房产开发市场调查范文

导语：如何才能写好一篇房产开发市场调查，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

2001年初，既是我自由的时候，也是我迷茫的时候。经历了保健品、化妆品及广告公司的成功操作，心理突然就觉得失去了打工的兴趣，何不干点什么？保健品、化妆品还是……，事实上当时我仅仅是有想法，没方向，也由此感到迷茫。机会总在不知不觉中出现，一天，几位原公司的朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到他们也正在考虑这个问题，于是海阔天空，信马由疆，最后，一个最不熟悉的行业——电子吸引了大家的共同兴趣。我们感兴趣的出发点是与灯具配套的遥控智能系统，一个简单的遥控器能够控制家庭内所有的灯具开关，当时市场上还没有同类产品，因此我们直观的觉得这是一块较大的空白市场，应该具有广阔的前景。说干就干，第二天我们就开始进行前期准备工作，我的创业也就此起步。

市场分析，前景广阔

我们兵分三路，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；我这一路负责市场调查和消费者测试。经过两个星期的咨询、调查，结论令我们为之振奋，首先是产品技术并不复杂，可以由台湾获得，成本也不高；其次是市场充满机会，现将市场研究情况公布如下。

灯具遥控系统早在90年代初就开始进入居民家庭，但只是简单控制吊灯的遥控，消费者购买的主要目的在于节能，具有遥控距离短，不稳定的缺点，而且已经成为落伍和质量差的象征，这是一个没有太大前景的产品。但是这种产品经过十年多积累，已经使得一部分消费者养成了使用遥控的习惯，而这一部分人群正是遥控系统的最感兴趣者，据初步统计，遥控系统的年销售量在1000万套左右，近2-3亿元的销售额，因此市场容量是有所保证的。尤其是近年来，随着人们生活水平的不断提高，工作节奏的进一步加快，现代化、时尚感以及简单操作的智能遥控系统具有更加广阔的空间和极大的发展潜力，下一步只要将市场的蛋糕做大，这是一个非常可观而且竞争也不激烈的领域。

进一步的研究消费需求，我们发现，消费者对于一种遥控器能够控制房间内所有灯具的概念非常感兴趣，并且认为可以带来快速开关灯具；省去临睡觉前下床关灯的麻烦；半夜小孩哭闹快速反应；网虫不下网；夜晚回家未进屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人认为这是现代生活的象征。购买意向调查显示，只要价格合理，超过80%的被访者有兴趣尝试。由此我们认为这是一个可以长期发展的趋势，尤其在珠三角这种比较现代的地区。深入的竞争调查也令我们振奋，目前市场上还没有一种能满足这些需要的产品，因此产品利益及竞争策略就迎刃而解了，就用消费者的需求作为我们的品牌利益，这也是竞争对手所不能企及的优势。

营销策略制订，战略战术明晰

2002年3月，广州利秀克斯电子公司成立（因为一些原因，这里用的是假定的公司名），市场及产品策划紧锣密鼓。首先我们把品牌命名为具有舶来品和西化特点的“利秀克斯”，在商标设计上尽量贴近电子化和现代感的特点，结果其英文商标大部分人以为是“伊莱克斯”。

其目标市场包括两个部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入较高，品位较高和新居为主的特点；2、房地产开发商，期待有新的房产卖点，其目标群定位同以上人群。

针对目标市场的需要，我们的产品对应发展了两个系列，一是具有节能控制系列的节能控制系统（针对单路控制和多路吊灯控制），用于满足既有需要，命名为节能星；另一个就是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，以能够安装进吸顶灯内为标准，不破坏整体美观。

在定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格，多为20元以下，我们把节能星的价格定为稍高于老产品的35元，以取得快速切入，把智慧星1（4路控制）定为228元/套，智慧星2（六路控制）定为298元/套，以保证运做费用，该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。

在渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式，在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法；在直销方面重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。

在宣传推广方面，我们颇废了一些脑筋，因为是新类别产品，这就要求厂家要拿出一定的培训费用来开辟这类市场，但是显然我们不具备这种实力，当时我们准备采取润物细无声的方式，先进入家庭，再采用媒体公关炒做的方式，期待市场缓慢升温，但是又担心一旦市场升温，巨头切入，我们就等于自掘坟墓，怎么办？或许是天无绝人之路，刚巧这时候，电子开关领域的巨头真善美也看中了这块市场，我们得知其很快就会在广东攻城略地，由此我们长舒了一口气，有人开路对我们这些小企业来说再好不过，于是我们的竞争策略就随之而出了。真善美的产品具有电脑控制，智能化程度高，质量信誉保证的优点，但是其产品也具有价格高（1000元以上）、线路多（需要额外增加线路）、施工困难和破坏已经装修好的房间美观的缺点（当时得到的信息）。因此我们的宣传重点就有了依托，在重点宣传产品带来的直观利益同时，强调价格优势和安装简单，不用增加线路，不破坏房间美观的设计特点。为更加有效的贴近目标群，我们把广告口号定为“新生活，我有自己的标准”塑造个性化和时代感的品牌性格，广告语言多采用感性语言，“当夜晚回家的时候，我想让光明来迎接我；当半夜小孩哭的时候，我需要最快的开亮灯火；当要休息的时候，我不想下床去关灯；当在网中遨游的时候，我不想什么打扰我……”应该说，这样的品牌定位和竞争战略是极为有效的，也在后续的推广中得到了验证。

定位和竞争战略有了，接下来就是市场推广。我们确定了针对不同渠道开展不同宣传的办法。针对房产开发商，采取与上层紧密沟通，先包装样板房积累口碑，时机成熟一次性进入的方式；针对分销网点和小区终端，采取布置宣传、陈列物，重在产品展示和效果演示方面的推广；针对直销家庭，采取直销广告入户、报纸夹带，适度大媒体投放的策略。同时为配合直销系统，我们建立了一支专业化的安装队，保证在24小时内上门送货安装。在推广的顺序上，我们采取先激活直销家庭和小区终端、再影响经销商分销和切入房产商的推广顺序，以保证推广的连续有效。各种配套的方案，物质准备在很短的时间内完成了，现在似乎只缺上市了。

借机入市，深受打击

2001年9月，所有武器弹药准备就绪，而真善美的电子智能控制系统也开始在各种大媒体上狂轰乱炸，这个时候，我们上不上？大部分人的意见认为，我们必须抢在真善美的前面切入市场，宁做鸡头，不做凤尾，应该说这种思路本身没有错误，但是我们根本就不具备与别人抗衡的实力，直接竞争，无异于以卵击石，为了能够生存，我们必须做弱者，等待市场机会，我的意见是等待三个月，这样就可以有效利用真善美形成的市场。于是一个一个的劝说，经过一天的思想工作，最后大家终于决定继续等待，但期限最多是两个月，在矛盾之中，我也不得不选择折中的办法。等待是极为痛苦和难耐的，一些员工也出现了抱怨情绪，但是不等就只有死亡。在各种工作和思想的帮助下，我们有效保住了自己苦心建立的队伍。

2001年11月，利秀克斯产品开始按计划上市，所有的宣传、直销按照计划推进，我们最初的设想是许多消费者会一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买，原来的调查也支撑了我们这种想法，但是结果却出人意料，广告出街了一个月，应者寥寥，要求安装的更是少的可怜，是广告效果不佳，还是宣传力度不够？一种失败的情绪笼罩在公司内部，大家都感觉到了前途的渺茫，一些股东也提议是不是开始撤退，省得损失太多。这时，我们的投入已经快断档了，而没有销售的情况给了我更大的压力，我一边劝说大家“广告需要有一个产生效果的过程与时间，希望大家耐心等待”，一边寻找对策，当时我的心里也没有好的办法，但是我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮的市场调查。

消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但是仍担心安装的风险，因此回应者不多。我们在市场调查初期犯了一个常识性的错误，没有考虑到市场的缩小效应，当时调查的结论放到市场实际中就会严重缩水，这需要一个长期的培养过程。另一方面，等待真善美的时间过短，市场还没有形成购买习惯，而真善美也遇到了同样的问题，同样没有很好的解决办法，大家都还没有突破这一瓶颈，这样，我们就失去了可以利用的载体。怎么办，光有意向不购买，我们岂不是要饿死？

转变策略，逐鹿群雄

面对这一局面，我有点一筹莫展，恰在这个时候，一件偶然的事情给了我很大的启发。与致诚广告的梁大林先生探讨洗碗机的市场，梁说上市前的调查表明大多数人有购买兴趣，超过30%的人肯定购买，但是一上市就没人买了，这是需求的特点决定的。闻听此言，我的眼前为之一亮，对呀，智能遥控系统不就是另一个洗碗机吗？消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，而边际需求的产品就会产生购买和使用障碍，速容咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。办法找到了，我立即着手进行下一步的推广。

先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。应该说，这种办法已经在其他行业有所尝试，但在电子领域绝对是第一家，也是产品特点决定的一种良好做法。

广告一出，形势立即好转，要求参加者由少变多，直至络绎不绝。最直接的销售出现在直销领域，方案出台第一周，我们就接到了100多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品，一个月后，我们的销售就达到了十几万元，且收款也极为顺利，基本上没有呆死帐发生。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装操作，一家有3000多户规模的房产商要求进行安装。原本空闲的安装队一下子忙的不可开交，为此我们又开始扩招安装工人，最多时达到100余人。

为进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行整体推广，市场进一步升温，销售超出预期。本着“宜将剩勇追穷寇”的原则，一个更大的计划产生了，与灯具配套销售。我们利用经销商的关系，在一些知名品牌的灯具上直接安装遥控系统，这样消费者就有了两个选择，一个是智能化的，一个是普通的，通过对比可以有效推进我们产品的销售，而且大批量的灯具多为安装公司购买，有新的卖点，也容易向客户交代。这种做法使得我们的产品供不应求，我分明看到了成功的曙光。

但是危机也许就隐藏在胜利之中，成功与失败也只有一步之遥。

产品，成为我永远的痛

在如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量成长降低成本，并实现我最担心的产品规范化生产，保证产品质量。若按此发展下去，也许会出现一些问题，但前途仍是极为光明的。但是，上市近两个月的时候，产品质量问题出现了。我们原本想通过直接引进台湾的产品进行销售，但由于成本太高而作罢，于是采用国内委托加工的方式生产，但是国内上规模的电子厂不多，而且一般不进行对外加工，退而求其次，我们的产品生产是在一家规模很小的电子厂进行的，基本上是手工出品，于是产品质量问题就成为我最担心的因素。为了保证产品质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验，当时我们的技术要求是在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品都达到了这样的要求，而且也取得了良好的口碑传播。

但是，一个月之后，我们开始接到投诉，遥控距离变短，且灵敏度下降，市场对产品的检验往往比我们的工作人员更加真实与准确。立即查找原因，想办法解决，并开始对用户进行新品更换，如果当时我们能很快的查明原因，也许这一切都会从头改写，但遗憾的是，我们变得束手无策了，一方面，直到此时我们才知道，台湾的技术是已经落伍的技术（指我们引进的技术）；另一方面，生产工厂为了降低成本，大量使用了质量没有保证的电子元件，导致这种问题是全面性的，而不是某一项改进所能解决的。面对如此困境，我们期待着通过解释与维护工作，保持现有客户，以保证市场规模；同时快速接触上规模、有技术的电子厂家，实现产品更新换代。但是市场是无情的，不可能给我们充足的改进时间，2001年底，危机全面爆发，在解释及调换多次仍不满意后，超过80%的个人用户要求退货，而我们刚刚开发的楼盘才刚刚安装了1/3，并且楼盘开发商也要求停止安装，并拆除所有已经安装的产品，此时，已经是无力回天了。

最后的机会，失去与得到也许都是错误

早在市场快速启动之时，我们就开始有意识的寻找外部经销商，我们的想法是通过建立样板市场后，再说服经销商根据这一模式进行产品销售。当市场成功启动后，要求产品者络绎不绝，由于当时生产供不应求，我们大都采取先放一放再说的态度，没有积极进行开拓，但当危机爆发的时候，由于外部信息还没有快速传播，一些经销商还可以成为我们的救命稻草，甚至毫不夸张的说，我们如果采取经销权贩卖的方式，可以捞到大大的一桶金。

篇2

偶尔会有客人喝过纯正地道的咖啡后，提出要买些咖啡豆回去自己磨，我的店长一概婉言谢绝。告之那是产品，我们店不能把它当商品卖。怎么还有产品与商品之分？诸位看官中，肯定有人会很惊讶！不知不足为怪。弄不明白两者之间的区别，恐怕是目前很多企业糊里糊涂“错把产品当商品卖”的失败根源。仍以咖啡为例，一袋咖啡豆在批发市场里卖，才几十元钱；一盒速溶咖啡放在商店的柜台上卖，要上百元钱；而一杯顶级名牌热咖啡在咖啡馆里却卖，高达一千元钱！为什么量越少却越贵呢？

这是因为产品、商品与品牌这“三品”是等级“分明”的，由此对应而划分为产品企业、商品企业和品牌企业：首先看产品，它是刚设计开发出的，有的还仅是半成品，卖场渠道大都在批发市场，它要满足消费者的需求，就要“物美价廉”，并“适销对路”，才能大批量出货，对爱自磨咖啡豆者或店主来说，到批发市场去买得就是正宗咖豆；其次商品，它的卖场已上升到零售商店，并具备3个条件，买速溶咖啡者:一是（随时冲喝）实用;二是（随身可带）便捷;三是（喝起来与咖啡馆一样纯正）质量可靠。但必须将附加价值服务融入其中，成不可分割的。（这一增值服务诸如对进店购买的用户态度友好、速度快捷、随时恭候等）。因为当今消费者已普遍认为，一个没有服务的商品就不是好商品，也就是说不包含以上服务的东西只能是产品。最后是品牌，它的卖场则以专卖店为主。比如咖啡馆除了具备商品的增值部分，还要升级予以消费者“全面解决方案”的顶级享受价值:包括喝的是闻名遐耳的品牌文化、口感地道的纯正品味、温馨舒适的环境、优雅迷人的旋律、极具档次的感觉和无微不至的服务。这就是人们为何在购物、寻消费场所时会去找“名牌”或“老字号”的原因。它们实质上涵盖着品牌过硬的产品质量和优异的服务品质。这就是著名品牌之所以比普通商品卖的贵、更有吸引力的理由。

再说明白点，谈些切身体会。咖啡馆开业后，我到山东聊城小商品批发城进了一批电子小礼品。进货时，批发城老板非常热情，又是请吃又打折扣，又是极力动员做他的加盟店，我嘴上答应了，心里却抱着回去“试销了再说”的想法。上柜后真是“不试不知道，一销吓一跳”！这些电子小礼品，卖出不到两天就坏了，买主屡屡退货搞得我头都大了。再按那家批发城的服务承诺电话联系退货时，服务没了，就只剩下不认账的“承诺”了，现在这批货还压在库房里。值得庆幸的是，多亏当时还不糊涂，没入他的“加盟陷阱”。不过，恐怕那家小商品批发城的老板对商品的概念也难得“明白”，他将“一口袋咖啡豆在批发市场里卖，才十几元钱”的产品，误当成“一盒速溶咖啡放在商店的柜台上卖，要几十元钱”的商品了。在此，特别提醒一下眼下正热衷于发展加盟店的厂商们，如果你的“货”质量还不过关、正处于 “最低级的产品阶段”，就快停板吧。否则，你的店会因发展越多，而死得越快！因为你的产品，一还不具有商品的“实用”功能，比如最早的录音机产品是板砖，想随身带的人根本不会买，后来一种体现实用创新的商品“随身听”以小型化问世，消费者便携式，才风靡全球; 二是“便捷”， 若一个产品操作需多个动作才实现一个功能，像早期的箱式照相机，它只能少数专业人员使用，而一旦“傻瓜相机”出现，才有了大众推广的商品意义; 三是“质量”，我这里说的商品质量是以顾客需要为前提的，即以适合顾客的质量才是最好的质量，比如美国耗资50多亿美元，建造66颗低轨卫星的铱星移动电话公司，铱星的技术要比移动电话系统先进多了，但是这个复杂的产品无比笨重而且费用高昂，因为用户只喜欢更小巧，更便宜的。

再告诉诸位一个不吃亏的小窍门：凡见新手机等电子各类时尚消费品刚上市或新博网才开博，都有一个由产品变商品的“磨合期”。这时候千万莫被它们的广告而诱惑，挺住！让厂商把“产品”放在别人身上去试验吧，这样你会免去产品服务差的不必要烦恼；等它三个月，当厂商“练演”的差不多了改善成商品后，你再买。这点秘密，那句广告词怎么说来着？“别人我还不告诉他呢”呵呵……

当然，这一小窍门同时也运用到了我的企业策划咨询中，相当有效！这样就避免了我们一些策划人忙乎了半天，却吃力不讨好的困惑。比如每次一接单，我会先采用《客户“三品”等级状态指数测评体检表》，将企业的问题进行“对症号脉”式的诊断，再下处方。这不，去年4月我在温州讲学时，一位沈阳服装老板千里迢迢地赶来，请给他的F L ET女裤做品牌策划。我进场后即用这个《体检表》一测评，发现他的企业连最重要指数“拥有营销团队”都不具备，我明白，他是中了时下“品牌流行风”的毒，立码推翻了他的要求。我负责任地告之，他现在仅仅是做产品的阶段，凭其目前的状态跨两级去做品牌，肯定会欲速而不达，到头来会弄得花了钱还无效的结局。

怎么办？我另下了一个“怎么做大产品批发市场，再向商品零售转型”的三步走处方：第一、对辽吉黑服装批发市场，由点而面再线的展开渠道织网行动，做大东北区域市场，先大而后强，以此确立区势地位；第二、以迅雷不及掩耳之势，采用单品突破、形成产品群、搭建产品结构，这“三大冲击波”对整个市场强行突破，以此稳固市场地位；第三、一反到处吆喝“买裤子，到……”的同质化噪音，引爆“F L ET女裤，条条有型，款款动人”差异化诉求USP的新卖点……

温故知新，从产品向商品的“惊险一跃”，有一个历史的经验值得我们注意。比如当年商务通为何能后来者居上，称雄整个PDA市场，就是因为它成功地解决了“怎么样由产品变为商品”这个关键问题。这一点，我感受颇深。商务通火爆于1999年，可早在1992年我就有几个牌子的PDA了，但都不会用，因为输入太复杂，经常是一边翻看厚厚的说明书，一边摆弄，居然还没弄明白。而商务通一出世就成功地使它“能手写”，并且“通查电话只点一下”，以及“开机即置27个电话号码”、“50万汉字的海量存储”、“常用商务、旅途资料”、“全部或局部加密”等，把功夫下在了这些消费者，最需要的实用、便利、快捷的商品功能开发上，从而摆脱了产品的阴影，对整个PDA市场进行了产业优化的重新“大洗牌”，成功是必然的。

回眸当前的博客盛行，但为何有的网站人气沸腾，有的却门庭冷落呢？一般人会认为，是推广的差异。错，我恰恰认为，若一个博客网一开博，还停留在产品的水平，例如注册繁琐、页面单一、审核漫长等，却把这些只能提供低水准功能的产品/服务当商品去推广，其推广的力度越大越失败。为什么？下面是一个创业者的惨痛教训：2001年初，他自认为找到好项目---与灯具配套的遥控智能系统，一个简单的遥控器能够控制家庭内所有的灯具开关，当时市场上还没同类产品， 凭直觉断定这是一块空白市场。于是组成营销团队兵分三路下广东，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；自己这一路负责市场调查和消费者测试。两周下来，结论令人为之振奋：产品技术并不复杂，可由台湾获得，成本也不高;再是市场充满机会。就紧锣密鼓成立公司，并对市场及产品策划。接下来就是市场推广，确定了针对不同渠道开展不同宣传的办法：有针对房产开发商的;也针对分销网点和小区终端的;还有针对直销家庭的。所有武器弹药准备就绪，开始在各种大媒体上狂轰乱炸，最初的设想是许多消费者会一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买。但结果却出人意料，广告出街了一个月应者寥寥，要求安装的更是少的可怜。于是改招，推出用户可享受先安装，后付款的优惠政策。形势立即好转，一个月的销售就达到了十几万元。但是危机也许就隐藏在胜利之中，成功与失败也只有一步之遥。当上市近两个月时，产品质量问题出现了，开始接到大量投诉，用户纷纷指责遥控距离变短，且灵敏度下降。问题出在---因产品成本太高是由一家小电子厂生产的，基本上是手工出品，很难保证产品质量，他们也束手无策。想尽快实现产品更新换代，但市场是无情的，不可能给他们充足的改进时间。2001年底，危机全面爆发，在解释及调换多次仍不满意后，超过80%的个人用户要求退货。内忧外困之下，他们企望用新的营销手段，通过经销商会议以经销权贩卖的方式操作市场。不幸中的万幸，正当他们在广东市场“四面楚歌”之时，浙江方向却是捷报频传，在杭州的经销商大会，他们当日定货合同额就达1800万元，现金收入120万。但如此质量问题多多的产品敢发货吗？最后只好退还所有预付款，并如实通报产品质量问题。真可谓“成也营销，败也营销”！