、优化原料使用方案，减少食品企业原料库存浪费

在现在的中国，可以说是食品企业一抓一大把的时代，谁也不缺钱，谁也不缺企业，食品企业可谓是行业里的一个香饽饽。但是，在这种背景下，也出现了铺张浪费、不节省开支的现象，并且非常严重，虽然说现在的食品企业挣得比花的多、收入比浪费来的多，但是在这个节省的背景下、资源只少不多的现状下，还是应该尽量减少食品企业原料的浪费。在食品企业原料的使用上进行优化，合理地分配食品企业原料，制造多方案、多途径的加工方式，减少对食品企业原料的普涨浪费。食品企业原料库存的优化和管理首先要建立在节省开支的基础之上、其次要建立在合理的使用方案的基础之上。

二、立足中小企业现状，不要盲目地扩大食品企业原料库存

（1）中国的食品企业大都属于中小企业，这在上文我们也说到了，而在中小企业中大部分的员工也属于农民或者城镇中低薪阶级，他们的组织纪律性较差，流动频繁，在企业的活动和发展中产生了诸多不确定的影响因素，这就使得食品企业原料的库存管理产生一系列问题，从而影响到食品企业的发展。在这方面首先要做到的就是加强对员工的管理，定期对他们进行系统的食品企业原料库存管理知识的灌输，使他们不仅要懂得食品企业原料库存管理的基础知识，更要让他们意识到食品企业是一个集体、在食品企业的原料管理这一块要具有团队意识。

（2）关于食品企业原料库存的管理，很多的企业都会出现类似的问题，也可以说是类似的现象，那就是囤货。在食品领域的原料库存上，盲目扩大食品原料库存是一个极大的通病。盲目扩大食品原料的库存无非就是出于几种原因：⑴企业整体呈盈利状态，货物的暂时需求量大。⑵食品市场本身价格波动幅度大且不稳定，企业紧急囤货食品原料以备自用。⑶为垄断市场或者与其他食品企业进行竞争，形成自己的竞争优势。那么，我们来一个一个分析，让大家形成一个较为客观的认识。第一种情况，企业本身入大于出，且盈利不少，在这种情况下，食品企业的客户和订单必然不少，那么企业的原料必然是会增加，增加的基础上必然会导致仓库储量的不足，这个时候大部分的食品企业会盲目地进行齑娴睦牛那么问题就会出现；第二种情况，在食品行业这个大市场中，价格的波动也许会是商家最头痛和最难解决的事情，因为价格这个经济市场的规律并不是人能够控制的，当遇到这种情况时，很多食品企业的选择就是储存原料，当这个时候，问题也会随之出现；再来看看第三种情况，这种情况就比较具有恶劣性质了，竞争在各行各业是不可避免的，食品企业也不例外，在食品企业的竞争中，很多食品企业为了形成自己的竞争优势从而挤垮对手，便不择手段地进行对食品企业原料的掠夺式购买，垄断大部分的市场，难道这样就不会出现食品企业原料库存方面的问题吗？这样想的话就大错特错了，出现的问题只能是更加严重。在上面的几种食品企业原料库存出现问题的原因中，我们不难得出一个结论，那就是不应该盲目地去扩大和增加食品企业原料的库存，如果盲目地去扩大原本不属于和不符合食品企业现状的食品企业原料库存，最后出现问题和出现损失的必将是该食品企业自身。

三、食品企业原料库存应该怎样进行有效高能的优化管理

针对食品企业原料库存中常见的问题，应该怎么进行高效的解决和优化管理，或者说，怎么才能将食品企业在原料库存管理上的风险降至最小？首先，食品企业的企业主要明确企业的总的要走的路线，制定一系列的食品企业原料库存优化管理方案，并在实践中检验哪种方案或者哪些方案是适合本食品企业发展现状的；其次，要重视对食品企业员工的优化管理，一个食品企业，员工按部就班地行事，原料库存管理才会有条不紊地进行下去。如果不重视对员工的培养，那一个企业要员工何用？难道所有的事情所有的问题都要企业主自己解决吗？食品企业原料库存要企业主自己经营管理吗？再者，更需要的是对库存量进行有效的控制，任何的扩张或者缩减都需要慎重，要在经过多次开会讨论、专家研究之后再做决定，一成不变的企业做不长久，一天三变的企业更加做不长久；最后，也是整篇文章的重中之重要说的，就是关于食品企业原料的质量，要在企业保证降低原料成本的前提下，保证食品企业原料的质量、安全和新鲜程度，在食品企业原料库存管理上不吝啬资金，投入高科技，对库存管理提供安全高效的技术支撑。食品安全是重中之重，食品的安全、物价的起伏都会直接影响到一个食品企业原料库存的管理成本。在进购食品原料时也应集思广益，食品不同于其他，食品独有的保鲜、变质、销量问题极有可能成为一个企业败落的致命因素。

四、结论

正如经济学家所说那样，经济时代都是具有周期性的。21世纪的世界，食品企业原料库存的优化和管理绝不是一股脑的硬拼，创新才有优化、颠覆传统模式才能实现高效管理。 纵观中国产业大变革的今天，第三产业尤其是饮食业的势头已经明显超过一二产业成为经济发展的龙头和牵动力，在这个大背景之下，食品企业原料库存优化管理让人觉得是不是会更加的重要呢？

参考文献：

[1]陈姗. 钢铁企业原料库存优化探索与研究[J].山东大学，2011，

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0071-02

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

1 现有供应链中库存管理四种模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1 传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2 供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

1.3 联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

1.4 协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

2 四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。

寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。

参考文献

［1］张丹，张根宝等.从MRP到ERP的演变［J］.现代机械，2000:5-8.

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关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR

库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。

一、供应链和供应链管理的基本概念

1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链环境中库存存在的问题

传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：

1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。

2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。

3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。

三、供应链环境中库存问题分析及解决方案

1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。

2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。

3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。

4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[M].北京:经济管理出版社.

[3]邹斌.供应链环节中库存管理策略[J].现代管理.

[4]熊文杰、孙巧美,第三方物流运营实务.中国海洋大学出版社,2010.

[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.

[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.

[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.

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关键词：库存管理企业管理库存成本

1库存管理概念

由于信息化迅猛发展，企业间竞争愈加激烈。库存问题成为了每个制造型企业面临的棘手矛盾：一方面，按照传统计划经济思维习惯，人们总认为，库存量越大，企业越有保障。库存充分可以保证生产活动持续进行，避免企业生产受到外界客观因素干扰，防止企业因缺货而造成的订单流失；另一方面，从会计和财务的角度看，库存是一种资产，大量库存和库存周转缓慢导致大笔的资金占用，不仅让企业承担由于仓储导致的管理费用，高库存导致现金流的积压更对企业运营造成了巨大的风险。为了企业利润的最大化，加快资金流的周转，降低库存积压，优化库存管理成为企业管理的一个重要课题。

2企业库存管理的目的和功能

科学的库存管理是合理利用资源，提高生产效率的重要手段，科学高效的库存管理有利于生产制造单位制定合理智能的生产节拍，从而优化物料存储，节省物流成本，防止资金流动性差导致的企业运营风险。从而不断降低库存成本，提高企业整体运营。企业库存管理有以下目的和功能：第一，谋求资本的有效运用，防止资金僵化，资金进行良性循环才能产生利润。第二，保有最小库存量，保证销售流动能顺利进行，使库存产品量达到不致存量不足的最小限度，避免积压资金。第三，及早掌握库存状况，以便对库存过剩、库存短缺及时处理。第四，节省库存费用。适当地保存库存量能节省库存费用。第五，为了企业的经济效益，库存保存多会积压资金，库存不足也会造成资金浪费，唯有适当保存库存才能获得有效的营运。第六，为了有效地利用工厂面积、仓库面积。在有限的场地厂房内，放置多余的物料或零散堆放造成拥挤，为了有效地利用面积，应采用立体贮藏来提高贮藏效率。

3产品仓库库存管理现状分析

企业的产品制造企业，具有产品生产的特性：单件小批生产，客户频发临时性需求多，满足客户需求难度很大，需要一定量的库存。但公司成品仓库的管理现状却不容乐观，主要体现在以下几个问题。

3.1智能化实现率低

由于本企业性质特殊，产品库房信息化的普及程度较低，库房保管人员缺乏专业培训，仓库管理处于原始的货物存放和发货功能，有相当部分工作量仍然依靠硬拷贝作为货物记录和跟踪的唯一依据，并且没有数字化智能化的仓储管理设备，仅靠人工执行入库、出库和盘库等工作导致仓库管理效率低下，且仓库规模也受到了局限，仓库规模也很小。

3.2存货周转率低

企业制造部完成生产，并验收入库后的产品，往往由于试验、技术、质量等一系列问题，无法进行正常交付，究其原因有多方面，使得公司的库存周转率并不乐观，库存压力较重，造成成品存货周转率低。

3.3库存结构不合理

与公司规模相比，产品库存产品偏多，除了当年生产的产品外，还有一部分库龄在1年以上的产品，甚至是超期产品。(1)销售预测产生的库存。生产计划制定的难点，在于市场部销售预测愈准确，企业供应链成本越准确且越可控。企业销售的难点往往不是产品滞销，而是产品供应周期无法满足市场需求导致市场机遇的错失且对企业形象的影响。如果某一年度风险投产的成品存货过多，而用户订单较少，此时会使资金整体周转变缓。(2)客户信息变更产生的库存。客户订单变更或取消，会造成库存大量的积压，例如由于XX型飞机退役，其配套产品均取消订货，已出产的库存产品无法进行销售。(3)产品设计变更或报废产生的库存。公司根据用户提出的改进建议，不断对现有产品进行更新换代，例如公司一直在推进的舒适性、个性化和性能优化方面的改进，会造成升级前已出产的产品库存积压。

4改善库存管理的建议

通过上述分析可知，库存管理的好坏不仅影响着企业的综合成本，代表着现在企业的管理水平，而且也是制约着整条供应链的关键环节。库存既要满足企业日常销售的基本要求，避免库存不足导致的交付延迟、客户不满、引发生产瓶颈；又要防止库存过量，占用资源，发生大量不必要的库存管理费用。要改善企业产品库存管理现状，需要做到以下四个方面。

4.1提升库存管理重要性在传统制造型企业中，库存管理往往无法引起管理层的重视

而随着智能化数字化导致的管理理念改革，库存管理需要依仗更加完善的流程和体系来保障。从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下，持续地贯彻和实施。

4.2利用MES系统实现全智能化管理

本企业正在全面推进MES，数字化智能化的库存管理系统能够提高准确性和物流转运速度，减少无效入库、误置、库存、出库错误等损失并最大限度地降低储存成本，保障成品的安全

4.3提高销售需求预测的准确性

(1)衡量库存对销售预测的风险。公司在接受订货或者制造及销售过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存情况决定生产运营方针，以免无法按时交货(实现合同履约）。要对市场部门指定的销售预测按照成功概率进行管理，对于成功率较低的销售预测，应慎重评估生产制造资源的分配和成品库存的保有量，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。(2)改善需求预测。对客户的需求预测越准，意外需求发生的可能性就越小，还可以采取一些方法鼓励用户提前下订单，这样可以让供应链部门更加合理地制定生产计划，高效的分配生产资源，有效的降低库存体量，保证资金的流动。(3)稳定并提高市场占有率。市场占有率的不稳定会直接影响到企业的库存问题，也不利于市场部门销售需求预测工作的开展。市场部门应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的产品，及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者留出抢占市场份额的机会。另外，公司必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。

4.4提高产品开发的可靠性

公司的批产产品，减少在入库后设计变更和技术质量问题，及时解决产品的试验问题，能够提高产品库存存货周转率，减轻库存压力。公司开发的新品，由于产品开发和设计的不确定性，会不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，不仅会增加库存，也增加了整个供应链的不确定性。提高产品开发的可靠性，能够极大地减少科研产品库存。

4.5减少库存积压品

对于库存呆滞品，采用以下方案解决：第一，改善现场管理，减少废品或返修品的数量；第二，对于已经产生的积压品，可通过航空展、培训教具、或者市场推广样品等方式，进行产品的残值利用；第三，通过客户信息变化，及时从计划上通知生产车间，从源头上减少库存积压品。

参考文献

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关键词：库存管理 生产与运作 管理

制造业生产过程中，原材料的持续供应能够确保企业的生产经营活动，库存产品能按时、按量供应，成为企业顺利开展生产经营活动的基本保障。但是，库存管理的问题已经成为企业生产甚至是企业管理的第一难题。如原材料不足会出现停工待料的问题；过多的库存又会占用企业的流动资金，影响企业财务运营。如何在降低库存成本和保证企业生产中实现供需平衡，已经成为制造业库存管理过程中迫切需要解决的问题。

1 库存管理的重要性

库存是指企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。库存管理是对企业生产经营过程中的各种物品、产成品以及其他资源进行预测、计划、组织、协调与控制，使其储备能保持在合理的水平上。企业存货可以预防不确定性、应变环境变化的需要；可以保持生产的连续性、稳定性；以经济批量订货获得更多的优惠。因而库存管理是每个企业在每个阶段都在谈论的问题。

企业库存一方面可以改善服务质量，节省订货费用，节省作业交换费用，提高人员和设备的利用率。而另一方面，库存又占用大量资金，发生库存成本，掩盖企业经营存在的问题。所以企业的库存管理十分重要。必须对库存加以控制，使其既能为企业经营有效利用，又不为企业带来太多负面的影响实现零库存，即通过对库存进行特定的控制管理策略，实现库存量的最小化。这样，可以为企业降低生产成本，缩短产品的生产周期，提升客户的服务质量。合理的库存量是企业不断发展的一个重要的因素。

2 企业的库存管理现状

佛山市顺德隆成彩印有限公司成立于1989年，是以塑料制品，纸类制品，纸类印刷，商标印刷，不干胶印刷为主营业务，是一家专门从事包装设计、制作、生产一条龙的专业彩印公司。该公司目前拥有员工120人，厂房面积11000平方米；拥有日本小森四色电脑酒精胶印机、德国罗兰四色酒精胶印机、日本小森双色胶印机等多台世界先进的印刷设备；E坑生产线一套，B坑生产线一套，自动裱纸机，（全张）啤机，半自动粘箱生产线，国内先进的电脑数码显示切纸机以及叉车、夹纸车等一系列完善的配套加工设备。据企业生产部主管介绍，一台德国罗兰四色酒精胶印机每小时能够打印一万张纸。由此可见，有数台机器运作的隆成彩印来说，单单是一天的存纸量要有多大。因此库存管理对于该企业来说关乎到其生存发展的主要命脉。

在分析该企业的库存管理前，我们可以通过企业的生产流程图中了解到该企业主要有油墨和纸张两类主要材料用于印刷，而胶水则用于粘合工序。通过参观和调查，我们了解到隆成彩印有限公司主要有以下四种库存：原材料库存（包括纸张和油墨、喷粉），辅助生产材料库存（包括胶水）、半成品库存（包括未粘合的纸板和铝板纸）、产成品库存（包括完工纸箱或者成品等）。其中原材料和辅助材料的库存都有指定的仓库摆放，而半成品则主要堆放在纸制区旁边，成品则选择与废品放在同一个仓库。

经过分析，我们发现该企业在库存管理中存在以下问题：

2.1 库存放置不合理。为了生产的方便，原材料仓库和半成品仓库设置在相应车间的附近。虽然车间通风干燥，但是机器运转时会产生高温，附近存放纸张比较危险。而且原始纸张就地而放，没有任何保护措施，纸张库内光线不足，消防设施不齐全，一旦风高物燥，发生火警，后果不堪设想。此外，油墨存放杂乱无章，并没有注明标签或者登记好，每当需要材料时，均要逐一查找，工作效率极其低下。

2.2 原材料内控管理差。尤其以油墨的库存情况更为突出。由于文件期刊每期不同，客户对书籍颜色等要求也有所不同，导致了企业要储备各种不同颜色的油墨，以备印刷之用。油墨的色种繁多，造成一定程度的库存积压。同时，缺乏对存货领用、保管等方面的监督，造成浪费或出现偷窃现象。

2.3 库存信息准确性不高。由于企业原材料种类多，数量大，需要设立大量的明细账来对各种存货进行管理，但是由于库存管理重视不足，致使各项库存信息更新不及时，准确性差，出现部分存货大量积压，使管理者无法获得准确信息而造成采购过多或过少的现象，给企业生产带来不必要的损失。

3 优化企业库存管理的对策

3.1 建立整体供应链管理思想，优化库存管理。为了克服原来库存管理中存在的不足，企业应该运用整体供应链的思想来考虑和优化自身的库存管理。即从传统的关注自身发展、追求自身利益最大化的方法转变为在整个供应链上来寻求各类企业之间的互利合作，实现供应链上企业联盟的新型合作关系。例如油墨供应商与印刷企业之间加强合作，用供应链的整体观念共同对产品需求量进行预测，同时参与制定库存计划，从而部分消除由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致库存的波动。

3.2 完善内控管理制度，确保管理有效。库存的内部控制是企业内控管理的重要环节，完善的内控管理制度可以及时发现记账错误，有利于防止舞弊现象。为此，我们要建立库存管理岗位的责任制，明确相关部门和官网的职责和权限，确保库存业务的不相关岗位相互分离、相互制约与监督；同时，要制定库存业务流程，明确库存的领取、验收与入库的管理，对仓储与保管、产品发出与处置等环节都要有严格的控制要求，做好相关的记录与凭证的保管工作等。

3.3 利用信息化的管理模式，努力实现零库存。为了使库存管理达到现代化企业管理的要求，企业需要借助信息化管理技术，从而提升自身的管理水平，实现零库存的最大效益。企业可以通过利用库存管理系统帮助其实现存货信息的准确管理。它具有强大的库存信息存储、计算和查询能力，能对库存情况进行实时的跟踪了解，实时调整生产计划、采购计划，避免存货积压和停工待料等现象的发生，并能提供准确的统计分析情况，为企业决策提供支持与建议。

3.4 企业应加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。工作人员要有较高的业务素质，作出科学合理的存货采购计划。对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控，以求价格最低、质量最优。这样，企业既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，进而加速了资金周转，提高了资金的使用效率。

3.5 企业应合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节；二是有利于提高企业的物流管理水平；三是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；四是有利于降低仓储费用，运输费用。

4 结束语

优质的库存管理，能使企业的存货周转率、资金周转率更加合理，以使企业更为健康地发展；而不良的库存管理，又会导致企业面临许多不利的局面，限制了企业的进一步发展。总之，企业库存管理是一门科学，更是一门艺术，只有优化企业的库存管理，才能降低企业的生产成本，提升自身竞争力，才能谋求企业的可持续发展。

参考文献：

[1]曾小平.服装企业优化库存管理的对策研究[J].中小企业管理与科技，2013（12）.

[2]许艳玲.供应链管理环境下制造企业零库存管理的问题研究[J].科技致富向导，2012（14）.

[3]张莉.简析企业库存管理的优化[J].中国商贸，2011（12）.

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[关键词] 零库存 库存管理 供应链管理 制造型企业

一、制造型企业实现零库存的因素分析

1.实现零库存的必要性分析

零库存管理是指在生产与流通领域按照JIT (Just In Time)方式组织物资供应,使整个过程库存最小化的技术的总称。零库存是特殊的库存概念, 它并不是指某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存的最小化。实行零库存管理的企业能够以客户需求为导向,制定合理的库存策略,从而有效地降低企业库存数量,减少和消除库存报废的风险,提高资金周转效率和生产效率,并以较高的控制水平来保证满足客户的及时出货的要求,最终赢得市场竞争优势,帮助企业创造最大的利润。

2.实现零库存应考虑的主要因素

(1)企业内外环境因素。制造型企业在实施零库存前不但需要详细考虑产品特性、生产能力、生产规模、生产效率和各个生产工序的特点等生产环节的因素,还要考虑到企业所处的行业环境和市场环境。

(2)市场因素。销售市场作为产品的终端,时时刻刻都在发生变化。制造型企业要想做好“零库存”,很有必要对市场做充分的研究,使库存量的预测与市场实际所需相一致。采购市场是生产产品所需原材料的市场,企业接收生产订单后,采购部门要及时制定合理的采购方案,一方面要追求最低的采购总成本,另一方面还要满足市场需求。

(3)物资消耗因素。制造型企业只有准确地掌握各类物资消耗的特点,才能确定出合理的“零库存”储备方案。

(4)管理因素。“零库存”实施环节中的管理包括对采购环节、生产环节、物流配送环节以及销售环节的管理。制造型企业要加强对各个环节的管理工作,实现各个环节的信息共享以及各个环节的协调工作,进而实现企业的零库存管理,实现整个供应链的最优化。

(5)时间因素。由于物资的消耗在不同时间是不相同的,因此企业可以利用物资消耗的时间性来实现 “零库存”储备。例如,对于一定时期内市场需求量比较小的产品,就可以尽量减少库存水平甚至实施“零库存”策略。

二、制造型企业实现零库存的运作分析

1.实现零库存的基本条件

(1)企业管理水平。企业首先要具备较高的管理水平,要详细分析企业内外部环境以及自身情况,判断企业能否对环境的变化做出快速响应。除此之外,还要求企业具备较高的信息管理水平,能够科学合理地收集、整理、分析、解释与应用供应链上各种信息。

(2)物流支持系统。寻找能够支持企业实现零库存的物流支持系统,选择效率高、可靠性强的物流系统与之建立长期的合作盟友关系,以保证企业零库存实施的稳定性和长期性。

(3)成本――产出分析。对企业实现零库存的成本和实现零库存后的收益增加量进行比较,权衡企业实施零库存的成本,进而做出定性、定量的判断,最终决定企业是否适合实施零库存。

2.实现零库存的基本策略

(1)建立信息系统。制造型企业实现零库存过程中要分析市场供应、需求的变化情况,并对其做出快捷的反应,分析上游企业的供应情况以及生产能力、下游企业的需求情况及销售能力,了解消费者对生产的特殊要求,并做出相应的反应。应用各种必要的电子信息技术,实时掌握企业的订单情况,不断完善企业订单驱动的生产方式。

(2)建立盟友关系。制造型企业要实现零库存管理,必须得到信息支持系统、物流支持系统和单一货源供应系统等组织的支持。信息支持系统一般都是专业性比较强的信息管理组织,能够为制造型企业提供所需的信息;物流支持系统帮助企业完成准时化的原材料采购以及产成品、半成品的及时出厂;在传统的生产模式下,制造型企业一般会选择多个供应企业,但是在供应链环境下,企业将逐渐转为寻找单一货源――单一货源供应组织。

(3)加强整体性观念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法,主张把不同的企业集成起来以增加供应链的效率。注重企业之间的合作,使供应链上各个企业分担采购、分销和销售的职能,成为一个协调发展的有机体。

(4)实施再循环策略。制造型企业不仅仅要实现零库存,更应该保持这种管理策略,进行不断的循环运作,不断总结经验,不断完善整个运作系统。

三、结论

制造型企业要实现零库存管理,需要在全面、科学地进行可行性研究之后再决定是否实施零库存及什么时候实施零库存。其次,零库存管理在信息处理方面要求企业有完善、高效的信息管理系统,对供应链上以及其他相关信息能及时、准确地收集整理,并做出科学的分析,合理地运用于企业的整个运作过程中。在物流方面还要求有充分的时空观念,以严密的计划、科学的采购,达到各个生产环节的最佳衔接。在资金运作方面要求资金高效率运转,原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用和效益,达到库存量最少的目的。同时,要实现零库存管理还要重视市场,对市场的供应和需求情况做到了如指掌。尽量做到以销定产、以产定购。最后希望本文能给一些制造型企业以警醒:并不是所有的制造型企业都适合采用零库存管理,必须实事求是的认真考虑和评估企业的各项条件,制定出全面、科学并且切合企业自身情况的方案。

参考文献:

[1] 贺明:对企业“零库存”生产经营管理的思考[J].科技资讯,2006.(1)No32,133

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关键词：建筑业；VMI ；JMI

中图分类号：F253.4文献标识码：A文章编号：

引言：

我国有些行业如传统制造业在此方面的研究和应用日趋成熟。但与传统制造业相比，建筑业的生产经营模式与其差别较大，适用于制造业的库存管理方法和手段不完全适用于建筑行业。因此，在建筑业内引进现代库存管理观念、推进库存管理应用的过程中，仅仅套用制造业的模式是不够的，必须从建筑业自身的特点出发找出其自身规律，并对国内外库存理论和实践的成果进行消化、改进和吸收，结合我国建筑业实际状况，研究出符合我国国情的建筑业库存管理方式和手段。

1.目前我国库存管理过程中出现的问题

目前，我国建筑业库存管理存在如下问题：物资积压的问题，为了确保工程进度，过量持有建筑材料及构配件；信息化管理没有实现，库存管理依然采用人工的方式，导致材料差错、浪费严重，尽管提出了限额领料的方法，但实行的并不多，成功的案例更少；现代库存管理手段的缺乏，尽管一些先进库存管理思想进入我国已有较长时间，然而建筑业的应用极少。

2.传统库存管理的特点

传统库存管理的特点，如下两点：(1)侧重于单个企业库存实现最优化。传统库存管理主要是协调及整合单个企业内部的各个部门的生产运营活动，对企业内部门与部门之间的库存协调问题进行解决，使整个企业利益实现最大化。(2)存在顾客满意度和库存投资方面的矛盾。[1]

传统库存管理模式下，企业各自为政，销售商和供应商都保持有自己的库存，各自的库存策略不同而且互相封闭，缺乏信息共享、合作和协调。于此同时，为满足客户的需求和避免因为缺货，每个企业都保持一定数量的安全库存，导致每个企业都累积越来越多的库存，最终造成大量商品滞留在各个企业仓库里的后果，导致库存成本大幅度增加，并导致商品价格上升，反而降低了顾客满意度，顾客满意度与库存投资方面的矛盾由此产生。在传统库存管理模式下，这种顾客满意度与库存投资方面的矛盾几乎无法解决。

在传统库存管理中，库存主要以防备需求、供应时间、数量或质量不确定性的发生，确保维持合理的库存以使企业保持平衡的连续的生产经营为目的。

3 .VMI模式和JMI模式的对比分析

我们对现有的两种库存管理模式进行对比性分析，以找到适合建筑业库存管理的管理方式和手段。

（1）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；

其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际的领用量进行结算。[2]

（2）联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 [3]

JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。

4.实施VMI与JMI的难易

在库存管理中，需方所期望的理想目标是零库存、JIT配送，不占用任何资金，库存周转时间接近于零，没有任何无效库存，供方能充分满足预测计划的变动，随时做出调整，无条件进行备货。而供方所期望的理想目标是不做任何备货，依据需方的订单安排生产或订货，需方可以完全执行每份订单，订单货期充足，需方的预测计划稳定无任何变化。

而在目前中国绝大多数的建筑企业还未达到实施VMI的条件。因为：①供应链合作的在国内实施较晚；实施VMI需要核心企业的仓库及生产计划共享给供应商，这需要双方有较强的信任度及合作关系，而这正是目前供需双方所处在竞争关系的背景下很难实现的；②预测不准或偏差；有相当多的企业本身预测做不好或没有预测，导致给到供应商的计划波动很大，以至于无法实施；③信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部及外部的信息化未完全建立；

JMI模式努力使供需双方之间达成一种动态的平衡，既满足需方不断变化的生产要求，缩短供货时间，保证供货数量，又要保障供方的利益没有损失，即 JMI为需方与供方都带来了价值。

针对需方的价值主要表现在：①原材料交货及时性得到保证。②缩短库存周转时间，减少库存资金占用。由于JMI库存材料在生产上线前货物所有权才由供方转为需方，因此需方的库存周转时间大为降低。③有助于加强和重视预测数据管理，强化内部改进。通过JMI协议的签署，需方必须强化内部关于预测数据的及时性、准确性和完整性的提高，才能有效利用JMI带来的收益，否则将与JMI的初衷背道而驰。④有利于降低采购订单、运输和收货等运营时间和运营成本。通过JMI合作方式，使供方成为需方真正意义上的延伸部分，面对变幻莫测的市场机遇，使需方在物料准备速度上超过竞争对手，保持领先地位和竞争优势。

对于供方的价值则主要表现在：①降低库存管理成本。在JMI方式下，供方定期将货物交付给专门的JMI库，多数情况下JMI库是由需方负责管理和安排，因此为供方节省了场地、人力和管理费用。②提高准时交货率。③降低或杜绝无效库存的产生。JMI协议中针对JMI库中超期未领用的物料进行了明确的责任划分。通常情况下对于超过责任周期而需方未领用的材料，100%由需方承担责任，计入OEM的库存，开始计算付款期。④提高库存出货率，降低出货成本。JMI协议约定供方按照一定时间频率将货物补给进JMI库，例如供方每周一次将未来2~3周需方计划的货物安排进入JMI仓库，与传统方式相比，减少了出货频率，降低了单次出货成本，并同时提高了单次出货的数量和金额。⑤有效规避需方预测变化带来的风险。以前，由于需方计划的波动，供方在备货和交货上常常非常被动，JMI协议从根本上使供需双方达成一致的行为准则，需方更加重视预测数据的准确性和及时性，而供方更加重视备货的完整性和及时性。此外，库存运营成本的降低为供方带来整体成本降低，与需方建立长期的战略伙伴关系有助于增强市场竞争力。

5.总结

综上所述，VMI和JMI库存管理模式对于建筑业来说，在不同的情况下都是适用的，在加强建筑企业内部硬件设施建设的的同时，库存优化势在必行，即以找出最佳的订货策略为目标，在不缺货的前提下，使库存成本最小。在供应链环境下，对供需双方库存控制的整体优化更应充分考虑。

参考文献：

[1] 汤建彬．浅析供应链模式下的库存管理[J]．经营与管理 ，2011，18（11）：75-77．