公用工程施工总承包范文
时间：2023-06-01 10:43:26
导语：如何才能写好一篇公用工程施工总承包，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
提高质量是产品制造一个亘久不变的主题。今天小编给大家为您整理了品质工程师试用期工作报告总结，希望对大家有所帮助。
品质工程师试用期工作报告总结范文一20_年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为宁波项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。
也就在这一年，我们技术质量部注入了新鲜的血液，新员工的加入带来了新的活力并进一步加强了技术质量部的实力。在龙年即将到来之际，我将竭尽全力继续做好大家的榜样和领头羊，引领技术质量部各同仁在新的一年为宁波项目经理部的发展做出更大的贡献。
本年度的工作主要包括宁波x项目、宁波x二期技改项目(包括新x分离单元、x罐区、x罐区的土建、安装工作及x单元的技改工作)、二期x大修项目，这些项目都存在任务重和工期紧的困难。尤其是x二期技改项目x光化单元，包含超多的大件设备吊装、和工艺管道的安装，时常要交叉作业，并且还应对着一期生产的挑战，施工过程复杂、繁琐。
管道最高压力x3Mpa，x%射线检测Ⅱ级合格管线数量较多，无疑给焊接和试压带来了必须的难度。在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。
各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。在项目部领导的指导和全部门员工的不懈发奋下，本年度累计完成安装方面：管道达因数在1x59个、设备4x台(其中非标设备x台)、钢结构2x。4吨;
土建方面：完成一个工艺装置，及两个非标储罐及管廊施工项目。与此同时，技术部还协助完成了x食品、x项目、x兴化工有限公司x扩建工程等项目的投标工作。
其次，在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。
20_年在施工管理方面主要做到了以下几个方面：
1、完善质量管理，健全规章制度，把质量职责落到实处。
质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。
同时，督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。另外，为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。
每周六透过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。透过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。
2、严格执行精细化管理制度，确保工程质量
质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。
在技术、质?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。透过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。透过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。
再次，我们技术质量部目前构成了一个良好的团队氛围和凝聚力，大家彼此间能够畅所欲言，彼此信任，互帮互助。无论是新同事，还是老同事，无论谁遇到问题、困难和困惑，我们都能够做到随时准备带给帮忙。这一年以来，这方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事顶上去接替其工作，我们从没有出现过正因埋怨、牢骚或扯皮而造成不愉快或者工作质量打折;再比如，应对新同事的工作指导(如进入现场组织个部门对新生进行职责及部门工作资料进行培训，多次组织新同事召开总结会等)或现场实体负责(安排各新同事到每个装置，各负其责)等需求，我们所有同事也是尽心尽力，倾其全部施以援手。最后，我感觉我们技术质量部的专业潜质和综合水平这一年来也有了显著的提升。按照我们起初设定的计划，“让每个技术人员都能各自负责一个项目”，我认为大家都在发奋向这个目标靠近，而且越来越近。“有比较才有鉴别”，我们的技术人员还稍显青涩，但是后生可畏，他们目前都表现出了极强的上进心和学习热忱!
然而，成绩属于过去，未来的任务更加艰巨。在看到成绩的同时，我部门也存在一些不足：
1。技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。
2。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。(文雅的网名)
3。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。
4。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。
5。我们技术质量部在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。
针对20_年出现的问题及现场环境特点，我认为20_年的工作重点有以下几个方面：
一、加强学习
学习专业技术，尽量做到面面俱到，从土建、安装到电器仪表，发奋使各自水平跟上项目发展，成为复合型人才。针对新进员工加强培训，制定完善的管理制度，使其能尽快的成长。组织培训学习，进行技术交流，提高认识，同时进步。
二、技术会审
方案完成后要进行技术会审，透过开会形式讨论可行性，最后确定施工方案。避免和减少出现不就应犯的错误，而延误工期。
三、加强资料管理
资料是工程交工过程中必不可少的部分，故在资料管理方面，须从源头抓起。做到来往文件务必登记，发出去的资料3天内没有回来的，及时跟催。(励志)
四、精细化管理上要重点抓好以下几方面工作：
1、提高认识，强化技术、质量管理教育，进一步增强管理人员的职责心和职责意识。
加强对技术、质量相关文件、管理制度的培训学习，要有计划、有考核，使管理人员了解相关制度、标准、文件;进一步加大精细化宣传、教育力度，使执行文件、制度变成大家的自觉行动，把各项工作落到实处。
2、强化精细化管理，划清职责。
理顺流程，落实职责，提高执行力作用。
3、用心开展精细化管理预防活动。
开展多种形式的质量复查活动，检查设备图纸、技术条件、工艺流程、设备安装规范等要求的正确性和完整性;组织技术人员学习、消化图纸和技术文件，检验时做到心中有数;将精细化管理工作规范化、程序化、制度化。
20_年的工作给了我们很多启示和教训，20_年对于我们又是具有挑战性的一年，技术部全体员工必须会以项目管理为重点，抓质量、讲效率，全面推进各项工作的开展，为公司取得更大的辉煌尽绵薄之力!
品质工程师试用期工作报告总结范文二转眼间已经成为昨日。在这过去的一年，对于佳茂来说是不平凡的一年，我们进行了多项设备及原(物)料改造;也经受了全球金融危机带来的冲击，让人感慨颇多。
今年以来，在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，品管部顺利完成了本年度各项工作。现将一年以来的工作状况向您们做一个总结报告，请批评指证，谢谢!
一、部门管理上运用系统化、标准化的思想规范了品管部工作流程：
今年品管部人员状况是:品管部人力：现有8人，控制范围广：包括了进料、入库、出货、生产各制程等工作。加之公司在下半年加强了品管队伍的建设，品管部同时也加强了检验人员的内部培训，同时加强了原材料和入库产品控制的力度，工作量也随之增大。在此种状况下务必加强部门管理，务必使品质管理系统化、标准化。对此采取了以下措施：
1。采用日报表对当天的工作进行记录，采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。各职责人按计划行事，并做到跟踪，验证并保证总体任务的完成。
2。对品管部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化，让各检验人员严格按文件作业，规范操作。针对原来的进料、出货检验方法和判定标准不统一，检验员检验时要经常相互探讨，并制定相关缺陷样品封存，查找产品标准并亲自参与功能测试，并将其构成标准文件。先后修改和拟制了原材料和成品的检验项目和判定标准等多份文件及表格，为作业员带给判定准则。厂部份文件清单具体如下：
部门文件修订
序号文件名称
1包装纸箱检验标准
2模具检验标准
3iqc检验规范
4供应商考核规定
5成品入库检验规范
6成品出货检验规范
3。建全了品管部部门质量目标，包括进料和成品漏检率、品质异常跟踪处理率、出货批次合格率等，以确保品质监控的质量。
4。加强技能知识学习，学习测试和质量检查方面的知识。以便生产潜质扩大在部门人力紧张时，检验人员综合质量监控潜质，确保部门目标任务的完成。
二、完善质量管理体系，确保体系正常运作：
_年初步展开并实现以下项目：
1.为确保体系的正常运作，于_月23号iso9001：_版质量管理体系，第三方年度监审顺利透过。
2.统计报表完善质量记录和质量统计，现已构成品质周报和月报统计，能直观的反映各时期质量状况，以便于各职责部门/人员采取有效措施即时改善。
3.完善公司质量目标指标，制定了统计和纠正预防措施作业办法。
透过管理评审会议，对公司质量目标，于《_年上半年部门质量目标》进行修改。并透过《质量月报》对目标指标的达成状况进行真实的统计，直观的反映目标指标的达成状况。对未达标的目标指标进行跟踪，要求职责单位改善，确保目标指标的达成。
_年初步计划完成项目：。
1.拟制不良品及次品再利用，需规范对已入库成品出现质量问题的返工作业。
2.继续强化产品的入库控制力度，提升出货产合格率;
3.设定_年公司整体目标，阶段目标，部门目标
4。对文件制定的一些看法，需要必须的可操作性，即是根据真正原因或需要而制定，同时改善的措施无有效落实，但对对策的跟进效果或对策的合理性没有根本落实验证。
三、严格质量控制，完善控制流程和检测手段：
1。进料品质控制：
1)。修改了《iqc进料检验作业规范》、《iqc进料品质检验项目和判定标准》文件，规范了进料检验作业流程和检验标准。
2)。严格进料检验，9月份开始统计检验物料301批，发现8批不合格。
2。成品质量控制：
1)。拟制了《qc成品入库检验作业规范》、《生产成品包装检验作业规范》、《qc成品检验项目和判定标准》文件，规范了成品检验作业和检验标准。
2)。加强了制程质量控制，设计了制程质量统计报表带给给生产部加强制程质量的统计分析。并针oqc检验到不合格项要求生产部改善，从今年的成品检验结果来看，制程交验质量得到很大的提升，平均成品不良率从去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8个百分点。
四、_年整体工作小结：
1。回顾过去的一年，在全体品管人员的发奋下，实现了品管部：作业按流程、判定按标准、基本做到工作有记录、数据有统计的工作系统化、标准化并实现质量目标。
2。另一方面，从整年所出的质量问题来分析，也体现了现有品质控制手段还存在不够完善，有漏洞的问题。主要是对产品检验手段和检验技术的缺乏。这也是今年品管部检验工作做得不足和遇到最大的困难的地方。务必要重点解决检验手段和检验方法的研究和策划问题，
能真正杜绝问重复产生及习惯性不良的认可。
五、_年品管工作规划：
时光飞逝，转眼将进入虎福之年。时值公司蕴酿突破发展和走向规范化、制度化管理发展之际，应对新产品的不断出现、市场的变化，品管工作任重而道远。
1。过去的一年品管部人员越来越感受到公司对质量工作的重视度加强。品管部将继续按照公司制定的总目标，将品质工作向各部门深入的指示。提升品质人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好_年的品质管理策划，严格质量控制，确保公司产品的质量能满足客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检验手段、项目和方法的分析研究和策划，必要时将qe工程质量机能展开将引入质量系统控制，加强质量目标的统计和品质异常的跟踪。
2。品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。今后我们将以_年初将举行的，iso9001：_内审员上门或外送培训为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性。
对iso9001：_版在5月份前需更换到iso9001：_版，换版过程是：
1)。春节后各部门负责人需进行_版内审员资格培训，及时换成iso9001：_版，在三月份后要运行新版本。
2)。在五月份cqc会进行换版的第一次审核。(如没有换版_版会自动失效)
3)。内校员资格培训，因公司比较多内校仪器，送外校费用高也不方便，需送外培训一名内校员，内校培训需在四月份前培训完成。
3。推行绩效考核与5s活动：
1)。为更好的调动员工工作效率，响应公司薪酬改革的需要，对品管检验人员的考核工作将加强。
2)。需进行5s活动策划，需拟制《5s推进领导小组成员及职责》、《5s工作推行实施办法》，对5s的推动组织、检查标准、各部门负责区域和职责人、奖罚办法等需全面策划讨论，预计_年3月份开始试验推行。
4.现将_年品管部质量目标初步制定如下：
月不良率;2%/客户投诉：一般性1件/月严重0。2件/月
5.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产带给“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。
确实为生产部门提升“品质”做好服务工作;
品质工程师试用期工作报告总结范文三转眼间20_已经成为昨天。在这过去的一年，对于北京西山新干线来说也是不平凡的一年，我们进行了多项设备改造、新产品开发;也经受了全球金融危机带来的巨大冲击波，让人感慨颇多。质量部20_年的工作进行需要回顾总结的也比较多。
质量部的工作主要分为七大块：ISO质量体系运行、原材料外购件进厂检测、质量检测分析、成品检验包装、计量管理、质量控制等。
一、ISO质量体系运行
ISO质量体系主要工作可以概括为“三审一校一修订”，“三审”是指外审、内审和管理评审，校是指计量器具校验;修订是指作业指标文件的修订工作。20_年质量体系的主要工作有：
1.20_年_月_日至14日由质量部牵头，组织了审核小组对公司各个部门进行了全面的审核，共发现了2项不合格，并开具了3项观察项。
均已经按要求在规定时限内进行整改。
2.20_年_月24日至25日，由华电万方认证公司对我公司进行了外审，审查结果比较理想：没有不合格项(轻微、严重)，但有2点建议需要整改。
公司各相关部门已经针对外审所提出的建议项作了整改，并对部分外来文件进行了修订。
3.公司于20_年_月30日协助总经理召开了“管理评审会议”，由质量部负责会议决议的执行跟踪。
4.为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，20_年对质量手册和程序文件按标准进行了修改，明确了职责和范围，同时增添了新的标准文件。
5.针对年初我公司各种产品外包装材料在平谷工地等事项上存在不规范之处，于_月份对公司所有产品的外包装材料的标识全部进行规范;
二、原材料外购件进厂检测
部门加强了对原材料外购件的质量监控：对纳入ISO质量管理体系的所有原材料外购件全部进行跟踪检测。本年度因各种原辅材料价格上涨，导致部分原辅料品质下滑，质量部加强了对原材料、外购件的检验把关。其中原材料大部分采取折价让步接收处理，也给后续加工效率带来一定困扰。还是需要加大对原材料的监管力度，严格执行退货制度，确保原材料质量的提升;对于外购件质量部积极与同行交流，加强数据对比，每月对进厂外购件抽查多次。有效地减少了检验误差，但在采样、制样上还需进一步提升，以保证检测数据的及时性和权威性。
三、质量检测分析
这一块是质量部的主体工作。在20_年生产负荷一直处于变动之中，生产不稳定性因素增加，各项检测工作也大大增加：
根据质量部质检员的统计，本年度1至_月份一次交验合格率如下： 根据以上柱状图统计情况来看，公司生产过程产品的一次交验合格率在99.6%以上，稳中有提高，已超过年初预定目标，这说明我们的质量管理体系的执行是健全、有效、合适的。图中1、3、4、5、8、_月份均出现不同数量的不合格品，这几个月虽然生产时间紧，任务重，但这并不能成为降低质量要求的理由，越是这样种情形下越应做好自检、互检、专检。严格按照生产技术要求制作，按照质量要求自检、互检，认真负责的将合格的半成品转交给下道工序进行制作，力争把好每一道关。
今年半成品数量大，往往在入库码放过程中有擦刮掉漆现象。有时因现场原定进场时间有变动，要推迟发货时间，使得产成品、半成品在成品库里日晒雨淋导致褪色， 虽有补漆措施，但也使得产品外观质量受到影响。这是我们今后生产中应特别注意的地方，多角度想问题，才能把工作做的更全面，提高自身的责任意识，时时处处从思想到行动都明确“质量就是市场”。再好的内在质量产品外观有瑕疵，也将被市场淘汰，我们始终坚信产品质量是生产出来的，只要生产部的每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产操作的每一环节中，产品质量将会稳步提高，以达到满足客户质量要求的目标。 为此我们还必须进一步加强生产过程中各环节的管理，使我们的生产水平、产品质量有新的突破。
四、成品检验包装
公司的主要产品是除尘器，成检车间是除尘器产品质量把关的最后一道工序，直接面对客户，其责任重大。公司于20_克服了人员紧张，包装场地狭小，产品规格批号多的困难，出色地完成了除尘器成品的质量把关。成品检验和原材料料控制、安装质量控制等关键业绩指标完成良好。全年没有大的客诉事件发生。
五、计量管理
计量器具检定工作：对于外较的计量器具按计划请技术监督局人员进行外校。部分检测设备按周期内校，有效降低了成本。现公司已将计量器具档案划归到质量部进行统一归档，并按要求作好相关对外工作。
六、质量控制
20_年生产系统的核心是“质量”， 质量部人员越来越感受到公司对质量工作的的重视度加强，质量部的工作量和涉及面也随之加大。质量部按照公司将质量工作更深入的要求，提升质量人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好各项品质管理策划，严格控制质量控制，确保公司产品和服务的质量能满足市场发展和客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检测手段、系统问题的控制。我们主要采取了以下措施：
1.利用日志对当天的工作进行记录，采用月报对当月的质量情况进行汇总分析，以便公司领导进行决策;
2.质量研讨会、客诉分析会：①应公司要求，由总经理主持，质量部参加质量研讨会。
会议主要讨论了工程质量情况及原因分析研究，并就工程质量问题作了深入分析。②召集干部和技术人员参加了“质量分析会”。会议就项目情况进行了分析总结，深刻剖析了问题产生之原因，制定了从原材料采购、成品检验出厂至产品安装的相关行动目标。
3.加强了除尘器生产状况、品种规格情况的跟踪，对生产中的波动及时进行反馈。
并设计统计报表完善质量记录和统计。将产品质量状况直观的展现出来。对公司整个管理体系的维持和产品质量的改进方面起了积极的作用。
4.加大对员工的培训力度：人是质量控制中最重要的因素，员工素质的高低对质量控制起着决定性作用。
因此质量部加大的培训的力度。各车间也从管理、技术方面加强培训，同时也借公司“内训”机会对员工和班组长进行了如“抽样检验、激励管理、时间管理、员工职业意识和品管部品质控制”的相关培训。
20_年工作中的不足与20_年改进计划：
回顾过去的一年，在全体品管人员的努力下，实现了质量部：作业按流程、判定按标准、工作有记录、记录有统计的工作系统化、标准化目标。对公司质量管理体系也做了一些改进工作，通过对相关体系文件的拟制和修订，丰富并完善了现有体系。导入了相关质量统计方法，加强了质量目标的统计和质量异常的跟踪。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改进：
1.工程质量控制不完善，项目经理应及时反映工程质量问题，因质量控制范围广，包括了公司质量控制的各环节、各个方面。
项目经理应经常和质量部汇报工程质量。公司在20_年完善质量部组织结构，以保证质量控制体系正常运转;
2.质量控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。
今后我们将以20_年初将举行的“ISO9001：2008内审员培训”为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性;
3.20_年部门人员流失状况仍然较严重，除加强自身工作之外，也恳请公司全面系统考虑，加大政策和福利的支持力度，减少人员流失对质量带来的负面影响;
4.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。
确实为生产部门提升“质量”做好服务工作;
篇2
关键词：线路迁改；设计施工；总承包模式；高压输电线路；电力系统 文献标识码：A
中图分类号：TM75 文章编号：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.022
工程总承包是国内外建设活动中使用较多的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上，而以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，更能够发挥设计单位的积极性、主动性与创造性，更能够在复杂的关系中找到各方利益的平衡点，从而推动建设项目的高效实施。推行工程项目EPC总承包模式，应该是未来工程建设领域发展的必然趋势和方向，本文结合某110kV高压输电线路迁改工程，探讨了以设计为主导的工程建设总承包模式在工程实施过程中的优势与不足，相关经验与教训供业内同行学习和借鉴。
1 项目概况
本工程是由迁改单位（当地镇政府，也是本工程业主）以“实物补偿”方式组织实施的110kV高压架空线路改电缆工程，项目总投资约8000万，主要是将穿越镇中心区的两条110kV高压线改造为电缆线路，为城市的规划发展腾挪更多的土地资源，总体迁改方案已在项目的可行性研究阶段进行了明确，从项目的初步设计开始直至竣工验收，引入了设计主导的EPC总承包模式进行建设。
2 输电线路迁改工程设计施工总承包特点及意义
2.1 工程总承包的特点
2.1.1 简化业主项目管理。工程总承包有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、业主与供电部门之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计以及采购、工程分包等环节原则上直接由总承包商确定分包，从而业主不必再实行平行发包，不需再进行设计、施工招标、材料采购招标等工作，不用担心设计与施工的衔接，免去了大量的协调工作，避免了项目管理中面对多个分包商导致主次不分的混乱状态。相关工作交给更专业的总承包商负责，不但简化了项目管理流程，同时责权也更加明确，更便于业主对整个工程进行监管和把控。
2.1.2 有利于业主优化资源配置。工程总承包能有效减少资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；总包方“一站式”的专业化服务，一定程度上减少了工程实施过程中的变更、争议、纠纷和索赔等，使资金、技术、管理等各个环节衔接更加紧密；总包方通过对整个项目各工序的分析，对分包范围的划分更精准，对分包方的选择更有针对性，更有利于选择专业化程度高的分包方。
2.1.3 有利于工程质量和工期控制。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和经验丰富的优势。同时由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。
2.1.4 有利于工程建成后的顺利移交。就本工程而言，我院作为总承包方，更容易理解迁改双方的实际需求，尤其是供电部门在迁改工程中的原则、立场、标准和要求（供电部门理论上只负责对工程建设过程进行监督检查和验收投运），不但减少了迁改单位与供电部门之间的沟通流程，同时也为供电部门节省了人力，确保了工程建成后能符合供电部门的要求，能以“实物补偿”方式顺利移交。
2.2 实施工程总承包的意义
2.2.1 有利于我院综合服务能力的提升。本工程采用设计施工一体化总承包模式进行实施，为设计单位开启了一种新的经营模式，拓展了设计单位的业务范围。通过对工程建设全过程的跟踪管理，包括项目可研立项、工程设计、现场施工管理、材料物资采购、竣工投运及工程移交等，初步具备了为客户提供工程建设“一站式”服务的能力。
2.2.2 有利于我院工程设计质量的提高。设计施工总承包项目的实施，可以通过施工来自检设计图纸，因图纸中细节不明确或遗漏而给施工带来的疑问，可以更直接地反映给设计人员，通过总结整理有利于我院设计图纸质量的提升，尤其是对现场施工细节的描述会更加细致，从长远来看也能更好地服务于今后的电网建设。
2.2.3 有利于迁改双方资源的优化配置。总承包方的设计单位作为迁改双方的一根纽带，在充分理解双方需求的基础上有机地将双方串联在一起，工程实施过程能充分利用各方资源保证工程顺利开展，如路径报批、征地、拆迁、高速跨越手续等问题由当地政府出面，工作效率得到了极大的提高；反之，涉及电网方面的停电协调、光缆业务中断等问题则由供电部门直接跟进。
2.2.4 有利于避免纠纷，保证工程顺利推进。设计单位作为总承包单位能更深刻的理解迁改双方的实际需求，可统筹兼顾，确保各方利益最大化，有效地避免了工程建设过程中，因迁改双方责权不清、需求不明等问题而引起工程纠纷或停滞，保证了工程的顺利推进。
3 工程实施过程中的经验与不足
针对本工程实施过程中的经验和不足简要总结如下：
第一，迁改工程中，迁改单位与供电部门虽有总体迁改协议，但在执行过程中双方的标准仍然偏差较大，迁改单位希望参照以往工程的设计标准进行迁改，而供电部门（权属部门）希望提高标准，其矛盾难以调和，设计单位夹在其中，因缺乏可执行或参照的有效依据，极易导致业主对设计单位不信任，供电部门对设计单位不满意。
第二，迁改可研方案已报供电部门审核同意的前提下，初设中供电部门突然对迁改方案及范围提出新的要求，虽几经周折迁改双方最终确定了统一的迁改意见，但一定程度上也反映出可研考虑问题不全面，未充分考量迁改双方需求的不足。
第三，人员配备及管理制度方面。总承包项目部管理人员多为设计人员兼职，且责权分工不十分明确，不利于各项工作落实到人；安全、质量、进度难以有效把控，安全、职业与环境管理方面未建立有效的监管与处罚机制；质量方面对重要工序缺乏有效监督，对施工过程跟踪不到位，致使本工程部分电缆存在敷设变形的情况。
第四，设备材料采购方面。作为设计施工总承包单位没有建立完整的总承包工程设备材料采购流程，采购工作的各级分工不明确，既缺乏有效监管，又容易因疏忽而导致偏差。
第五，合同方面。因合同编制及审核过程中缺乏有效的讨论和专业性的指导，导致部分分包工作划分不合理，给后续施工及现场管理协调带来一定困难。如：中间接头井接地网最好划归土建实施；电缆沟填砂宜交由电气施工单位完成。同时，为减少工程管理成本，避免多个分包单位现场协调难度，建议尽量减少分包单位数量，如电缆敷设、在线监测系统安装、电缆头制作等全部委托一个电气施工单位安装即可。
第六，设计方面。设计阶段与供电部门所属的通信部门沟通不足，前期工作不够细致，导致其中一条高压线上所附光缆业务中断申请困难，同时光缆接头熔接后为保证衰耗不超标需要在两端紧急增加光放及光卡等辅助设备，在施工阶段发现以上问题，既需要追加项目资金又增加了后期的实施难度。
第七，施工方面。本工程因现场存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范围内），我方施工单位进场后有其他施工单位提出进场需提交保证金，此类问题后续工程建议在总包合同中明确由业主负责处理。同时，本工程施工中所涉及的小的管线迁改、青苗赔偿，合同中虽有约定由业主负责，但具体实施起来，受工程进度及现场实际条件限制，往往由总包单位自行处理，后续费用的增补即使业主同意变更也相对困难，建议合同中明确这类问题宜由业主根据现场条件直接委托。
第八，工程款及材料款收支。工程总包合同为暂定总价合同，没有各工序及材料单价，同时因工程财审进度滞后，导致工程进度款申请缺乏计价依据，进度款申请困难。建议未来工程在开工前先完成预算审核，并安排专人负责跟进工程款的催收与材料款项的支付。
第九，设计施工方案优化方面。（1）通过设计方案优化，取消了该镇因道路升级改造需要迁改的2条已经报建且即将要实施的110kV线路，为业主节约了大量资金；（2）经对电缆终端塔位置的优化，避免了后续500kV高压架空线施工对110kV线路正常运行的影响，有效地避免了在建迁改线路与拟建迁改线路间的相互影响，提升了电网安全运行的可靠性；（3）为缩短停电时间，减少停电施工影响，设计施工方案中提出：在运行线行下先组立一半的电缆终端塔，做好电缆终端头及相关试验后再进行停电施工，避免了因电缆故障和其他不确定因素造成的停电施工风险；（4）施工过程中提出了跨高速施工不搭设跨越架，仅在导线间织保护网的施工方案，节省了跨高速施工费用与时间；（5）所迁改架空线拆除过程中，因局部场地受限，没有足够的空间打反向拉线，经设计施工论证，采用了拆线时不打反向拉线而精确放松临近档导地线的方案，在保证安全的前提下，既节省人力、物力，又提高了效率。
4 结语
本工程是东莞地区首例采用设计施工总承包模式进行实施，并由地方政府按“实物补偿”方式主导的高压输电线路迁改工程，相比于传统的设计、施工、采购分离模式，其在加快工程建设进度、节约项目投资、顺利推进工程建成后移交等方面发挥了十分积极的作用。但由于工程实施过程中的整体操作流程尚处于探索改进中，个别环节难免出现疏漏与偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏总承包管理经验，对分包方管控不到位，对工期、工程质量把控能力相对薄弱等一系列问题，后续应该在理顺工作流程，明晰责任划分等方面继续努力，为日后设计施工总承包的实施总结经验。
参考文献
篇3
［关键词］ 煤化工项目； EPC； 总承包； 项目管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 051
［中图分类号］ F272； F284 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0085- 01
1 对EPC总承包模式的认识
EPC是指业主选择一家总承包商或者总承包商联合体对整个工程的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，直至竣工移交的全过程总承包的模式。在EPC模式中，总承包商对设计、采购、施工进行统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，能够较好地实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并在合同范围内对工程的质量、工期、造价和安全负责。其中，E——Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个工程内容的总体策划以及整个工程实施组织管理的策划和具体工作；P——Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，更多的是指专业设备、材料的采购；C——Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车及技术培训等。近年来，随着工程建设和管理日益走向专业化，EPC模式以其投资省、工期短、技术质量水平高、业主承担的投资和风险小等优势，逐步被广大业主所接受。
2 煤化工项目采取EPC总承包模式的优缺点
平朔公司煤化工产业刚刚起步，中高端煤化工人才相对短缺，也没有大型煤化工项目的基建管理经验。采取传统管理模式，极有可能因为设计、采购、施工各环节之间衔接不畅、相互掣肘而延误工期，而且在质量、投资、安全方面需要承担巨大风险。为了简化管理环节、缩短建设工期、保障工程质量，业主选择采取EPC总承包模式。
2．1 采取EPC总承包模式的优势
一般而言，采取EPC总承包模式，具有以下几方面优势：①EPC总承包商负责整个项目的实施，有利于项目的整体统筹和协同运作，保障设计、采购、施工3个环节之间的衔接与协调，有利于实施深度交叉作业，有效地缩短建设周期，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾。②工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，强化了设计单位的责任，有利于提高设计效率，减少施工过程的变更。③充分发挥设计在整个工程建设中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时承包商很大程度上代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策和规程规范，使工程质量得到保证。④大量减少业主的组织协调工作量，并将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。
2．2 采取EPC总承包模式可能存在的问题和不足
在以往实践中，采取EPC总承包模式主要存在以下问题和不足：①在政策性法律法规方面还缺乏规范EPC总承包实施的管理办法以及市场准入管理机制。②业主往往不能摆脱传统的管理模式，对EPC的认识和理解不够透彻，无法在实质意义上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出现业主过多干涉管理和决策的情况。③作为总承包商的工程公司专业人才的实际能力参差不齐，不少工程公司缺乏管理大型项目的经验，常会出现管理组织和体系不健全，功能、人员不配套等问题。④承包商在承揽总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，因此EPC总包合同的工程造价水平一般偏高。⑤业主主要通过EPC合同对总承包商进行监管，对工程实施过程参与度低，从而控制力度也较低。工程实施过程中承包商不可避免地在物资采购环节过度追求“性价比”，侧重价格而忽视了质量。
3 EPC总承包模式下业主加强项目管理的对策
3．1 设计是前提和基础，严格控制设计关的质量水平
设计是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的基础，优化设计方案是工程建设中最大的节约。①业主需要组织专家和监理团队对EPC总承包商所提交的工艺包设计、基础设计和详细设计方案进行认真校核，最大限度地杜绝“错、漏、碰、缺”等设计失误和错误。②业主应主动完善合同中优化设计的相关条款，对设计优化工程量给出一个合理的幅度（比如5％），在合同约定幅度范围内是允许的，超过合同约定幅度所带来的费用增加应在合同总价内予以扣除。③设计过程中，业主应指派专业人员深入设计单位，与设计人员深入交流，使设计人员充分理解业主的意图，尽可能减少设计变更；施工开始前，业主应及时督促并参加总承包商组织的专业人员、监理、质检站、施工分包商参加的设计交底会、图纸会审会，使各参建单位了解把握设计意图，保证图纸审查质量；施工过程中，业主应加强阶段性验收工作，参与关键工序交接的检验，确保设计内容和规范要求落实到位。
3．2 强化采购过程管理，严格控制进货质量
设备材料是工程建设的物质基础，直接影响工程的建设工期、质量和费用。业主应在EPC总承包合同中约定项目供货商长名单，即承包商采购所有的设备材料必须从此名单中选取，并且分门别类地管理，一旦供货商名单得到批准，必须严格执行，除非有特殊的情况，不能随意更改供货商名单，任何更改必须得到业主最高管理层批准。在对总承包商采买的管理过程中，业主应一贯坚持以EPC总承包合同技术附件为依据，全程参与设备材料采买过程中的技术评审，以达到控制质量的目的。
篇4
【关键词】管道运输 EPC管理模式 长输管道
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1、工程项目管理模式简介
1)前言
EPC工程项目管理模式是20世纪80年代国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了较多的采用。这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了比较好的成绩。
工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，所谓工程总承包（EPC）即：设计－采购－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC工程管理的最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定期完成项目，并实现项目的经济效益。EPC工程项目进度计划是整个EPC项目管理的龙头，项目实施中其他计划依据进度计划编制而又相对独立执行各自的计划管理，各类资源的投入均以进度计划为主线展开进行，进度计划管理是EPC总包项目管理的基础。
工程项目总承包管理方式分为以下几种方式:
1)交钥匙工程总承包方式(EPC/Turn Key)
交钥匙工程总承包:总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交。
采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先签订工程立项阶段的工程咨询合同,包括工程预可行性研究、可行性研究,待工程立项批准后,再签订工程总承包合同。 二是比较简单的工程,如一条机械生产线,或者专业化的公司,建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
2)设计、采购、施工总承包方式(EPC)
总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析,这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不象EPC/Turn Key那样对试运行承担全部责任。
3)设计加采购承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示,这种方式只占总承包合同数量的6%左右,分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力。
4)设计加施工承包方式(EC)
调查中还有设计为主体并施工(EC)一体化承包方式,这种方式与EPC方式相比,是承包商不承担设备材料采购,它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
5)设计加建造承包方式(DB)
根据调查,部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计,全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的。
长输管道施工的特点
长输管道施工有其与其他工程建设项目所不同的特点:
(1)管道工程量大,线路长。
长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点,这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长,途径省市多,各地对建管线的认识不一样,征地和工农关系是一个难点。 (2)多点施工的信息传递困难,组织协调工作难度大
传统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。
(3)物流配送难度大
管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。
(4)特殊的施工问题和突发事件处理难
管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。
3、EPC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况
管道工程作为中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以EPC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于PMC+EPC模式。
由于是第一次在中石油内部开展EPC项目总承包,多数参建队伍不熟悉EPC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,管道项目业主、监理、EPC三方经过多次研究与讨论,共同编制《管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了管道成品油和原油系统工程建设。
管道是中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程。在保证管道工程EPC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、EPC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。
4、结束语
在长距离管道施工项目管理中,EPC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取EPC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。
参考文献
篇5
关键词：工业与民用建筑目管理总承包模式不足之处
中图分类号：TU7
文献标识码：A
文章编号：100％3973(2011)010-019-02
1、引言
工业与民用建筑主要是指一些工业厂房以及民用住宅建筑。由于其实用性与普遍性，我国在建的建筑工程中，工业与民用建筑在所有在建工程占相当大的比例。如何加强工民建工程的目管理，采取合理的目管理承包模式显得尤为重要。
工业与民用建筑目管理过程中，存在不同的目任务委托模式。施工任务委托模式反映了工业与民用建筑目发包方和施工任务承包方之间、承包方和分包方之间的相互合同关系。目的施工承发包模式很大程度上决定了一个建设目是否能够成功，是否能够有效地进行质量、安全与投资控制。
2、常见的工业与民用建筑目任务委托模式分类
常见的目任务委托模式有如下几种：施工总承包模式、施工总承包管理模式、施工平行承发包模式。
其中，施工总承包模式是发包方将全部施工任务发包给一个施工单位或者或者施工联合体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
施工总承包管理模式是指业主与某个或者多个管理经验丰富的单位签订施工总承包管理协议，让其负责整个目的施工组织与管理。施工总承包管理单位不参与具体工程施工。此方法大大减轻了业主的协调工作。
施工平行承发包模式又称为分别承发包模式，指发包方根据土建工程目的特点、控制目标，将整个工业与民用建筑目分解成几个部分，然后分别发给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。
本文主要探讨工业与民用建筑目管理三种模式中的总承包模式。
3、工业与民用建筑目管理总承包模式的合同结构
承包模式不同，合同的结构也有所不同。工业与民用建筑目管理总承包模式中，业主直接与设计单位、供货商。分包商、施工总承包单位签订合同，施工总承包单位只可进行少量的分包，前提是要经发包人同意，并且将施工任务中的一小部分分包给相应的具有对应资质的分包人。
4、目管理总承包模式的特点
4.1费用控制特点
目管理总承包模式下，在费用控制方面，业主都是以设计方出的施工图为基础，确定出合同价格，将每一部分的目任务进行发包，从而对工程投资造价较有依据，分包合同价比较准确。业主方在目开工前就有明确地工程合同价格，可以有利地对工程造价进行早期控制。此种承包模式在施工过程中出现设计变更时，承包方可以向业主提出索赔。
4.2工期进度特点
目管理总承包模式下，业主的招标工作一般要在设计单位将施工图纸设计出来以后才能进行招标工作，由于图纸的设计工作占了一定时间，不能边设计边施工，因此工程开工日期会延迟，工程全寿命周期也会加长，造成业主对工程的进度控制不利。在一些工期紧迫的目中，此种承包模式不适合使用。
4.3质量控制特点
目管理总承包模式下，工程的质量控制也存在难点。业主对施工总承包单位的依赖性较大。若施工总承包单位管理水平不佳，技术水平低下，工程的质量就得不到满足。业主完全依赖于工程总承包单位。
4.4合同管理特点
与其他目任务委托模式不同的是，目管理总承包模式中，业主只需进行一次招标，与一个施工总承包单位签约即可，不必在招标工作以及合同谈判、签约工作上浪费大量人力物力，可大大减轻业主的负担，对业主有利。
4.5组织协调特点
施工总承包方负责对整个目进行管理与施工，业主只需负责其对施工总承包单位的管理与组织协调工作即可，工作量大大减轻，组织和协调工作量也大大减小，避免了不必要的负担。
5、现阶段我国目管理总承包模式的不足
我国现阶段工业与民用建筑目管理总承包模式最大的缺点就是要等目的施工图设计全部设计完后，才能进行施工总承包单位的招标。我国是发展中的大国，工业与民用建筑行业发展迅速，每个大中小城市每天都有大量的建设目在施工中，工期非常紧迫。目管理总承包模式造成了建设目开工日期的延迟，使得建设周期延长，不利于工程的进度控制。
另外，在质量控制上也存在一定的弊病。施工总承包单位的选择很大程度上决定了目质量的好坏。若施工总承包单位管理水平有限，技术水平低下，则工程的质量也得不到保障，从而导致业主的损失。因此，业主在质量控制方面对施工总承包单位的依赖性较大。
此外，在风险控制管理问题上也存在一定的难度。由于是工程总承包模式，所涉及的管理对象比较多，关系错综复杂，风险管理贯穿于整个总承包目的始终，每个过程不可分割，风险的出现也具有随机性与多样性，因此在风险识别、风险响应上有一定的难度。
6、提出的建议
针对进度控制方面的不足，在进行施工进度控制时，业主可以督促设计方加快目的施工图设计进度，在目招标前尽量做好所有准备工作。也可以将目进行分解，分解成几个独立的部分，由不同的设计院来同时进行设计，尽量压缩设计时间。将施工图设计时间压缩到最短后，可以加大对施工方的管理，采取进度奖惩制度，督促施工方进行有效地进度控制。与施工方订立合同时，选取合理的合同结构，避免过多的合同交界面影响工程的进展。
针对业主在质量控制方面的约束性，可以在招标时反复对比，选取信誉较好、规模较大的大型施工总承包管理单位。信誉比较好的大型承包管理单位的施工技术、公司人员素质以及管理水平相对来说比较高，在工程的质量控制方面也会做得比较到位。业主单位还应不断加强自身建设，调整公司内部人员结构，派遣具有丰富管理经验的公司内部员工驻目现场，以便加强对施工总承包单位的监督与管理，从而提高工程质量。
在风险管理问题上，业主单位与总承包方应协同合作，及时进行风险识别工作，做出正确的评估，并且积极应对风险，采取规避、自留、减轻等策略，对于难以控制的风险进行转移，可以向保险公司投保，将风险转移给保险公司。
7、结语
虽然我国现阶段工业与民用建筑目管理总承包模式还存在不足之处，与国际上的一些承包模式还有一定的差距。面对总承包模式中存在的不足，各大企业应尽快完善自身体系，接纳优秀的技术人才，熟悉总承包模式中的各个环节和任务，采取各种措施弥补总承包模式中的不足之处。相信随着工业与民用建筑行业的不断发展与体制的不断完善，我国工民建目管理总承包模式也会不断地完善，其在目中的管理作用也将得到充分发挥。
参考文献：
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[5]陈勇强，汪智慧，冯淑静．目管理承包模式在工程目管理
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篇6
***省工业设备安装公司是国有机电安装工程施工总承包壹级企业，成立于A年，注册资本 6472万元，总资产A亿元，净资产1.25亿元。现有职工A人，其中各类技术、管理人员A人，高、中级工程技术管理人员A人，注册建造师A人。
2、资质
主项资质：机电安装工程施工总承包壹级
增项资质：市政公用工程施工总承包壹级、消防设施工程专业承包壹级 、机电设备安装工程专业承包壹级 、化工石油设备管道安装工程专业承包壹级 、管道工程专业承包壹级 、钢结构工程专业承包壹级 、房屋建筑工程施工总承包二级
3、业绩
完成了石化、机械、轻工等领域的众多大型设备安装运输吊装；施工的铝合金门窗、幕墙等装饰工程及体育场馆、自来水及污水处理厂、液化气站等公用工程遍及全国各地；承建过各种钢结构、高层楼宇及其他民用建筑的施工；承建过从国外引进装置的安装调试；承建过50m3-54000 m3球罐、油罐、煤气柜等的制作安装；承建了国内大型枢纽机场的站坪输油管线工程、油库工程、助航灯光工程，遍及全国20余个省市和地区。
4、信誉
***省“优秀施工企业”、“最佳文明单位”、“用户满意企业”“建筑业最佳企业”、“重合同、守信用企业”、***省建筑业百强。
全国“先进施工企业”、首批“重合同、守信用企业”、全国建筑业五百强、“全国质量、服务诚信示范企业”、“全国行业质量示范企业”等百余种荣誉称号。
获国家优质工程银质奖、建设部鲁班奖共计15项，省市优质工程奖百余项；国家科技进步特等奖1项，一等奖1项、***省科技进步一等奖2项；安装之星8项。
5、质量 环境 职业健康 安全方针：
诚信为本，质量为根，顾客满意；
安全是首，以人为本，员工健康；
篇7
中建筑港集团是央企，公司全称为中建筑港集团有限公司，是中国建筑股份有限公司旗下二级子企业。前身为山东省筑港总公司，原隶属于交通部航务工程总局。2009年底，中国建筑股份有限公司在原山东省筑港总公司基础上改制重组成立中建筑港集团有限公司。
中建筑港集团有限公司经营范围包括：港口与航道工程施工、公路工程施工、钢结构施工、建筑工程、市政工程施工、工程测量、海洋测绘等，公司具备港口与航道工程施工总承包一级资质，公路工程、钢结构工程、市政公用工程、水利水电工程、房屋建筑工程施工总承包二级资质、港口与海岸工程专业承包二级资质。
央企一般指中央企业，是指由中央人民政府（国务院）或委托国有资产监督管理机构行使出资人职责，领导班子由中央直接管理或委托中央组织部、国务院国有资产监督管理委员会等其他中央部委管理的国有独资或国有控股企业。
常见的央企有中国核工业集团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国石油天然气集团有限公司、国家电网有限公司、中国电信集团有限公司、中国东方电气集团有限公司等。
（来源：文章屋网 ）
篇8
高铁龙头中标500亿元
最近一周连续涨停，周涨幅达到61%，基建股中铁二局令人刮目相看。其股价的出色表现与公司业绩增长潜力相关。
资料显示，中铁二局拥有铁路工程施工、公路、市政公用工程等总承包特级资质，主营各类工业、能源、交通等工程项目施工承包和机械租赁，是中国铁路建设系统第一家上市公司，也是一家高铁概念股。
其前11月中标的大额订单为其后期业绩提供支撑。12月18日晚间，公司公告称，收到两个中标通知书，中标价合计为15.4亿元。公告还显示，公司2014年11月中标工程项目22项，金额59.6亿元。2014年1～11月累计中标工程项目179项，金额502.86亿元，为董事会当年目标462.1亿元的109%。
分析人士认为，2014年出台的“一带一路”等多项政策，为未来发展指明方向。在各项政策的推动下，包括铁路基建行业将迎来发展良机。
中铁二局
高铁龙头中标500亿元
最近一周连续涨停，周涨幅达到61%，基建股中铁二局令人刮目相看。其股价的出色表现与公司业绩增长潜力相关。
资料显示，中铁二局拥有铁路工程施工、公路、市政公用工程等总承包特级资质，主营各类工业、能源、交通等工程项目施工承包和机械租赁，是中国铁路建设系统第一家上市公司，也是一家高铁概念股。
其前11月中标的大额订单为其后期业绩提供支撑。12月18日晚间，公司公告称，收到两个中标通知书，中标价合计为15.4亿元。公告还显示，公司2014年11月中标工程项目22项，金额59.6亿元。2014年1～11月累计中标工程项目179项，金额502.86亿元，为董事会当年目标462.1亿元的109%。
分析人士认为，2014年出台的“一带一路”等多项政策，为未来发展指明方向。在各项政策的推动下，包括铁路基建行业将迎来发展良机。
中国中冶
受益“一带一路”概念升温
受益于“一带一路”概念升温，中国中冶其及所在的专业工程板块近期表现优异，其股价最近一周上涨36%，收出7连阳。
篇9
1998年春天，杭州市政府在钱江南岸画了一个圈儿，将其定位为高新技术产业开发区，从此，这里崛起了一座靓丽的现代化新城区――杭州市滨江区。在滨江区建设秀美环境的过程中，有个公司功不可没――它就是大龙建设集团杭州滨江区市政园林工程有限公司。
作为大龙建设集团的核心企业，杭州滨江区市政园林工程有限公司具有城市园林绿化施工壹级和市政公用工程总承包、房屋建筑工程施工总承包、建筑装饰装修工程专业承包、园林古建筑工程承包贰级以及道路照明、体育场地设施工程专业承包等多项资质，年产值10余亿元，业务遍及四川、陕西、天津、河南、山东、江苏等众多省、市及杭州、温州、湖州等浙江省多个城市及地区。
公司成立10多年来，在浙江省率先通过ISO三体系认证，并荣获全国园林50强企业。徐大龙董事长经常告诫员工，质量安全管理是企业的生命线，贯彻执行“重质量、创精品、守信用”的宗旨，学深记透，融入工程，真正做好每个工地为标化工地，每个工程为示范工程。
公司工程业绩斐然，完成园林绿化工程、市政公用工程、房屋建筑工程、园林古建工程、装饰装修工程近200个，所得的优秀工程大金奖、金、银、铜奖、双标化工程奖以及钱江杯、西湖杯、衢江杯等多项奖励、荣誉证书琳琅满目。
比如杭州市经济技术开发区沿江大道景观工程荣获2008年度浙江省园林绿化优秀工程金奖。该工程在2006年施工时得到省、市、区各级领导的关心、支持，时任浙江省委书记的同志、市委书记王国平同志和杭州市长及党政军有关领导莅临现场对工程进行检查指导并参加义务植树，得到了社会一致称赞。
杭州市副市长张建庭对园林绿化工程质量极为重视，多次来到半山工地考察指导，对施工质量植物配置，安全措施，整体布局，项目示范提出具体指导意见，在记者现场采访中，徐大龙董事长和诸多员工都讲解很具体，给记者留下了深刻印象。
再比如钱江新城二号阳台景观工程荣获2009年园林绿化优秀工程国家 “大金奖”。这是浙江省至今唯一大金奖。这项工程规模12万平方米，工程造价4000万元，这是杭州城建史上最具影响力、最具有标志性，也是新世纪杭州发展史最具时代风采的一座新城。徐大龙董事长及公司员工以睿智心扉倾注全力精工细作，使该项目达到“生态效应，景观效应，开放壮观，和谐统一”的境界。
“质量就是企业的生命。”徐大龙说。滨江区市政园林工程公司于2001至2004年连续被评为区优秀骨干企业，2002至2004年度企业资信等级被评为AAA级。这些均得益于公司确立了“质量第一，诚信服务 ”的经营方针。
篇10
地下市政建设市场远未饱和
发达国家开发地下空间的历史表明，当各国人均国民生产总值(GDP)达到500美元以后，就进入开发利用地下空间阶段。我国一些大城市人口压力、交通拥挤和环境污染的程度不亚于六十年达国家的城市。鉴于此，开发利用城市地下空间资源是完善城市功能设施、高效使用土地、方便生产生活、满足未来城市要求的唯一途径。
2004年度，隧道股份获得了商务部颁发的“援外项目A级资质”，并具有国家颁发的“市政公用工程施工总承包特级，房屋建筑工程施工总承包壹级，机电安装工程施工总承包壹级，机场场道工程专业承包壹级，城市轨道交通工程专业承包资质、道路养护资质”和“对外国际经济技术合作经营权”。
目前上海已有地铁项目市场占有率为50％以上，新增项目市场占有率在1／3以上，未来随着各地地铁项目，尤其是上海地区如火如荼展开，隧道股份的地下建设施工项目依然将维持在10-20％以上的幅度增长。
综上所述，我们看好三大经济圈更为长远的地铁发展远景，因此扎根上海地区的隧道股份未来订单仍将维持稳定增长的态势，而上海以外的项目中标，将成为公司超预期的因素。
大规模越江隧道工程是公司核心竞争力之一
我们认为越江隧道将在大多数城市中得到较快程度的发展，城市的快速发展将带来城市扩容的需求，如南京、武汉、杭州等大型城市都开始越过境内的江河向对岸发展，以往解决跨江交通的方法主要利用跨江大桥的方式解决，但桥梁面临至少存在诸多不便。
由于越江隧道工程施工复杂，如果不慎导致渗水，严重可能引发较大的工程事故，因此施工的难度较高，国内大部分水下施工项目基本都分包给有较多实战经验的承包商完成，而公司在上海地区积累了极为丰富的越江施工经验，在本地越江工程市场占有率达到100％，随着未来南京和武汉地区越长江水下隧道施工工程，以及杭州越钱塘江水下隧道工程等开展，公司以往在上海地区的越江施工经验将成为其较高的竞争壁垒。
盾构机项目稳定增长
公司是国内唯一一家具有盾构建造能力的企业，我国是盾构机需求大国。长期以来，进口盾构机占据了95％以上的市场。依靠四十多年工程建设的积累，隧道股份应用信息化处理系统建立了6000多万条不同土质条件下的盾构法隧道施工数据库，并把数据提炼成为盾构机研发设计的规则，极大地增强了产品的竞争力。经过10年的完善，隧道股份的软件系统已经可以与外国产品媲美。
从2006年第一台盾构机研制成功以来，公司截止目前已经45台盾构机订单，其中自用9台，销售36台，当前销售量下降主要原因在于地方政府倾向于采购质量更为稳定的国际知名品牌的盾构机。随着公司新建路隧道等工程的完工验收，公司11m以上隧道盾构机将可能开始量产，2011年后将成为公司盾构机方面新的增长点。
重组进程将加快
隧道股份是上海城建(集团)公司的唯一上市公司，上海城建(集团)公司于1996年10月经上海市委、市政府批准成立，经市国资委授权经营集团内国有资产，是一家以工程投资建设、设计施工和管理为一体的大型企业集团。我们注意到公司9月底董事会改选会议召开，集团董事长和董事分别进入股份公司高管层，这也许意味着公司重组进程将加快。
经过一年的努力，随着上海建工、上海医药等资源整合完毕，截至2009年11月，上海市约有185.8亿元国资实现证券化，资本证券化率提高到25.4％。随着年底上海建工等重组增发获批，预计2009年全年上海国资证券化比例将其提升至25.94％，但仍距上海“十一五”目标有14％的差距，2010年上海国资重组任务依然较大，届时隧道股份等已经具备整体上市条件的公司将尽快实现整体上市，这是一个大概率的事件。
上海城建(集团)旗下城建置业2009年8月曾经宣布公司在新一轮旧区改造以及“十一五”中心城二级旧里以下房屋改造的项目中，获得闵行浦江镇地区1.74平方公里、面积达230万平方米的配套商品房建设项目，力争“建成高科技产业集聚，商贸服务业发达，具有宜居性和现代化独特城市面貌的新市镇。”基地周边规划有轨道交通8号线，导人人口将达到5－6万人。我们认为此地块也将随着上海城建(集团)整体上市而注入到上市公司，这将满足上市公司未来5～10年左右开发项目储备。
业绩有望超预期
