绩效考核评估方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核评估方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财政预算；绩效评价；问题；方法

中图分类号：F812.45 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的预算法，要求各级政府在预算执行和监督环节，对预算支出情况开展绩效考核，以考核结果作为编制下一年度预算的依据，同时也明确了各级人大的预算执行审查责任。通过对重点项目和重大支出项目进行绩效评估，起到了规范政府收支行为，强化预算约束的作用，但是从绩效评价实施的过程来看，在绩效方案的制定，项目执行情况的监督，绩效评估的实施，考核结果的落实方面仍有待完善的地方。

一、绩效评估方案的制定缺少沟通，难以获得预算参与单位的认同

当前绩效评估方案多是地方政府财政部门格式化的文本，从内容条款而言，经济指标、数量指标、进度指标、社会效益、财务内控制度等等，涵盖了预算项目的方方面面，大而全，但是却未能抓住绩效考核项目的要点。预算项目千差万别，涉及的部门也各不相同，格式化的绩效评估方案不能反映政府预算项目的差异性，也难以获得预算执行部门的认同。

“凡事预则立，不预则废”。绩效评估方案的好坏决定着绩效管理的成败。在绩效项目确定之后，首先要做的就是绩效考核辅导。通过对预算单位负责人绩效考核重要性的辅导以及对预算编制参与人员操作层面上的辅导。使他们明晰绩效考核的意义、方式方法、资金使用的约束性以及与项目落实单位的利害关系，从共性层面为预算绩效考核的实施做好铺垫。二是加强与预算项目执行单位的沟通，制定差异化的绩效考核方案。预算项目绩效考核不仅仅是预算执行单位自身的事情，它需要财政部门与预算执行部门的共同参与，需要双方之间持续不断的沟通，通过沟通，采集数据，形成依据，分解项目指标，形成个性化的绩效评估方案，并针对项目执行过程中的新情况，及时调整绩效方案，保证绩效评估的实效。三是营造参与式的预算绩效文化。绩效考核只有成为预算单位的共识，才能取得实效，才能形成良性循环的绩效管理。鼓励预算执行单位参与到制定预算绩效目标的过程中，激励参与单位在预算绩效管理过程中保持积极主动的状态，有助于参与者接受绩效评估，规范政府资源的使用，提高预算资金支出效益。

二、以财政评估为主体，丰富绩效评价主体

目前政府绩效评价主要是由财政部门牵头，通过预算单位自评，上级部门和财政评估的方式进行。预算绩效评价工作涉及范围广，政策性强，专业性要求高，要求评价人员具备较高的综合素质和业务能力，但就预算单位和财政部门而言，难以聚集一批有较强的综合素质和业务能力的专业人才，从而影响了政府预算绩效评价的效果，作为政府内部的评估结果，也难以为公众认同。解决方法之一是通过政府采购服务，通过招标，综合考量专业技能、评估成本，择优选取第三方评估机构参与到政府绩效评估中来。作为独立的中介机构，第三方评估机构拥有专业的评估人才、系统的评估方法和丰富的评估经验，能够保证评估结果的客观性、公正性和合理性，也容易为公众接受。解决方法之二是引导社会公众，尤其是与预算项目利害相关的社会公众参与到绩效评估中来。吸引社会公众参与到绩效评估中，主要是发挥社会公众在项目执行过程的监督和检查作用，使社会公众对预算项目资金的使用去向、项目产生的经济和社会效益有切身的体会，提高政府投资项目的效率和公信力，避免贪污和浪费。对专业要求高、项目投资额大的绩效项目，可以邀请专家参与预算执行、预算项目绩效评估方案的制定、预算项目绩效考核过程中，利用他们的专业知识，保证预算项目绩效评估的科学性和权威性。

三、政府预算绩效考核结果公开程度不足

政府预算单位预决算已逐步公开，但就政府预算项目绩效考核而言，更多的是项目执行单位、上级部门和财政部门知晓，社会公众通过预决算公开资料中可以知晓项目安排了多少资金，使用了多少资金，至于资金的去向、项目投入使用的效益、受益群体的感受、项目质量知晓不多。建立健全绩效项目公开制度，对涉及民生的重点、重大项目，通过政府网站，官方会等形式定期不定期公布进展情况，让公众拥有更多的知情权，有助于提升政府预算项目绩效水平。

四、绩效考核责任追究与奖励机制有待完善

完善的，行之有效的责任追究与奖励机制是企业效益提升的法宝，总体而言，政府项目绩效考核主要是用来评估预算项目本身优劣，而非预算执行部门相关人员职位升迁、经济收益考核的主要依据，从而影响了政府资金使用的效益。作为财政部门，应会同相关单位制定完善预算项目绩效管理责任追究与奖励机制，厘清单位绩效、团队绩效与个人绩效，依据绩效考评结果安排预算单位来年资金，将个人职位升迁、工资调整、发展计划与绩效考评相挂钩，切实消除问而不责、奖罚不公的现象，真正做到奖优罚劣、赏罚分明，充分发挥绩效考核的积极作用，提高公共财政使用的效能。

参考文献：

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[2]张莉.政府预算绩效管理对策探讨[J].社会发展.

[3]董玲，安艳芳.政府预算绩效评价指标体系研究[J].山西高等学校社会科学学报，2011年第23卷第2期.

[4]杨玉霞，王东伟魏霞.浅议政府预算绩效评价体系设计[J].地方财政研究，2005（5）.

[5]梁红梅.健全预算绩效考核体系提高财政资金使用效益[J].财会研究，2013（7）.

[6]刘昆.绩效预算：国外经验与借鉴[M].北京：中国财政经济出版社，2007.

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一、目标销售量和考核方法的标准问题

企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？

第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？

第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？

其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

笔者先后在二家中、大型医药企业做过多年的业务经理，我们一直在试图通过不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。公司的总裁是位爱创新、善于变革的领导，在一个时期里他要求我们不断地拿出新方案，每隔三五个月就要变一次考核方案，发现企业销售任务的完成情况与不同时期采用不同的绩效考核方法有着直接的关系。根据多年的经验总结出一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。这种方法对食品、日化、家电行业也适用。

“3∶7” 绩效考核法：既综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估事30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。

二、考核标准的动态性和连动性

考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面简单介绍一下PDCA计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA是英语的缩写，Plan计划，Do执行，Check检查，Action处理。计划是事先制定的销售目标；销售目标计划的执行是销售人员的核心工作；管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控）；在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。根据具体情况（特定的市场、时势和人员），将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准，作为新一轮的计划。在循环中不断提高。它们相互联系，首尾衔接，不断循环，将企业的销售计划和绩效考核有机地联系起来，相互促进，协调发展。下面是PDCA循环示意图和PDCA螺旋式上升示意图。

销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现。

三、绩效的考核和评估

绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程 。科学的绩效考核应该是重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当，则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失，成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理，在30％的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。比如：一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等，思路是否正确方法是否得当，上一级主管或以及时给予指导、纠偏。尽管市场是千变万幻的，但也有其规律性，已形成规范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有，30％的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。

“3∶7”绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职），要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3∶7”绩效考核法不一定适合每一个企业，仅供参考、讨论。其核心的内容在于：互动性和合理性。

绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。

行为品质= 态度 ＋ 知识 ＋ 技能

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绩效考核工作因其工作属性及重要性,普遍受到人力资源经理们的高度重视,而随着企业管理水平的不断提高,越来越多的企业高层管理者和领导者们也开始深入研讨。无论是借鉴外来的成熟经验,还是积累具有自身特点的工作方略,绩效考核工作都值得HR们不断研究。

一、做好绩效考核工作的重要性和必要性分析

(一)绩效考核工作是市场经济下竞争的必然要求

就当前而言,无论是大型国有企业,还是普通的中小微企业,都将内部绩效考核管理工作作为现代化的企业管理工具之一。一个无法对人员、部门、组织的工作成效进行检验的现代经济实体,必然无法适应日益激烈的市场竞争环境。随着十三五规划全面展开,国际间、区域间、行业间、组织间的直接对话和竞争关系将会越来越凸显。

(二)绩效考核工作是人力资源体系的重要组成部分

人力资源管理体系作为现代经济实体组织的重要组成部分,不但受到了越来越多职场人的关注,也引起了广大学者的关注度。而人力资源管理模块中较为核心的部分当属绩效考核,它是人力资源基本配置、招聘与面试、薪酬管理、员工关系管理、企业文化管理等模块的核心所在,是人力资源体系的重要组成部分。

(三)绩效考核工作是保证企业健康运营的重要手段

之所以说绩效考核工作是保证企业健康运营的重要手段,是因为绩效考核不仅可以有效衡量企业人员的工作状态和工作成效,还可以有效的把控正题的组织绩效水平,及时控制发展速度和规模,另外,绩效考核还可以更快捷的发现存在的各类深层次问题并提出针对性强的解决方案。

二、做好绩效考核工作的核心步骤及因素

(一)绩效计划制定的好坏是绩效考核工作成败的首要因素

绩效计划在不同情境下的定义和理解是有不同的,有的是从管理过程来理解这一概念,有的是以结果导向反推多来诠释这一概念,可是无论怎样理解,绩效计划都会包含两个主要的层面:一是绩效管理实施的具体计划,二是指绩效目标的确定。从绩效管理实施方面来看,需要组织把控整体的绩效管理流程的各个环节,既要有长期的战略规划,也要有中短期的阶段计划,甚至在特定的事件上实行特殊的绩效专案。从绩效目标方面来看,绩效的时效性和实效性的体现应该具体到可以量化、可以达成的程度,不能用过于抽象、过于隐晦或者过于笼统的描述去替代。因此,客观的说,绩效计划制定的好坏是绩效考核工作成败的首要因素,疏忽文秘站:不得。

(二)绩效评估指标是绩效考核工作的核心要点

纵观整个人力资源管理体系的绩效考核工作,绩效评估指标是其内在的核心要点。之所以这么说是基于以下两点:第一,通过SMART原则,即S代表具体的(Specific),指绩效考核要切定的指标;M代表可度量的(Measurable),指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析;A代表可实现(Attainable);R代表现实性的(Realisitic),实现对设定的目标的实现过程;第二,依据适度原则的要求,将绩效评估指标设定在符合企业实际情况的框架下,保证工作人员可以顺利实现工作达成,其中,一方面要保证对工作岗位的性质区分,另一方面要保证指标制定、实施、评估等流程中的民主性。

(三)绩效考核人员的培训工作是绩效考核的关键环节

近年来,各级人力资源经理们对绩效考核人员的培训工作是绩效考核的关键环节这一课题普遍达成了一致的认同。仔细分析不难发现:一是绩效考核工作本身具有相当的技术含量,需要科学的计算、统计,也需要不断的调整和更新;二是绩效考核经常面对外部不可预测的压力和变化,因此,需要考评人员经常根据市场、企业、组织的变化而变化;三是针对绩效考评人员的专项培训普遍较为匮乏,所以,这一方面的培训乏力已经凸显在绩效考核工作环节上,造成了工作效率下降、考评错误率升高等方面。

(四)绩效评估结果的反馈沟通是绩效考核的重中之重

绩效评估结果的反馈沟通是不可或缺的一个环节,它关乎着组织凝聚力和向心力的打造,也关乎着下一阶段计划的有效制定和实施,同时,越来越多的员工也开始认识到绩效评估结果的反馈沟通有助于实现自身职业生涯的规划发展。简单来说,绩效评估结果的反馈沟通需遵照以下几个流程:一是对沟通对象进行合理分类,二是确立绩效沟通的总目标和分目标,三是全面解读绩效考评结果,四是选择合适的场所和时机,五是制定沟通提纲。

三、绩效考核工作中需注意的几点问题

(一)考核指标需分阶段、分情况作出定期调整

考核指标并不是一成不变的,需分阶段、分情况作出定期调整。一般来说,绩效考核方案一旦成型,短期内部不会发生变化,但是,也不排除有的公司会根据行业特性作出临时性的调整,也有的公司会针对特定性的事件作出调整。而就当前市场情况而言,随着经济环境持续低迷,更多的企业的人力资源经理们会备选出多种绩效考评方案,以适应外部环境的不断变革。因此,建议人力资源经理们要深入研究绩效考核过程中的多变的可能性,在适宜的情形下变通,从而最大程度的激发绩效考核的活力。

(二)要避免人为因素的不利影响

绩效考核工作中虽然会用到很多的统计管理工作和多种计算核算手段,但是,绩效数据的基层统计过程中,会遇到很多人为因素的不利影响,体现在以下几个方面:第一,在绩效考评的指标理解和运用上容易出现尺度不一的情况,比如说,有的统计人员会将渠道数据归类处置,而有的统计人员会将冲抵数据合并重复计算等;第二,在绩效考核过程中,会出现漏记、错记、多记等各类情形,就其原因不外乎包括诸如工作失误、粗心大意等主观问题,也可能会出现诸如包括系统漏洞、软

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A制药有限公司2012年度经营业绩颇佳，总裁林明决定要重奖销售功臣，尤其是营销副总裁、市场部经理与销售部经理三大“主力干将”！

然而，当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时，林明大吃一惊！销售部经理只有2.8分，这意味着他“不胜任”！

虽然满腹狐疑，但白纸黑字，考核项目齐全、考核流程合理，不能轻易否定人力资源部的工作成果。不过，他觉得里面一定有猫腻儿。

其实，营销副总裁与销售部经理的矛盾由来已久，营销副总裁一直想挤走销售部经理，只是没有恰当的机会。而从360度绩效考核下手，是他合情合理地废掉销售部经理的最佳选择。

 

为此，营销副总裁依仗位高权重，在企业内部拉帮结派，还经常走访大客户，并利用企业的营销政策去“交人”，拉拢外部大客户。

年终“大考”启动前夕，营销副总宴请了企业里的那些“死党”，并亲自登门拜访了那些参与考核的外部大客户。结果，他们都应约成为向销售部经理打“黑枪”的“”，并使销售经理最终“中枪”，一切都不显山不露水。

 

心术不正者如何“钻空子”

在企业里，员工之间的冲突越来越隐蔽化。并且，隐蔽程度与冲突各方的职位、职级、文化程度、工作阅历等因素相关。尽管表面上风平浪静，但在冲突各方的内心深处却常常暗潮汹涌。冲突各方都在等待时机，待到关键时刻再出手“一招制敌”。正因如此，年终“大考”常常成为上级“修理”下级的最好时机。绩效考核虽然强调公平、公正、公开，但对于任何一套绩效考核方案，总是可以从中找到漏洞与不足。

 

那么，360度绩效考核怎么就成了“整人”工具呢？问题主要出现在两方面：

第一，匿名评估为“乱评”提供了可乘之机。

在很多企业里，参与考核的评估者人选常常由人力资源部提交，由被考核人的直接上级核定并批准。或者，直接由人力资源部选择与核定参与评估人员。于是，就有可能出现A公司中的那一幕，“敌对分子”混入考核评估队伍，对被考核人“打冷枪”、“下黑手”，结果考核负效应显现。

 

另外，在评估过程中，除了上级对下级的评估无法保密之外，其他评估常常采取匿名的方式，需要严格维护评估人的匿名权与评估结果的保密性。研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。但是，这也为别有用心的人创造了抹黑、陷害、打击、报复的机会，匿名评估可以让他们更加肆无忌惮。因此，不仅为心术不正者提供了小题大做、无中生有、搬弄是非的空间，也增加了为“对手”戴高帽、穿小鞋的机会。

 

正如杰克·韦尔奇在他的自传中所谈到的那样：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

 

其实，360度考核完全可以由被评估人提名，提供能够为其工作表现做出有意义反馈的评估者，并经过人力资源部、直接上级核定即可。这在一定程度上可以避免被“人为恶评”。我们所熟知的摩根士丹利公司在操作360度绩效考核时，就要求被评估者列出意向评估人的名单，而不是完全由企业指派员工对其进行绩效考核。

 

第二，“一切用数字说话”埋没了综合素养。

很多企业认为，营销人员的可评价指标比较清晰，并且容易数据化。所以，只需进行业绩指标考核即可，没必要进行360度绩效考核。这种观念存在偏颇，仅凭指标、数据说话，既不利于员工健康发展，也不利于企业培养与选拔经营管理人才。合格的营销管理人才，不仅仅是业绩好、贡献大，还包括个人职业素养、市场运作与营销能力、管理和领导能力、商业技能、团队合作精神等诸多方面。所以，对营销人员考核结合定性评估与评价显得尤为必要。 

 

即便一些企业采取了360度绩效考核，也常常会认为数字才是最直接、最显而易见的结果。于是，在绩效考核方案上，对每个考核项目均采取评分制，包括本应定性评估的考核项目。被考核者得分通常在1-5分之间，而低于3分者将面临停岗、待岗甚至下岗的命运。这样操作，考核结果就会受到以下三方面因素影响：一是考核项目设置是否合理；二是考核项目分值设置是否合理；三是考核项目权重是否合理。这也就会给那些心术不正的考核参与者随意打分制造了机会。如果每一个参与者、每一个考核项目都给低分，即便再优秀的被考核者，最终也必然会因“低分”而被考核成“低能儿”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企业里，没有必要针对每个岗位、每名员工都实施360度绩效考核。并且，也未必每次都采取360度绩效考核。比如A公司，对于销售绩效考核，下述情况更适合于开展360度绩效考核：

 

第一，针对销售经理、销售主管等中基层管理人员的考核，或者对拟提拔为销售经理、销售主管职位的基层销售人员考核。

第二，360度绩效考核更适合于年终考核，而不适合于月度、季度或年中考核。这可以理解为“在正确的时间，用正确的方法，做正确的事”，这也是绩效考核的指导思想。

在具体操作中，销售绩效考核可分成两个部分：

一是业绩考核，可以数字化，进行量值考评。诸如，对销售经理的考核，可从销售额、利润额、销售增长率等方面指标进行考核。显然，这有赖于财务部门提供的相关统计数据，而不是360度绩效考核。

 

二是采取定性化评估，以“述职”与“述能”为核心，可通过360度绩效考核来操作。对于定性评估项目，常常因行业、企业与岗位而异，但基本评估项目与内容可进行提炼（如表1）。

 

这样，绩效考核就以定量化的业绩指标为核心，以定性化的“述职”与“述能”作为辅助，最大程度减少绩效考核中的“印象分”、“关系分”，降低“考评水分”。要认识到，销售绩效考核具有一定的特殊性，销售业绩是工作能力、质量与成果最直接、最有效的体现。所以，在进行综合评定销售人员的工作绩效时，还是应以销售业绩为主，而通过360度考核所获得的定性评估结果为辅，或者仅作为参考用于评价销售人员的素质与能力。如果一定要赋予权重的话，销售业绩应占有60%-70%的权重，其他部分为定性评估所占的权重。

严肃考核的纪律与责任

在开展360度绩效考核之前，企业还要启动必要的管理程序，以防参与者在考核过程中徇私舞弊或者弄虚作假。

第一，签订《考核承诺书》。为承诺真实地、客观地反馈被考核人的实际工作绩效，参与评估人员须在《考核承诺书》上签字，承诺不计关系、不计私利、不计恩怨，客观、公平、公正、如实地填写考核评估表。

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绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1.慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2.部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3.在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4.然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5.经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

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关键词：国有企业；绩效考核；改进措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0015-02

1 国有企业绩效考核的大体状况

国有企业在改革开放的推动下，经历着巨大的变革。在面临日益严峻的市场竞争下，为了确保自身的生存和发展，国有企业的管理方法不断的在进化和演变。其中最重要的改变就是打破了“大锅饭”形式的传统薪酬分配制度，使用了硬性兑现的考核机制。虽然这样的考核机制和传统的考核办法相比有较大的先进性，但是在其使用和发展的过程中，该考核机制的弊端不断暴露，一些考核手段非但没有使员工工作绩效提高，过于机械的考核办法反而对年轻的员工身心造成越来越大的伤害。近年来，不断出现因工作强度和压力过大导致员工过劳死、自杀的情况出现。由于员工压力过大，工作满足感不高导致工作积极性下降，对企业的忠诚度也随之降低，离职人数逐年攀升。究其原因，由于现阶段大多的国有企业使用的还是以财务为核心的旧绩效考核制度，使用一刀切的末位惩罚和淘汰制机制，这类考核方案虽然能给员工较大的危机感，促使其不断努力将工作做好。但冰凉的考核方式会导致员工工作压力骤然加大，员工们为了确保自身工作绩效完成和职位的稳定，通常会只注重完成自身绩效而忽视和他人的合作，这将导致部门中人员合作程度降低，部门整体工作效率下降。不仅如此，这更将导致企业凝聚力下降从而产生更严重的后果。

虽然评估型的考核和绩效（Pay For Performance）是现阶段国有企业使用最多的绩效考核方式，也是典型的强制性管理措施。但现代绩效考核的目的不仅仅为评估员工的工作绩效，还应给员工提供公平的培训机会，提高员工的工作满意度和归属感，促进各部门员工和分工协作和自我提升，最终实现整个企业的良性发展。所以为了提高部门和企业的工作效率，使员工获得更大的满足感，对现在的绩效考核方案进行改革是非常必要的。

2 影响国有企业绩效考核效果的因素

2.1 员工对绩效考核的主动参与性不高

由于绩效考核方式机械，并且主要是以处罚为主、激励不足，导致员工对绩效考核没有积极参与的热情，更多则是消极应对。甚至有部分员工对绩效考核存在抵触情况，认为绩效考核是表面工程，实施意义不大。

2.2 绩效考核体系粗放，考核内容针对性不强

在绩效考核的过程中，一个公司的大多数部门几乎都使用相同的绩效考核方案，部门之间就连考核和评价内容都几乎雷同，这使得绩效考核的效率和实用性大打折扣。生硬的考核方式没能真实的说明不同部门员工之间工作绩效的差异。而在考核的评定方面，只有“好”、“一般”、“差”等几个含糊的评判标准，导致员工们较为具体的工作表现难以进行区分，大多数员工都可以评定为“一般”或者“较好”，其个人特点难以被领导发现，不利于优秀人才的选拔和任用。

2.3 对员工的发展和培养功能发挥不足

国有企业内部员工培训内容虽多，花费也不小。但培训的内容和质量还存在很多缺陷。往往花费大量的时间和金钱对员工进行培训，最终却得不到想要的结果。这主要是对培训的效度缺乏记录和考核所导致的。员工们在结束培训之后，没有任何一个部门能对该员工本次培训所获取的知识，以及其在学习后能力的提升进行评估，从而导致大多员工对培训抱一种轻松游玩，无关紧要的态度。

同时，对大多员工的培训没有一个清晰的脉络，他们往往是根据上级的安排被动的参与各种培训，不同培训间的相关性和促进性几乎没有，这直接导致了员工对培训缺乏足够的重视和主动性。

2.4 绩效考核透明度、公平性还有待提高

由于现阶段员工的绩效和工作情况往往由其上级领导来直接评判，这导致了考核结果容易受到领导主观判断影响。员工一旦给领导造成不良映像，其以后工作即便更加努力也难以摆脱原先不良映像对其造成的影响。缺乏透明的绩效考核反馈机制，导致考核结果出现偏差也难以反馈和修改，大多员工只能被动接受考核成绩。

3 改进措施

3.1 针对员工对绩效考核参与度不高的情况

可以根据不同层级的员工制定有所侧重的绩效考核方案。事实证明，只有员工真正需要绩效考核，他们才会主动参与和接受绩效考核。根据马斯洛需求层次理论，对不同需求层次的员工进行分类考核，最大程度的满足其需求。例如，基层员工基础工资相对较低，制定该类员工的绩效考核方案就以薪酬激励为主，从实施的效果来看，提升该类员工的工资边际收益非常大，员工积极性有了很大的提升。而中层管理人员对自我发展的要求比较高，在绩效考核的奖励机制中可以通过给予其各种培训和交流活动的机会来提高其满足程度。总之绩效考核也必须做到有的放矢才能达到预期的目标。

3.2 针对大部分国有企业绩效考核方式简单，针对性和

效用不强

由于考核方式死板切缺乏针对性，绩效考核经常将被考核人的工作情况平江为比较宽泛的“优秀”，“良好”、“一般”等级别，这并不能明确的说明员工在工作中存在的短板和优势。而另一些国有企业的绩效考核则较为合理。通过和不同部门的协调，制定了合乎于部门需求的绩效考核方案，并将考核结果通过具体的分数来进行细化。被考核人的分数可以更加精确的反应出其工作绩效，而后面的考核评语更可以使员工对自身的工作情况有一个更清楚的认识，员工一旦把握住自己工作的优点和短板，就能在此基础上进行促进和改正，有利于企业和员工的共同发展。

3.3 国有企业的培训培训费用开支较大，但却未能起到

应有的效果

以某公司为例，2012年其业务部门的员工培训费标准是4 000元/人，从费用来看是非常充裕的。在培训过程中，各公司都聘请了专业的讲师。但事实上，虽然投入的时间和费用都不小，但却没能起到应有的效果。主要的原因是培训后没有对员工的培训效果进行评测，导致大部分的员工把培训当成一种休闲活动，培训过后就将知识抛之脑后。为了确保培训的效果，让愿意进行培训和提高的员工获得更多的培训机会，应该对培训效果进行考核。对员工培训前和培训后的工作情况，绩效记性登统，分析该次培训每个员工的提升情况。若数名员工相比，大部分的员工工作绩效都有比较明显的提升，而少数则没有变化，这可以说明对绩效没有变化的员工培训效率是比较低的，可以相应削减其培训的机会和费用。使其产生一种紧迫感。而绩效提升较大的可以根据实际情况给与其更多的培训机会。

3.4 国有企业绩效考核的结果容易受到个人主观因素的

影响

由于国有企业的绩效考核的考评工作主要由领导来完成，使之之极容易受到近因效应、晕轮效应、首因效应、对比效应等不良效应的影响，导致考核结果偏差较大，该影响是是国有企业绩效考核效果受到严重制约的主要原因。

为此，需要针对以领导评价为根本的旧绩效考核方式进行革新。通过部门同事，下级（被考核人员直管）工作人员和部门领导共同匿名考核并公开考核分数和内容。该员工真实的绩效将会得到更加准确和客观的评判。同时，增加绩效考核的反馈和投诉机制，员工如果对绩效考核结果的真实性存在质疑，可以通过匿名发函的方式汇报人力资源部门，再由相关的工作人员对此进行复核，如评判确实存在偏颇，则可以对考核结果进行修正。这将大大有利于绩效考核的真实性和公平性的提升。

由于体制内固有的思想影响，国有大型企业单位大多数员工还抱有吃大锅饭的心理。部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，这使得绩效考核的过程流于形式，对绩效考核结果评判和认定的随意性使得其实施效果大打折扣。为此，从领导层开始提高重视程度，对绩效考核的实施方案和奖惩按不同部门分别制定有非常重要的意义。对业务部门主要考核其经营计划的完成情况、资金回收情况、各种风险的抵御能力。而管理部门则要侧重于管理工作是否做得及时和细致，工作中是否出现错误。这样员工对绩效考核才能有更强的认同感，考核的施行才更有效率。

总之，现阶段国有企业为了适应日益激烈的市场竞争，也在不断寻求革新。绩效考核作为企业提高内部工作效率和管理质量的一个重要手段，也必须在改革的过程中不断进化，从而使企业在经营和管理中取得更好的效果。

参考文献：

[1] 胡杨，杨新荣.国企绩效管理中常见问题及对策[J].当代经济，2009，（23）.

[2] 张玉英，刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源，2007，（6）.

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关键词：煤炭企业；绩效考核；核心竞争力

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

绩效考核体系的构建的着眼点主要是激发出被考核者的内在的活力，企业员工岗位的设置与人才储备与培养模式的创新都应该成为其涉及到的范围。科学而又合理的绩效考核体系就将会使得中小企业核心竞争力大大提高。

一、绩效考核概念及实践价值

（一）绩效考核概念

绩效考核主要是指企业制定出符合企业的中长期发展规划与本身特点的员工评价的标准与指标，从而使得企业的员工在某一阶段的工作实绩得到科学化的评价，科学化的绩效考核体系基于此而成为企业的员工对自己既有工作过程的认知，并会对其以后的发展起到极为明确性的指向性的作用。从这一个视角来分析，绩效考核就是企业借助于一定的评估标准与指标，对员工某一阶段的工作实绩进行评价的过程与方法。

（二）绩效考核实践价值

1.大大提高企业的核心竞争力

煤炭企业绩效考核体系的构建着眼点主要是激发出被考核者的内在的活力，企业员工岗位的设置与人才储备与培养模式的创新都应该成为其涉及到的范围。科学而又合理的绩效考核体系就将会使得煤炭企业核心竞争力大大提高。

2.促进煤炭企业利益分配的均衡化发展

在煤炭企业中，利益的分配的形式呈现出多元化的发展趋势，采取有效对策，促进企业工资待遇、福利待遇、奖金补贴、继续教育、职务晋升、职称评定利益分配的均衡化发展，就成为吸引企业员工奉献自己的岗位，提高企业内部活力的重要的基础。

3.规范了企业人力资源专业化的发展趋向

人力资源管理专业化是煤炭企业内部机制逐渐完善的重要组成部分之一，其关键就是要构建起一个公平而又可操作性的绩效考核体系，公平而又可操作性的绩效考核体系可以使企业的员工处于一个公平而又富有活力的环境之中，从而为企业人力资源专业化发展的规范化铺平道路。

二、煤炭企业绩效考核管理问题分析

（一）绩效考核体系的设计不完善

煤炭企业员工绩效考核体系的构建存在不完善的问题。煤炭企业员工绩效考核体系在设计的时候，只是将个人能力与态度、技术水平、工作的阶段性实绩等项目归纳在内，而忽略了其他的项目，这就使得绩效考核的结果不够完整。

（二）绩效考核的标准不科学

1.设置指标的简单化

煤炭企业员工绩效考核的标准不科学主要是表现在绩效考核的指标设置比较简单，从而使得在具体操作的时候为不法行为的出现留下空间，举例来说，煤炭企业绩效考核实践的过程中，鉴于设置指标的简单化，从而使得被考核人员的量化得分都处于一个较为集中的空间内，无法有效划分差别性的等级，从而就使得管理者在实践的过程中必须要人为临时性添加评估标准，这就使得绩效考核标准具有了一定的情感倾向性，为暗箱操作预留空间。

2.设置指标的模糊化

设置指标的模糊化是煤炭企I员工绩效考核标准不科学的另外一个较为明显的表现，模糊化对于绩效考核体系的实践运作产生极为消极的影响。这是因为模糊化绩效考核指标就会使得指标之间的界限不够清晰、指标权重的设置的处于失衡化的状态。这一体系的存在对于企业的生产经营活动不存在必然的联系，也不会促进企业经济效益的提升，其模糊化的问题据此而显现。

（三）绩效考核透明性不强

在煤炭企业员工绩效考核体系构建的过程中，会因为不同的利益所属而制定出有利于己方的制度，但是为了规避得到反对的结果，在具体的制度表述上使用模糊化的语言，在测评过程中，相关的人员对于测评结果予以“暗箱操作”，极力掩盖自己真实的意图，在解释的时候，歪曲解释、不规范解释现象存在。

三、完善煤炭企业人力资源绩效考核管理对策

（一）完善绩效考核体系设计

1.设置合理化的岗位基础的评估体系

岗位基础的实现主要是对不同的岗位进行岗位测量与岗位定位，岗位测量是就具体岗位的内容、职责、工作等不同的特点进行分析，从而为差别性岗位评估体系的设置夯实基础，再者就是岗位定位，就是对这一岗位人员的工作实绩进行定位，从而体现出这一岗位的价值。

2.制定科学化的绩效考核方案

科学化的绩效考核方案制定是完善的绩效考核体系设计的基础。方案的最终成型需要是遵循诸如科学性强、体系明晰、易于操作、员工基础厚实等原则，在制定煤炭企业员工绩效考核方案的时候，将着力点放置在评估标准与指标的制定之中，下文则要对这一问题予以展开说明。

（二）科学确立绩效考核标准

采取指标细化的方法来科学确立煤炭企业绩效考核标准。指标细化指的就是将绩效考核标准细化为不同层次的指标，从层次上来说，主要是划分为企业整体的第一层次，部门的第二层次、员工的第三层次。在第一层次，需要是建立起绩效考核标准的基本原则，这一原则具有全局性与指导性的特点；在第二层次，则是在第一层次标准原则的基础上，结合本部门的地点细化指标，制定出本部门的绩效考核标准，第三层次，则就需要继承前两个层次的基本要求细化到个人，根据岗位的制定出量化的指标，从而实现绩效考核标准科学化。

（三）提高绩效考核操作透明性

提高绩效考核操作透明性，就是要构建起常态化的反馈机制，反馈机制的内容主要是应该涉及到事前、事中与事后这三个环节，从而使得被考核者时刻了解绩效考核操作的整个流程，这就为减少人为干预、提升被评估者的信心创造条件。

四、结语

煤炭企业员工绩效考核与人力资源的开发具有直接性的关系，从这一个视角来看，煤炭企业如果获得可持续的发展动力，就需要从完善绩效考核体系设计、科学确立绩效考核标准、提高绩效考核操作透明性等方面着手，构建起完善的具有自己特色的绩效考核体系，以此激发出企业员工的内在动力。

参考文献：

[1]熊艳，章璇，张同健.国有煤炭企业绩效管理十大误区评述[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2014（11）.

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在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。

二、研究方法和工具

1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。

三、公司销售人员绩效考核现状分析

（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。

（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。

通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中

四、公司绩效考核改进方案

（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。

本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。

（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：

（三）绩效考核周期确定

在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。

（四）绩效考核反馈与结果应用

除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。

五、创新与展望

（一）结论

本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善

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摘 要 如何让先进的绩效理念落到实处、使绩效管理贯穿于工作的整个过程，达到提高企业绩效与实现员工发展的双重目标，是人力资源管理理论研究者与企业人力资源管理实践者的共同关注点。本文阐述了某供电局运用先进的绩效管理理念进行绩效管理信息系统的设计，将绩效管理贯穿于工作的整个过程，实现绩效管理的信息化，从而达到提高某供电局的绩效与实现员工发展的双重目标。

关键词 某供电局 绩效管理 信息系统

一、全过程绩效管理信息系统的研究背景

绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效管理系统能为组织完成任务衡量绩效，帮助制定工资、提升等决定，能帮助员工发展、培训，环境塑造，设备更新，选拔和评估等。

绩效管理首先主要关注的是改善绩效以实现公司、团队和个人效率。其次，绩效管理要关注员工的发展，这强调公司的核心能力和个人与团队的能力。第三，绩效管理要关注“交流”和“介入”，即需要创建以下氛围：管理人员和上下级之间要有交流。通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建员工积极参与的公司。

在推行绩效管理工作中，电力行业已积极行动起来，而且已取得了阶段性的成效。通过与某大学人力资源部合作开发，从战略思维的角度对整个绩效管理过程进行专业归类和科学梳理，深入剖析问题，结合行业特点和局实际情况制定了绩效管理体系，并通过信息化系统支撑整个绩效管理的各个环节，解决了以往电力行业绩效管理过程缺乏严密性，浮于形式，绩效管理指标不科学、缺乏操作性等问题。

绩效管理信息系统的建设是以提升局的绩效，实现“南网战略”为最终目标，通过信息技术手段，促进绩效管理体系的实施，提高绩效管理水平和效率。

二、绩效管理信息系统设计的总体思想

考虑到整个绩效管理工作中的多因素、多变化的复杂性，在整个系统的设计一直遵循过程化及模块化的思想，尽量使整个绩效管理的工作能在信息系统上完成，在减少人力资源的工作量的同时，使系统能在一定程度上满足管理流程的调整。在整个系统的设计过程中遵循下面三个原则：

1.绩效管理系统依附于供电局整个人力资源系统，与人力资源系统实现无缝链接。

2.不同身份的用户进入系统时拥有不同权限，系统给不同身份的用户予不同的默认权限包，但系统管理员可以根据实际情况增删权限包。

3.根据绩效管理对象的不同，分为部门绩效管理和部门内部员工绩效管理两个层次。

三、业务流及数据流分析

根据绩效管理对象的不同，分为部门绩效管理和部门员工内部绩效管理。部门绩效评估等同于对部门负责人进行考评，部门内部员工绩效评估包括对部门内中层干部及普通员工进行考评。绩效管理过程分为四个环节：制定绩效计划及绩效目标；绩效指导与绩效回顾；绩效评估；绩效结果应用。

根据绩效管理流程和绩效管理办法，分析部门绩效管理过程的业务流和数据流，而部门内部员工绩效考评的业务流和数据流与部门绩效考评类似。

首先是绩效计划阶段，部门绩效计划周期为一年，考评周期初制定绩效计划，期末对本周期绩效计划完成情况进行考评，并制定下一周期绩效计划。年初，局绩效管理办公室根据局年度工作会议确定的工作目标，结合各部门职责制定各部门年度绩效计划，形成《部门绩效考核表》，经局绩效管理委员会审议后确定。

绩效监控阶段，部门绩效监控周期为每个季度一次。局绩效管理办公室负责对部门绩效管理过程进行监控，在绩效计划执行过程中保持与各部门、单位的沟通，收集、记录有关信息，提供所需资源支持，每季度进行绩效回顾时审核。

接下来是绩效评估阶段，部门绩效评估内容包括“关键业绩指标”、“重要工作目标”、“部门作风”、“部门协调等素质”。

部门绩效评估步骤：(1)各部门填写《部门绩效回顾报告》，对本年度部门绩效完成情况进行总结提交由局绩效管理办公室审议。(2)局绩效管理办公室对各部门绩效考核表中的项目进行考评。(3)局绩效管理办公室汇总整理各部门、单位的考评结果提交局绩效管理委员会审批。

考评得分即为考评结果，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，为了避免绩效评估过程流于形式，我们还对绩效评估评分作了限制。如根据各部门/单位的考评结果，部门/单位内部的优秀和需改善指标采取强制分布；岗位绩效评估评分结果为优秀或需改善，必须在备注中列举事例等。

绩效反馈包括绩效评估结果申诉和考评结果的应用两个部分。在考评过程中，员工认为受到不公平对待或对考评结果有异议时，有权向考评本部门或人力资源部提出申诉。考评结果应用不局限于金钱的奖励，它包括与绩效工资、部门激励、员工发展、干部管理、员工再学习等挂钩。

四、各模块简要介绍

1.绩效评估公用设置：该模块分为绩效评估等级设置、优秀人数比例、各环节时间设置三个子模块，用于对员工和部门进行绩效评估的公用基础设置。

2.员工考评基础设置：此模块分为员工考评指标库、作风指标设置、绩效考核表拟定方案、绩效评估关系四个子模块，每个模块具备新添、修改、删除、查询等功能，实现对员工考评的基础设置。

3.员工绩效评估：该模块主要描述了绩效考核表下发、绩效考核表备案、考评准备设置、启动考评流程、考评进度监控、绩效评估历史，用于在考评管理阶段制定本次考评指标并形成绩效考核表。

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【关键词】六顶思考帽；护士；绩效考核

【中图分类号】R405.7 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）04-0142-01

护士绩效考核是优质护理服务的重要内容，是从根源上体现护理能力决定护士报酬的重要举措。我们从2011年三季度起广泛听取意见，运用六顶思考帽，制定护士绩效考核方案。利用德.彼诺的六顶思考帽对不同事件进行理性、平面分析并合理决策。

1 六顶思考帽使用方法

1.1 蓝帽子的使用

1.1.1 指导思想 落实“多劳多得、少劳少得、奖勤罚懒、公平、公正、公开，向高风险、高难度、高工作量倾斜，定编定岗，同工同酬”原则，以服务质量为核心，以岗位责任和技术风险为要素考核，发挥护士能动性和服务积极性。

1.1.2 团队共同决策 2011年护理部制订绩效考核草案，通过自上而下，自下而上途径，专人调研、专项座谈会和修订研讨会。运行一年半，护理部全程监督，确保护士应得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 绩效考核方案实施前分析 实施前月护士满意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者满意度87.5～90.5%，改革势在必行。

1.2.2 绩效考核方案实施后分析 实施后月护士满意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者满意度96.8～98.5%。

1.3 黄帽子的使用

1.3.1 护理绩效考核方案实施优点分析

1.3.1.1低年资护士提高学习积极性，2012年考本科43名，考大专27名。

1.3.1.2开展“千百针计划”，护士要求去急诊科、儿科输液室等工作量大、风险高、纠纷发生率高的科室锻炼。调动护士工作积极性，增强其岗位和风险意识，提高护理工作整体水平。

1.3.1.3方案实施后月护士工作满意度93.3～98.7%，年均满意度97.6%，患者满意度96.8～98.5%。

1.4 绿帽子的使用

1.4.1护士绩效考核方案改革初衷 2000年后，搬迁整合，人才流失对医院造成很大损失，为留住护理人才，并充分发挥护理人才不同价值。

1.4.2绩效考核方案的设计 分妇儿及职业病，以服务质量及工作量为考核要素，由护理部、科护士长统配，科护士长全面参与考核。

1.4.3绩效考核方案制定原则

1.4.3.1定编原则《临床医技科室岗位设置》。

1.4.3.2定岗原则 按手术、非手术、非目标责任科室和特殊部门分。

1.4.3.3大科管理原则 以大科为单位、以服务质量及岗位工作量为考核要素，由护理部及科护士长统配护士绩效工资考核分配方法。

1.4.3.4分类管理原则 按照风险、责任、工作量分类护理单元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析护理绩效考核方案改革困难

1.5.1.1进行定岗定编，辅助科室老护士有意见，对曾经以职称和工龄考核分配有冲击。

1.5.1.2临床科室资历老、能力差护士存异议，能低量少者减少了部分收入。

1.5.1.3方案实施中如何确保护理质量，对管理人员提出更高、更细要求。

1.5.2根据困难评估和解决措施

1.5.2.1院领导支持，护理部请异议护士交流、换岗。

1.5.2.2根据绩效考核方案原则，改进质量督导方案，确保护理质量，对不同岗位、科室护士进行公平、公正、公开的绩效分配。

1.6红帽子的使用

1.6.1绩效考核实施后的调查和分析 方案实施，我院护理质量大幅提升。护士强化自学，增强工作主动性、积极性，提高患者满意度。

2 绩效考核新方案制定

通过戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1绩效考核方案制定原则

2.1.1定编原则 《临床医技科室岗位设置》。

2.1.2定岗原则 按照手术、非手术、非目标责任科室和特殊部门分配。手术室医护比1：1计提后按片考；非手术科室、医技科室医护比1：0.8计提后按片考；门诊为急诊均奖70%；供应室为门诊均奖90%。

2.1.3大科管理原则 以大科为单位、以服务质量、工作量及患者满意度为考核要素，由护理部及科护士长统配护士绩效。临床护理单元由大科绩效分配组二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立质管考核组，制定质量管理计划，月质量督导与考核挂钩。

2.2.2各级检查扣分科室根据标准减少岗位系数0.1-0.2.

2.3分配方法（能级管理）

能级管理是通过对人才分级、职责设定、分层次使用等措施对人力资源管理实施改革，激活人才潜能、调动员工积极性和创造性[1-3]。确立工作岗位名称、任职资格要求、职责范围和岗位目标责任。

2.3.1按照护理风险、责任及工作量等将护理单元分三类，并设置岗位系数

一类：儿急诊、新生儿科、临产室、PICU， 系数1.2。二类：成急诊、儿输液、儿科、内科，系数1.1。三类：职业病科、成输液，系数1.0

2.3.2根据不同管理岗位设置不同岗位系数。科护士长1.3-1.4；护士长1.2；副护士长1.1；责任组长及大科总带教1.05；长期办公班0.9.

2.3.3根据护士职称及工作年限设系数：副高1.3；中级1.2；初级：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年内0.75。

4、根据科室月均出入院人次、危重病人数等体现工作量的数据调控。

3 讨论

参考文献

[1]梁志琴.能级管理：我国公务员管理创新的有益探索FJ].行政与法.2005.（12）：43―44.