人力资源战略规划步骤范文
时间：2023-06-01 10:42:29
导语：如何才能写好一篇人力资源战略规划步骤，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。
二、企业战略与人力资源战略规划的融合
1.企业的人力资源战略规划
美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：
（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。
（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。
（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
2.企业战略与人力资源战略规划的关系
3.企业人力资源规划的步骤
企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。
（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。
（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
三、人力资源战略规划对企业发展的意义
当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。
人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：
（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。
（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。
（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。
总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。
参考文献：
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【关键词】公司；经营管理；模式；相关问题
一、公司经营管理模式常见问题分析
（一）战略规划方面常见问题分析。企业的战略规划能为企业未来的发展指明道路和方向，为企业的可持续发展奠定良好的基础，但是从企业战略规划的角度讲，大多数企业仍然存在较多不足，主要体现在以下几个方面：第一，战略规划仍然停留在传统的“五年规划”中甚至更短，且规划只注重企业的发展规模、产品研发、利润情况等，缺乏完整的战略蓝图和战略支撑体系。第二，战略规划没有与经营计划、人力资源计划、财务计划、绩效管理等有机结合，形成完整的战略管理控制及执行体系。第三，战略规划仍停留在公司领导部门，没有与企业其他管理及执行部门、员工日常经营活动有效地联系起来。第四，企业没有按照战略规划合理的配置资源，某些关键战略目标的实现没有得到保障。
（二）业务流程方面常见问题分析。企业在业务流程方面存在的问题主要从四个大方向体现：流程结构、流程环节、流程节点及流程管理。而流程结构问题主要为：流程的系统性较差，缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程未进行整体考虑；流程主体不明确，对某一流程的负责部门没有做明确规定及对不可分割的工作却由两个或多个部门负责，造成双重管理；流程过长，一个流程中设计多个步骤或子流程，各子流程间存在较为复杂的依赖关系，造成流程运转不顺畅。流程环节问题主要为：存在多余的环节及环节跳跃；缺乏必要的信息反馈；流程环节顺序不合理及执行错位等。流程节点问题主要为：缺乏计划性，一些需要根据计划进行的工作而在实际执行时则变成根据相关部门提出需求进行。流程管理问题主要为：流程设计与公司战略不匹配；流程控制性较差，各部门“各扫门前雪”使得流程运行缺乏整体推动力。
（三）人力资源管理常见问题分析。很多企业随着规模的发展壮大，开始重视人力资源管理，但大多数企业的人力资源管理仍然停留在表层，缺乏对人力资源更深的认识及开发能力。目前大多数企业人力资源管理常见的问题主要为：缺乏人才市场观、竞争观以及人力资源整体战略规划；缺乏对部门职责的科学界定及岗位职责的明确描述；缺乏完善的激励机制及约束机制；部分企业的专业技术人员中仍然存在重行政职务轻技术职务的现象；缺乏对培训及绩效考核更深层的研究与执行等。
二、公司经营管理模式变革对策研究
（一）战略规划存在问题对策研究。企业的战略规划除了详细制定短期发展计划及“五年期”发展计划外，更应该结合国际市场的发展情况及国家政策倾向制定更长期的战略计划，并根据市场情况及国家政策的更新做出适当的调整，以保障企业能够持续良好地发展。同时，企业的战略计划中除了规划企业在未来的发展规模、产品研发、利润情况等外，也应该详细制定人力资源规划、资源配置计划、财务预算及财务管理工作、绩效管理工作、支撑体系的工作及调整措施。另外，企业在制定战略计划时，要鼓励其他部门及员工参与，群策群力并结合员工日常经营活动，制定详细的执行计划，让员工与企业一起并肩作战发挥自己的最大潜力，将企业的战略有效地执行起来。
（二）业务流程中存在问题对策研究。业务流程中存在问题的主要对策是业务流程再造，结合企业实际的业务流程情况，梳理出现有的业务流程图，根据现有的业务流程图，及实际的每个流程的工作情况，改造现有的工作流程，对流程中存在的多余的烦冗的流程予以精简，环节跳跃及相关的流程予以重新整体规划及整合，并为每一个流程明确主体，规定主要责任部门及主要责任人，对每一个关键流程及节点工作制定信息反馈制度及工作监督制度。对流程管理中存在的问题，管理层应注重管理策略、管理能力及激励约束措施，以保障每一个工作流程的顺利运转。
（三）人力资源管理中存在的问题对策研究。人力资源管理工作，除了公司管理层要注重人力资源管理外，人力资源部门工作人员的管理及执行能力也很重要。人力资源管理工作不应该仅仅停留在企业人力资源管理的表层及人力六大模块的事务性工作上，更应该深入研究人力资源市场的情况及企业所需员工的心理需求和能力的培养情况等。同时，对于企业里面存在的岗位职责界定不清、缺乏完善的激励及约束措施等，人力资源管理部门应该根据企业的实际情况制定合理的制度及机制；而对于某些技术型公司中专业技术人员重行政岗轻技术岗的现象，人力资源管理部门应该在公司里树立正确的思想及氛围，并根据专业技术人员对企业的贡献大小制定合理的薪酬激励措施。
参考文献
[1]王素丽.企业经营管理中财务管理的现状与对策[J].辽宁广播电视大学学报,2013(2):58-59.
[2]欧方久.强化企业经营管理完善企业经营机制[J].经营管理者,2013(32):52.
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关键词：企业发展战略 人力资源战略 战略选择
人力资源管理是为实现企业的战略目标服务的，本质是企业保持持续竞争力的工具。大多数企业虽然认识到了人力资源管理的重要性，但对于战略性人力资源管理的认识普遍还处于刚刚起步阶段。近年来，一方面国内企业频频出现用工紧张，另一方面，大中专毕业生就业难，这种用工矛盾，反映出中国企业长时间人力资源管理混乱，没有战略性人力资源管理规划，不能在企业发展战略的指导下进行适宜的人力资源战略选择的恶果，也突出了研究的必要性。
1 什么是企业发展战略
企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：
1.1 企业发展战略侧重于解决企业整体性问题，解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件，企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。
1.2 企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。
1.3 企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。
1.4 企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。
2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用
2.1 科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。
2.2 优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。
2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。
3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择
企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。
但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激，会过于求稳，趋于安逸，部分员工会感觉企业发展过于缓慢，前景有限，而且员工的结构层次长时间不发生变化，员工晋升、发展机会也有限，这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以，此时的人力资源战略，其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工，核心员工通过掌握着企业产品的核心科技，能为企业带来巨大的效益，是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存，必须留住这部分人才，人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑，重要岗位的员工，其薪酬待遇要有市场竞争力，普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。
3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。
企业进行重组，裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题，因为一时裁员，势必影响士气，人人自危，那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”，他们亲眼见到同事被裁掉，同时担心自己随时会被解雇，势必会产生一系列恶劣影响，例如负面情绪，意志消沉，消极怠工，效率低下，对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除，将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通，消除忧虑，恢复士气，提升效能。在实施紧缩战略的企业，一个良好的人力资源战略规划，必须能实施好裁员工作，并能在善后过程中发挥良好的管理能力，包括平稳解聘方案，良好的沟通方式，解聘后的安抚手段，解聘员工的安置等等，当然，最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。
3.3 基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。
无论是哪一种方式，企业都要扩充现有的组织规模，积极推进企业间的兼并与重组，也可以强化自身建设，拓展营业规模，这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后，应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构，就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构，尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构，从而控制成本开支，提高经济效益。但这种裁员，一般不会涉及到原有的技术人员，因为他们掌握着核心技术，主要涉及的是一线的操作工人，并购企业的管理层也会发生较大变化，原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替，或者共同管理经营，在这种情况下的人力资源战略，其重点是人力资源力量的整合，以及如何形成合力，提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张，就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤，以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展，就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点，针对不同层次的员工开展系统性培训，推行有竞争力的薪酬待遇，使能者多劳，多劳者多得，从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。
当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。
参考文献：
[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代，2008（10）.
[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2009.
[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化，2009（6）.
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【关键词】技术开发型 科研院所 人力资源管理
科技的竞争，归根结底是人才的竞争，只有真正拥有了人才，各项事业才能确保高质量地完成，才能推动其更好的发展。技术开发型科研院所是优秀人才的集聚地，因而如何做好人力资源管理和人才培养工作，就成为了这些科研单位所面临的首要问题。做好人力资源管理和人才培养工作，其不仅能促进科研院所更好的发展，而且还能保障各项事业的完成。因此，技术开发型科研院所一定要充分掌握当前人力资源管理的现实状况，认清当前科研人力资源的发展趋势和所面临的问题，重视人才培养和人才储存，切实做到科学管理。
一、人力资源管理的概述
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，结合经济学与人本思想的指导，有计划地对人力资源进行合理配置的过程。通过对员工进行招聘、培训、使用、调配、考核、激励等一系列手段，最大限度地发挥员工技能和调动员工积极性，以求能够更好地实现企业的战略目。
在西方，人力资源管理主要经历了人事管理、非战略性物资的人力资源管理及战略人力资源管理三个重要阶段，人力资源管理已经非常成熟。而在我国，人力资源管理的历史还非常的短，直至市场经济体制确立后，人力资源管理才真正得到青睐和普及，因此到目前为止，我国力资源管理还处在人事管理向人力资源管理发展过渡阶段，这与西方相比还存在着一定的差距。我国的人力资源管理要想过渡到第二阶段，其不能采用“跳跃式”，而只能按照既定目标，分阶段、小步骤，循序渐进地推进。
二、技术开发型科研院所人力资源管理面临的困境
在传统管理模式下，技术开发型科研院所认为研发和生产是工作的重心，而人力资源管理则没被受到重视。然而在现代管理模式中，人力资源管理俨然已经成为了科研院所生存和持续发展的关键，未能对人力资源管理足够地重视，这是当前技术开发型科研院所科研院所人力资源管理所面临的最严重的问题，其主要表现为以下两点：
1.缺乏科学的人力资源管理体系，培训流于形式
当前绝大部分技术开发型科研院所对人力资源管理的重视程度还非常低。大多数技术开发型科研院所还缺乏长远的眼光，因此人力资源管理工作普遍缺乏战略规划，没有配备有科学而完整的人力资源管理体系，例如大多数技术开发型科研院所只有在自身人力资源短缺的情况下才组织进行员工招聘，只有当自身员工知识技能老化时才进行相应的培训，但最后招聘和培训并未能解决实质问题，最终导致人才流失，使得付出无法得到回报。更值得注意的是，由于人力资源管理战略规划的缺失，未能就人力资源中的招聘、培训、考核、选拔、调配、升降、薪酬及福利等各种人力资源管理活动制定明确的目标，这必然导致人力资源管理的各项工作得不到掌控。
2.绩效考核不科学，激励方式陈旧
绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值评判的过程，它必须遵循公平、公正、公开及全面的原则，是一项非常复杂的工作。当前我国绝大部分技术开发型科研院所缺乏科学的绩效考评制度，其主要表现在考核内容不够完整、考核方式不够合理、评估标准不够科学等几个方面。
当前我国技术开发型科研院所还普遍缺乏有效的人才激励机制。导致有效的人才激励机制缺乏的原因主要有以下三点：一是激励手段非常单一，重物质激励而轻精神激励；二是不科学的薪酬体制，容易导致贡献与收入不对称；三是科技人员自身不能享有科技成果转化的收益权，因而导致创新欲望普遍不高。
三、完善技术开发型人力资源管理的对策
要想合理解决当前技术开发型科研院所人力资源管理所面临的问题，我们必须从以下两个方面着手：
1.做好规划，完善管理体系和培训体系
养成战略意识，制定人力资源战略规划。科研院所应该系统地、全面地看待人力资源管理，充分地做好人才储备和人才培养工作。如科研院所在注重自身创新和发展的同时，还应该注重对人才的开发、利用和培训，制定相应的人才培养和储备计划，完成人才单一型结构向阶梯型结构的转变，以满足不同时期、不同层次的科研工作的需求。
加大资金投入，完善培训体系。员工培训作为人力资源管理活动中的一部分，它有着非常重要的作用，因此科研院所应基于自身实际情况制定和完善好员工培训体系，并认真落实好员工培训。员工培训应该包括三个方面的内容：一是员工职业生涯规划，它是指科研院所应从员工自身兴趣需求、自身特点及特长出发，协助员工设计自身职业发展规划图。二是具体的培训活动，科研院所应明确员工培训的目的、内容及方式，通过对员工进行培训，增强员工的整体素质和竞争力，以求其能更好地服务于本科研院所的科研工作。三是建立严格有效的员工培训评估体系，通过对员工培训进行评估，其不仅能对培训的过程进行掌控，而且还能保证培训效果，有利于培训目标的实现。
2.完善绩效考核与激励体系
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商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。
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摘要：本文主要对编制人力资源发展规划进行了论述。认为其规划的内涵主要包括：人力资源规划应考虑的层次、规划应遵循的原则、规划的步骤、规划的动态性管理等。重点强调人力资源发展规划关键在于实施中，要根据企业的生产变化情况实行动态管理，使之更加贴近生产，从而为企业持续、健康发展奠定良好的基础。
关键词 ：人力资源规划 编制 思考
人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，直接关系着企业人力资源开发与管理工作的质量和水平，在一定程度上影响着企业的发展。
一、人力资源规划应考虑的层次
人力资源规划的制定是指导如何支配运用人力资源以实现目标的方法与手段。在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？
二、制定人力资源规划应遵循的原则
制定人力资源规划必须遵循以下原则：一是基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；二是根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；三是必须考虑人均效率提高的原则；四是实事求是原则；五是根据人员历史数据和现状分析原则。
三、人力资源规划的目标
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
第一，得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。
第二，能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
第三，建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
第四，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
四、人力资源规划的步骤
第一，根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况，进而制定人员配置计划。所谓的人员配置计划，即阐述了企业里每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员的空缺数量。通过制定人员配置计划，我们可以比较明确地了解企业未来的人员数量和素质构成，为企业的发展提供了具体可行的参考。
第二，编制职务计划。职务编制计划应该根据企业的发展规划，结合企业职务分析报告的内容来编制。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。职务编制计划为企业的发展提供了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容，描述了企业未来的组织职能规模和模式。
第三，合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，包括人员需求的职务名称、人员数量、需要到岗时间等等。这一步骤是整个人力资源规划中最为重要，而又最困难的一部分，因此要加以认真严格地对待。
第四，确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。
第五，制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。
第六，编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。
第七，编制培训计划。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。培训计划的制定是为了提升企业现有员工的素质和能力，从而适应企业的发展。从一定程度上来说，培训计划的制定也是为了促进企业的发展。
五、人力资源规划的动态性
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关键词:战略人力资源管理组织变革管理体系
自20世纪90年代以来,战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被许多企业采用,它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段,构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
虽然不同企业所处环境不同,建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同,但是以下几点共性的原则和策略,可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。
战略人力资源管理体系的基本构成
在战略人力资源管理体系的实际运作中,以下六项基本职能模块占据了中心地位,成为实施科学战略人力资源管理的基础,发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,才能就企业人力资源战略做出正确的选择,设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下,企业环境评估步骤是:第一,尽可能详细地列出影响环境变化的因素,包括宏观因素和微观因素;第二,对上述影响因素进行科学分类;第三,对选择的每一因素作可能性和可行性分析,并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证,初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
(二)基于战略的人力资源规划系统
根据企业发展战略,结合企业人力资源现状,确定自身的人力资源规划,使人力资源能够满足企业发展的需要,为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,在职位分析的基础上,对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼,建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准,为合理配置人力资源,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势提供决策依据。
(四)基于关键绩效指标的考核系统
从企业战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系,实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献,确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才。
(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
根据企业战略需要,结合员工的个人发展计划,提供系统完善的人力资源培训开发体系,确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时,实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
战略人力资源管理体系构建程序
(一)环境评价
构建战略人力资源管理体系的第一步,是对企业内外部环境做出评价,企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况,潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况,敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇,并根据企业内部条件,包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求,从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题,从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作,能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。
(二)人力资源战略的选择与确定
构建战略人力资源管理体系的第二步,是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时,应以企业总体的发展战略为指导,保持人力资源战略与企业战略的协调一致,获得协同效益。
例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时,可采取进攻型战略,也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势,利用其坚实的资金、技术等优势,从劳动力市场吸引大量专业人才,从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时,可采用防御型战略,采取措施以维持现有劳动者与企业的关系,以便尽可能减少损失,维持生存,等待时机。
(三)战略人力资源管理体系的设计与实施
构建战略人力资源管理体系的第三步,是通过一系列科学、系统的工作,设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系,其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建,就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台,为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:
吸收经验,逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中,还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后,应广泛征求意见,进行调整,逐渐消除不合理因素。
加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者,人力资源部应采取多种方式和途径,使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等,为体系的进一步实施打下坚实基础。
鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与,不断创造各种条件让员工实现自我管理,建立卓有成效的员工建议机制。
战略人力资源管理体系实施的保障因素
(一)提升企业人力资源管理的组织层次
由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权,所以如果没有最高管理层的支持,无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性,人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。
因此,为了使整个体系在战略层次上发挥职能,首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员,这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次,企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后,人力资源管理人员必须拥有相应的权威,能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合,协同运作,以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新
要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系,并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分,这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识,而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体,转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时,还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验,以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时,其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识,培养他们成为合格的内部咨询专家。
(三)完善人力资源管理部门的组织结构
传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来,并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展,也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用,而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中,专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成,他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能,主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成,他们被分派到各个业务部门,一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行,另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息,以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上,使得人力资源管理的整体效能得以提高。
总之,企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面,因为战略变革涉及到组织的各个管理层次,需要正确协调各种关系,所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此,在构建战略人力资源管理体系时,高级管理层和人力资源部门都要立足长远,不能操之过急。另一方面,组织里所有职能部门应通力合作,人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体,清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责,以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
参考文献:
1.查尔斯•格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社,2005
篇8
关键词：地税系统；人力资源;管理
中图分类号：F810.42文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）19-0024-02
“人力资源”一词最早出自美国著名管理学家杜拉克《管理的实践》一书[1]。所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的所有劳动者的智力劳动和体力劳动的总称。所谓人力资源管理是指以“人”为中心，对人力资源取得、开发、保持和使用等方面进行的各类管理活动的总称。随着知识经济时代和学习型社会的到来，人力资源日益取代自然资源而成为最重要的生产要素，它成为一个组织最为宝贵的资源，是组织竞争中争取主动的优势所在。在物质资源相同的条件下，组织的人力资源的数量和质量如何，也就成为该组织竞争成败的关键因素。毫不夸张地说，在知识经济时代和学习型社会中，人力资源成为了第一资源。在这一时代，税收管理日益向着管理方式知识化、管理过程信息化、管理结构扁平化、管理服务精细化的方向发展。在这一趋势下，就对税务系统人力资源的管理与开发提出了更高更新的要求。与此同时面对建设社会主义和谐社会的现实要求，作为公共财政部门和调节经济社会发展重要杠杆之一的国家税收，也急需解决在税制、征管和税收体系如何高效运转等方面存在的问题。因此，要适应知识经济发展的需要，作为税务组织的领导者就必须充分认识“人”才是达到组织目标的关键与核心，要牢固树立人才观念，确立以人为本的税务系统人力资源管理思路，全面实施现代化税务系统人才队伍的开发战略。
一、地税系统人力资源管理存在的问题
总体上看，很多地区地税系统目前还没有真正把人力资源管理工作提到相应的位置上来，一定程度上还沿袭着“调进、调出、考试、考勤”等传统人事管理的观念和做法，人事管理基本属于行政事务性工作，主要以“事”为中心，缺乏对所在单位人力资源整体情况、结构比例的细致分析，缺乏人力资源开发与管理战略规划。除此之外，还具体存在以下几个问题：
1.人力资源的“进口”上存在一定的随意性。每年各地税务机关在编制进人计划时存在一定的随意性，一定程度上存在着“因人设岗”现象。新进的大学毕业生在专业比例的配置上缺乏统筹安排，前瞻性分析相对薄弱，会计类人员比重较大，其他紧缺专业配置比例较低，各类专业配置不尽合理，比如计算机人才在引进时重硬件专业轻软件专业的现象还较普遍，难以适应税务系统信息化迅猛发展的需要。
2.新录人员的“分配”上存在一定的随意性。地税系统每年都要按照上级的要求接受一批转业军人和录用一些高校毕业生。这些新进人员具体分配到哪些分局和哪些岗位上，存在一定的随意性，没有形成一定的依据和规则，缺乏对录用人员专业特长的分析。用非所长的现象在基层税务机关较为普遍。
3.人才“高消费”现象一定程度上较为普遍。通过某地税局人力资源的结构分析我们看到，近几年来该局陆续引进和培养了若干名具有研究生学历的人员，同时一定数量的干部通过刻苦钻研取得了注册会计师、注册税务师、律师之一甚至“三师”资格，这些税务干部都在一线工作了数年，有实务经验，有理论水平，有专业特长，但是他们长期被安置在一线从事个体征管甚至办税服务厅纳税申报等较为单一的工作，没有岗位的调整，没有综合业务的历练，也缺乏专业素养上提升的渠道。这些现象的存在，无疑是对人才漠视和人力资源上的巨大浪费。
4.人才“出口”的通道较为狭窄。由于税务机关垂直管理的人事体制限制，干部系统内流动较为困难，领导职务和非领导职务的职数也极为有限，加上税务部门新录用人员与一般政府部门相比职位起点普遍较低参加系统外部门领导岗位竞争也缺少相应的级别平台。这些因素就造成了这些年来地税系统人员基本上是只进不出，普通干部缺少一定的职务晋升渠道，“出口”通道也较为狭窄，一定程度降低了政治待遇上的激励作用。
5.缺少对工作人员素质测评与评价的有效机制。在一定范围内，地税系统对税务干部知识、技能及综合素质与发展潜力缺乏客观、具体的评价机制。因而在人员晋升、调配过程中带有较强的主观性与随意性，难以实现人员与岗位的最佳配置。
6.考核体系的科学性和系统性需要进一步加强。一方面现在职责界定和考核标准等方面不能实现完全的公平和准确；另一方面由于很多岗位临时任务繁多，缺乏量化与细化的标准，很难实现有效考核。与此同时，由于公务员工资制度的刚性，造成考核结果难以落到实处，因为难以将考核结果与个人报酬等激励机制有效联系，不能通过考核结果强化考核过程，难以实现考核结果与绩效奖金的挂钩。
7.对工作人员的职业发展规划缺乏指导。公务员是一种具有较强稳定性的工作，对多数工作人员而言，虽然具有较强的成长愿望，但现实中缺乏足够的成长机会，这种愿望与实现之间的距离会导致大多数干部最终丧失积极进取的精神动力。这种现象在诸如税务系统这样的执法部门尤为严重。因此，如何根据每个人的发展潜力、工作能力、工作态度、工作业绩以及所在岗位的特征，有重点、有区别地加强职业生涯管理与教育，立足本职岗位搞好职业开发与发展，是一个难点。
二、地税系统人力资源管理与开发的对策
人力资源管理的基本目标是建立一支优秀的队伍，并进行科学的配置、有效的激励、充分地开发，促进组织目标和个人发展目标的实现。拥有一支素质优良的队伍，如果不能进行有效的管理与开发，同样难以实现组织职能与目标。社会和经济的发展对税收工作提出了新的要求，必须根据新的要求，根据地税部门的优势与问题所在，做到有的放矢，扬长避短，分析各个岗位人员的数量需求、能力需求和素质需求等，并对现有人员进行综合分析，找出人力资源配置的最佳方案。要在深入分析所在单位现状的基础上，本着“有所为，有所不为”的原则，进行系统规划，把握核心环节，有重点有步骤地推进人力资源管理与开发。要重点把握以下几个方面工作。
1.以组织建设为突破，夯实管理基础。应根据地税系统工作行业特点，充分利用现代组织理论、流程再造理论和工作标准化理论，以完善组织与岗位结构为突破口，优化工作流程，明确部门与岗位工作职责及标准，建立清晰规范的组织体系，奠定税务系统现代人资源管理的基础。
2.编制《人力资源战略规划》，指导人力资源管理的全面建设。要组织专业人员在细致分析所在地税系统人力资源及其管理现状的基础上精心编制《人力资源战略规划》，根据税收事业总体目标对各类人才的需要，进行人才需求的科学规划和预测。用科学的现代管理理论和战略规划来全面推动系统内人力资源的激励机制、使用机制、培训机制、开发机制的全面优化和提升。
3.继续深化征管改革、机构改革和人事改革。利用计算机网络和信息管理系统，对税收业务流程进一步优化，全面调查、分析和评估现有工作系统和工作岗位，针对内部岗位设置不科学、岗位职责不明确、人员安排不合理的情况，着力解决业务重叠、工作职责交叉、办事效率低下等问题。根据岗位需要，科学合理地配置人才资源，使人尽其才，才尽其用，减少和杜绝资源过剩、资源不足和资源浪费的现象。
4.健全绩效考核管理体系，科学地评价考核结果。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。应建立健全绩效考核体系，实现考核工作的规范、有序和高效。要结合具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。建立工作绩效评价系统，把税务干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
5.建立健全科学的激励机制。 科学的激励机制对于全面提高人的素质具有十分显著的作用。它包括精神激励和薪酬激励两大方面。作为执法部门，地税系统首先要采用更加灵活丰富的精神激励方式来调动干部工作积极性，比如加强上下级之间的相互尊重；准确了解干部的兴趣和能力特长，做到“知人善任”，激发干部的工作热情；要确定积极快乐的工作目标，引导调动干部的工作积极性。其次要建立科学的薪酬激励机制，要科学界定和划分工龄、职务、学历、技术职称、工作业绩在地税系统干部薪酬结构中的比重和分量。
6.完善人力资源培训与开发体系。建立一个完善的人力资源培训与开发体系是培养一支知识结构合理，适应现代化税收事业发展的高素质人才队伍。要特别加快学习型税务组织的建设，营造全员学习的氛围，培养一批掌握最新理论知识同时又具备实用技能的高层次复合型人才。要重视理论学习和操作实践相结合。建立既要学习理论知识，又能与平时工作岗位操作相融合的教育模式，分层次、分类别、分岗位开展纳税服务、稽查实务、税收理念、职业规范等方面的培训。要通过长期和短期相结合，脱产和在职培训相结合，系统教学和专题研修相结合的方法，有计划有层次地推进教育培训工作，真正做到预测与规划、培养与使用、配置与管理有机地结合。
篇9
关键词：创业初期 中小企业 人力资源管理 解决对策
2012年CHINA HRKEY了《中国中小企业人力资源管理白皮书》。其数据表明，我国注册登记的中小企业已超过1000万家，占全部注册企业数的9成；中小企业工业总产值和实现利税分别占全国企业总数的60%和40%左右。
在谋求发展的过程中，越来越多的中小企业意识到自身在人力资源管理方面的不足。尤其在创业初期，是否实行系统的人力资源管理往往对企业是否能够在市场上迅速立足产生极大影响。因此，怎样面对、怎样解决人力资源管理中的问题成为现代中小企业管理中的重点。
一、人力资源管理在创业初期中小企业中的必要性
中小企业已成为近年来我国经济的主要层面。然而在国内注册登记的1158万个中小企业，平均从业规模仅为13人，平均寿命仅2.5年，与欧美企业的平均寿命相距甚远。许多初踏入某行业的中小企业并不清楚自己能做什么，适合做什么，只是为创业而创业，一心想把企业做大做全，却缺乏对自身的准确定位和发展战略。另外，由于企业规模小，启动资金有限，融资能力不够，现金周转不灵，资源配置不合理，研发能力有限，这些环环相扣的问题直接造成企业心有余而力不足。再次，在企业直接面临生存问题时，很少有领导者意识到可以通过将企业文化建设提上日程来对缓解矛盾。创业初期的企业多以领导权威和个人魅力为企业文化风向标，忽略了企业自身的实际情况和上下级以及员工之间的沟通交流，造成用人不当、团队协调能力不强、人员流动率高。
人力资源管理的内容是制定人力资源管理战略和计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。许多大型企业如今逐渐以“人力资源业务合作伙伴”取代之前的“人力资源经理”。对他们而言，人力资源部门不仅是企业所需人才的输送者，更是企业实现战略目标必不可少的商务伙伴，既要知道传统的招人流程，更要了解企业各事业部的发展战略、目标和业务开展情况，才能有的放矢的寻找合适的人才，使用富有竞争力的薪酬和培训吸引人才。
创业初期的中小企业要学习成功的大型企业，将人力资源管理列为战略规划的重要组成部分，作为企业进行各项管理工作的基础和依据以及维持可持续发展的重要手段。
二、创业初期中小企业在进行人力资源管理中面临的问题
人力资源管理是创业初期中小企业战略规划的重要组成部分，因而要遵循企业的发展实际，做到科学、合理，以保证人力资源能得到最佳利用，降低人力资源成本，从而促进企业经济利润的提高。然而，创业初期的中小企业在这方面存在许多问题。笔者对其进行了分析总结，主要概括为以下几类。
1.人力资源管理方向不明
企业的发展战略与发展目标是企业进行人力资源管理的必要条件之一，只有确定了发展战略与目标，才能制定出符合企业生产发展的人员招聘及薪资福利等规划。然而如上文提及，很多创业初期的中小企业缺乏明确的发展战略及目标，致使企业的人力资源管理方向不明，严重阻碍了企业的正常营运。
2.人力资源部门地位低，或是缺乏专门的人力资源管理部门
创业初期的中小企业对人力资源管理的认识不够，没有对其内容、原理、制定程序及实施步骤进行全面了解，认为人力资源管理仅仅等同于招人和裁人。并且由于资金限制和生存要求，企业首先考虑的是如何做成第一笔业务，如何立足，如何迅速收回投资，而把人力资源管理放在考虑的末位。
3.缺乏专业的人力资源管理人才
初创期的中小企业没有条件像成熟型企业或大型企业一样，在招聘、绩效、培训、薪酬等功能模块上各自设立细化岗位，负责整个企业人力资源规划的也许只有一个人。而现实中，这类企业里负责人力资源管理的人员往往素质低、专业性不强，造成人力资源管理的混乱。
4.缺少系统的人力资源管理规划
上述三个原因直接造成企业缺少系统的人力资源规划，人力资源管理的各职能模块并不能起到相应作用。
（1）招聘方面：人员招录随意性大，核心人才招聘难
中小企业在创业初期不清楚需要设定什么部门、岗位，需要招录什么样的人才，需要招录多少人员，常常在需要扩充人员时才仓促的进行招录，具有极大的随意性。此外，知识经济日趋高涨，国内登记在册的中小企业中，过半企业的关键人员仍为技术类人才，而此类人才在中小企业普遍匮乏。
（2）薪酬方面：人工成本高，薪酬不具竞争性
初创业的中小企业即使有第三方资金支持，也可能只是把重金投在生产和市场上，忽略人工成本。然而此类企业中人工成本往往占据运营成本较高的比例，即使短时间内不考虑工资增长幅度，依然会对经营成本造成压力。压力一大，立足、成单及回收成本就成了第一要义，人员薪酬自然摆在了次要位置。薪酬摆在次要位置，无法吸引核心人才及创造核心竞争力，企业就难以在竞争激烈的市场上迅速立足。
（3）绩效/培训/晋升方面：企业刚刚起步，是否能够按照预想的计划铺开市场，是否会在计划实施途中遭遇意外状况，是否能在第一个年底达到预设的目标，这些都是未知数。未知数为设定员工的工作评估标准带来了障碍。
三、解决创业初期中小企业人力资源管理面临问题的对策
1.在创立初期明确企业的发展战略及目标
企业的发展战略与目标是进行人力资源管理的基本要素。创业初期的中小企业在谈人力资源管理之前，首先要对企业的发展方向进行把握。人力资源管理有了可循的依据，才能为企业实现战略目标发挥最大作用。
2.加强对人力资源管理的认识，帮助开展人力资源管理工作
企业要加强对人力资源管理的全面了解和重视，加强各部门对其工作情况的分析，将各部门的实际需求融进人力资源管理中去，保证人力资源工作更符合“业务合作伙伴”这一内涵，更贴近企业实际，逐渐实现人力资源管理不断向科学化、现代化过渡。
3.加强人力资源部门及队伍的建设，提高管理层的规划水平
企业需要加强专门的人力资源部门建设及专业的人力资源管理人员的招录工作，建立一支具有高综合素质的人力资源管理队伍。需要注意的是，中小企业具有工作方式灵活、工作流程灵活、决策机制灵活等特点，尤其是初创型企业，缺乏健全的企业制度，管理者易下达“拍脑袋决定”，因此人力资源管理队伍的建设要从企业自身的战略视角出发来创建组织形式和管理手段。
4.创建系统的人力资源管理规划
（1）招聘方面：建立规范的招聘机制，优化企业人力资源的配制
企业要建立科学、规范的招聘机制，营造出公平、公正的招聘环境。同时要对其招聘岗位、岗位职能及招聘人数进行全面把握，并且结合自身优势，加强对技术型人才和中层管理者的招聘。此外，对于招聘进来的人员，企业要进行合理配置，把相应的人才放置到相应的岗位，保证“人尽其才、事得其人、人事相宜”。
（2）薪酬方面：加强薪酬竞争力，吸引核心人才
创业初期的中小企业资金有限，制定的长远发展战略往往与作为当务之急的生存问题有矛盾，这是可以理解的。企业要在发展中找到矛盾双方的平衡点，分清轻重缓急。管理人员务必要根据企业自身情况制定策略，既不至面临迫切的生存危机，又能制定出富有竞争力和吸引力的薪酬计划来吸引核心人才。
（3）绩效/培训/晋升方面：制定符合SMART原则的绩效评估标准
依据SMART标准在实际工作中展开客观公正的评估，对被评估期间内表现优秀的员工论功行赏。对因业务需要或工作表现不佳而应当进行培训的员工，要有一套具体的培训方案。这里的培训不单指技术培训，还包括企业文化培训。企业文化建设要以创业精神为主题，在强调领导者的权威和个人魅力的同时，多考虑人性化管理及团队沟通。
四、结语
创业初期的中小企业要在激烈的市场竞争中立足并谋求发展，必须对人力资源管理进行全面的了解，并明确人力资源管理在企业中面临的问题，坚持“具体问题具体分析”原则，利用科学的手段解决问题，帮助企业的人力资源管理发挥其作用，才能有助于企业的发展。
参考文献：
[1]CHINA HRKEY.中国中小企业人力资源管理白皮书[R].2012
[2]黄立军.中小企业人力资源管理实务[M].广东经济出版社，2008
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[关键词]招聘外包；外包动因；实施步骤
[作者简介]韩志新，唐山师范学院经济管理系讲师，博士，河北唐山063000
[中图分类号]F2A1.32 [文献标识码]A [文章编号]1672－2728(2010)07－0011－03
企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才招聘是人才争夺的第一战役。但是，招聘本身是一项复杂的工作，现在许多人力资源部门主管面对需要耗费大量财力和精力的招聘问题，不再亲历亲为，不再埋头扎进堆积如山的简历中，而是考虑把招聘外包出去。实际上，招聘外包是目前在人力资源管理领域中最受青睐的外包项目之一，是企业谋求竞争优势的一种重要手段。
目前，世界500强中的绝大多数企业都在使用“招聘外包”。在我国，随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深以及人力资源中介机构的迅速发展，“招聘外包”，这一当前国际流行的思潮逐渐被越来越多的企业所接受，外包服务的需求也将大幅增加。
一、招聘外包的含义
招聘外包，即用人企业将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。简而言之，如果传统的招聘概念是“自己做”的话，那么招聘外包就是“请人做”。招聘外包是人力资源管理从综合化走向专业化的表现。以前人力资源管理部门要做招聘中各个环节的工作，事务繁杂，效率低下，现在每个环节的工作都可以外包给专业的机构运作，方式多种多样，效率也提高很多。
招聘外包既有把所有招聘业务全包出去的，也有部分外包的。一般来说，招聘低层次的员工会采取全包的形式，因为他们与公司的核心业务关联度不大。招聘中高层员工会采取部分外包的形式，比如只是把简历筛选、笔试环节和结构化面试外包出去，而最终决定权依然在企业重要领导手中。人们熟悉的猎头公司就属于部分外包，即专业人力资源公司向企业推荐几个符合要求的候选人，由企业决定最终人员的录用。
二、招聘外包动因
(一)招聘高级人才的需要
伴随着跨国大公司进入中国步伐的加快和中国本土企业的发展，企业对于高级人才的争夺愈演愈烈。但这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望比较低，很多高级人才可能根本就不想换工作，他们也从不参加招聘会，从不看招聘广告，所以用一般公开招聘方法比较难以获得这样的人才，于是企业只有借助猎头公司来进行人才的寻找。
猎头在国外是高级人才市场的主导模式。与传统的人才招聘不同，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。
在我国，猎头行业出现的时间不长，但发展迅速。目前在北京、上海、广州等经济发达的大城市都有数量可观的从事猎头服务的机构。中华人才网、智联招聘网和前程无忧网等国内有相当影响的招聘网站将猎头服务作为其基本的业务。猎头公司正逐渐成为企业获取高级人才和高级人才流动的重要渠道，同时也是中国企业人力资源招聘外包的一种重要形式。
(二)紧急、批量招聘人才的需要
今天的企业所面临的最艰巨、最重要的挑战就是以快得足以满足企业发展需求的速度招募和聘用人才。快速成长的企业一直面临人才短缺的局面。这正是很多企业将其招聘职能外包给在人才招聘方面确有经验的服务商的原因所在。例如，某国际知名快速消费品公司，在全国范围内搭建传统渠道销售团队，要求在50天内招聘30名销售主管及销售代表，工作区域分布在14个城市。如果由企业本身来做，很难在这么短时间内招聘这么多符合要求的人才，而通过招聘外包，企业在预定的时间内组建了符合企业业务发展需要的销售团队。
(三)提升招聘的工作效率
实施招聘外包人力资源服务商将协助企业了解各种招聘渠道及招聘服务商的状况，对招聘需求进行分析和评估，在充分了解企业状况的基础上，定制出适合企业情况和招聘难度的项目方案。进而通过一系列的信息，利用人力资源服务商自身的品牌号召力带动和提高自身吸引力不强的企业，影响目标人群，收集候选人简历。同时通过猎头模式直接发掘目标人群，并协助企业进行简历筛选与面试、笔试等基础性招聘工作。最终经过系列的考察和测评向企业提供候选人，帮助企业在较短时间内以相对节约的成本完成招聘工作。
(四)提高招聘质量
一方面，企业自身的招聘渠道往往较单一，而专业的招聘企业通常具有多种招聘渠道，它们利用庞大且能及时更新的人才收集网络，为企业能够在更大范围内找到合适的人才提供一个基本保证和宽阔的平台。
另一方面，专业的公司会提供专业的服务。专业的公司具有资深的面试专家群体，这一群体大多来自跨国公司、著名院校、人力资源管理专业研究机构，这对人才的甄选提供充分的专业支持，有效保证人职的匹配度；专业公司与政府人事、劳动、教育、行业协会等部门有着密切的合作关系，对政策法规有着细致的了解和准确的把握运作能力，为企业用足用好政策奠定了基础；专业公司拥有比较完备的招聘流程、强大的人才测评工具，保证推荐人才的真实性和有效性。
(五)有利于提升企业的核心能力
招聘外包可以使企业人力资源部门从繁重的事务性工作中解脱出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如人力资源短期和长期规划、员工职业生涯管理、企业文化建设等等。根据马特莱法则，如果企业人力资源部把大约80％的时间和成本集中在行政事务管理上，只能产生大约20％的附加价值。而在能够产生80％最大价值的战略管理、文化建设、员工发展等问题上，组织往往只花费20％的精力和成本。随着社会分工的细化和招聘管理内涵的丰富，具体操作性的工作变得既复杂又不可轻视，外包细节化、行政性的招聘环节，将有利于保证企业核心工作的开展。
三、招聘外包的实施步骤
(一)招聘需求分析
招聘需求分析是企业开展招聘的基础性工作。在这个过程中，企业要明确各部门对人才的需求。这需要企业首先收集各个部门的人员需求、职责要求，然后和部门业务主管进行彻底的沟通，结合企业人力资源战略规划，对招聘需求进行科学、专业的分析，定位人才业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历以及形象气质等方面的要求，最后制定工作描述和职位说明书。招聘需求的说明要尽可能明晰，这样招聘的质量才会有保障。
(二)作出招聘外包决策
企业在进行招聘外包决策时，主要考虑三个问
题：一是企业是否需要将招聘职能外包出去，外包会给企业带来哪些影响，不能因为比较流行或者看起来简单而采用。二是哪些岗位适合外包给第三方招聘，一般涉及企业战略营运的关键部门以及技术核心部门的岗位外包的时候越要慎重。三是哪些招聘环节需要外包。典型的人力资源招聘工作是由三大部分组成：招聘规划、招聘和甄选。一般来说，招聘工作和甄选工作的初期甄选环节最适合外包，而招聘规划和最终甄选应该由企业自己独立或者由自己主导、在第三方帮助下完成。
(三)选择外包服务商
外包服务商的选择是招聘外包能否成功的关键，目前提供招聘外包服务的服务商主要是三类：一是猎头公司，它们主要适合企业高端人才的招聘外包。二是各级人才市场，它们招聘对象主要局限于一些中、低职位人才，对于特定行业以及特定职位的人才甄选方面并不擅长。三是像中华人才网、智联招聘网和前程无忧网等招聘网站，它们在招聘渠道上有明显的优势。
(四)签订委托合同
在对服务商的各个指标和他们制定的方案认可以后，应该和服务商签订一个详细的招聘合同。人力资源外包业务在中国刚刚起步，各个方面的规章制度还不健全，因此存在很多的漏洞。为了防范外包过程中的风险，双方应签订的外包合同要尽可能地完善。外包合同能约束合作双方的行为，签订一份完善的合同对双方的利益都是一个保证。有些企业在合同的谈判上主要集中在价格条款上，对于服务质量保证条款则重视不够，这就为以后合同的执行带来了风险。在合同中应该明确规定如保守企业秘密、几年内不得挖企业的员工、违反相关条款的经济和法律责任等事项。在合同签订之前还应该请专门的法律人员对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷。
(五)与外包服务商有效沟通，并监控项目进行
签订委托合同后，马上要着手启动招聘外包项目。企业需要选择内部级别较高、素质较强的管理人员具体负责。高级别的管理人员可以提高外包服务商对项目的重视程度，从而安排经验比较丰富的顾问人员，或者将委托业务排在工作计划靠前的位置，进而保证项目的质量和速度。
(六)人员最后甄选以及人员接收
招聘阶段以及初步人员甄选阶段结束以后，人力资源部门应该及时按照计划参与到最后阶段的甄选与接收上来。在此阶段，人力资源部门应该组织具体业务部门的主管参与进来，对外包服务商最终提供的候选人进行甄选。由于外包服务商在初选过程中会对候选人的业务技能进行测试，所以企业考察的重点是从全局上把握候选人是否适合本企业，是否符合本企业的企业文化、理念和价值观，是否能融入到企业的大集体中。一个理想的候选人应该能认同企业的文化，和企业有着相同的远景，只有这样才能在企业里发挥他的最大潜力，为企业创造最大的效益。否则，即使这个人能力再强、条件再好，他所做的事也未必达到企业的要求，从而可能导致员工的积极性受挫同时企业的利益又受到损害。
(七)招聘外包有效性分析
