供应商管理优化方案范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理优化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词]集中采购；物资；招标

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0089-02

1物资类集中采购的特点

“集中采购”顾名思义，就是整合各种同类的需求，改传统的“随需而购”即“分散采购”为一次性的、集中采购。集中采购的产品应是在各种历年分散采购的数据基础上，统筹归纳出来的产物。“通用性”是集采对象的重要属性之一。

一般的，考虑到采购成本，集中采购合同有效期跨度为2～3年，因此产品技术性能的稳定性尤为重要。更迭迅速或技术尚待完善的产品，暂不适宜纳入集中采购的范围。

2制定招标方案时应注意的几点问题

在现有的各种采购方式中，公开招标由于最具有竞争性，因此最容易采购到高性价比的产品。集采产品的“通用性”和“技术高成熟度”与公开招标相呼应，能最大限度地提高供应商间的竞争，帮助买方选择出最合适的供货商。因此，公开招标是集中采购常用的采购方式。在招标方案的制订中，有以下需要注意的关键细节：

2.1标包的划分

标包划分的目的是优化采购结果，减少采购风险。因此，划分标包时应根据买卖双方的特点和需求进行。举例如下：

由于集采产品量大，供货批次多且某些供货需求存在一定的突发性，为缓解供应商的供货压力，可以结合供应商常规平均产量，将整体的采购需求量按照数量的多少，划分为多个标包，最终形成多厂家同时为某集采产品供货的局面。这种供货方式不仅能有效规避因为单个供货商的技术缺陷而大面积影响公司该类产品性能的风险，还能通过适当的奖惩机制，将竞争延续至采购执行阶段，为后续的供应商管理埋下伏笔。

我国幅员辽阔，各地区在使用集采产品时，对其性能指标必有不同要求。如：我国东部沿海地区，空气湿度大，含盐量高，对产品防潮，防酸雾性能要求更高。此时，按区域地理环境划分标包将更科学。

2.2资格预审、资格后审的选择

集采类物资的通用性和技术高成熟度显然在市场上具备很多潜在供应商。因此，为降低评标阶段的工作量，缩短评标时间，集中采购的公开招标常选用有限数量制的资格预审。

2.3获得真实的产品性能数据

为公平地凸显各投标产品的品质差异，有效的方法之一是让各投标人统一提供投标样品，在统一的第三方检测单位，按照资格预审文件中已约定的检测方案开展第三方的质量检测，并将检测结果作为投标文件的一部分，供评委参考评分。

完成检测的样品，可以同角度拍照产品的关键组成部分并分别录制成音像制品，最后将中标人的录制资料分发给各集采产品的使用人，保证投标样品和实际供货产品的一致性。

2.4评标方法的选择

常用的评标方法分为经评审的最低投标价法和综合评估法两类。不同的评标办法，给投标人传递的含义不同。

为防止投标人打价格战，缩减生产成本，降低供货产品质量。综合评估法可以把价格、商务、技术全部折算为货币、分数或比例系数后统一比较，选出最大限度满足招标文件各项要求的投标人中标。

在招标方案中，可以事先制定明确的技术商务打分表，评委根据厂家的技术、商务点对点应答逐一评判打分；厂家的有效报价则按事先约定的计算公式自动计算得出价格得分。考虑到集采产品的通用性强、技术成熟度高，常用的价格计算公式有三种。

2.5价格联动

原材料在成本中所占比重较大，当原材料价格波动时，其生产成本必然发生变化。为保证买卖双方的利益，可以在招标方案中制定对应的价格联动方法并写入合同。当原材料价格波动超过事先约定的阀值时，供货价格按照约定的算法更新。

3采购实施与闭环管理

完整的采购工作不仅包括第一阶段的集中采购招标等商务活动，还包括第二阶段的采购执行及执行过程中相关问题的分析及处理。

传统分散采购时，需求部门根据自己的需求，自行设计采购方案、完成采购、签署合同并负责合同的履行。最后，采购方案设计者还可以根据合同履行中碰到的问题，有针对性的优化来年的采购方案，形成闭环的采购管理。

集中采购以后，企业为缩减库存成本，一般选择“集中采购、分散执行”。即：招标完成后招标人先与中标人统一签署供货合同，但是分批供货、分批付款。由于前期招标方案制作人不可能全程参与后期采购执行，因此，公司内部各层级间相互配合的顺利完成采购执行，是集中采购成功的另一关键因素，也是不断优化采购方案，实现集中采购闭环管理不可或缺的基础。

3.1信息双向共享

集中采购以后，由于集采产品的应用范围广、实地应用环境复杂、涉及人员多，采购方案设计者往往并不在合同履行分歧发生的现场，无法真实、全面的获得第一手信息，因此难以公允的处理矛盾纠纷。合同的顺利执行，只能依赖于供应商与实际产品应用者的自行沟通。因此，信息共享尤为重要。

信息共享可分为两方面。一方面是招标人需及时全面的向企业内部所有潜在集采产品的使用者共享合同签署情况，介绍产品的使用范围、条件、售后服务内容等；另一方面，是集采产品的使用者应及时记录并向集采招标方案制作者反馈供应商在合同履行中遇到的问题及解决方案，以协助不断完善集中采购的招标方案。

3.2供应商管理

根据供应商提供的产品类型，一般可以把供应商分为“战略型”“瓶颈型”“杠杆型”“一般型”四类。实践证明，在此分类的基础上，进行供应商评价，并采取不同的奖惩措施，是激励供应商积极履行合同的有效方法；同时，在前期招标时若需要用到综合评估法进行评标，拟选择的不同级别供应商可以为评标时技术、商务、价格提供参考依据。

3.3供应商管理的实现

供应商管理可以借助供应商评估的手段实现。包括：“绩效评估”和“合作关系评估”两方面。

绩效评估由“项目评估”和“年度评估”构成。“项目评估”评估内容包括：供应商在日常合作中的表现，主要关注产品质量和服务。评估的实施人员为具体集采产品的使用者；“年度评估”是站在全年的角度，整体评价供应商的全年的合作表现，包括：技术、交付、质量、服务、供应商全年的发展情况如：主企业实力、社会影响等。评估的实施人员可选择年度采购量大的产品使用者承担。

“合作关系评估”包括两部分。其一：我方企业与供应商双方彼此的依赖程度。即：供应商不可替代独家供货额比例、供应商的交货提前期、历史合作状态等。其二：供应商对我方企业的重要性。即：采购金额、产品重要性、高层互访、战略匹配、产品分布情况等。由于“合作关系评估”与具体产品执行的关联度较低，此部分工作可以由前期采购方案的制订者完成。

3.4采购闭环管理

篇2

但这是否意味着销售广域网优化产品的增值分销商会由此分到更大块的“蛋糕”呢？

做广域网优化

赚钱吗？

解决方案供应商Pluto Networks的创始人兼首席执行官Larry Chaffin说：“两年前，我可能会说是的。而现在可以说是今非昔比，外面已经有了很多合作伙伴来分食‘蛋糕’；市场在日趋饱和，就像当初的路由器和交换机市场那样。现在，有多少人在卖路由器和交换机，就有多少人在卖广域网优化产品。”

Chaffin表示，如今之所以出现这一幕，原因在于有越来越多的人“涌入”了这一市场。除了可以以折扣价格批量销售广域网优化产品的大型服务供应商和系统集成商外，越来越多的解决方案供应商也在经销广域网优化和加速产品，因而这个市场不再被认为是小众市场，这也就是“利基”破灭的根源。

业内人士表示，厂商们需要调整和完善渠道计划，确保派设销售代表的增值分销商能够从市场分得一杯羹，防止广域网优化技术沦为大众化。

Chaffin认为：“这其实取决于厂商们愿意为渠道做些什么。”

追逐利益之道――

多点开花

与销售广域网优化产品的许多解决方案供应商一样，Chaffin也选择了Riverbed Technology来作为合作伙伴。但是他认为这还不够，因此Pluto Networks的合作伙伴最近还多了一家新厂商――Certeon。Certeon是一家处于快速上升期的广域网优化新兴公司，其凭借纯软件的广域网优化平台，正在积极追逐渠道合作伙伴，并向增值分销商承诺会带来丰厚利润。

Chaffin表示，他对Riverbed的忠诚度没有因而减小，不过他觉得与其他厂商合作会更加“保险”。他认为，一方面，Certeon提供了完全基于软件的广域网优化产品，而且与虚拟机管理程序和硬件无关，这非常引人注目；另一方面，主要还是在于Certeon所积极推行的诱人的合作伙伴奖励计划。

Chaffin说：“对于我们来说，我们有很多客户希望加强虚拟化的力度，而不想到处安装硬件设备。Riverbed的确有这方面的解决方案，确实也有客户在使用其解决方案。但是许多时候客户还需要比较不同的技术和价格。所以，不管是什么原因，在比较之后，有一些客户对Riverbed失去了兴趣。”

在“不要将鸡蛋放在一个篮子里”的思维感召下，Pluto Networks在广域网优化市场上的合作伙伴包括Riverbed、Certeon以及Web加速软件提供商Fastsoft。

他说：“我认为，这三家厂商能满足我们客户的不同需要，这正是市面上出现的情况。”

扩张与渠道――

厂商的目标

有些渠道合作伙伴希望根据客户要求，尽可能提供定制的广域网优化体验。对于他们来说，Pluto Networks正符合他们的要求：选择多家厂商作为合作伙伴，以满足不同客户的广域网优化需要。这种状况在解决方案供应商群体中正变得越来越常见。

这种状况对厂商也提出了挑战。Riverbed的产品营销主管Nik Rouda表示说：“向云转变是为了找到最高效的IT交付模式――云模式为解决方案带来了灵活性和差异化优势。因此对于我们来说，业务范围不再仅仅是广域网优化了。与我们合作的增值分销商其实很喜欢我们的发展势头。”

Rouda认为，Riverbed对于合作伙伴们来说是最佳选择，因为它在广域网优化领域的地盘最广；这家公司在2011年还做出了诸多举措，扩大其在广域网优化市场的领先优势，其中就包括积极寻求收购与合作以实现扩张。此前，Riverbed积极收购了两家公司：虚拟应用交付控制器公司Zeus Technology和Web内容优化厂商Aptimize。此外，Riverbed与Akamai进行了合作，通过混合云网络，更有效地交付基于云的应用服务。

Rouda认为：“Riverbed在所有这些领域的表现比别人胜出一筹，这就是为什么合作伙伴接连不断地找上门来。他们看中的是，自己挑选的技术能够适合各种客户需求。”

当然，Riverbed的竞争对手并不认为这家公司的霸主地位牢不可破。

Certeon主管全球销售和业务开发的高级副总裁Karl Soderlund表示，Certeon的aCelera系列对于Riverbed、思科和Blue Coat Systems这些老牌广域网优化厂商来说是个有力的竞争对手，因为它是一款灵活的、虚拟化就绪的解决方案，而且要比那些厂商的产品便宜得多。

Soderlund之前在惠普ProCurve担任过两年的销售和营销副总裁兼总经理，后来在2010年加盟Certeon。他希望让合作伙伴能够实现其最关心的目标：盈利。

今年5月，Certeon启动了一项新的渠道计划。按照计划，合作伙伴销售aCelera产品时不再有标准折扣，但如果符合标准的合作伙伴通过Certeon的合作伙伴门户网站登记aCelera产品的交易，则可以保证该合作伙伴至少获得20%的利润。另外，合作伙伴还有机会与aCelera一起，使用网上利润计算器，了解怎样给予最终的折扣。如果增值分销商登记了Certeon产品的交易，但是生意最终被Certeon的另一个合作伙伴抢去了，其也能拿到10%的利润。

Soderlund表示，他听到合作伙伴反映的两大抱怨就是保护交易和利润压力：“过去，你可以向合作伙伴承诺高利润，但如今由于竞争方面的压力，利润降到了个位数。大多数分销商会说，个位数的利润无法确保自己健康地运作。”

解决方案供应商Area-Wide Technologies的首席执行官Jeff Facer是这样看待Certeon的渠道计划的：“如果你拉来了客户，但是客户最终没有与你成交，厂商还是会给你利润。这种事我从来没听说过。这个渠道计划极其独特，我们涉足的IT市场中没有哪一家厂商提供这样的计划。”

解决方案供应商Hipskind的总经理Wally Lang认为，鉴于广域网优化领域的竞争激烈程度，像Certeon这类厂商在设计渠道计划时考虑到增值分销商盈利能力的做法是明智之举。

市场上依然

有“新兵”加入

随着带宽和网络连接的价格更为便宜，小企业也能够使用现有连接来传输更多的数据。这意味着，希望部署广域网优化和加速技术的不再仅仅是大企业――要知道，现在中小型企业也在更多地使用起IT即服务模式，而且买得起像灾难恢复和业务连续性这类产品。

根据Gartner的预测，由于基于云的广域网优化和加速产品走向前台，厂商们又大力推行不依赖硬件设备的广域网优化平台，因此广域网优化市场的总体规模会在接下来的5年中增加10倍。

Gartner方面认为：“厂商们在开发创新方法，让所部署的基于云的通信和网络服务更安全、更可靠、更高效。范围遍布全球的企业正在考虑使用广域网优化服务。”

Aryaka是希望搭上广域网优化市场“快车”的新兴公司之一。这家总部设在美国加利福尼亚州的广域网优化厂商在去年6月筹到了1500万美元的第二轮资金。Aryaka由来自Speedera和Akamai的几位前成员在2008年创办，其卖点是对服务器、冗余去重及其他技术的应用，而并非使用专有网络。Aryaka运行着由分布在全球的25个接入网点来管理的广域网优化服务。

Aryaka的创始人兼首席执行官Ajit Gupta表示说：“广域网优化市场的普及率只有大约5%，也就是说卖出的设备只有大约30万件。我们希望与那些能够洞察未来，而不用费尽口舌去推销广域网优化的供应商合作。”

增值分销商们表示，由于云计算和移动技术改变了IT模式，解决方案供应商们不但需要突出广域网优化节省成本的优点，还要突出提高灵活性的优点。

篇3

运用采购管理、供应链管理、供应商评价理论，通过对项目采购管理现状的深入调查，从提高企业核心竞争力，降低项目采购成本的目的出发，分析指出了存在于项目供应商管理中的问题，得出了在供应商选择和关系管理方面、项目采购管理规章制度方面等项目采购管理方面存在不足。应用先进理论与本单位实际情况结合得出了完善规章制度及以供应链理论为基础的供应商关系管理实施。

一、土建项目供应商管理存在的问题

（一） 供应商选择不妥当

1、对供应商不分类

项目缺乏供应商管理，项目上层没有把自己的位置摆正，认为自己是业主又是项目管理者，自己的地位高，不愿意去和供应商进行充分的沟通，没有交流就谈不上合作。反之，供应商们也只重视发展与领导的私人关系，不重视企业需要怎样改进产品、服务的意见，没有与企业共同发展的愿景。

2、对供应商选择指标不当

项目选择供应商指标单一，不是价格就是质量。项目的管理层认为价格高的物料或关键设备的质量是第一位的应以质量为选择指标。其它产品只要质量能满足相应的国家标准就可以满足项目的需要，选择的标准就变成了价格第一原则。项目的质量是项目成败的关键性因素，是企业生存和发展的基础和关键。而项目质量的好坏，在相当大的程度上又取决于采购物品质量的优劣。

据有关资料统计，项目质量缺陷的20%～25%是由于不合格的采购物品所造成的。为了尽量降低采购费用，项目在选择材料供应商的时候往往侧重于所购材料的价格，只要价格是最低，就决定购买。然而对于供应商的生产加工技术和交付材料的质量及交货期却重视不够。所以采购回来材料的质量常常是不稳定的，这直接影响到了项目的最终质量。项目采购质量管理采用对到厂质量进行把关。项目很少参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，未能以采购物品进行实时的跟踪查询。

一般来说，采购的速度、效率、合同的执行情况会直接影响到项目建设能否按时、保质、保量的完成。项目部至少要用项目资金的50%以上来进行原材料、设备、仪表的采购。因此，采购成本的高低会直接影响到项目成败，成为项目首要考虑的问题。项目采购原则也是价格最低原则。而且，在供应商选择时，也没有采用科学的手段和方法，除少数几种对质量影响大的产品外，价格成为考察供应商的最优标准。这样做结果会导致以下现象的出现：

首先，供应商供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的顺利进行，供应商不愿给你最低价。

其次，响应市场变化需求能力缓慢。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，供应商不诚信，项目部不能及时了解市场的变化，从而导致公司采购成本增加。

最后，选择多个供应商招标时，由于信息封闭、不共享，采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任，供应商合伙给你不是最低价。最突出的例子，在电缆的采购过程，电缆分三个标，总金额300多万元，结果中标单位是三个安徽的供应商。而在电缆行业中，安徽的电缆质量不是最好的价格也不是最低的。

由于供应商评价体系不完善，造成了供应商选择不当的现象产生，也造成了项目采购成本居高不下的原因之一，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购供应链。

3、对供应商选择方法不当

项目采购管理中，供应商选择方法采用直观判断法，我们知道直观判断法是定性的分析的方法，只能依据供应商表面上的指标来判断供应商的优劣。可能由于方法不准确，选择出不合适的供应商。再有，直观判断法容易产生腐败。在从合同审批手续、采购计划的制定、采购渠道的选择、采购价格的商谈、采购合同的签订到采购货款的支付，容易出现个别人说了算现象，集体公开商讨走形式。造成供应商选择不当，出现过原材料不到厂造成生产停产或货物质量不过关影响产品质量的混乱局面。没有定性和定量相结合的方法分析得出的结果准确。

以上现象的出现说明，我认为参与供应商评价的各个部门的人员对供应商评价的作用认识不足，没能把好供应商的选择关。究其原因主要是，供应商选择评价指标不合理，供应商选择不当。

二、土建项目供应商管理改进思路

通过对项目采购管理方面存在问题的分析，本人认为今后要实现后续项目的采购管理优化目标，应该从外部和内部两个方面来考虑优化的策略，即从外部考虑与供应商的关系，从内部考虑如何加强沟通和控制，以及扩大新技术的应用。

通过对供应商的分类，建立优化的供应商选择方法，在实践中考核供应商，并不断的对供应商选择修正，以期达到选出一大批优秀供应商为项目建设服务。实行供应商“准入证”制度，积极推进零库存战略，将自己的库房变成供应商存货地，保证我们的货源的同时，不占用我们的采购资金，以实现零库存的目标。与主要供应商建立起长期的合作关系，保证我们进货的质量、价格、时间都处于最经济状态，尽量少的占用我们的采购资金。与不合格供应商中断，保证我们进货质量。从加强供应商关系的建立、供应商关系的评价、协调和改善、供应商关系的绩效评价与持续改善三方面工作入手，来实施对供应商关系管理。把供应商选择作为一个项目来管理，即先对供应商进行分类，确定主要供应商和一般供应商，对主要供应商进行广泛的调查和研究，对可以发展长期合作关系的主要供应商写出可行报告，并由专家小组对可行报告进行评估和打分，如：方案可行的发展成为主要供应商。方案不可行，立即终止供应关系。基本可行方案，要对专家提出的不可行项目，进行整改3个月为整改期，过期还没有改善的，与供应商终止合作关系。整改合格的，改为合格的主要供应商。真正把合格供应商作为自己的外部制造资源，共同参与竞争。找到最优供应商合作，保证项目以低成本、高质量、按进度顺利完成。

在内部，要实行适合项目采购管理模式即混合制采购策略，加强归口管理，分清各职能部门责任；通过各职能部门之间的协作，努力做好材料消耗的控制和加强质量管理的工作；通过先进技术的应用即建立采购管理信息系统，来实现采购管理的高效、低成本的运行。

参考文献

[1] 黄红华.建筑施工企业物资采购管理的混合制模型及实施研究[D].上海：复旦大学，2008.

[2] 林勇.集成化供应链管理模式下供应商综合评价选择研究：[D]，武汉：华中理工大学1999.

[3] 王钊良，苏秦.利用作业成本法进行供应商的选择与评价[J]计算机集成制造系统，2001（7）：53-57.

[4] 王瑛，孙林岩，赵沂蒙，基于欧氏范数的供应商评价方法[J]系统工程， 2002（1）：46-50.

[5] 许辉.供应商评价指标体系与选择方法研究[D].合肥：合肥工业大学，2008.

[6] 王学群.基于网络层次分析法的供应链核心企业供应商评价研究[D].合肥：合肥工业大学，2007.

篇4

关键词：公路工程；路基施工；成本控制；管理措施

1公路路基施工成本管理中存在的问题

1.1采购模式对施工成本的影响

由于公路路基施工需要随着施工进度而不断地进行阶段性移动施工，因此路基施工阶段的材料储备量不会过大，分散式采购模式也就成为公路路基施工阶段材料购买的主要方式。在分散式采购模式下，施工单位与供货商之间的距离会不断变化，供货商与施工现场的距离成为影响成本的关键，此外就是供货商更换也较为频繁，并且同一批次采购的材料数量也有限，在购买量较少的情形下，供货商也不会给出更多的优惠，无形中加大了公路路基施工阶段的成本[1]。

1.2供应商管理问题

多数的公路施工企业的物资供应商管理制度欠缺[2]。特别是供应商的评估部分，只记录了商品是否合格，没有合理的供应商激励机制。此外“关系户”也在公路路基施工供应商中占很大比例，因此，供应商的售价会比市场价格高，采购费提升的情况下企业对供应商更换频率加大。这种没有长久合作导致施工企业对商品的质量要求更加不严格，以次充好的情况也时有发生。

1.3施工方案与组织设计对工程成本的影响

施工方案与组织设计是依据工程相关的内容，结合本工程的实际和市场的情况对公路现场的施工材料、机械设备和工程相关的施工人员进行科学合理的调度和配备[3]。与此同时，有针对性地提出科学细致的施工计划和保证施工进度的具体对策，在保证工程质量和工程进度的前提下降低了工程成本。在公路的施工阶段，施工组织设计是公路施工的依据，也是公路施工的中心指导文件。公路施工工程涉及的方面广、工程投资大、工程技术复杂，所以施工设计与组织方案在公路施工工程项目造价中起关键性的作用。如果方案设计科学合理，可以有效减少工程的成本。

1.4建筑工期对施工成本的影响

工期与成本之间的关系主要表现在两个方面：第一，在正常的工期范围内，工期对直接成本造成影响，公路路基施工想要缩短工期，就会增加其直接成本。在增加成本的同时，过多的人力物力会造成施工拥挤的现象，导致施工现场混乱出现窝工浪费；第二，公路路基工程建设工期对间接成本造成影响，间接成本分为工作中出现的间接成本，项目建设中的间接成本和综合间接成本，公路路基建设的工期对以上三种间接成本造成的影响存在着差异，对于整体的间接成本来说，一般工期与间接成本是成正比的，也就是说工期越长，间接成本就越高[4]。

2加强公路路基施工成本控制及管理的措施

2.1调控采购模式，高效控制成本

首先公路路基施工单位应当对施工进度等做出详细规划，并且尽可能通过与供应商的长期合作来降低材料购买的费用。分散式采购会存在材料价格波动的风险，一旦材料价格上涨必然会造成施工成本的增加，但是材料的储备过多还面临着材料降价的风险，因此施工单位需要对现有的采购模式进一步优化，与供货商签订阶段性的合同，以此来应对分散采购时材料价格波动的风险问题[5]。

2.2加强对供货商的管理

改变全部集中采购的模式，采用分散采购与集中采购相结合的形式。分散采购是采购中重要的一种，属于辅助集中采购的一种采购模式。这两种采购模式的融合可以体现施工企业在采购方面的能力，按施工进度对采购计划进行优化，从而建立较为完善的采购计划。采用分散采购与集中采购相结合的形式优势在于以下几点：（1）购买次数降低，管理订购、运输等事宜减少，提升了效率。（2）分散采购保证采购商品质量的同时还能保证管理监督的便捷，尤其是应急状况采购更方便。（3）满足使用机构多种需要。（4）采购周期短。施工企业需要坚持公开、合理、科学的原则挑选合适的供应商，只有这样才能确保材料品质，减少物资采购费用[7]。

2.3施工方案和组织的优化

路基施工方案和组织设计是否符合工程的实际情况对整个公路路基施工工程的影响很大，科学合理的路基方案设计可以有效提高施工方的工作效率和工程质量，从而达到预期的工程进度和工程质量，有效降低路基工程的成本。在制订路基施工方案时，要制订多种施工方案，并根据实际情况选择最科学合理的方案来进行组织管理。另外，管理人员还应该参考其他的成功案例，积极引进先进的技术和设备，在保证工程质量的前提下最大化提升工作的效率，使公路路基施工更加科学有序，从而达到降低工程成本的目标[9]。

2.4合理安排工期

公路路基工程建设中想要有效降低成本就要合理安排工期，工期太长或者太短都会造成成本的增加，公路路基施工工期越短，直接成本也就越高；而工期越长，间接成本就会越高。所以需要把握好施工的时间，制定合理的工期，有效减少施工的成本。

篇5

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

篇6

关键词：价值工程；价值分析；供应商管理；降低成本；汽车

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-04

前言

随着全球性的原材料价格上涨、劳工价格的不断提升，中国加入WTO后，经济、技术与服务都和国际接轨，资源市场也与国际市场密不可分，中国也已经不再是原材料、廉价劳动力的低洼地。特别是越来越多的国际大型汽车集团企业正在大力进军中国市场，以其成熟的管理体系，优良的产品品质，对中国本土的汽车企业形成了巨大的冲击和强大的竞争压力。中国的汽车生产企业开始面临迅速降低成本、提升生产效率从而提升公司产品核心竞争力的严峻形势。传统的要求供应商每年定量降价方式已经不再适用，供应商与供应商之间、供应商与主机厂家之间已经形成了一种密不可分的供应链模式。因此，必须寻求一种新的降低成本的方法，通过逐项细化研究供应链管理过程中的每个环节，并与供应商进行共同探讨问题、研究解决方案并进行改进，从而提升供应商供货服务的品质，降低供货成本，达到多赢的效果。

整车汽车生产企业所容纳的供应商涉及各行各业，企业类型非常复杂，有私营企业，也有外资背景的企业，企业管理水平也参差不齐。随着材料成本和人工成本的普遍上涨与市场产品销售价格不断下降的要求之间矛盾的不断激化，对于占产品总成本60%-80%采购成本的控制与降低成为供应商管理程序中的关键工作，也是推动国内汽车生产企业扩大生产规模、全面提升供应商水平，增强供应链效应、提升产品竞争力，走向国际市场的重要手段。

起源于美国20世纪40年代末的价值工程，（Value Engineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），恰巧是为我们提供了集技术改造、管理提升于一体，适用于各个活动过程的行之有效的理论与方法。

VE原本是由美国通用电气公司工程师麦尔斯（L.D.Miles）为解决原材料供应紧张问题而研究以功能价值为核心，创立了功能分析、功能定义和功能评价的方法，使功能成为可以衡量的东西，并通过实践总结出一套在保证功能不变的前提下，降低成本的体系。价值工程理论经过多年的发展，特别是在日本得到了广泛的应用与极聚的丰润，现在已经成为广泛应用于产品、生产、经营管理等各个层面的体系。

一、价值工程的基本定义与方法

（一）价值工程的基本定义

价值工程是指通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与作用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究价值的思想方法和管理技术，其目的是以研究对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以便获得最佳综合效益。其价值的表达式为：V=F/C

式中V：研究对象的价值

F：研究对象的功能

C：研究对象的成本

价值工程是以提高对象实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智慧为动力，以定量计算为手段，从技术与经济相结合的角度上去改进与创新研究对象，研究用最少的代价以取得最合适功能的方法。

采购行为中的供应商管理，其功能在于组织与管理供应商，使其在合适的时间交付所需功能的合适产品；其价值在于通过生产企业与供应商的共同合作，发挥各自的优势，不断改进，使得利用尽可能低的成本采购到尽可能优质性能的产品。

（二）价值工程的基本方法

1.价值工程的五种基本途径

（1）降低成本，功能保持不变；

（2） 成本保持不变，提高功能；

（3）成本略有增加，功能提高很多；

（4）功能减少一部分，成本大幅下降；

（5）成本降低，功能提高。

以上五种看似简单的途径，却是为我们在供应商管理过程中如何发现问题、分析问题以及提出解决方案，从而提升供应商的管理与服务水平，降低整车产品成本提供了思维的方向，起着指引性的作用。

2.价值工程的基本程序

运用价值工程来提升供应商管理价值的时候，一般会按如下的程序进行判断：

（1）选定对象

确定运用价值工程来分析的对象原则上是在生产经营过程中急需改进，并在改进功能、降低成本上有较在潜力，易于入手而且经济效果比较显著的对象。

在供应商管理的过程中，供应商是否能够及时供货、供货成本是否低廉、供货品质如何是我们最关心的问题。对于出现交货不及时引起公司生产停顿、所供应的产品占整车产品成本比例高的供应商以及改进成本低廉便可以获得相对较大经济效益的供应商均是我们设定为使用价值工程方法分析的首要对象。

（2）收集情报资料

对所选定对象所出现的问题加以判断，确定问题归属环节，从供应商企业内部管理、汽车生产企业的客户需求、市场材料行情、行业技术发展等各种途径来收集情报资料，进一步分析问题根源，寻求可能的解决方案。

（3）进行功能分析

对供应商进行管理的功能就是在于保证供应商能及时交付合格的产品。在对供应商的管理过程中需要对供方的生产组织状态、生产工艺、技术条件、经营管理、物流运输直至货到主机厂所有环节的功能进行分析，逐节逐点控制，才可以最终确保整条供应链功能的达成。

（4）提出改进方案

在明确我们需要满足与确保的功能后，从价值工程分析的5个基本途径入手，供应商、主机厂共同协作寻找出尽可能多的可以降低成本、满足功能的方案。

（5）分析和评价方案

与供应商一起，对于提出的各种方案进行经济性、可行性与收益性分析与评价，确定一个最优化的方案。

（6）实施方案

将确定的方案付诸于实施，并在每个实施环节进行监控。

（7）评价活动成果

收集方案实施后的改进效果，并对此进行评价，对于不足的地方再次运用下一轮的价值工程分析进行改善。

二、价值工程在公司供应商管理中应用的案例

价值工程的理念与方法引入到我国虽然已有二十多年的时间，但它是一门集合了多种知识、技术与经验的学科，深谙这个理论并熟练运用从而取得重大的效果需要还需要相当长的时间。在我们公司的供应商管理过程中，充分吸收了日本汽车企业的经验后，开始逐步地在部分供应商中进行应用，并取得了不错的效果。

（一）价值工程方法在搅拌罐供应商管理中的应用

搅拌车是我们公司长期以来的主力生产与畅销车型，占据所有销售产品的55%左右，其中搅拌车整车销售占20%左右。在搅拌车整车的产品成本构成比例中，除去构成底盘的发动机、变速箱、车桥三大总成外，搅拌罐则是构成搅拌整车成本的最大总成，约占产品总成本的20%。因此，它的成本高低与公司的产品成本是紧密相关的；它的及时供货与否，直接影响公司的经营销售、营销成本以及公司对客户的承诺与信誉。

1.原材料成本下降案例

我们公司所选用的搅拌罐供方，是一家由日本著名搅拌罐公司于2005年在昆山独资成立的外资公司，其产品供货量占据我公司车辆上装采购量的70%左右。该供应商选定时的策略是长期合作的战略伙伴关系，在合作初期，该公司提供的产品价格与市场价格相比，已经给予了一定的优惠，所以合作供货三年以来，产品价格一直难以有持续下降的可能。但随着搅拌车市场的成熟度、透明度增加，市场竞争也随之激烈，客户市场不断地提出降价的需求。2007年前后，国内搅拌车上装的厂家纷纷出现，供应商与我们公司的产品竞争力出现下降。鉴于此，我们将此上装公司选作为价值工程应用的对象，对于该公司进行了调查研究与分析，并提出了改进方案。

选定研究对象

搅拌罐供方的产品成本

收集情报资料

到供应商公司现场调查，对其产品的成本构成进行了解，并对其原材料采购的渠道与流程、产品生产工艺进行了解与分析。发现占据搅拌罐成本的最大部分是用来卷成搅拌罐筒体的钢铁皮。供应商为了保证产品的质量选用特种的钢材，提供该种钢材的供应商很少。目前使用该钢铁材料的数量不多，且昆山公司只选用了一家生产该铁皮的供应商，使得其供应价格形成垄断地位。

进行功能分析

昆山搅拌罐供方所采用的铁皮材料为特殊材质，需要达到搅拌罐转动使用时的强度要求、耐磨性要求，还有整车轻量化的要求。凡是能够满足这些要求以及供方技术工艺条件的钢铁材料均可以实现这个功能，而非限定原材料的供应商。

提出改进方案

对于此种牌号的特种钢材料，在国内有多家经销商可以供货。根据经销商销售业绩的不同，每个经销商可以享受的商务政策也会不一样，选择合适的材料供方直接决定铁皮的进货成本以及它的销售价格，从而影响搅拌罐铁皮的进货成本，以及我们整车产品的成本及价格。

我们公司充分利用我们供应商的资源，协助昆山公司对该铁皮材料进行市场调查，扩大供应商寻求范围，获取供应商的信息，比较成本经济效益，实行供应商转换方案。

分析和评价方案

对于在中国新建立的汽车零部件企业，特别是外资企业，初期产品大部分来自技术出资方的国家，对中国市场了解不够充分，往往会鉴于与供应商建立长期的合作伙伴关系，选择只用一家供应商来提供零部件的机制以确保其供货的稳定性。但这一机制的缺点也常常会使自己受制于供应商，特别是生产量还比较低的情况下，容易形成供方垄断的局面；同时也会造成自己疏忽于对材料市场行情的把握。适当地选择两家以上的供货商，形成一定的竞争局面，降低对供应商的采购依赖度有利于调动供应商的供货积极性和致力于降成本的决心，发挥多米诺骨牌效应，实现整车生产企业的产品成本下降。

实施方案

选定新的钢铁材料供应商，确定成本下降方案，由昆山公司和钢材供应商进行谈判，实施解决方案。

评价活动成果

方案在2个月内得以全部实施，根据统计的结果，昆山公司（供方）单个产品成本下降了1%，作为需方的我们公司也达到了单个产品直接采购成本下降了3%的效果，如下图1所示：

图1

像搅拌罐产品，在汽车整车零部件中是货值相当大的部件，成本下降的这个百分比，对两家公司来都意味着非常可观的经济效益。在这个项目中，对象的选择、方案提出以及实施都没有耗费两家公司太多的成本，简单易行。这是我们公司运用VE的思维方法在供应商管理工作中的成本下降方面取得的首次突破，取得了良好的效果。

2.选用产品替代方案下降成本案例

此案例同样是来自于昆山搅拌罐供应商。在上述原材料案例后，我们继续对该公司的产品成本构成进行研究，按照影响成本的比重原则选择了该公司产品的组成部件—水箱进行价值工程分析及方案提升。该公司标准设计的搅拌罐用水箱构造复杂，并对水箱内壁进行多道防锈喷涂处理，造成该零部件生产工序繁杂，成本居高不下。我们再次运用价值工程进行分析，提出了整改方案。

选定研究对象

搅拌罐用水箱

收集情报资料

对昆山公司搅拌上装水箱的设计、技术标准、生产工艺进行调查，发现其成本过高的原因在于水箱内部结构设计复杂，使用的材料较好，内壁防锈处理工艺多，造成材料成本、加工成本偏高。了解市场上搅拌罐通常使用的水箱结构、工艺、质量要求与成本价情情况。

进行功能分析

搅拌罐用的水箱，其功能是储存部分清洗用的水，内在结构与外观属于次要功能。复杂的内部结构设计对于后续的防锈喷涂工艺设置了很大障碍，造成加工成本过高。由于搅拌罐清洗用水的储存时间不长，不需要特别的材料制作，更不需要高强度的防锈涂装处理，可以简化。

提出改进方案

我们公司整车产品使用的膨胀水箱，其结构设计简单，廉价耐用且能满足搅拌罐用水箱的功能，也符合昆山公司关于该零部件的技术要求。因此，推荐由我们公司现有供应商直接向昆山公司供货，进行产品替代。

分析和评价方案

从实际功能出发，去除不必要的功能、不必要的工艺，减除多余设计，直接寻找替代产品，节省开发设计时间与费用。直接采用已供货多年，品质稳定，价格低廉的供应商是不影响品质又快速降低成本的最好办法。三双都有合作互动关系，可以同时保证我们整和昆山公司之间的供货稳定性。

实施方案

由昆山公司直接与我们现有供应商进行谈判，实施具体方案。

评价活动成果

方案在2个月内得以全部实施，根据统计的结果，昆山公司（供方）单个产品成本下降了30%，作为需方的我们公司也达到了单个产品直接采购成本下降了1.5%的效果，如下图2所示：

图2

成本下降百分比的差异，是因为单个水箱产品的货值与单个搅拌罐的货值相差距大，但同样在不需要增加其他投入的情况下，为我们双方公司节约了产品成本，而且提高了供应商的交付能力。

3.提高出库准确率案例

零部件的出库质量，包含出库速度和出库准确率，无论是对供应商还是主机厂来说，都是影响企业生产效率的关键因素。一台汽车整车由几千个零件组成，品种规格繁多、大小不一，但即便是缺少了一个螺丝钉也无法成型。汽车生产企业的出库工作具有极大的挑战性。在使用准时制生产的汽车企业中，供应商的出库准确率与出库速度将直接影响主机厂的生产效率，因此供应商内部管理的出库行为成了我们公司在供应商管理工作过程中的重点。

价值工程不仅仅只用于产品，也同样适用于管理环节。为了解决这个问题，我们运用价值工程进行分析，再次提出了整改方案。

选定研究对象

昆山搅拌罐供应商是一家新建的外资企业，建立初期公司运营管理机制、人员管理与市场行情都需要一定的实践、适应、磨合与改进。刚开始供货时，部品错发、漏发、多发的情况频频发生，对我们公司的生产造成了较大的影响。虽然对于错发、漏发的部品，供应商立即进行补发等措施，但问题的重复性与连续性严重影响了该公司的名誉和成本，也干扰了我们公司的生产秩序。我们将其选为我们价值工程应用的对象。

收集情报资料

在供应商工厂现场了到该公司部品出库的流程、出库控制管理程序及执行状况；了解供应商部品购入后的存放规则和存放状态，如有无清晰标识、有无区分进出库检验、不良品区分等；对每次出库发生的问题进行分门别类的统计分析，了解错发、漏发、多发的部品类别与频次，重点分析发生的原因。

进行功能分析

出库工作的功能是在规定的时间内，根据出库清单与包装要求发出数量正确、品质完好的产品，达到让客户满意的交付能力。

提出改进方案

对出库流程及控制程序进行重新审定并进行执行监控；增加每个零部件的标识标签；增加大包装外的标签设置；增加每个包装箱的装箱清单配置；增加单、物点检控制程序；部品出库管理岗位轮换制，让每个出库员都熟悉每个零部件；对常错、常缺部品的出库进行严防控制。

分析和评价方案

搅拌罐产品一旦设计定型后，出库清单的变化很少，供应商之所以经常发生出库错误的原因在于程序控制与人员管理方面。方案从完善出库流程、作业辅助条件，加强点检核对控制入手，增加标签核对等防错措施，可以有效地避免出库错误率的高发性。

实施方案

昆山公司按照方案进行实施，每批出库严格执行出库管理程序，货物到我们公司后进行入库检查核对，检验方案实施效果。

评价活动成果

从方案提出后的第一次出库开始实施。鉴于该公司作业人员的流动性比较大，再加上我们公司的取货周期相对比较长，方案实施后3个月左右取得了较好的效果，如下图3所示：

图3

经过此次系统性的整改修正，虽然还有极少数因为人员变动、供货商生产紧缺的原因会发生个别漏况，但整体上昆山公司的出库速度、出库品质有了全新的改观，由方案实施前的每次必漏的情况提升到全年出库正确率达到了90%左右。这对双方公司来说都是个不小的收获，提升了双方的出库效率，大大降低了时间成本，对整车及时交付于最终用户贡献很大，赢回双方公司，特别是昆山公司的名誉。

（二）价值工程在橡胶件供应商中的应用

价值工程分析的方法同样也可以应用于生产管理。宁波丰茂虽然是一家民营企业，但已经具备了先进的管理体系、生产工艺，是国内目前橡胶零部件行业里的龙头企业，其水平已经接近于国际化水平。对于这样高质量、高管理水平的供应商，一方面我们管理起来比较轻松，但另一方面对于我们如何去挖掘成本下降空间无疑是个巨大的挑战。因此，这更要求我们能够熟练地运用价值工程的分析方法，去发现公司潜在的需要继续完善的地方以达到成本下降的可能。

选定研究对象

我们选定丰茂公司橡胶管挤压生产线作为我们价值分析的对象，可以更好地训练与提高我们对具有高管理水平的供应商进行充分挖掘与管理的水平和能力。

收集情报资料

我们对于丰茂公司橡胶管挤压生产线的生产过程进行观察，该生产线的自动化程度比较高，与国际水平相差很小，但还是有6名工人在操作。检查是否有剩余人员，或者用新的机械化来代替，从而降低生产成本，提高作业效率，成为我们研究分析的课题。

丰茂公司现有橡胶管挤压生产线布置概图：

图4

注：数字代表操作人员

进行功能分析

生产线机械自动化的功能就是尽可能地减少人工操作，增加产品精度，降低人工成本，充分利用机械设备。

提出改进方案

1号操作工、2号操作工的工作是给生产线供给材料，可以通过改善供给材料的形状分散度，由机械自动供给；3号操作工的工作是对橡胶客的外观尺寸进行检查，可以通过对于尺寸变化的原因分析，设定检测器具固定于生产线或改变生产工艺来保证或控制产品精度；4号操作工的工作是动地将出品的橡胶管子放置至于转盘，可以通过简单地机械装置来完成；6号操作工的工作是仅负责整条生产线设备的操作，完全可以由其他操作员工来兼任。

分析和评价方案

通过部分改善生产线的机械化程度，充分利用设备的开动率，可以减少操作人员，减少人为失误，减少人员和机械的闲置时间，提高产品品质的均匀化，降低操作成本。按照此方案，此条生产线只需要2名员工操作即可顺利完成生产，可削减人员成本达67%。另外，对于改善机械装置，需要做出少量的投入。

实施方案

由丰茂公司对该方案根据人力成本与机械成本的对比，进行选择性的改造。

评价活动成果

通过增加机械转动托盘，减少设备操作工，在原有的基础上削减了2名操作工，人力成本下降了33%，而并未增加其他机械成本费用。由于供方在橡胶给料的尺寸方面比较难做到完全一致，因此目前尚比较难以达到此生产线只有2名员工操作的国际化先进水平，有待于进一步的改善。

三、结论

通过本文列举的四个实际案例，充分证明了价值工程在对供应商的管理过程中，可持续性地降低成本、提高供应商的供货品质方面起着很大的作用。这不仅仅使我们整车生产企业受益，同时也让供应商得到了管理与技术的提升，帮助供应商破除他们遇到的难题，有理有据地让供应商心甘情愿地为不断地降低产品供货成本、提高交付能力而不懈努力，最终结果是供需双方共赢，共同成长。这也正是21世纪从单一供应商管理转变为整条供应链管理的大势所趋。

价值工程为我们提供了一种良好的思维模式，让我们在供应商管理的过程中仔细观察、发现问题、并思考如何解决。同时，它还可以量化分析我们解决问题的成本与经济效益，帮助我们判断方案的可行性、可靠性与经济性。

价值工程为我们提供了一套全面的方法，只要我们按步聚逐层逐次地去剖析所出现的问题，最终我们都可以寻求到解决的方案。

价值工程是一种工具，它不仅仅适用于产品，也适应于生产、管理，甚于适用于个人的生活，应用范围十分广泛。

在这个全球经济委缩，全球竞争十分激烈的环境下，谁能够最好地利用好价值工程这个工具，去除不必要的功能和不必要的成本，提升产品品质，达成企业与产品的最佳竞争力，谁就是赢家。

参考文献：

[1]GB8283—87.价值工程基本术语和一般工作程序[Z].

篇7

关键词:供应链管理;库存模型;优化

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

供应链管理将企业内部经营的所有业务单元,如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。其整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以准确的数量、优良的品质、在明确的地点、以精确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

库存管理在快速响应用户需求的供应链环境下,其地位越来越重要。首先,库存规划对于生产非常重要,一方面如果企业缺乏原材料或零部件,整个生产线将受到影响,企业将被迫重新调整生产进度,这不仅无法按时生产产品,同时还增加额外成本;另一方面如果企业库存过剩,不仅需要额外的仓储成本,占用运营资金,而且增加企业的保险、税收和商品废弃等成本,从而增加整体成本,降低利润。其次,库存支持未来的销售,如果没有适量的库存,许多产品不仅失去了销售机会,也降低了客户的满意度。基于库存管理在整个供应链中的重要地位,研究供应链条件下的库存模型具有较强的理论和现实需求。

二、库存管理模式发展历程

(一)合计预测与补给。以分销中心或主要分销商为中心,用于预测的核心数据来自销售历史数据,并联合其下游分销商或客户进行库存管理。它突破传统独立的库存管理模式的限制,但仅应用于供应链的销售环节中,缺乏集成的供应链计划。

(二)供应商管理库存。以下游企业和供应商双方都获得最低成本为目标,下游企业把库存决策权转移给供应商,供应商在一个共同的协议下管理库存。双方不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续的改进。

(三)联合库存管理。一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式,供需双方在共享库存信息的基础上,以消费者为中心,共同制定统一的生产计划和销售计划,将计划下达到制造单元和销售单元执行。

(四)协同式供应链库存管理。实际上是一个信息和知识共享的系统化流程,它一端连接着销售与市场的最佳实践,另一端连接着供应链的规划与执行系统。它最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。

三、基于不同角度的库存模型研究综述

(一)多级库存模型。“多级库存”的概念由Clark和Scarf提出,即供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。

Graves等对单级、单产品的系统进行研究,将此模型作为基础模块来研究多级产品的系统。他们将预测看作随机过程,动态输入库存补充计划系统。假设在t时刻对之后的H个周期进行需求预测和库存补充计划安排,并使计划期末的计划库存量为一给定常量值,即安全库存;同时,假设生产计划的更新是线性的。

Ilatia等在级库存概念的基础上,加入了级库存费率的研究,考虑供应链中的N级系列系统,建立平均总库存成本的模型。

Ganeshan研究了一种包括多家供应商、一家分销中心和多家零售商的供应链的连续盘点型库存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急订单处理机制的供应链系统的多级库存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多级库存系统。

邵晓峰等分析了一个供应商、一个销售商组成的两级库存系统,在不允许缺货的情况下,分别建立了非合作时各自成本最优和合作时供应链整体最优的库存模型。

张强、刘西林研究多个供应商和多个销售商组成的两级库存系统,首先讨论了供应商和销售商没有形成供应链和不含价格折扣时,各自从自身利益出发制定其最优订货策略;再讨论成立联盟后,供应商和销售商信息完全共享,供应商和销售商满足Pareto有效性,通过价格折扣来刺激市场需求,从而增加供应链整体盈利水平。

高丽芳、杜秀华研究了在供应链管理的环境下,由K个配送中心,每个配送中心由NK个零售商组成的配送网络的库存控制问题,在综合考虑了同一产品在不同零售点需求的相关性,以及同一产品在不同周期需求相关性的情况下,以库存成本和运输成本之和最低为目标,一定的服务水平为约束,建立了多级库存控制优化模型。

刘跃伟建立了基于总成本最低和总库存周转时间最短的多目标模型,从而更贴近市场需求对供应链库存的要求。

(二)跨链间的库存模型。多数文献研究上下游不同环节企业,或是单链中同一链节不同企业之间的库存管理,都是从单链视角出发,很少涉及到邻近供应链的紧急补充订货渠道,即基于两单链的集群式供应链跨链间的库存协调。

黎继子、刘春玲等以两单链的集群式供应链为背景,考察一个供应链零售商的紧急库存补充渠道来自于另一个供应链零售商的跨链间库存协调问题。他们建立了没有单链约束和存在单链约束条件下的跨链间库存合作模型,并用系统优化理论来寻求被补充供应链的正常渠道订货量和紧急补充量,以达到降低库存水平,提高整体利润。实验结果表明,当库存费率和商品零售价格较高、订货间隔时间较短,以及紧急库存补充价格较低时,企业愿意采取集群式供应链跨链间的库存协作。

施国洪、钟颢针对集群式供应链多级跨链间库存管理协作,分别探讨了相同链节之间库存互补模型和不同链节之间库存互补模型。利用系统动力学仿真方法进行分析得出,采用不同链节之间库存互补能够在保持库存水平不发生较大变化的前提条件下,较大地提高顾客需求满足率,并且能够较稳定地保持这种高水平满足率。

(三)目标不同的库存模型。以总成本极小作为单一优化目标的模型,首先没有考虑影响供应链性能的其他重要指标,可能导致需求响应周期超长而丧失市场机遇,或者仅维持库存最小,而无法有效满足动态和不确定的市场需求;其次忽略了敏感性研究,条件边缘的极小变动可能带来总体性能更优的可选方案。单目标优化模型会导致决策的片面性,限制了模型优化能力。

Chiu等研究了准时多级库存系统的紧急补充策略,解决了时间满足性问题,但是强时间约束使得系统成本代价较高,并且限制了适度缺货条件下的寻优能力。

Ganeshan讨论了一种随机需求的多级库存优化策略,使用确定的订单满足率对仓库基本库存水平求解,实际上是以相同最低满足率作为所有仓库供应的必须条件,使得库存总体维持成本上升,缺乏优化的灵活性。

卫忠、徐晓飞等建立了多个目标的协同优化模型,目标不仅考虑成本,也考虑需求满足率和时间。对于多品种、复杂拓扑结构,以及库容、生产能力受限的情况,他们提出了一种在外层对库存策略和内层对物流分配方案分别进行寻优的双层求解方法,并采用演化多目标优化技术构造了算法。实验结果表明,基于多目标模型的优化结果使得系统总体性能得到显著改善。

(四)可控提前期的库存模型。缩短提前期可以有效地降低安全库存量、减少资金积压、提高对顾客的服务水平、增加企业的竞争能力。

LIAO等最早给出了一个订货量已知,提前期是唯一决策变量的连续补货库存模型。

在LIAO的基础上,BEN―DAYA等将提前期和订货量均视为决策变量。

OUYANG等将提前期和订货量视为决策变量,将缺货分为缺货后补和缺货损失两部分,推广了BEN-DAYA的模式。在现实中,缺货成本很难准确确定,它不仅包括一些可以计算的项目,还包括诸如商誉、对库存系统其他部分可能造成的延迟等无形的损失,因此OUYANG等用服务水平约束代替目标函数中的缺货成本项,建立缺货后补和缺货损失的混合存货模型,求出使单个企业库存成本最低的最佳提前期和订货批量。

PAN、CHANG等将压缩提前期的问题从单个企业推广到供应链环境下,建立了单一买方和单一卖方组成的可控提前期的供应链联合库存模型,不足之处在于忽视了服务水平的约束,并仅从供应链集中决策的角度考虑整条供应链利益最大化,也没有提供切实可行的利益协调方案。

叶飞、李怡娜考虑了含服务水平约束的可控提前期供应链库存Stackelberg模型,以及集中决策情形下可控提前期供应链库存模型,提出可行的利益协调方案,即供应链的各参与方分担库存费用的机制。

(五)随机需求库存模型。多数文献将市场需求假设为已知的确定性函数或已知概率分布的随机变量,但在实际中,由于数据缺失或信息有限,很难准确估计市场需求,当面临新的市场或开发新的产品时,市场需求更加难以确定。模糊理论为研究不确定系统方面提供了有力的工具。

Chen和Wang假设订购成本、库存成本、回购成本和企业的需求为梯形模糊数,建立允许回购的EOQ模型。

Patrovic和Sweeney假设提前期、库存水平和企业的需求为三角模糊数,并得到企业的最优订货策略。

Ishii和Konno在报童模型中,假设缺货成本为L型的模糊数,得到企业的最优订货策略。

Lee和Yao讨论了生产型企业的库存问题,将单位需求量和单位生产量假设为模糊数。在此基础上,Chang和Yao研究了在模糊需求情况下,最优的提前期以及订货批量。

朱新元、钟根元将研究需求不确定性问题从单个企业的库存决策扩展到了供应链库存管理和协调,利用模糊数学工具研究了需求不确定的二级供应链库存协调问题,得到了供应链各方的最优决策,并通过数值分析检验了数量折扣作为协调机制在不确定环境下的有效性,同时指出准确预测市场需求对供应链各方利润分配和整个供应链系统绩效有着积极作用。

四、结论

总体来说,国外的研究更加前沿,研究方法较先进,模型注重实用性,研究的动力是现实生活中的具体问题,模型研究后投入实际生产生活中,可以产生较大的现实效益。在我国,供应链的优化研究和应用处于初始阶段,研究更加注重理论性,采用的研究方法较简单,模型抽象,很多假设条件应在借鉴国外经验的基础上,立足于本国企业的具体实际情况,研究适合其运行的优化模型。企业要想发挥供应链的优势,除了要重视库存环节,还要重视其他环节,只有实现全局优化,才能最终实现企业效益的最大化。随着信息技术和管理技术的发展,供应链的未来发展范围更加广阔,如虚拟供应链的研究等。

(作者单位:北京林业大学经济管理学院)

主要参考文献:

[1]张强,刘西林.多供应商、多销售商的两级供应链库存模型研究[J].工业工程,2006.

[2]黎继子,刘春玲.集群式供应链跨链间的库存协调模型研究[J].系统工程与电子技术,2007.

[3]施国洪,钟颢.集群式供应链多级跨链间库存协作模型研究[J].工业工程与管理,2009.

[4]卫忠,徐晓飞.协同供应链多级库存控制的多目标优化模型及其求解方法[J].自动化学报,2007.

篇8

P键词：经营效益；配网基建工程；甲供物资；管理体系

0引言

配网基建工程物资作为电网基建工程的重要组成部分，其储备管理体系的优化对降低电力企业运作成本，提高企业经营效益和运转效率，增强供电服务质量，保证电网可靠运行，维护社会稳定具有重要的现实意义。有众多专家学者、企业同仁对物资管理的信息化建设[1]、模式与方法探讨[2，3]、集约化应用与实践[4]和体系构建[5]等方面开展了深入研究，取得了丰硕成果。本文以广州供电局为研究对象，对配网基建工程甲供物资储备管理（以下简称：物资储备管理）体系进行改革，优化物资供应流程，缓解物资供储矛盾，减少企业成本，提高经营效益。

1物资储备管理的重要性

物资储备管理的目的是无论出现计划内还是计划外的工程需要或者设备检修时，利用库存资源，缩短建设、维修、检修等工作时间，以确保供电质量，提高供电效率，使电力企业更好地进行供电服务，提高电力企业的经济效益，树立良好的社会形象。实际管理中，物资储备的无效储备往往会加重管理负担，降低管理效率，在一定程度上缩减了企业的流动资金，增加了企业的风险。另外，物资储备的品类繁多，在使用频率、寿命、需求量等方面存在非常明显差异，在存储条件、存放环境等方面要求也不尽相同，增加了电力企业物资储备管理工作压力，加之参与部门多，供应流程繁杂，势必要对物资管理体系进行整合优化。

2物资储备管理现状

2.1 组织机构及责任划分

以广州供电局为例，参与配网物资工作的主要部门如图1所示。其中，生技部负责物资技术条件管理；计划部负责配网基建项目方案管理；基建部负责配网基建项目实施；物资部负责物资管理策略制定、招标方案制定和招标结果管理；物流中心负责执行物资招标、物资合同签署、物资仓储管理等其他具体业务；区供电局负责配网基建项目实施和物资需求收集。

图1 参与配网物资工作的主要部门

2.2 物资供应流程

广州供电局的配网基建工程物资供应流程如图2所示。

图2 物资供应流程

（1）物资部提前按生技部的技术条件书开展框架招标，确定供应商范围；

（2）区供电局上报物资需求（每月一次）；

（3）基建部审核；

（4）物流中心汇总；

（5）物资部批复具体供应商；

（6）物流中心签定合同；

（7）区供电局明确物资到货时间及数量要求（数量不能超出合同签定的数量，到货时间可以调整）；

（8）物流中心向供应商发出送货通知书；

（9）供应商生产，供应商联系区供电局收货，供应商将收货凭证、送货通知书、发票等资料交物流中心办理入出库、货款支付等事宜。

2.3 物资储备管理中的一些问题

（1）物资品类繁多，技术规范不具体。广州供电局使用的配网基建工程物资有2000多种不同编码（品类），区供电局使用习惯、技术要求也不尽相同。

（2）交货周期长。广州供电局的物资合同是需要由物流中心发出送货通知书后，供应商才开始安排生产，这样虽然解决了多余物资合同的问题（历史上由于后续技术要求变化或工程设计方案变化，部分合同会中止执行），但是让供应商失去了提前备货的信心，为了避免产品积压，供应商不敢提前准备原材料，一般都是见到正式送货通知后才进行原材料采购，延长了交货周期，由于出现过供应商延迟交货问题导致窝工，施工单位不敢放心大胆的提前安排施工计划，进而拉长了施工周期。

（3）物资供储峰谷矛盾突出。例如由于工程实施受外部环境影响较大（如规划报建手续、道路挖掘计划、拆迁补偿等因素），工程实施存在峰谷现象，造成物资使用也存在峰谷时期。配网基建工程集中于下半年实施，供应商的主要生产压力也集中于下半年，各地区的配网基建工程由于招标等原因，会出现区域性抢货。

又如10kV电缆由施工单位复核完电缆走廊确定电缆段长后，再通知供应商按段长生产，送到指定地点，如此可以避免电缆损耗过大。但是在应急情况下，或者工期安排紧凑时，需要协调供应商压缩生产运输时间，如供应商无法及时供应，会造成施工工期更加紧张；由于配网项目点多面广，项目勘察设计精度不足，会有临时调整设计方案将水泥杆改为铁塔的情况，此时需要重新上报物资需求，经过长时间的流程后，才能拿到铁塔，对施工进度极为不利。

3物资储备管理体系改革

3.1 供应流程调整

广州供电局的配网基建供应流程调整如图3所示。

（1）生技部、计划部、基建部联合确定物资储备方案（品类、型号和数量）；

（2）物资部提前按生技部的技术条件书开展框架招标，确定供应商范围；

（3）物流中心按储备方式上报物资需求；

（4）物资部批复具体供应商；

（5）物流中心签订合同，供应商将物资送到指定仓库，物流中心直接办理收货入库、货款支付等事宜；

（6）区供电局等到配网基建项目实施时，提前上报领料计划，按计划（数量和时间可以调整）去物流中心仓库领用出库。

图3 调整后的物资供应流程

3.2 精简物资，统一技术标准

一方面，为了使用有限的储备物资推动配网基建工程的整体进度，并且要在通用与个性化之间取得平衡，同时要兼顾未来技术发展，适当以大代小，成套供应，减少后续技术改造升级工作，将原有2000多种的物资品类进行精简，最后确定的物资品类共81种（见表1）。

表1 精简后物资品类（共81种）

另一方面，为了解决不同区供电局的技术要求差异，综合全生命周期成本考虑，技术适当超前的基础上，结合南方电网公司配网标准设计的配置情r，将硬件差异调整为软件差异，将可选项调整为固定项，如10kV共箱式SF6环网柜按三遥配置标准储备（标配电动操作机构，信号触点、电流互感器）；对10kV柱上负荷开关成套装置、10kV柱上断路器成套装置的电压互感器（PT）统一为三相零序一体式，统一了馈线终端（FTU）的硬件配置，不同保护逻辑为软件就地切换；0.4kV低压开关柜的断路器改用电子式，其整定电流可在0.4～1.0In范围可调整，进线开关额定电流与变压器容量优化等级匹配；500V低压铜电线则与低压出线断路器额定电流相匹配，并且新建线路应至少满足5年的负荷发展，综合确定低压主线截面分别为240 mm2、185 mm2、120 mm2、70 mm2和25 mm2，接低压居民户线统一为10 mm2。

3.3 加强沟通，增强供应链和施工单位信心

定期组织新中标的储备物资供应商沟通，宣贯广州供电局物资储备体系的运转方式，了解供应商的原材料采购和生产周期，增强供应商信心，使之敢于提前准备原材料，原材料采购时间，进而缩短总体交货时间，而无需担心合同不履行的风险。同时树立施工单位信心，使之敢于提前安排施工计划，减少因等待物资而产生的空耗时间。

3.4 灵活储备方式，提早应对物资供应高峰

在施工高峰期到来前，基建部收集区供电局物资预测用量，物流中心按预测用量通知供应商生产，仓库临时调高储备数量，尽可能避免与其他地区抢货。

依据施工高峰预测用量，采用实物在库+现场直送+合同储备（实物在厂）的组合方式，对正常施工和应急施工的物资供应进行分类供应。如10kV电缆按储备计划总量的30%储备实物（实物在库），其他70%储备可执行合同（实物在厂），当仓库有合适段长的电缆或者段长非常短时（一般小于30米），则直接去物流中心仓库领用。铁塔则仅储备合同（现场直送），储备单位为吨，即无需考虑铁塔的型号和具体设计，按设计重量进行结算即可，有数量调整也不需要等候合同调整手续，对施工进度较为有利；下阶段可统一常用型号铁塔的地脚螺丝型号并储备实物，进一步方便铁塔基础施工。

目前广州供电局配网基建储备物资在库金额正常区间约5000～7000万元，最高储备金额约1.7亿元。

4结束语

3年多的实践表明，物资储备管理对于配网基建工程实施有着积极的作用，较好的解决了合同履约率与剩余工程物资之间的矛盾，为广州供电局顺利完成的配网基建固定资产投资（三年累计约67亿元）提供了有力的保证。在实践过程中打破项目界限，为广州供电局数次灾害的应急抢险工作起到了很大的支撑作用，为提高灾后恢复供电的速度起到了积极的作用。配网基建工程压缩了新投运的设备材料的型号，对配网生产维护的备品备件标准化也起到了较大的推动作用。

在国有企业长期战略供应商短期内无法落实的情况下，将物资储备管理改革实践出来的内部协同、供应链协同的经验全面推广到运行、营销计量等领域，建立智能化的仓库和高效的物资调度体系，可以进一步减少企业成本，提高效益。

参考文献

[1]赵武成.网络技术在电力系统物资管理中应用探讨[J].通讯世界，2016，5月（下）：236.

[2]黄晓明.提升电力企业物资储备管理效果探讨[J].中国高新技术企业，2016，（15）：160-161.

[3]应鸿.配电网物资集约化管理模式探讨[J].浙江电力，2011，（4）：16-18.

篇9

关键词：供应链；施工企业；库存管理

社会经济快速发展及人们生活品质的改善，促进了我国建筑行业的稳定发展，并且成为当前促进国民经济发展的重要产业。但是因为建筑行业自身具有一定的局限性，实际施工总成本不断提高，施工材料的市场价格随之增长，导致施工企业在资金周转上比较缓慢。而将供应链管理理念引入其中，让施工企业管理水平逐渐提升，但在某种程度上也影响整体管理效果。所以，要求施工企业应结合实际需求，选择适宜的供应链管理模式，以促进施工企业库存管理水平的提升。

1供应链环境下库存管理模式概述

在供应链管理理念下，加强库存管理，不但可以及时补充由于使用而减少的材料数量，保证库存安全，同时也能通过库存管理，实现给用户提供专业服务，让库存量得到优化处理，提升整体收益。基于供应链环境下的库存管理模式中，包含供应商库存管理模式、联合库存管理及第三方物流库存管理模式等。

2施工企业库存管理存在的问题

2.1施工计划与控制活动的库存管理问题

因为当前部分施工企业没有及时协调好与供应商之间的关系，使得在制定施工计划过程中，缺少对供应商与项目不确定因素的分析，影响库存管理。部分施工企业库存管理人员通常会按照已有库存消耗量和实际工程消耗量情况确定库存需求量，以确定库存水平。在库存水平初始值基本确定后，再与供应商交流，确定最终库存量，给后续库存管理工作开展提供支持。但是这种方式主要以人工操作数据为主，人为因素占比比较高，无法对整个库存系统进行控制，容易造成库存需求短缺或者需求量增多而影响库存水平。对于制造类企业而言，预测和计划一般会放大库存量，以便防止发生库存短缺问题，而施工企业也是如此，这也是导致库存量偏高的重要因素。施工企业库存偏高体现出企业计划存在问题。所以，施工企业应加强库存管理，摆脱之前以内部库存需求为依据的局限，而应该结合工程实际情况，科学制定施工计划，并与供应商及时沟通，保证信息如实反馈，结合实际需求，引导供应商制定生产计划。

2.2采购过程的库存管理问题

采购管理作为整个供应链管理中重要因素，更是保证后续施工建设工作顺利落实的依据，因此，为了实现供应链各个环节充分连接，做好采购管理工作是非常必要的。施工企业在物料采购过程中，通常会采取批量订购与折扣融合的方式控制采购库存成本。近几年，供应商对施工企业经营发展没有起到应有效果，主要原因在于企业的采购和库存管理模式缺少合理性，为了实现与供应商中的各个企业充分合作，应优化供应链所有成本，并非优化某个成本。

2.3物料仓库环节库存管理问题

仓库作为各个企业物料存放的缓冲区，需要满足企业经营周转需求，因此在库存管理上通常把库存空间设置比较大，也就是库存管理中库存空间不足，或者活动周转时，需要采取合理的方式降低库存，供应链环境下展现出供应链紧密合作以减少库存量。施工企业当前处于传统库存管理状态，仓库供应通常被动接受物料，大部分仓库不但不能形成新的价值，同时也会由于储存时间偏长而发生材料变质等问题。主要原因就是供应链中各企业之间配合度不高，各部门存在各自为政的状况，只有采取供应链管理模式，该问题才能得到有效处理。

3供应链环境下的施工企业库存管理措施

3.1做好施工前物料准备管理工作

施工企业在承接工程项目以后，开始正式进入项目筹备阶段。在开展施工工作之前，通常会设定施工图纸，但是并非全部出具，建设项目施工方案应经过细化处理，工程项目具体管理和实施方法有待确定。所以，此阶段的库存管理，主要是给后续施工建设活动开展做准备。对于该环节，可以结合项目形成施工供应链的初始阶段，根据相同项目的施工部门、监理部门、设计部门工作要求，确定施工方案，每个部门都有独立的材料供应商和设备租赁商，这种比较复杂的建设关系要求各部门充分配合，以减少施工成本。在设计过程中，要求材料供应商参与其中，让其对材料性能、规格、替代品等信息有一定了解，并且向供应商了解最新的施工材料，尽可能将问题在设计环节中得到处理。通过这种方式，能够缩短供应链响应时间。与此同时，各个阶段的施工企业之间应该相互配合，结成联盟，相同物料可以由同一个材料供应商供应，这样不但能够减少运输成本，也能节约交易成本，供需双方都能从中获利，供应商总体成本下降，施工企业也能享受到价格优势。

3.2加强施工过程物料管理

在施工准备环节，工程项目施工生产已经开始，但是并没有实施所有工程材料供应活动。随着施工进程的加快，施工现场材料供应和管理成为该环节的重要内容。在施工环节中，库存管理的重点具体体现在以下几个方面。首先，保证满足工程物料要求。结合施工预算方案和进度计划，对各个环节中用料情况进行分析，编制详细的用料计划，分析施工环节中各种不确定因素给物料需求量带来的影响，收集相关信息，并在供应链中与各个企业信息交流，如果因为供应商原因造成的物料延迟，应该由供应商承担相应责任。其次，在施工现场，做好物料存放和场容管理工作。对于安排进入施工现场的物料，应该严格按照施工图纸要求进行存放，尽可能做到一次到位，减少场内运输，防止随意堆放而引发的安全隐患，保证施工现场施工秩序的稳定性。对于包工包料的分包工程项目，应对物料严格管理，保证分包工程质量，防止和施工现场内自行采购的物料混淆存放。最后，加强施工现场物料质量验收。验收入库是把控物料质量的重要环节，因此，项目部门的物料设备部收料人员应对物料质量进行严格检查，将采购和运输过程中存在质量问题的物料，应在验收环节中进行处理。在验收过程中，要求向供应商索要相关凭证，如出厂合格证、生产许可证等，并对包装袋的信息进行核对，保证一致。对于已经建立供应契约的战略合作供应商，应定期对其提供的物料质量进行检查，保证对该供应商做出正确的评价。对于一些保持优良记录的供应商，应该及时上报给企业，在今后合作中，可以提供相应的优惠，与其建立长期的合作关系。

3.3选择适宜的供应链库存管理模式

首先，供应商库存管理。供应商库存管理通常是以系统性、集成化等管理思路为主，让供应链系统可以同步运行。在这种管理理念下，允许上游企业对下游企业库存量情况进行规划和控制，在相同框架结构协议下以双方都能获得最低成本为重点，由供应商负责库存管理。这种管理模式要求由供应商取代分销商或者批发商来行使库存管理权限，在该结构下，对库存量进行管理和调整。其次，联合库存管理。对于联合库存管理来说，作为一种风险分担的库存管理模式，比较强调用户与供应商之间相互协调配合。双方一同制定库存管理方案，并保持和供应链相邻节点需求的统一性，展现出供应链中节点企业之间的合作关系，有效处理供应链中产生的牛鞭效应，提高供应链管理效率和水平。在该管理模式下，任何相邻节点需求确定都要在双方一同协商后确定，库存管理不可出现各自为政的状况，而是供需的链接纽带。最后，第三方物流库存管理模式。在第三方物流库存管理模式中，其管理思想也就是将库存管理的不同功能交由第三方物流系统，让企业有更多的时间和精力用于自身核心业务管理，第三方物流库存管理模式可以在供应商和客户之间起到协调效果，第三方物流库存作为一种实现物流供应链集成管理的有效方式，其利用自身行业特点和服务水平，让企业之间物流活动更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平台

在供应链各个节点企业中，通过建立信息交流系统或者平台，保证需求信息在供应链中顺利传递，提高供应链需求信息的统一性和稳定性，让各个供应链中企业步调一致。通过采取相同对策，实现库存量化管理。在施工企业中，通过建立信息共享平台，把企业及承担项目的各项物料信息融入物料管理系统中，允许项目中的物料管理人员登录该系统，查看相关信息，便于项目可以指定合理的物料采购计划，完善库存管理方案。在工程结束后，剩余和闲置物料则可以在信息共享平台作用下直接运用其他项目，无须调度到企业中心库存，这样不但节约运输和库存成本，也能帮助企业节省时间，提高企业效益。

篇10

关键词：竞合关系；汽车造型项目；风险管理

1前言

汽车造型设计是一个创意驱动的过程，处于整车开发的核心环节，开发周期、成本和造型设计质量关乎新车能否及时上市以及上市后的销量表现。传统上，汽车造型开发主体主要有两类：一类是主机厂的造型中心，另一类是市场化运作的汽车设计公司。近些年，行业内出现了一种全新的“1+3”竞合式造型开发模式，即主机厂造型中心和三家汽车设计公司进行渐进式淘汰赛，最终选出唯一方案。

2造型开发流程、评价系统及商务模式

汽车造型开发由外造型、内造型和色彩面料开发三个部分构成[1]，如图1所示，以外造型为例说明“1+3”竞合式开发流程。立项后，主机厂选择三家汽车设计公司签订第一份合同，服务范围至交付小比例油泥模型。四家参与方在各自内部按照9-3-1模式进行概念草图和渲染效果图的设计和评审，并制作参与4-2竞争的小比例油泥模型。在集中评审场地，从4个方案中择优选择2个方案，与入围供应商签订第二份合同，服务范围至交付全尺寸油泥模型和硬质模型。在集中评审场地，从2个方案中选取最终方案，如入围方是供应商，主机厂与其签订第三份合同，服务范围至A面数据。两次集中评审，参评方由主机厂高管、员工代表，消费者代表，经销商代表组成，对其分别设置打分权重30%、20%、30%、20%。“1+3”竞合式造型开发模式，使得各参与方之间的关系在不同时间和空间进行着竞合演化。各方的竞合关系如图2所示，4-2开发阶段，主机厂与供应商既竞争又合作，每周分别与三家供应商召开周例会，对设计进度进行监控并提供必要的过程支持。2-1开发阶段，存在两种情况，一种是主机厂和供应商竞争最终方案，此时，为以竞争为主的竞合关系。另一种是，两家供应商竞争最终方案，此时，主机厂与供应商为合作关系，对其进行管控和必要的过程支持。2-1开发阶段（情况一）2-1开发阶段（情况二）4-2开发阶段由于供应商只能拿到阶段性合同，且造型初期的合同金额占比较低，而不愿意全力投入资源进行造型创作。主机厂造型团队因担心落选，表现得患得患失，难免信心受到影响而不能发挥出最佳水平。竞合关系的管理充满了风险和挑战，相关研究表明，超过一半的竞合关系最终走向失败[2]。因此，对竞合关系的风险管理进行探讨显得十分必要。

3造型项目风险管理过程

3.1风险规划。成立风险管理委员会，制定一套可行的风险管理计划来规范整个风险管理过程，进行风险识别和评估，制订应对计划并分级监控。在每次造型评审会和项目周例会上都会就风险监控情况进行通报和评审，对高级别风险及时采取风险应对措施。采用PDCA闭环式风险管控模式，完成风险应对和监控并进行总结，纳入风险管理数据库。3.2风险识别。采用头脑风暴法和矩阵式识别模型，力求全面识别出潜在的风险，并进行一级风险和二级风险的归类[3]。分析风险发生的原因，并判断该风险产生的可能后果。3.3风险评估。借鉴FMEA分析工具中RPN来完成风险评估。风险管理委员会进行分析和论证，评估出风险事件产生后果的严重度(S)，风险发生的频度数(O)，以及风险发现的难易程度也即探测数(D)。将严重度、频度数及探测度的等级都分为1~5。风险顺序数RPN=严重度(S)×频度数(O)×探测数(D)。3.4风险应对。根据不同的风险顺序数RPN值，制定应对策略，通常有规避、转移、减轻、接受4种应对策略。当应对策略为前三种时，风险管理委员会需组织制定应对措施以使风险达到可接受的程度，从而形成系统性的风险应对计划。3.5风险监控通过对监控信息的反馈不断对风险进行再评估，并且对应对措施进行调整，使其适应项目的发展。区分专业组、项目组、风险管理委员会三个监控级别，RPN值在20以上设置为风险管理委员会监控，享有最高优先级风险管理资源。本节所讨论内容可参见表1。

4结语

采用这套汽车造型项目风险管理方法，将风险的事后跟踪改为事前应对，确保了项目在预算内按期、高质量完成。互相信任是基石，商务合同是关键，过程管控是抓手。希望本文能对探索主机厂与供应商竞合关系的管理方法提供一些借鉴意义。

参考文献

[1]邹方镇,朱毅.汽车造型设计评价流程与评审系统[J].艺术与设计（理论）,2013,32（08）:113-115.