公司未来规划范文
时间：2023-06-01 10:42:27
导语：如何才能写好一篇公司未来规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
自进入公司以来，已有将近一年半之久，2012年10月份加入宝佳建筑这个团队，也有将近一年的时间，这期间经历了很多坎坷，也学到了很多东西，更让我感受到了这个大家庭的温暖与活力。非常感谢段总对我的帮助与指导，以及其他同事的协助与支持，让我能在为公司发展贡献力量的同时，自己也有了很大的提高。下面我对2013年上半年的工作做如下总结：
一、工作内容及个人能力评价
上半年参与的项目包括：邢台182、齐齐哈尔、长春诺睿德国际商务广场、燕郊东贸项目、燕郊吉通项目 、晋江、烟台等，在这些项目中主要承担的工作任务包括总图的规划、相关分析图绘制、indesign文本制作、ppt文件制作、局部景观skp效果图、相关景观专题的一些列图纸等等。
由于自己学习的专业是园林，所以根据目前的工作经验来看工作中的优势在总图规划方面，但是，我个人认为自己的优势在学习能力方面和对工作认真负责的态度上。众所周知，设计是相通的，在宝佳建筑这段时间的工作中，我不仅在项目中使自己的优势得到了发挥及锻炼，更重要的是我对建筑设计有何很大的兴趣，也耳濡目染的吸收了不少相关的知识，整体上对建筑设计有了一定的认识和了解。所以我希望在以后的工作中不仅保持自己的优势之处，也要虚心向大家学习建筑设计相关的知识与工作经验。更好的提升自己的价值。
二、工作中的不足之处
1、参加工作的时间还短，工作经验存在一定的欠缺，需要进一步积累，还需要向很多经验丰富的同事多多学习。
2、知识、技能还不够全面，需要多加学习以及在实际项目中锻炼自己。
对于自己的工作规划方面，我主要做了一个短期的目标，希望自己能脚踏实地的，通过一步一步的实现一个个短期目标，而最终实现自己的职业理想。
工作中，首先要保持自己的优势，不断的巩固自己所学的知识，多学习规范，把总图规划和景观相关工作做好。其次尽量参与一些建筑设计方面的工作，以“从零开始”的心态，多翻阅一些资料，多向大家学习。希望在今后的工作中能发挥更大的价值。
生活中，与同事多交流，多沟通，大家真诚以待、团结一致，才能更好的去完成每一项工作任务。
四、对公司的建议
1、希望能更加完善图书及电子参考资料的体系，使大家在查阅相关资料时更加方便、有效率。
2、希望公司能多为员工提供学习和交流的机会，如参观好的工程项目，外地考察学习等。
篇2
软件作为一种信息化管理的工具和手段，其目的是为管理服务的，因此它的规划必须要能够同企业的发展进行相适应，并满足企业在一定期间内的需要。
所以当我们综观这个案例，有如下几个问题值得我们思考：
目标、范围定义不够明确 从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。 而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。
没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节 此次项目开始得很紧张，开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，在这个时候，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰地定义出这次项目的具体范围和未来的IT架构整合问题。
而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯地只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。
没有一个总体构架 案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务智能等问题可以早已被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动。
从这些问题中我们可以看到，要避免该案例所发生的问题重点就在于如何进行科学、有效地进行企业信息化的规划。
首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。进行总体规划不是针对一个单一项目的规划，而是针对企业进行的一个全方位的信息系统规划。
在明确了这些方面之后，就能够明确定义出哪些业务是核心业务，哪些是辅助业务，那么我们整个信息化的核心目标也就能够体现出来。
这里需要强调的一点是，在做这样的规划时，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾到未来，也就是说在做这样的规划时，是需要能够为未来的10年、20年打下一个基本框架的基础的。
后期，可以在这样的框架基础上随业务做一定的调整和扩充，但是整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作未必是企业自身能够独立完成的，这时可以找一些软件咨询公司来协助规划。
其次，将信息化目标进行分解和排序。当我们把企业的整体信息化框架建立起来之后，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们需要能够把这些目标进行细化地分解，并且按照企业的发展阶段进行重要性的优先级排序，以确定我们需要在什么时候需要完成什么样的信息化目标。
再次，进行IT系统规划。当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，我们就很方便地能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行切分，以明确定义出有哪些IT系统，分别负责什么样的业务，这些IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等。
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关键词 电力市场；电网规划；不确定性
中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）34-0066-02
0 引言
随着我国经济和社会的发展，电力市场发展迅速，电力的安全、稳定和充足供应是国民经济稳定发展的重要条件。电网规划不仅是所在供电区域国民经济和社会发展的重要组成部分，而且也是电网经营企业自身长远发展规划的重要基础。电网规划的目标就是保证电网满足供电区域内的经济发展要求，对电网的建设、运行和供电提供保障。本文通过对电力市场环境下的电网规划若干问题进行相关研究，从而为保证电网的安全运行提供理论基础。
1 电网规划
1.1 电网规划内容
电网规划以负荷预测和电源规划为基础，它主要完成以下两个方面的任务：确定电网未来安装设备规格（如导线电压等级及型号、变压器规格等）和确定电网中增加新设备的时间和地点。编制规划的通常方式是：首先进行负荷预测来确定负荷需求的规模和方向，然后进行电力电量平衡来确定规划期需要补充的容量的规模和分布，从而进一步来确定降压变电站的位置和容量。我们可以根据容量和负荷分布的需求来进行网架结构设计优化，按照负荷发展和网架方案确定建设项目及顺序；进行方案综合评价。编制规划的基本解决方式是在确定电源和规划负荷条件下，对变电站的最佳位置、最优容量和线路的最佳路径、最优截面的求解。负荷预测是电网规划的基础和依据，其实质是利用以往的数据资料找出负荷的变化规律，从而预测出电力负荷未来时期的变化趋势及状态，预测结果的准确性直接影响到规划方案的质量，负荷预测流程如图1所示。
1.2 电网规划原则
电网规划的原则主要有以下几个方面：1）与电力行业发展规划相协调的原则。企业发展规划应符合国家能源战略和电力行业发展规划的指导方针；2）长期目标与近期目标相结合的原则。企业要把长期发展战略作为主要发展目标，保持企业内各项工作的延续性和统一性，从而确保公司目标的分步分层实现；3）整体目标与局部目标相统一的原则。企业要按照建设现代化企业的总体目标，逐步推进企业各项工作的协调发展，企业内各业务和职能部门的规划目标要与本公司总体发展目标协调统一；4）实物量规划与价值量规划协调并重的原则。电网规划应能实现企业建设和运营的物理量目标及公司经营的价值量目标的协调运行；5）和谐发展与整体优化原则。加快推进企业各项工作合理、协调和稳定有序发展，从而使企业获得最大的经济效益。
1.3 市场环境下电网规划的特点
在市场机制环境下，电网规划将面临众多的不确定性因素，电网规划的注意特点如下：1）未来电源规划的不确定性。电力行业进入市场化后，把发电和电网分隔开来。由于电网的建设周期相对于电厂的建设周期来说相对比较长，因此我们很难估计未来较长时间内的系统电源及市场的变化，这样就增加了电网建设的投资风险；2）未来负荷变化的不确定性。因为电力市场的发展趋势是向用户提供优质电能，所以当用户根据自身的考虑出发改变对供电质量的要求时，将会导致系统资源在一定程度上的重新分配，这样就增加了负荷特性的不确定性；3）系统潮流的不确定性。在电力市场环境中，电网调度的原则是根据电厂机组的报价和用户需求来决定成交量、成交价格和优化调度次序。市场中各电厂生产都是追求其最大利润来不断调整自己的竞争策略，按照自身条件和市场需求来确定投入机组台数及生产规模；4）投资回报的不确定性。在电力市场进行改革前，一体化电力企业通常是输电网的唯一投资者，电力企业传统机制可以保证企业能安全地实现投资回收并获得一定的利润，在这种情况下电网投资不存在任何风险。然而，改革后的电力市场，电网投资需要投入大量的资金并且投资回收是一个长期而漫长的过程，为了减小项目投资资金风险和保证获得最大投资回报，对电网规划方案进行经济评估是非常必要的；5）电价的不确定性。在市场环境下，电价会受负荷、地点和可靠性因素的影响，由于负荷的不确定性、地点的不确定性、可靠性的不确定性和网络拥挤情况的不确定性等因素的影响，因此使得电价变化频繁，从而使得电价的不确定性更加明显；6）规划目标的不确定性。在我国的传统体制下，电力部门肩负行业监管的职能，电力市场化改革后，电网公司作为独立的法人其本身具有逐利性，但是出于电力行业的特殊性，电网公司包括电网规划都将受到政府部门的严格监管，二者之间的博弈过程也将造成电网规划上存在目标以及最优方案的选择上的不确定性；7）投融资体制的不确定性。与我国传统的国家投资体制相比，电力市场环境下电网建设的融资方式更加灵活多样，这就意味着电网建设上容易受金融市场中不确定因素的影响。
2.4 市场环境下电网规划的步骤
电力市场环境下的电网规划步骤主要包括以下几个方面：1）预测未来的电源规划和负荷变化趋势；2）对我国现在的电力系统运行情况和将来的电源和负荷进行相关预测，进而来预测未来的电力市场情况和电价水平；3）对各种规划方案进行分析和筛选；4）提出候选备用的规划方案；5）估算可能受益的情况并对它们进行风险评估和投资分析。其中前两步是进行市场调研和预测，第三步和第四步是根据优化方法按电力市场环境条件下的要求和所建立的新的规划模型寻找最优解的过程，第五步是对所得方案的经济性进行验证。
3 结论
因为电力市场在我国还处在初始阶段，所以基于我国电力市场环境下的电网规划制度并未完全建立起来，本文通过对电网规划中若干问题进行相关研究，可以对建立基于市场环境的电网规划提供一定的理论意义和现实意义。
参考文献
[1]国家电网公司.城市电力网规划设计导则[S].北京：国家电网公司，2006.
[2]高赐威，程浩忠.电力市场环境下电网规划的若干问题研究[J].华东电力，2005，33(3)：5.
[3]孙洪波.电力网络规划[M].重庆：重庆大学出版社，1996.
[4]金华征，程浩忠.电力市场下的电网灵活规划方法综述[J].电力系统及其自动化学报，2006，18(2).
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从27下降到107名
涨升空间有所下降，盈利动能大幅下降是潞安环能被剔除出I66的主要原因。其12个月综合目标价为38.94元，涨升空间为22.99%；此外，近一周内有3家机构调低其2011年盈利预测。其中，长江证券由1.80元调低至1.77元。
煤炭价量齐升，收入、利润增长来源于煤炭业务
上半年主营收入106.97亿，同比增加26.37%；其中煤炭业务收入102.3亿，占比96%，同比增长27.41%；收入增量的99%由煤炭业务收入增长贡献。
焦化产品产量与去年相比基本持平，而销量25.97万吨，同比大幅下降12.79%，导致焦化产品毛利下降，毛利增长全部由煤炭业务贡献。煤炭售价及产销量同比较大幅度上升。上半年煤炭产量1721.5万吨，同比增长10.82%；商品煤销量1435.22万吨，同比增长11.32%；商品煤综合售价713.12元，同比增长14.45%。
煤炭产量增速逐渐加快
不考虑集团资产注入，未来产量增量主要有以下几个来源：（1）2009年之前整合的煤矿储量4.3亿，规划产能510-540万吨。下半年开始陆续投产，预计2011年贡献80-150万吨产量。（2）公司在蒲县整合煤矿4亿吨储量，规划产能720万吨。预计今年略有贡献，快速释放将从2012年开始。（3）潞宁整合煤矿资源10亿吨，规划产能780万吨。预计2011年以后整合煤矿陆续投产。
集团在产及规划煤炭产能合计8000万吨左右，注入空间巨大。其中在产矿有：（1）慈林山煤矿，产能200万吨，目前产权不清晰，政府托管中，待产权明晰后才有可能注入；（2）郭庄煤矿，产能180万吨，较为成熟具备注入条件；（3）司马煤矿，产能300万吨，较为成熟具备注入条件；（4）常平煤矿，大股东是常平集团。具备注入条件的是郭庄和司马煤矿。
未来3年业绩平均增速17%
目前公司主力矿井均配套有洗煤厂，喷吹煤洗煤厂设计入洗能力2100万吨，实际入洗能力2300万吨，冶金煤洗煤厂设计入洗能力400万吨。目前实际入洗原煤量1500万吨左右，根据客户或者市场需求，公司随时可以调整商品煤的结构比重，提高盈利能力。
篇5
《中国教师》：白老师您好！首先想请您谈一下苹果园中学具体是如何开展学生职业生涯规划的。
白晔：2007年我们参与了“高中生职业生涯规划辅导研究”课题后，逐步确定了自己的特色，决定从课程角度系统地实施职业生涯规划辅导，毕竟对于学校而言，课程是主渠道。我们逐步建构了三类课程。
一、专题独立课，这类课程以选修方式开展。它是对学生职业生涯规划的系统辅导，设在高一与高二两个年级，每周两节，持续15周。
二、系列主题班会课程，这是对专题独立课程的补充，它面向全体学生，涵盖高中三个年级，每个班每学期拿出五节主题班会组成一个系列。这个系列主要包括职业生涯意识；认识自我与职业的关系；了解社会环境资源；如何做决策；形成职业生涯规划；规划实施与自我监控。其中职业生涯意识主要是告诉我们什么是职业生涯，为什么要做职业生涯规划。了解社会环境资源主要包括了解职业分类、大学相关专业、大学专业与职业间的关系、高中毕业后多元选择。如何做决策包括选修课程决策、大学志愿填报、如何自我塑造等。
三、综合实践课程。学校开展的关于职业生涯规划的综合实践课程较多。第一类是“学生公司课程”。学生公司是由学生自主申报、组建的，比如“生物技术学生公司”是由学生申报，生物教师与政治教师共同辅导的。他们利用生物技术开发一些产品，如人工琥珀、香皂、精油、植物种子等，产品用来义卖、展销，再把资金的一部分用于扩大再生产，另一部分用于社会捐助。到2013年，我们已经成立了七八家这样的学生公司，经营的种类包括物流、展销等，这些公司是为了让学生去体验不同职业角色，了解职业世界。在每个公司当中，学生也分不同的角色，有生产者、管理者、销售者等，他们每周三下午会召开员工大会。第二类是体验类的课程，比如实习。学生在寒暑假到麦当劳、肯德基等地方参与实习，可以参加模拟招聘会，还有针对高中生的“社会大课堂”活动，学生可以到一些资源单位参观。另外还有学生社团课程。比如模拟联合国社团，环保社团，可以体验环保技术、开发环保产品，此外还有新闻记者社团，主要负责校园新闻采访。
除此之外，学校也非常注重个别辅导。因为学生的个性差异比较大，所以个性问题也较多。我们主要以个别心理咨询的方式来帮助学生。比如有一个学生最开始觉得自己很想从政、做官，但是他的职业理想是建立在创伤的基础上的，学生自己本身并不喜欢，所以这是一个职业价值观的问题。后来通过心理疏导，学生慢慢从这种错误的职业价值观当中走了出来，最后考进了中国传媒大学编导专业，后来他发现自己是十分喜欢这个方向的。慢慢地，他明白了根据自己的兴趣与能力选择职业才是正当的。还有一些其他的典型案例，如文理分科，在高一下学期至高二上学期刚开学，会有很多学生在文理分科上举旗不定。学生是很迷茫的，他们得到的资讯比较少，不明确文理都有哪些院校与专校，专业与职业都有哪些关系，这些都是需要去辅导的。有时候学生掌握的信息也并不准确，另外在高考志愿填报时，会有很多学生来咨询。比如现在很多学生在大学与专业之间很难选择，是重视学校的排名还是重视专业，这些都是学生所面临的问题，学生需要做出决策，并进行平衡。在价值观上如何选择等都需要进一步指导。
《中国教师》：我对学生公司还是很好奇的，学生公司开在哪些地方，如何保证公司的经营时间，谁来指导，对学生有哪些影响？
白晔：公司是开设在学校里，它不像真正的公司一样有自己的办公室，它是在课堂上，学生聚集在一起形成的一个组织，但它有员工大会，一般在周三下午召开。它虽然没有自己的办公室，但都有相应职位，有些公司做得比较好的，比如“生物技术公司”，它还设计了自己的标志、宣传材料、共同理念、公司发展方向等。
经营时间有两个，就是选修课的时间与社团活动时间。我们统一的选修课时间是在周三下午后两节课，每周都有两节。对于高中来说，这两节课时间还是很宝贵的，专题独立课都在这个时间进行。没选上课的学生就可以在这个时间选“学生公司课程”，这门课由好多老师开设，他可以在这个时候保证经营时间，但是学生公司的性质与选修课有所不同。选修课是老师课程的纲要，学生公司是学生主动申请创办的，老师觉得某个公司方案不错，就主动去辅导学生，所以这是学生自发的，但时间也在这个时候。但是学生公司需要的时间会比选修课多，所以在周四中午社团活动时间，老师也会去指导学生。这两个时间是占用学校课时的时间，其他比如像展卖等活动，就会设在周末或学校大型活动的时间。比如学校周五下午只有两节课，之后就放学了。学校很多时候会在周五下午承办一些集体活动，比如研讨会或现场会，学生都可以在这个时候展卖自己的产品。
《中国教师》：对于职业指导学生有哪些反响？
白晔：从2007年开始进行职业生涯规划到现在也毕业了几批学生，我们也进行了一些追踪，班主任与毕业学生进行过交流。差不多来讲，现在有80%以上的学生对自己的专业还是比较满意的，对于职业前景也持乐观态度，但在开展职业生涯规划之前，读大学的学生大概有50%至60%的人会觉得对自己的专业不喜欢。他们认为自己最初并不知道这个专业的学习内容，只知道专业名称，但事实上却发现不是自己所想象的，也觉得自己并不适合这个专业，对于未来能做什么也十分迷茫，但现在情况好了很多。这说明开展职业生涯规划后学生的选择更加科学合理了，他们也认为这与学校开展的职业生涯规划指导是有关系的，学生也更有意识了。他们能意识到选择专业不能盲目，起码应该查阅一下资料，与相关院校的学生进行一些访谈。学生在高中阶段，我们也通过访谈了解到学生的想法，他们觉得职业生涯规划是让自己能够更合理地设计高中生活。学生能够很好地选择一些选修课、社团、学校活动，这都是与培养自己的能力、发展自己的性格特点有关系的。
学生们明确了自己未来的方向是什么，他就能够在高中选择自己的课程与生活。还有一部分学生认为至少关于文理分科、高考志愿填报方面，在职业生涯规划后能够与家长很好地沟通了。以前在这方面学生与家长是有矛盾的，现在至少学生能有理有据地与家长沟通，这是学生反响比较多的地方。
《中国教师》：您在对学生做职业生涯规划辅导时，感觉他们主要存在哪些问题？
白晔：我发现学生的最大问题是缺乏学习动力。刚开始可能会感觉缺乏学习动力不是生涯规划的问题，但仔细了解之后会发现缺乏学习动力是因为学生对未来的目标不明确。他觉得学习只是父母与老师在逼迫他，他们不想思考未来的工作。职业生涯规划就是来引导他明确学习与未来职业的关系的。让学生知道职业是人与社会连接的方式，是自我实现的一种方式。在职业当中获得的幸福感是在家庭生活当中不能得到的。同时只有在他认识了将来他需要走入社会从事某一种职业，他才会认识到今天的学习有什么意义，才能意识到今天的各学科知识结构是与以后能做什么相关的。
还有一个问题是学生并不真正了解自己，也就是自我认识模糊。他们不知道自己的性格特点、能力特长是什么。人的潜力、性格特点是可以去挖掘的，等这些明确后他才能明白应该往哪个方向去塑造自我。很多高中生追求所谓的个性，但真正的个性张扬是与未来的职业及创意有关系的。如何让学生发挥自己的兴趣，提升自己的能力是很重要的。
第三类是家庭关系问题。现在学生的家庭关系比较复杂，很多学生有心理创伤。这些学生往往看不到未来，他的自我内心力量是比较薄弱的。职业生涯规划可以让他明确自己的未来虽然会受到家庭的影响，但很大程度上是自己规划与设计出来的，让他明白自己有一天会成为一个独立的社会人，这还是很重要的。职业生涯规划是让我们跳出局限的眼界去思考如何帮助学生。
《中国教师》：遇到上述这些问题时，您的工作思路是什么样的？
白晔：对每个个案来说还是有差别的，但是基本的思路应该包括这几方面。一、了解情况，建立良好的咨访关系，这一点是很必要的。了解细节才能明确个案背后的原因，并对它进行评估，对于现在承受的压力、困扰程度的评估。二、了解学生的咨询愿望，就是学生希望达到的状态，然后与学生达成咨询目标。三、帮助学生看到现有状态与希望状态间的距离。就是问题解决当中的问题空间有多大。四、填补问题空间的过程。通过职业生涯规划的方式，让学生明确目标可以通过哪些步骤实现。
《中国教师》：您刚才提到学生并不真正了解自我，应该如何帮助学生了解自我？
白晔：专题独立课或主题班会中都有自我探索的模块。方法大概有以下几种，第一种是心理测量法，比如一些量表，但在运用这些量表时需要慎重。比如霍兰德职业倾向测验，开发得比较早，信效度并不高，也没有标准常模，那么这些测试对于学生而言只是一种参考。第二种方法是行为事件评估法。要对过去的事件进行评估，比如从自己做成功的事件当中去评估做成这件事的背后所渗透的能力、性格特点，这些都可以去挖掘。第三种方法是他人评价法。可以更多地了解一下他人眼中的我，比如老师、家长、朋友对我的认识、评价，这样对自己的认识就会更加客观、准确。
《中国教师》：职业生涯规划辅导是一项比较专业的工作，很多教师当初对这件事还是比较陌生的，您觉得教师在指导过程中有哪些力不从心的地方需要提供帮助？
篇6
壹 “摆设型”预算
有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如，一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的，各项成本费用（包括固定费用、单位变动费用）都要由预算来控制，但很多企业销售预算不能接近市场，实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入，影响企业长期发展：该压缩的没有及时压缩，企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。
全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这几个环节缺一不可，通过“预算编制”环节，企业对未来有一个基本判断：通过预算执行考核，能调动员工的积极性，达到人尽其才的目的。通过“预算调整”，企业可及时纠正预算中的偏差，使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算，执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。
贰 “无规划”预算
企业规划是企业未来的愿景和方向，也是企业管理层对未来市场的综合判断，是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的，企业规划与企业预算是相辅相成的，也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门（分支机构）的预算是对公司总规划的承接，有了企业规划，企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划，甚至下年规划都不清晰，基层管理不知道公司的发展方向，成了无头苍蝇，最终的企业现实是，公司是公司，基层是基层，员工是员工，互相不知对方下一步该干什么，企业预算也就是“条块”的组合，不是有机整体。因此，企业每年要有年度规划，并使各层级达到规划统一，企业规划和预算“一个都不能少”。
叁 “指标分配型”预算
有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层（预算委员会）要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。
肆 “管理层型”预算
有的企业把预算当成“秘密文件”，没有全员参与预算，年度预算制定出来了，各层级员工并不知晓，执行起来，大部分员工不知预算“其然”，更不知“所以然”：这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算，要让每个执行人知道预算的来龙去脉：预算执行好了，执行人知道好在哪：预算执行有偏差，也能准确分析到偏差的原因，这样的预算才对企业经营有管理作用。
真正的全面预算是要让预算成为员工（企业）工作的一部分，人人知道自己的工作预算，人人知道我的“未来不是梦”，这样才能发挥企业全面预算的管理作用。
伍 “铁板型”预算
有的企业为了减少预算成本，方便行事，年度预算一年只做一次，不管实际执行中有多大的偏差，也不按预算流程调整，管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳，年度预算反而成了企业矛盾的导火索。
全面预算有“滚动预算周定预算”之分，企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算，在企业高速发展阶段，由于未来发展很难预期，企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性，这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期，业务增长相对稳定，短期业务增长能够预期，这样的企业可以“固定预算”为主。
陆 “经验型”预算
篇7
行业前景广阔，铸就公司未来发展宏图
南都电源主营业务为化学电源、新能源储能产品的研究、开发、制造和销售。公司主要下游客户为三大通信运营商。公司80％的产品应用于通信行业，其余用于电力、铁路、军用装备等后备电源系统，在太阳能、风能等储能系统和车用动力系统等领域也有广泛应用。目前在通信电源领域中，对电源系统的基本要求是具有高可靠性、高安全性、大容量、低成本，阀控密封电池是唯一选择。
阀控密封蓄电池受益通信产业升级(如，3G)迎来快速成长。通信行业作为关系国家竞争力的基础行业，是我国重点投资领域，近五年中国通信行业每年的固定资产投资均在2，000亿元以上，基本保持稳定增长的态势，工业与信息化部向中国移动、中国联通、中国电信发放了3G牌照后，三家电信企业集团分别了3G网络的建设规划。根据规划，2009 2011年，3G建设投资预计约4，000亿元.用户目标为5，000万户左右。其中，2009年中国3G建设总投资将达1，700亿元，2010年约为1，100亿元，201 1年约为1，200亿元。根据前几年的通信投资规模，考虑到3G建设的投资计划，未来几年将会是电信业固定资产投资的高峰期，年投资规模可望达到4，000亿元左右，这将会给通信后备电池带来巨大的市场机遇。
阀控密封蓄电池受益低碳经济迎来快速成长。储能电池为独立太阳能系统、风能系统的关键设备之一，面对日益严重的能源危机与环保压力，全球都在积极发展太阳能、风能等新兴能源，世界各主要经济体纷纷制订了今后的可再生能源规划。国内外太阳能、风能的高速发展将对高性能的储能电池产品产生极大的需求。
此外，南都电源产品还用于新能源汽车用动力电池。从美国的“下一代电池和电动汽车计划”中可见，用于电动汽车的铅酸蓄电池已成为重要发展方向，新能源汽车在未来将成为阀控密封电池的重要潜在市场。
技术+品质共助公司美好未来
先进技术是公司未来成功的先锋
产品技术领先是决定一个企业未来行业领先的首要因素，南都电源的强大研发实力为公司未来行业称雄发挥了开路先锋作用。
公司为高新技术企业、浙江省高新技术企业100强及杭州市首批自主创新优秀企业，浙江省专利示范企业。截至2009年12月31日，公司已取得专利47项，其中发明专利12项，累计参加国家及行业标准编制共19项。公司近年来先后10余次承担着国际、国内通信系统、铁路、太阳能及风能系统等蓄电池标准的制定，承担国际、国内及省市各类项目的研究和开发，并多次获得各级政府部门奖励和科技部门多个技术创新奖项。公司新产品开发的数量及广度在同行内居于领先地位。目前公司拥有18个系列190个品种的阀控密封蓄电池产品，9大系列1，000多个品种的锂电池产品，是行业内产品系列最齐全的企业之一。
品牌与质量是公司未来发展的保障
产品的品牌与质量是公司未来迅速占领市场的敲门砖，多年的市场打拼成就了南都电源金字品牌与质量。
公司从上个世纪九十年代开始从事以阀控密封蓄电池替代传统防酸隔爆电池的研究、开发和生产。经过十余年的发展，公司产品品牌“Narada南都”已在国内同行中享有较高的知名度和美誉度；公司是国内同行中海外市场知名度最高的企业，特别是在印度、亚太等地区，
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中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。
市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。
解决途径：战略定位清晰、资源配置合理
许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。
企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。
战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…
随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。
战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。
其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！
最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。
（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：
经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。
中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。
随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。
解决途径：任人唯贤、建立人才梯队
中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。
人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！
关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。
（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设
在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。
其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。
解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能
市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。
中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。
产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。
因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。
产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。
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[关键词] 企业战略人力资源竞争优势
在激烈的市场竞争中，企业要保持稳定、持续的发展，必须选择与企业相适应的战略。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，选择不同战略的企业就必须有一个与之相配的人力资源规划。企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。其中职能战略是指企业各职能部门的短期性战略，它是企业公司战略和竞争战略的基础和保障。人力资源规划就是职能战略的一种，下面就阐述基于前两种战略前提下，作为职能战略的人力资源规划应如何做。
一、基于公司战略的人力资源规划
公司战略是企业的总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：增长战略、稳定战略和收缩战略。
1.基于增长战略的人力资源规划
增长战略是指企业在一个很好的内外部环境情况下，抓住市场机会，利用公司资源不断发展、壮大的策略。这种战略的特点是：企业投入大量资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开发新市场，这是一种进攻型的态势。
增长战略可以分为两种形式，一种是内部增长，另一种是外部增长。内部增长主要是企业自身的增长，它也可以分为两种形式，一种是市场开发，另一种是产品开发。市场开发是指企业用一个产品开发多个市场的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门在做好其他工作的同时，应特别注重员工的培训和甄选。因为，此时公司扩张非常迅速，拿一种产品开发很多个市场，需要外派大量的销售人员，这就要求把公司的产品情况、价值观念等迅速传递给销售人员，使他们在外地执行销售任务的时候能和公司保持一致，所以需要对营销人员加强培训，培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。当企业需要在外地设置分公司或子公司时，还需要在当地甄选经理和销售人员，如果甄选不当，将会给企业带来巨大的损失。这就需要对招聘人员进行严格甄选。
产品开发是指针对一个市场提供多个产品的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。此时的培训和市场开发战略中的培训是不一样的，市场开发中的培训主要是针对销售人员，而这里的培训主要是针对技术人员，因为他们要对一个市场提供更深度、更广度的服务，因此技术人员需要对技术有很强的把握，能够不断地进行技术创新。因此，要通过技术培训把新技术、新观念、新知识、新方法不断地传递给技术人员。在做好技术培训的同时，人力资源部门还要做好知识管理，这里的知识管理不仅包括知识保护、产权保护，还应注重产品知识的积累。人力资源部门应把公司人员对产品和服务的认识、经验以及想法汇集起来，编成册，形成体系，形成本企业特有的知识。
外部增长是指企业通过兼并、重组方式的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、稳定的发展，为了实现这一效果，人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来建立企业文化，使不同的企业文化很好地结合在一起，从而使合并后的企业持续、健康的发展。
2.基于稳定战略的人力资源规划
稳定战略是指企业在经过一段时间的增长之后，强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的策略。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展机会、其他企业进入壁垒又较高的企业。
在稳定战略指导下的企业，有个明显的特征就是企业没有新的分支机构的建立，也就没有新的职位产生，只希望在市场中处于一个平衡的状态。这种情况对于处于企业中层职位的年轻人来说会有很大的限制，因为这些人希望通过自己的努力使自己能够晋升，而此时企业不可能给员工更多的机会。所以这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失利率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬方面，而应通过企业文化来激励员工，通过企业远景来告诉大家企业的平稳只是个短暂时期，企业的未来是非常光明的，希望员工在工作中积累经验和工作背景，为以后的发展做一个准备。人力资源管理另一个注重的方面是员工的职业生涯发展。如果一个企业给员工提供比较清晰的职业通路，企业员工知道企业的未来是什么样子，在公司的状况下自己的未来是什么样子，那么员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的，而自己也很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展。在这种情况下很多员工都会积极、主动地留在公司里面，为企业做出更多的贡献。
3.基于收缩战略的人力资源规划
收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时，企业业务领域受到巨大的挑战，企业为了在未来有更大的发展，实行有计划战略收缩的策略。这种策略适用于外部环境和内部环境都十分不利，企业只有采取收缩才能避免更大损失的情况。
在收缩战略的指导下，企业会适当地退出某些经营领域或地区，因此会适当地裁减员工来降低人员费用。此时，人力资源部门应做好裁员工作。我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司的发展毫无关联的标准，比如以年龄为标准，这样的企业给员工的印象就是不尊重员工，那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不安，从而打击了员工积极性，导致优秀员工的流失。那么，收缩战略指导下的企业在制定裁员计划时，要清楚企业未来的战略是什么，用企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才，把那些符合未来战略需要的人才保留下来，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。
二、基于竞争战略的人力资源规划
竞争战略是指企业如何取得竞争优势，从而使企业在激烈的市场竞争中获胜所采取的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。他认为企业要获得竞争优势有两条途径：要么成为本行业中成本最低的企业，要么在产品或服务上形成与众不同的特色。在这里每种战略都有自己的特色，参与竞争的途径与其他战略有着明显的区别，从而使自己获得独特的市场地位，而每种竞争战略的具体实施都需要不同的人力资源规划来做支撑。
1.基于成本领先战略的人力资源规划
成本领先战略是指企业致力于将其总成本降到本行业最低水平的战略。采用这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的价格赢得竞争优势。
在成本领先战略指导下，企业会通过各种可能的方法来降低企业的成本。那么，人力资源管理部门应做好人员的选拔和配置工作，从而使每位员工发挥其最大价值。人力资源部门在选拔和配置员工时，应将合适的员工配置在合适的岗位上。这就需要人力资源部门首先通过职位分析，了解工作对工作承担者的要求是什么，然后再对员工进行测评，找出员工所具有的能力，最后将两者进行匹配，如果合适，那么该员工就可以承担该职务。
2.基于差别化战略的人力资源规划
差别化战略是指企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品或服务的战略。由于不同企业的产品之间各有特色，顾客难以直接比较其优劣，从而可以有效抑制顾客对价格的敏感程度。同时，一旦顾客对其特色形成偏好，还能为竞争者的进入设置较高的壁垒。
在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业人不一样。这时，人力资源管理部门应致力于建立一支能特别创新的队伍。要建成这样的队伍，首先需要构建人力资源的差异化和多元化。这种差异化和多元化主要表现在年龄多元化、地理来源多元化、学历多元化。来自不同年龄层次、不同地理区域、不同学历的员工，他们的思维、逻辑是不一样的，这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业不断地创新。其次，建设创新文化。人力资源部门可以从企业各个部门抽调一些人员，组成创新小组，该小组可以针对企业遇到的问题定期举办头脑风暴会。通过这种活动，可以形成创新氛围，让员工不断地提出新的方法、新的概念，保证企业的不断创新。
3.基于集中战略的人力资源规划
集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标的细分市场上，为特定的顾客提品或服务的战略。成本领先战略和差别化战略都是在整个市场中谋求竞争优势，而集中战略则是在整个市场中的某些特定的细分市场中谋求竞争优势，这种竞争优势可以在特定的细分市场中通过成本领先来获得，也可以通过差别化来获得。
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今日投资个股安全诊断星级：
评论：
分流扩建影响基本消除
公司2008-2009年上半年受整体宏观经济下滑、新路网分流、高铁运营以及路产改扩建影响，车流量持续下滑，盈利能力陷入低谷，2009年下半年随着宏观经济快速回暖，刺激物流需求增加，同时2009年6和9月公司高界高速和合宁高速改扩建结束，公司车流量快速提升，全年核心资产合宁高速、高界高速、宣广高速车流量分别同比增长11.55、4.92和16.49％，实现通行费收入同比增长6.03％，扭转了2008年车流量增速下滑的不利局面。
合宁高速占总收入38.97％，为公司最核心资产，2008-2009年先后受到合宁客运专线(2008年4月)、安徽沿江高速(2008年6月)、以及扩建工程“4改8”影响，车流量表现一般，2008年车流量同比下跌3.24％，2009年高铁动车组分流影响逐步消除，实际调研中公路客运业务量已趋于稳定，下半年随着扩建工程改造结束，路况改善，该路产车流量恢复迅速。
铁路客运专线的开通，合宁客运专线(2008.4月)、合武客运专线(2009.4月)以及2010年7月即将开通的沪宁城际客运专线，在初期分流部分公路客运市场之后，随着时间的推移，未来对公司公路客运车流量分流的影响将趋于稳定，铁路客运不可能完全替代公路客运市场，通过价格优势和班次优势，公路客运仍将保持一定的市场分额，由于合宁动车组(250公里)开通已有一年半，预计即将开通的沪宁城际对公司车流量分流影响将相对有限。
成本控制良好
2009年公司成本控制相对得力，受新增路产折旧摊销增加影响，毛利润率同比下跌1.39个百分点，2010年仍惯性下跌2-3个百分点。
公司业务结构相对简单，2009年随着旗下高速公路改扩建工程结束，新增折旧及摊销4693万元，同比增长13.7％，公路养护成本控制较为得力，同比下跌0.37％。2010年由于全年计提新增公路特许经营权摊销，公司预计新增折旧及摊销1.19亿元，增长30.5％，公司毛利润率预计降低2-3个百分点，达到66.5％。
公司未来资本开资相对肴限，主要资本开支集中在2009年下半年开工的宁宣杭高速项目，一期宣城至宁国段，44公里，26.79亿元，工期3年，预计2012年投入运营，公司每年经营性现金净流入11亿元，整体资金压力不大。该项目地处安徽东南，南连浙江，为安徽省未来承接江浙产业转移带的核心区域，未来投资回报看好。
“皖江”城市保证中长期业绩增长
2010年宏观经济刺激物流需求增长，同时车型结构改善提升单位费率水平，预计2010年公司通行费收入增长10％以上，《皖江城市带规划》的实施是公司中长期业务增长的最核心因素。
2010年1-2月公司通行费收入同比增长15.57％，其中合宁、高界、宣广高速分别增长17.75、15.43和22.18％，一季度外贸进出口大幅度增长，以及安徽省内经济景气度加强是公司路产车流量增长的主要驱动因素。
2010年1月国务院批复同意《皖江城市带承接产业转移示范区规划》，刺激未来三年安徽省物流需求和商务往来，目前安徽省内相关细节正在制定之中，预期受益区域集中在合肥和芜湖地带，未来三年，分别与江苏和浙江相连的安徽东部和南部将出现江浙产业转移群聚效益，公司核心路产合宁高速、宣广高速(分别占收入的37和18％)将从中受益，预期2010年公司通行费收入增长10％以上。
投资建议
公司业务结构简单，2008-2009年主要路产车流量受到多重不利因素影响，表现不佳，2010年重新进入高增长阶段，我们看好未来三年《皖江规划》实施对公司旗下路产车流量需求的刺激效益，2010年受新增公路经营权摊销影响，利润增长相对有限，中线品种。投资方面，维持增持，目标价10元，不做调整，公司车流量经济环境的实质性改善以及未来安徽省承按江浙产业转移的乐观预期是我们给予公司高估值的主要依据。
(今日投资个股诊断星级说明见32页)
12周年庆真诚回馈1300万持有人 华夏基金推出新书《做一个理性的投资者――中国基金投资指南》
为回馈1300万基金持有人的信任与支持，华夏基金在12周年司庆之际，推出历时一年精心编著的、2010年投资理财类图书开年力作《做一个理性的投资者――中国基金投资指南》，该书由北京大学出版社出版，将于近期面世。
