工程项目优化范文

导语：如何才能写好一篇工程项目优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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电站工程项目管理内容主要有三点，即工期、质量、成本，其管理所要达到的最终目的就是指在规定的工期内，保质保量的完成电站项目，而所花费的成本也比较低。但是现阶段，我国电站工程项目管理还未达到这一目标，因此需要对其管理进行优化。

1.1构建先进的管理模式。有关人员应该依据现代电站工程特点，充分的考虑到系统工程要求，既要运用高科技知识，同时也要拥有高技能，站在社会化与专业化的角度来构建现代化的管理模式。所构建的管理模式，一定要符合工期、质量、成本管理需求，使三者整体上达到最优化。目前，我国电站工程项目管理所应用的模式主要是设计、招标以及建设。这一模式最大的劣势就是项目管理所应用的技术基础，都是根据线性顺序，致使建设周期不易控制，投资方也就难以控制成本，建设单位项目管理成本通常都要比预期的高，而建设单位、施工单位也难以做到各项协调工作。与这种模式相比，笔者认为设计、建设、交钥匙模式更适合电站工程项目管理。这种模式只要求建设单位选定项目管理单位即可，而施工过程中所涉及到的各种问题，都是由施工单位负责。这种管理模式不仅管理效率高，而且责任落实不难，完全可以尝试着应用。

1.2组建项目组织机构。在上述介绍的项目管理模式下，电站工程建设单位还应该组建项目组织机构，以便能够与上述管理模式协调。现阶段，电站工程公司如果规模比较大，通常在一段时间内，有很多电站项目需要管理，公司未来能够合理分配人力与物力，能够人尽其才，既能够应对每个项目管理的技术性需求，同时也能够及时的解决每个项目突发的紧急情况，为此，电站工程公司都会倾向于使用矩阵式项目组织机构。在这一机构中，项目经理责任最大。其项目组织机构图如图1。

1.3选择使用科学合理的管理手段。电站建设施工周期通常都比较长，在这一期间内，有很多干扰因素会出现，这些因素项目经理都应该预先考虑清楚，之后将工程项目工作分解，以便能够掌握各个干扰因素，也能够有针对性的采取应对措施。

首先，将进度计划采用分级管理的方式，管理级别的划分，既要考虑到各个施工阶段的难度，同时还需要考虑到施工人员素质水平对等，分级管理计划制定出来之后，有关人员要严格的执行，尤其是要与施工单位协商好，以此保证计划顺利完成。其次，事实上，项目经理对完成项目的成本的关心决不皿于对工期的关心。因此，在满足工期需要的前提下，兼顾质量成本与成本效能的关系，特别是对关键路径上的关键工作应加大质量成本的投入，从而获得最佳的成本效能，从而确保关键路径上的关键工作能按期完成，确定保证工期和质量要求下最小的成本投入量，制定相应的成本计划。在项目执行期间，建立项目成本的管理措施和方法，确保最小成本计划的实现。最后，项目负责人是工程项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：负责编制项目质量计划，并组织实施；按质量计划规定，督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动；对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告。

2结束语

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关键词：工程项目；造价；优化；控制措施；

Abstract: the engineering project cost control as engineering project management is an important content of, passes through in construction project feasibility study, design, bidding, construction and completion acceptance each stage, to ensure the smooth implementation of the construction project is of great significance. This paper first Outlines engineering project cost control content, and then analyzed the current cost control problems, and puts forward the project construction cost control principle and measures, in a related project management personnel the implementation of the project, the dynamic management to have the certain reference value.

Keywords: engineering projects; Cost; Optimization; Control measures;

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

0引言

工程造价管理是指在工程项目建设过程中，采取各种控制措施对影响项目造价费用的各项因素进行综合管理，工程造价管理的主要目的是根据工程经济规律要求，按照现阶段工程项目建设市场的发展形势，采取科学合理的管理方式，以达到有效合理的控制工程项目造价，确保工程项目建设经济效益的目的。在工程项目建设过程中，采取全过程的动态造价控制管理，确保工程项目建设质量、进度与成本管理满足控制目标的要求，对于促进项目建设的顺利进行具有重要的意义。

1我国工程造价控制存在的问题

（1）对于造价控制管理认识程度不足，不能有效的进行动态控制管理。在我国工程项目建设过程中，由于对造价控制管理认识不足，因而对于工程造价控制一般采取项目实施前确定造价管理方式，而忽略了项目实施过程中各项动态变化因素对于项目造价控制因素的影响。

（2）工程项目建设造价控制缺乏预见性。现阶段大多数工程项目建设概预算均以相关主管部门批准的工程项目概预算作为限额，因此，当项目实施过程中，出现不可预见的情况时，难以及时采取合理有效的措施对项目工程造价进行控制调整，使得工程项目造价控制目标难以实现。

（3）工程造价控制管理信息化水平低。在工程项目建设造价控制方面，由于我国现阶段造价管理方式主要以办理工程价款结算为主，因此工程项目建设造价控制主要针对于施工阶段，而忽略了在项目投资决策阶段以及设计阶段的资料收集整理，没有实现工程项目造价控制管理的信息化，导致工程项目造价控制各项管理不完善。

2工程项目建设造价控制基本原则

（1）妥善处理工程项目造价控制与工程质量、进度管理的关系。工程项目造价管理涉及到针对项目建设劳动力、原材料以及施工机械设备的投入与管理，项目建设质量以及进度管理同样涉及到这些因素，在对于项目造价控制管理过程中，应予以综合考虑。不能因为造价控制目标而忽略了对于项目建设质量以及工期进度的要求。对于这三要素应采取统筹管理，确定最优管理方案保证项目建设的顺利进行。

（2）以设计阶段的预算作为重点，进行项目建设全过程的造价控制。在工程项目建设过程中，应依照相应的预算进行资金收支明细的查询，确定项目收支的基本状况。同时，按照固定的周期进行项目投入的核算，对比分析预算与项目实际收支，综合分析考虑造价控制过程中的有利以及不利因素，并采取措施不断完善造价控制管理措施。

（3）事先性原则。一般情况下由于工程项目建设周期相对较长，因此对于工程项目建设单位而言，在工程项目开始之前应科学合理的制定造价控制方案，才能从根源上确保工程项目的造价得到控制。建筑设单位对项目制定相应的投资计划时，应当综合考虑概算以及施工图预算，对于影响造价控制的各项影响因素提前采取控制措施。

3工程项目建设造价优化控制措施

（1）工程项目投资估算阶段的造价优化控制措施。工程项目建设投资估算阶段作为项目管理的最初阶段，是项目工程造价得以控制的根源，在投资决策阶段，通过科学合理的可行性研究，为项目建设规模、施工工艺以及施工作业设备的配备做出初步的规划判断，进而确定工程项目的造价控制目标。在项目投资估算阶段，通过建设单位多方的比选论证，可以确定技术课型经济合理的方案，作为工程项目建设设计方案的雏形。在投资估算编制过程中，完善合理估算编制内容，合理的选取造价估算系数与指标，并对影响造价控制的各项波动因素进行考虑，实现工程项目建设造价目标的事前控制。

（2）工程项目设计阶段的招投标控制措施。在工程项目设计阶段，进行造价优化控制措施可以采取以下措施，尽可能的降低成本的投入。首先，在项目设计阶段，对于设计单位采取招投标的制度，通过在设计阶段的招投标，可以促进更多优秀设计方案的出现，这有助于从众多设计方案中选择在质量、造价以及进度三要素中具有综合优势的方案，选择最佳的设计成果。其次，在项目设计阶段采取定额设计方式，将设计方案的概预算控制在项目限额之内，对于项目施工工序少，施工质量有保证的设计方案应给与奖励，通过调整设计方案确保项目技术经济的可行性，确保项目建设造价控制目标得以实现。

（3）工程项目招投标阶段的造价控制优化措施。招投标作为我国工程项目建设市场经济化发展的必然产物，通过市场竞争的调节促进工程项目建设质量、工程进度以及造价得到最大的优化。在工程项目建设过程中通过招投标的手段，有助于项目建设单位利用市场竞争的手段，选择施工水平高、施工造价低、施工周期最短的施工单位参与到工程项目建设过程中。在项目建设招投标阶段，实现造价的优化管理控制必须合理的编制招投标文件，依照国家法律以及相关规定进行招投标组织管理，根据投资估算阶段准确的预算进行工程项目建设标底的编制，并严格分析审查承包单位的投标书，明确项目实施阶段的造价控制措施，并尽可能的避免日后工程变更以及索赔的发生。

（4）工程项目施工阶段的造价优化控制措施。工程项目施工阶段对项目建设造价控制影响因素最多，在施工阶段进行造价控制管理也最为困难。因此在工程项目实施阶段，应充分按照施工合同中的各项规定，尽可能的减少工程变更索赔。作为将施工图纸转换为工程实体的具体过程，只有通过对施工组织进行科学合理的优化设计，选择最为经济可行的施工方为是确保项目建设造价控制目标得以实现的关键因素。对于施工过程由于地质水文、原材料价格波动、项目工程量变化以及项目变更等情况时，应对变化因素进行深入的了解，即使妥善的处理各项变动并进行造价控制措施的调整，保证工程项目建设资金投入的充足，确保项目建设工程质量以及工程进度得以保证。

（5）工程项目竣工结算阶段造价优化控制措施。工程项目建设竣工结算阶段作为工程造价控制的最后阶段，也是工程造价管理控制的重点内容。在竣工验收阶段，进行项目结算审核的管理人员，应该严格依照工程项目合同、竣工图以及项目建设过程中的变更处理综合进行审核计算。依照《建设项目竣工验收办法》中的相关规定，对项目设计图纸、工程变更详细资料以及招投标合同规定，对于项目设计、施工质量以及工程档案资料等项目进行全面的审核。

结语

完善工程项目造价控制，对于提高建设单位工程项目建设经济效益具有重要的作用。在工程项目建设过程中，只有充分认识项目造价控制管理的重要性，并在项目实施的各阶段，根据实际情况不断调整控制措施，才能确保造价控制目标得以实现，对于促进项目质量水平以及进度管理水平也具有重要的意义。

参考文献：

[1]刘衍梅, 伊秀兰. 浅析如何进行有效的工程造价控制[J] . 理论探讨,2011(08):312.

[2]徐友全，成存朋.关于建设项目设计阶段投资控制的探讨[J].建筑经济,2011(S1):176-177．

[3]何荣满. 浅谈提高工程造价管理的几点对策[ J ] . 中国科技博览,2010(35):125-125.

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【关键词】建安工程项目；资金管理；优化；确认

一、资金管理概述

建安工程项目的资金管理是指通过项目资金运动各种环节，全方位、全过程的管理资金的周转和循环，确保工程项目顺利实施，达到对项目资金安全、高效管理，降低项目成本，提升建安工程企业整体经济效益。加强建安工程项目的资金管理对建安企业具有非常重要的意义。

1.加强项目资金管理是现代建安企业“现金为王”理念的必然选择

现金是企业的血液，企业的现金不足，必然影响到组织的健康发展。备受关注的海尔集团也对现金流推崇有加，海尔的第13条管理规则就是一句看似平淡无奇的话：现金流比利润更重要，说明了企业的资金管理必须是企业管理的核心。

2.加强项目资金管理能够影响项目的履约风险

建安工程项目的履约风险有：质量风险、安全风险、工期风险和资金风险，建安工程项目履约工程中的质量、安全、工期良好乃至优秀的管理能积极推动项目资金管理的质量，反过来项目资金管理的失控会影响项目履约过程中的质量、安全和工期的管理，加强项目资金管理对控制项目履约风险十分必要。

3.加强项目资金管理能提升项目盈利

项目盈利是项目资金周转运动过程后最终的形成目标，项目在承接之初资金流量如何进行预测分析，过程中如何有效进行资金回收、监管和使用，针对项目资金结余如何进行分析、判断，最后项目的结算和效益如何进行奖罚和评价，只有将项目资金管理的相关内容进行规范才能切实提高项目盈利水平。

二、建安工程项目资金管理存在的问题

1.建筑市场面临的激烈竞争压力

当前在房地产市场不景气的情况下，建筑市场面临激烈的竞争压力。一些房地产企业为减轻自身资金压力，在招标文件中设定大额的垫资条款，巨额的商票支付条款进行工程招投标，建安企业为自身生存及竞争压力往往忍痛接收这些非常条款，给项目过程中的施工建设带来巨大的资金管理压力。

2.建安工程项目特点带来资金管控的难度

建安工程项目存在地域分布广，管理人员流动性大等特点。项目地域分布广，为总部资金的物料采购管控带来管理难度。建安工程项目发包方往往投入银行借贷资金，对建安工程总承包方有开立银行账户的要求，如果过多存在此类建安工程项目，会给项目的银行账户监管带来难度。

3.建安工程项目的资金监控缺乏有效的监管模式

部分建安工程企业财务监管还仅仅停留在财务账面监管，或者没有同时按照收支两条线进行。在监管项目资金问题时，往往有这些疑问：财务收款收足了没有；发包方有无拖欠，拖欠了几天；项目、财务、上级机关采取何种措施进行款项回收；项目付款是否按照合同约定条款支付，支付及对供应商的结算是否反映当初的工期进度计划；项目的资金结余是否合理，是否还有提升的空间等等一系列问题。有的企业解决了一部分，有的没有解决，这些均反映出部分建安工程企业缺乏一种项目资金有效监控的模式。

三、建安工程项目资金管理的优化对策

1.选择合适的项目资金管理模式

项目资金的管理模式有资金审批管理模式、资金定额管理模式和资金集中管理模式。对于大型建安工程企业来说，因存在多个施工项目同时进行，其选择资金集中管控模式是其企业再发展的必然选择。对大型的建安工程企业来讲，其项目管理已经比较规范，但往往总部资金实力不强，将众多项目的资金汇集起来，滴水成河，利用总部资金优势进行银行融资和企业再投资具有很大优势。

2.工程项目资金信息化管控

工程项目的信息化管控是互联网时代的必由之路。利用互联网技术，对工程项目的资金及风险的管理数据信息化，能够全方位的、跨地域的、实时的呈现在集团公司各级管理者面前，利用数据统计分析，将企业各管理分部或项目部的业绩进行形象的图表展现，实时办公、分级授权、分层管理、分类预警是项目信息化最强大的能力。

3.规范及确定项目资金流

规范及确定项目资金流是对项目资金信息化集中管控的前提。企业现金流及现金流量表在企业会计准则中均有很清晰的确定，建安工程项目作为建安工程企业一个最基本的生产单位，其现金流的规范和确定没有很明确的资料进行规范。如不对其进行规范，项目资金信息化数据的可靠性将受到质疑，资金管理风险将被放大。

（1）规范项目资金流的前提

一是，把项目作为一个会计主体。所谓“会计主体”是指会计工作为其服务的特定单位或组织，是会计人员进行会计核算时采取的立场以及在空间范围上的界定。会计主体既可以是一个企业，也可以是若干个企业组织起来的集团公司，既可以是法人，也可以是不具备法人资格的实体。把项目作为一个会计主体，要求把项目作为一个独立的核算单位，即是对企业内部之间的物料收支，对其他部门的财务往来均要计算项目资金的流入和流出。

二是，把项目对外支付的第一笔支出和项目收到的最后一笔尾款作为整个的考察期间，中间经历的自然月度作为会计期间进行考核。

三是，基于项目考核的现实考量，还需要考虑以下几个因素：①保证金支出。项目承接初为项目缴纳的保证金支出，项目收取的专业分包单位的保证金收入为代收代付款，因以上项目的资金收支最终均不反应为项目盈利，故实际工作中均不作为项目资金的收支处理。②内部借款。项目开工，项目向公司的内部借款（或者说公司向项目投入的启动资金、中间投入的垫资款）也考虑不作为项目的资金收入，但项目向发包方以借款名义收取的款项作为项目工程款收入。③项目商业承兑汇票收款。项目如果收取的银行承兑汇票、银行本票因流通性高，容易转让一般应考虑作为项目资金收款，如果收取的是商业承兑汇票，因流通性差、不易转让，在收取时一般不作为项目资金收款，当其背书转让或者向银行贴现时作为项目资金收款。

（2）确定项目资金流的公式

①会计账目分析法

公式一：

a.项目的资金结余=项目的资金流入-项目的资金流出

b.项目的资金流入=项目工程款流入+项目收取的管理费流入+项目废弃材料变卖收入+企业内部项目材料调出收入

c.项目的资金流出=项目工程款各项支出 （含材料费、人工费、机械费、分包工程支出、其他直接费和项目现场管理费支出）+企业内部项目材料调入支出

②会计科目计算法

公式二：

a.项目资金结余=项目的资金流入-项目的资金流出

b.项目的资金流入=项目工程款流入 =工程结算科目余额-应收账款余额

c.项目的资金流出=建安工程资金流出+税金支出

d.建安资金支出总额=“工程施工―成本”余额+原材料余额+周转材料余额+固定资产价值余额+临时设施价值余额―应付账款余额-应付职工薪酬余额

固定资产价值余额=固定资产科目余额-累计折旧余额

临时设施价值余额=临时设施科目余额-临时设施累计折旧余额

e.税金支出=应交税费计提数（贷方累计）-应缴税费余额

f.应缴税费计提数=主营业务收入*税率

与公式一相比较，公式二中项目资金流入中少了项目废弃材料变卖收入，因该收入直接冲减了“工程施工―成本”科目的余额。

（3）内部材料调拨对资金流公式的影响

如果企业内部间不同的项目发生材料调拨业务，对于上述两个公式如何影响？例如：如果有若干价值为Y的钢材从企业内部的华贸D项目调拨到华贸B项目，从单独的项目立场上看来，必然是华贸D项目收到现金，华贸B项目付出现金，账务处理为：

借：原材料-华贸B项目 Y

贷：原材料-华贸D项目 Y

从传统意义上讲，往往会忽视这部分的现金流入和流出，造成对项目资金流无法产生正确的评价，使资金结余数据往往不准确。项目材料调拨业务中，使用公式二能计算的项目资金结余已经能够反映出这部分的资金收入。当公式一计算当期项目的现金流入时，不仅要考虑工程款的资金流入也要考虑分析材料调拨的资金流入。由此可以得出一个重要结论：

公式一确定的资金余额=公式二确定的资金余额

公式一直接法可以很方便的计算出项目资金余额，但需要的人工分析非常繁琐，给项目资金余额的复核带来极大不便。公式二非常直观，可以从财务账套中直接获取批量数据，如结合项目资金的信息化管理，将给项目资金流量确认和复核带来极大方便。

四、结束语

建安工程项目的资金管理是一个系统化的工程，需要企业经营者和管理者从企业战略的高度重视。对于现代化的大型建安工程企业来讲，进行资金的集中管控并插上信息化这一有力的翅膀，企业才能获得发展的再次腾飞。

参考文献：

[1]何洪浪.企业工程施工资金管理探讨[J].当代经济，2012（08）

[2]邢新荣.建筑工程资金管理分析[J].门窗，2014（05）

[3]李兴元.建筑施工单位如何进行工程资金管理及回笼[J].山西建筑，2011（07）

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关键词：建筑工程 施工管理 优化

近年来随着社会发展进步，人们生活水平日益提高，对建筑企业提出的要求也越来越高。作为建筑企业，要想提高建筑物质量水平，满足市场的需求，就必须充分重视建筑工程项目的施工管理水平。施工现场管理水平高低决定建筑企业对市场的应变和竞争能力，施工现场管理是市场经营的延伸或后盾[1]。但是目前的建筑企业项目施工管理常存在一些问题，制约了企业在市场中的竞争能力，所以建筑企业务必要注重优化项目施工管理。

1.建筑工程项目施工管理存在的常见问题

1.1质量检查工作量大，疏漏难免

建筑项目通常需要大量劳动力施工劳作，要相对每一个工作人员进行劳动监督十分困难，难以实现。现在的施工质量检查通常是采用随机抽检的方式，这种质量检查方式导致在施工项目中必然存在一定的质量漏洞。

1.2施工工序繁多，纠错困难

因为建筑施工工序繁多复杂，而且相互紧密联系，如果出现施工错误和问题，对其进行纠正和错误通常要花费很多的精力，相当困难。但是如果没有及时对问题进行发现处理，不但会影响之后的工序质量，还可能会留下安全隐患，在施工问题凸现严重时再大范围的返工会造成很大的经济损失，影响经济效益。

1.3安全意识薄弱，安全隐患多

安全问题是整个施工项目的一个重点，关系到施工的进度、质量和效益。但是现在一些施工项目的管理人员的安全意识不强，较少甚至忽略对安全质量检查等的资金投入和人员安排，导致虽然在短期内减少了资金花费，但是极易存在安全隐患，危害人身安全和项目整体收益。

2.建筑工程项目施工管理的优化措施

2.1施工项目质量管理优化

要实现项目质量管理优化必须提高施工单位管理人员的安全意识。只有建筑施工单位的相关部门领导及管理人员重视质量管理，才会投入资金和技术人员做好质量监督检查。具体来说，首先作为建筑施工单位，必须制定严格的质量检查制度和奖惩制度，对于质量检查不合格的人员进行严肃批评和经济惩罚、并进行技术再培训，确保施工人员的施工质量水平，加强施工人员的工作积极性和认真程度。其次，施工单位还要对项目使用的原材料和设备的质量进行严格的检查，确保施工时用的材料质量符合国家标准，施工设施在工作过程中性能良好，作业质量高。再次，对施工各工序要实行严格的质量检查监督，加强对整个施工过程质量检测，确保如果出现质量问题的，在第一时间发现问题并尽快处理修复，尽量减少安全隐患，保证施工项目质量符合技术要求和质量标准。

2.2施工项目成本管理优化

加强建筑工程施工项目的成本管理必须要先对投标文件的施工组织设计进行认真审查核实，对施工中各个阶段的施工方案进行认真的比选分析，采用先进高效的施工工艺技术方案，在保证施工质量的前提下最大程度的节约施工成本，从而有效降低成本，实现施工方案优化设计[2]。同时在施工工作开始前还要做好充分的成本预算和详细的使用计划，合理的规划资金支出项目；在签订合同时要认真仔细检查各项条款，防止出现意外的成本风险；在施工过程中还要合理使用原材料和设备，减少资源浪费，有效的控制好成本；最后在施工工程结束后，必须要认真准确核算成本[3]。通过以上的方式可以有效地优化成本管理，节约成本，避免资金浪费，提高建筑施工企业的经济效益。

2.3施工项目进度管理优化

合理的进度管理不仅会加快施工工作效率，节约施工过程产生的成本消，还可以有效提高工作有效性和施工质量。因此在施工工作进行前，应该制定合理的计划施工进度安排计划。施工进度计划应主要包含开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分步分项工程的目标工期和单位工程的总工期等一些内容[4]。在施工进行过程中要严格按照制定的施工进度安排计划施工，做好工作人员安排和施工原材料、设备和资金的合理调配。同时为了节约施工作业时间，加快施工项目进度，还要对施工资源进行合理配置。首先要处理好人力资源在时间上的均衡。其次要做好施工机械的均衡和限制，主要施工机械可能获得的台班数量或工作面和可能布置的机械数量，基本决定了主要工程量可达到的最大施工强度[5]，因此务必要合理控制好施工机械的使用安排。最后，采用新型施工工艺技术也可以有效地加快施工进度，在施工中还可以考虑引进新技术提高工作效率。

3.总结

建筑工程施工是一项复杂的系统工程，需要各种专业施工队伍，技术工种与管理层相互配合，在各专业工程施工当中密切配合、相互协调，才能使施工方面的工程质量得到控制与保证[6]。建筑施工企业必须从各个角度优化施工管理，以求最大程度的提高企业的经济效益和竞争水平。

参考文献：

[1]曹立，王建忠.建筑工程施工现场管理的优化.商品与质量，2009（S4）.

[2]周元水.建筑工程施工管理优化浅议.价值工程，2011（12）.

[3]阳波.建筑工程施工管理的创新与优化探讨.现代交际，2011（09）.

[4]袁常升.建筑工程施工管理优化浅析.河南建材，2012（01）.

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关键词：xxx改造工程；流程控制；优化建议

引言

随着我国经济的快速发展，也带来了能源消耗较高的问题，尤其是煤炭的燃烧给我国的环境造成了一定的负面作用。尤其是在火力发电厂中，对于煤炭的应用效率较低，也是限制我国发电厂绿色发展的一个重要因素。因此，在未来的发展中，应该逐步对于火力发电厂进行相应的改革，在实现煤炭资源有效利用的基础上，进一步改善我国的空气质量，实现环境保护的目的。因此，本文结合xxx改造工程项目进行研究，针对于其中流程控制的环节进行分析，旨在优化改造项目流程的基础上，促进该发电厂的进一步发展。

一、 XXX发电厂改造工程项目概述

XXX发电厂始建于1956年，坐落于我国江苏省苏州市相城区，占地面积约57万平方米。截止到2011年七月底，该发电厂的总装机容量已达274万千瓦。该发电厂在1989年投产了1台300MW国产燃煤机组（也就是现在的#14机组）。该机组在2000年开始进行改造，经过改造该机组与2001年实现了在技术性上达到了300MW国产引进型燃煤机组的要求，不仅如此，在#14机组进行改造之后，实现了并网发电的目的。值得注意的是，该发电厂在1996年时，对于旧有的10台小机组进行拆除，并且建设出1台300MW国产的引进型燃煤机组，也就是现在使用的#11机组。另外，在我国实施“西气东送”的战略过程中，该发电厂分别有#1，#2机组参与，这两个机组在2005年实现了投入运行。

随着时代的发展，为了在该发电厂所在的城市建设“生态城、旅游与现代服务城市”、以及“高科技产业城”、“宜居城”，该发电厂相应国家要求，与该地环保能源集团签署了一系列协议，开始实施该发电厂的改造一期项目。在改造项目中主要是针对于#14机组以及#11机组进行，该项目与2012年开工，在改造项目的实施过程中，已经逐步实现了二氧化硫和二氧化碳等排放物的减排目的，对于我国的环境保护与生态保护具有重要的意义，实现了经济效益与社会效益的同步增长。

二、 XXX改造工程项目流程控制的优化

1. 流程控制的内涵

所谓流程控制，也可以成为控制流程，是一种计算机运算方面的用于，主要是指在程序运行的过程中，为了保证实现最终的目的，对于其中的个别指令，或者是子程序的运行进行顺序的改变，值得注意的一点是，在计算机流程控制的过程，可以实现根据流程指令的不同，对于整个程序运行的顺序也会发生相应的改变。

在工程项目实施的过程中进行流程管理，主要的目的是在保证工期的基础上，促进工程项目更为科学、合理的实施，尽可能避免在工程实施过程中发生一些问题，导致工程实施的效率降低。因此，在改造工程中实施流程控制，对于改造工程的有序实施具有重要的意义。不仅是能够实现最大程度的规避项目风险，还能够培育项目管理的能力。具体来说，改造项目投资规模较大，整个的建设周期较长，在改造项目实施的过程中存在较多的不确定因素，如果不能实现系统的流程管理，就会导致整个改造工程风险加大。

2. XXX改造工程项目流程控制的现状

对于XXX改造项目来说，其流程图如图1所示，

如图1所示，在XXX发电厂实施改造工程的过程中，其立项过程是处于改造工程实施的起始环节，项目在竣工之后经过验收交付于投资方。并在整个实施的过程中进行了细化，针对于立项、规划、施工以及竣工的相关环节划分了不同的阶段。值得注意的一点是，从该流程图中可以直观的看出，各个部分之间的相互关系，以及在项目管理中的作用。为了实现项目管理的预期计划，在实施改造工程的过程中需要进行统一的调配，尽可能的从宏观、系统的角度实现对于项目的改造。

但同时，也要看到，在XXX改造项目实施的过程中，虽然制定了具体的流程规划过程，但是对于流程实施过程中的成本、质量控制并没有涉及，这就很容易造成在改造项目实施的过程中质量较低的问题，还会在不同程度上造成改造项目的成本上升，这对于XXX发电厂来说，并不具备完善的意义。因此，整个的流程图还存在较多的问题，需要进行流程管理的优化，才能够保证项目实施质量的上升与成本的控制。

三、XXX发电厂改造项目的优化

1.完善XXX改造工程的质量监督体系

对于该项目的流程来说，在质量管理方面还存在较大的隐患。尤其是在流程设计的过程中，较少涉及到质量监督和质量管理的内容，造成在XXX发电厂的改造项目在后期容易出现较多的质量问题。针对于此，结合流程管理的内容，需要有针对性的对该项目的质量监督体系进行完善。值得注意的是，在建立健全质量监督体系的过程中，尽可能对于该项目的实际情况多考虑，尤其是在该项目已经实施的基础上，应该较少的对于现有的施工情况进行更改，应该在实施的过程中加入质量管理的环节，不仅是针对于施工采用的原材料，还要对于施工涉及到的环节进行质量的管理和监督，在保证每一个环节质量过关的基础上，确保整体项目质量过关。另外，还可以设置质量监督控制点，在实施质量管理的过程中，通过对于该项目质量控制点进行有效的监督，不仅是可以达到提升质量的目的，还能够在此基础上缩短工程量。

2. 完善XXX改造工程的成本控制体系

对于XXX改造工程来说，虽然在前期规划的过程中，对于其造价已经制定了明确的规划。但是，在该工程实施的过程中，对于成本的控制内容较少的体现，这就容易在施工的过程中轻视成本控制的作用。对于投资者来说，成本控制水平的高低直接的影响其收益的大小。因此，在对该流程管理的内容进行优化的过程中，需要对于该项目的成本控制体系进行完善。具体来说，针对于XXX发电厂#11、#14机组的改造，应该设计出大型发电厂系统的节电节能的改造方案，保证该发电厂的整体法典效率的基础上，尽可能降低其生产成本。不仅如此，在对两组机组改造的过程中，需要对于每一项工程操作进行优化，减少不必要或者是重复的工作内容，在提升施工质量的基础上降低改造工程项目的成本。

四、 结论

对于XXX改造工程项目的流程管理内容来说，具有一定的合理性，并且能够实现对于项目实施指导的作用。但是，在该流程管理内容实施的过程中，对于成本控制和质量监督两个方面的内容设计较为不合理，并没有在流程管理的过程中体现出这两个模块的作用，对于该项目的操作实施可能会带来不利的影响。因此，本文结合XXX改造工程的实际进行分析，给出了相应的建议。

参考文献：

[1]刘泽.基于模糊和多目标进化算法的建筑工程施工进度优化研究[D].保定：河北农业大学，2012.

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任何一项工程项目的建设都离不开促进工程展开的关键因素——资金。实际上，成本管理是促进项目顺利实施的主要因素之一，是施工项目管理的核心内容，成本控制的好坏影响着建筑施工企业能否在更广阔的市场竞争中获得立足的有利条件，它如同一只无形的手，影响、制约或是推动者各项专业管理活动，并与管理的结果产生直接的关系。因此，建筑施工企业必须加强施工项目的成本管理，在保证质量达标、安全达标的前提下，节约成本投入，使建设效果达到最大化，完成用企业信誉和能力赢得的每一项施工项目，为施工企业未来的进一步发展夯实基础。

2成本控制体系

就成本工作的完整工作过程而言，一般地成本工作包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核等，而且有关成本工作的每一个环节彼此之间是互相牵连、相辅相成、缺一不可的，尤其是对成本进行控制的关键环节。成本控制主要是对与施工项目相关的所有人力、物力、财力消耗情况进行监督、指导、限制和调节，从而保证各项生产费用控制在计划成本的范围之内，如此施工项目的管理才有现实意义。良好的成本控制能够实现企业价值最大化，获得最佳的经济效益，从控制时间和控制层次两方面考虑，可将其分为以下两大体系：

2.1全过程的成本控制、

全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，包括事前控制、事中控制以及事后控制。事前控制是一些因素在影响企业成本以前，通过成本预测将其挖掘出来，并采用一些控制措施，防止成本的超支。事中控制是工程项目成本控制的主要部分，建筑企业在施工过程中，务必处理好每一环节的成本控制，确保费用的消耗控制在成本预测的范围内。事后控制往往易被建筑施工企业所忽略，事后控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，主要目的是要达到原定成本目标。相比较而言，事前控制的效果要大于事后控制的效果，事前控制极具前瞻性，大大增强了整个成本控制系统的决策功能。

2.2全系统成本控制

全系统控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合，将各个层次子系统都控制在各自的目标范围内，各级责任中心要相互联系，上级责任中心与下一级责任中心要不断沟通信息，从而使各级与各责任单位在行动上和整个系统的控制目标保持一致。

3施工企业成本控制策略分析

3.1制定科学的成本控制目标

施工组织设计阶段往往忽视施工准备，缺乏科学的计划组织。在人员的组织、材料的看管、机械设备的维护和保护方面相关部门管理不够严格，施工现场普遍存在人员窝工、材料不合理使用、机械设备闲置等现象。材料进场后，验收、领用制度不健全，导致材料大量浪费。至于机械设备的使用和维护，一些单位只看重先进的机械设备，对于已使用过的尚且完好的设备利用率不高，甚至不再使用，造成了设备资源的浪费。这些因素的存在皆会增加工程项目的费用支出。而科学的成本控制系统囊括了工程项目的事前控制、事中控制以及事后控制，将各项成本控制在日常的各项活动中。各个职能部门对于成本控制都有着不可推卸的责任，当发现实际费用消耗脱离预计目标时，需及时做出反应，采取科学的措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。

3.2加强组织机构和内部制度建设

施工企业普遍存在的问题是项目的成本控制缺乏统一的领导，从项目经理到技术人员、施工人员等都只在意自己分内的工作，认为成本控制主要是财务部门的事情，与自己所从事的工作联系不大；而财务部认为自己主要负责的是日常的成本核算，没有权利对其他部门“指手画脚”，自己也仅仅与其他职能部门是同一级别的，无权指导和管理其他部门。然而，事实上，无论是项目经理、财务人员、技术人员还是施工人员，每一个人的工作都涉及到了成本控制，却未意识到自己在成本控制中的作用。因而，要加强组织机构和内部制度建设，必须根据企业的实际情况，明确各个部门的责任和权利，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，完善成本控制激励机制，赏罚分明，提高成本控制的准确性及其效率。

3.3提高管理人员素质，建立成本管理意识

完善成本管理制度，关键是提高成本管理者的综合素质，使其了解企业生产经营活动的各个环节，明确各管理人员成本组织的目标和责任，便于他们做出正确的决策指导。企业上下级成本管理组织之间需要密切地联系，下级管理组织严格按照上级下达的任务、指示执行操作，相互之间配合默契才能实现成本控制的目标。

4结语

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【关键词】建筑工程；管理模式；优化策略

1、前言

随着经济全球化时代的到来与经济一体化的节奏加快，很多在国内具有一定技术经验的工程技术人员走出国门，参与到季节的国际竞争当中去。与此同时国外的一些建筑企业也渐渐地融入到了我国的建筑市场之中。面对国内外建筑项目技术人员的合作与交流，优化我国的工程项目管理模式，积极与国际社会接轨，熟练掌握国际上通用的建筑工程项目管理模式是一个紧急而又迫切的问题。当下我国的建筑工程项目管理模式还存在很大的问题与缺陷，这些问题与缺陷的存在都严重地阻碍着建筑行业的发展，因此提高建筑行业的投资效益、管理水平与经济效益，优化管理模式是重重之重。

2、概述建筑工程项目管理模式

（1）管理模式的构成要素。建筑 工程项目管理的主要构成要素有四部分，这四部分分别是经营观念、管理技术、组织形式与管理体制。这四部分是建筑项目管理中不可或少的构成因素，任何一个部分构成因素的缺失都会引起整体效果的不理想。

（2）现代建筑工程项目管理模式。近几年来在 国外比较流行的一种建筑项目管理模式是现代建筑工程项目管理模式，与传统的等待设计图纸全部完成之后才进行招标的管理模式不同的是其运用阶段发包的方式，现代建筑工程项目的主要步骤是有由业主和业主委托的项目经理与建筑师组成一个联合小组，项目管理工程的规划与布局、施工等都有该联合小组负责，项目经理在其中起着协调设计管理的作用，伴随着设计的进展，完成的部分项目工作有进行招标、发包，最后由业主直接与承包商签订合同。

3、对比分析当下建筑工程项目中的管理模式

3.1非对称矩阵型模式

在这个建筑工程项目的管理模式中，建筑工程项目部门要根据工程需要自己寻找与选择分包商，其次有选择的分包商与公司授权的项目签订合同。因此这里的建筑工程项目管理直接由分包商进行管理。非对称矩阵型的管理模式具有高效率、便捷、贴近实际的特点，而且实行起来还比较有力度。这里的总承包商只是例行公事的管理，真正的管理权限还是在工程项目部手里。由于这样在矩阵结构里面，但是由工程建设项目部主导的管理模式是不对称的，因为我们称呼其为非对称矩阵型模式。此种模式的优点是，针对工程项目的承包商来说，高效便捷，贴近生活，在处理一些突发的事件上，非对称矩阵型模式能够取得一些意想不到的效果。

3.2直线型模式

此类直线型的项目管理模式，通常情况下，工程项目的总承包人要按照标准向分包商收取一定数量的管理费，分包商通常情况下也是利用总承包商的某一个项目部的名义进行对外活动与施工。但是分包商利用的项目部名义，往往是独立于总承包商的，直线型的管理模式中，分包商要自主经营，自负盈亏。总承包商对分包商实行自由政策，除了收取一定的管理费外，不参与分包商的经营活动。对于建筑工程项目的总承包商来说，直线型的项目管理模式基本上不存在管理成本与管理费用，而且利用直线型的管理模式还可以提高企业的产值与业绩，而且对于分包商来说，直线型的管理模式使得自身拥有绝对的处置权，何乐而不为。但是由于直线型的项目管理模式对分包商实行的是“自由政策”，总承包商不参与直接管理，导致工程项目的分包商良莠不齐，容易泥沙俱下。而且根据我国法律，一旦工程项目出现问题，总承包商有连带族人，导致的该管理模式的风险也比较大。

3.3矩阵型模式

在矩阵型模式里， 无论是总承包商还是分包商都是以频道更法人的身份公正地签订分包合同，然后在由项目公司的发包部分选择合适的分包商承揽分包工程，在签订分包合同。建筑工程的项目施工由项目管理部门执行。在矩阵型的管理模式中，无论是总承包商与分包商都承担着管理权限，而且项目指令的执行需要依靠总承包商与分包商的同时认可。矩阵型管理模式的优点是由于总承包商掌握着更为广泛的信息渠道，其采购发包管理更为规范和程序化，，这有利于与承包商建立持久良好的合作关系。对于工程项目的分包商来说，由于指令的实行需要两个指令源的同时认可，因此该管理模式有利于降低管理风险，促进工程建设的可持续发展。

4、工程项目管理模式的优化策略

4.1 政府要加强对工建筑工程项目市场的管理

当下我国应该要加强、并且逐步完善建筑工程项目行业的法律法规一技术法规，建立健全市场经济体制下的法律与经济管理手段，提高建筑工程行业的技术创新能力，重视项目管理理论与实践的结合，并且在实践的基础上总结项目管理理论，为今后的管理模式发展与创新做铺垫。政府除了加强对建筑工程项目市场管理之外，其主管部门还要及时地监督建筑企业的招投标与合同法制管理，创造公平竞争的招投标环境，打击，内定分包商、暗箱操作等肆意违法行为。

4.2 让建筑工程企业拥有更多自

盈利是企业的动力，在当下激烈的市场竞争中，如果那一个建筑企业不能实现盈利，那样话只会打击公司员工的积极性与创造性。由于我国的建筑领域中许多实力雄厚的企业都是国家所有，这就难免在操作中受到多种非理性因素因素的制约。这些制约因素会干扰企业的招投标，投资、施工以及管理效果，使得一些企业只是单单重视建筑工程的项目施工管理，忽视了对项目设计、项目监理，导致企业不能实现整个工程项目的利益最大化。

4.3 加强设计单位的参与程度，强化工程项目监理

工程项目的执行是一个由三方共同参与的过程，无论缺少哪一方都不可以，因此在项目管理模式中加强设计单位与监理单位的参与度。当下我国实行的建筑工程项目管理模式与国际上通用的项目管理模式有很大的不同，监理制度与工作的咨询服务业模棱两可。所以我们更要积极国家接轨，确保咨询服务的五个阶段，在施工每一个阶段，都要做好投资控制、进度控制与质量控制，要做好合同管理、信息管理以及组织管理，各者之间相互协调。此外除了做好这方面外，还要积极完善与创新建筑工程项目建立制度，如下图1所示，在施工现场驻扎现场监理班子，通过工程监理的方式为业主提供咨询服务。

图1 项目管理模式优化示意图

5、结束语

总而言之，随着社会经济的不断向前发展，建筑工程管理模式应该向着更加细化、更深更广的方向发展。为此采取积极有效=科学合理的项目管理模式，提高企业的自利，加强设计单位与监理单位的参与度，将工程责任贯穿始终，提高企业的管理水平倚马可待。

参考文献

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我国经济的稳步增长给新时期电力工程行业的发展带来了新的机遇与挑战，一方面用电需求量的增长将提升供电企业的收入，扩大电力工程建设投资规模，提升电力工程施工技术，促进电力行业整体的发展，另一方面用电需求量的不断增加、用电范围的逐步扩大对电力供应在质量与稳定性方面提出了更高的要求。电力工程项目建设具有极强的专业性与综合性，主要体现在工期紧张、干扰因素众多和施工技术要求较高等方面，因此，电力工程项目的有效管理对于电力工程的质量有着重要的影响，在新形势下我们应该加大管理力度，在引入新技术的同时对电力工程项目实施最优化的管理，以使电力工程项目建设跟上时展的步伐，满足国民经济增长的需要。

1.电力工程项目管理的内涵

    1.1电力工程项目管理的概念

工程项目是以工程建设为载体，在特点时间内和有限的投入下按照特定的程序完成的符合既定质量标准和要求的不可逆的工程建设任务。工程项目一般都具有期限性和个别性，就电力工程项目而言，一般性是指工程项目应在规定的工期内完成，即具体的项目立项分析、预算规划、招投标、施工建设以及设备安装调试等子步驟均应在各自的期限内完成。而电力工程项目的个别性则意味着任何两个在工程量与技术难度上相似的项目会因施工主体、施工时间、施工环境的不同而完全不同．具体而言就是指不同的设计、业主、承包方和地理环境等因素会引起建设项目的千差万别。电力工程的项目管理就是解决因各种内在的、外在的因素给项目工程本身带来的负面扰动，使得项目在规定时间内以最为合理的方式实现人员的有效组织，以最大的效率实现对既有资源的利用，以最短的工期获取最优的工程建设效果，以最小的成本带来最大化的未来收益。可见，电力工程项目管理的目标是为了最大化的发挥项目工程中各种投入的生产效率，以保证项目能够按计划顺利进行。

1.2 电力工程项目管理的内容和流程

电力工程项目管理的内容可以分为质量管理、安全管理、成本管理、进度管理等四个大方面，其中安全管理是基础、质量管理是重点、进度管理是保障，成本控制是途径。这四个方面的管理内容既相互联系又彼此牵制、互为矛盾：过快的工程进度势必会对工程质量产生不利影响，或造成因赶工而增加额外投入，引起额外的工程预算；过度的保守谨慎一味强调工程质量与安全又极易延缓工程进度，增加工程预算，对项目的成本控制不利；而一味强调成本控制则会引发偷工减料、缺乏监理等对工程进度管理和质量管理不利的行为。因此，在管理中应当充分把握好各个方面的关系，从工程全局上对各个方面的管理加以把握，以实现最优化的工程项目管理。

具体来说，电力工程项目可以分为立项、设计、招投标、施工、电气安装等一系列程序。立项指的是从北主单位与用户的角度出发，对方案的可行性进行深入分析、研究，并对能否施工加以确定；设计指的是依据城市建设部分管理规划及用户需要，由设计单位对项目规模及工程预算进行确定；招投标指的是通过向社会公开招标的方式对承建单位加以选择；施工指的是对基础设施及厂房塔楼予以施工建设；电气设备安装调试指的是对电力工程项目予以试运行操作。

2.电力工程项目管理中存在的主要问题

2.1 项目管理相关部门的管理水平普遍偏低

由于电力工程项目具有期限性，并且各个项目工程之间差异较大，因此项目管理部门大多数都是临时筹建起来的。在这样的一个项目管理部门中，绝大多数的电力工程管理人员、施工技术人员在其他部门还担任着其他工作或是从别的部门临时借调过来的，由于这种特点，管理部n中的工作人员流动性极大，这就容易造成在项目管理中的不连续性，出现管理断层。另一方面，管理人员中有很大一部分其本身并不具有管理能力，缺乏专业化和综合性项目管理知识，合同意识淡薄、项目造价概算及成本控制能力不足，并且对项目的投资与收益缺乏明确的认识。由此，项目管理者综合素质的偏低直接导致了电力企业在电力工程項目建设中处于不利地位，合作单位与承包商往往抓住合同中存在的一些漏洞侵害电力企业利益，这不但增加了电力工程项目的实际支出，还常降低了电力工程项目的资源利用率。

2.2 项目管理的业务流程尚存在较大的管理漏洞

在项目的整体运行过程中，时常会因为业务流程中的漏洞而导致工程停工。比如，在对项目工程进行决算时，应该有1主单位、建筑单位以及施工单位等各方通过审核并一致通过后，中间方才能对工程余款、施工费用、机械设备费用以及材料费用等余款予以支付。在实际操作过程中，针对成本控制不合理而出现的预算超支问题，是各方面都不愿意看到也不愿意承担的，极易引起利益纠纷，导致各方面良好合作的局面出现问题，使得项目难以维持下去。

2.3 权衡项目安全管理与其他管理工作的能力不足

电力工程项目管理各个内容之间既相互联系又彼此牵制，如果在项目管理中任何一方面出现问题都会对整个电力工程产生极为不利的影响。在电力工程项目管理中存在最为突出的问题便是对项目安全管理重视程度不够、监督监查力度不足，施工现场普遍存在安全隐患，生产事故发生率较高等问题。这些问题的出现既有来自安全管理投入方面的不足，也反应了项目管理人员开展安全管理和进度管理的综合水平不高的情况。

3.优化电力工程项目管理的对策及建议

3.1 强化参与人员质量意识

纵观电力工程项目建设的各个阶段，从前期的设计规划到中期的施工建设再到后期的攱工验收，每一个工作阶段的完成从根本上讲都离不开人的作为。可以说，在电力工程建设中项目管理主体以及施工参与主体都是人。因此，强化参与人员的质量意识对提升整个电力工程项目的质量有着十分重要的意义。要在施工管理中提升人员的质量意识就应该建立从上至下的质量至上的理念：①强化施工单位和企业决策层的质量意识，工程质量的第一负责人应是企血的决策层，只有全面提升管理层的质量意识，才能有效减少在施工中产生的质量问题；②强化职能部门的质量意识，权责混淆是导致绝大多数质量问题的罪魁祸首，因此在施工管理中务必要确保各个部门各司其职，做到有序结合，权责明确；③强化现场施工人员的质量意识，电力工程最终还是要依赖现场作业的施工人员的劳动，所以他们的质量行为将对工程质量产生最为直接的影响，在施工过程中要求每一位作业人员的操作都符合相应的质量标准，要求其自发的进行质量行为，用心做好每一步基本工作。

3.2 不断优化与健全电力工程项目管理的业务流程

为避免因业务流程上的漏祠给电力工程的顺利开展造成不利影响，电力企业应该重点对电力工程项目的流程管理进行规范和完善:建立完善的电力工程项目管理组织体系，使电力工程项目管理成为企业的一个常驻组织，指派项目经理组成项目部，并对整个工程项目工作统领负责；对于工程质量，工程工期以及项目安全生产，项目经理下还应分别设置相应的责任部;针对各种施工建设，项目部必须提交相应的施工文件，并要求每个工序都要严格按照施工文件上的指导进行施工建设、安全监察和过程控制。此外，在整个项目管理中应采用垂直管理的方式，尽可能的简化组织权责关系，使得整个项目部实现责任到人、责任到岗，并形成相互制约，有效避免违规操作的出现。

4.结束语

经济的平稳快速发展，给电力行业的繁荣发展提供了良好的外部环境，而电力工程建设施工质量的不断提升，才是该行血能够实现长远发展的根本内在动力。

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【关键词】 复杂工程;项目组织;优化方法

后金融危机时期,拉动我国经济增长“三驾马车”的消费、出口和投资领域内的房地产产业,在今年中央经济工作会议“维持宽松货币政策”、“支持改善性购房需求”和“放宽中小城市和城镇户籍限制”政策引导下,市场上对房地产住宅投资需求会呈增长趋势,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供给将进一步增加。可以预期,房地产市场未来的一段时期内将保持较快的发展速度。在充分解读国家土地政策、税收政策、房地产流通市场调控和信贷调控基础上,开发商要占有更多的市场分额,不仅要具有先进技术和人才优势,还要具有能适应市场变化的现代管理的优势。房地产企业在编制开发项目的工程施工组织设计时,经常在一个地区同时进行有若干个开发项目或工程,它们具有几个相同分部分项工程,或者在一个单项工程中,可以划分为若干个工程,各工程都有基本相同的多道工序。对各分部分项工程组织顺序不同,所得的总工期效果是不相同,因而提出了如何确定该地区项目开发工期为最短的组织优化问题。本文就此问题展开以下讨论 。

在复杂项目管理中,设可任意安排工程顺序的几个项目以固定的编号(工程工号)1,2,…,n,并记集合为N,每一工号均需按相同的次序(工序),经工序1,工序2,…,工序m进行施工,这样,工号j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工时间为Aij,所有的元素可用矩阵A(N)概括。

由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn

由于这几个工程工号的组织顺序是任意的,故有n!种排列方式。众所周知,n=2时,n!=2,n=3时,n!=6,n=4时,n!=24。从如此众多的排列方式中找出使总工期效果最短的某一或某些排列,即最优排序,是复杂的管理决策问题。

1954年,美国学者S.M.Johnson提出了2×n问题的选优算法。在复杂工程管理系统中,对有n个项目,假设每个项目有2个分部工程优选方法,按以下过程操作:(1)在全部工程工号分部延续时间(工期)中找到最小值。如果这个最小值是第一分部,则对应的项目应安排在最先施工;如果最小值是第二分部,则对应的项目安排在最后施工。(2)观察余下各项目各分部工程的延续时间,找出最小值。如果它属于第一分部,则对应的项目安排在最先第二位施工;如果它属于第二分部工程,则对应的项目安排在倒数第二位施工。(3)重复上述步骤,直到各项目的顺序都确定了,则该顺序对应的总工期为最优的最短工期。

举例说明,某房地产开发公司在某地区同时有六个开发工程项目,每个项目都归并为两个分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在钻探、道路、桩基等因素,各项目的各分部待续时间不同,(如表1所示)时间以月为单位。

表1

第一步:从六个项目的两个分部延续时间中找出最小值A14=1,它所属丁项目A1分部,则丁项目安排在最先施工。

第二步:观察余下的各工号分部延续时间(见表2)。

表2

找出最小值A12=A21=2,暂取A12为最小值,它们属乙项目A1分部,则乙项目安排在最先第二位施工。

第三步:观察余下的各分部延续时间(见表3)。

表3

找出最小值A21=2,它所属甲工号A2分部,则甲工号安排在最后施工。

第四步:观察余下的各工号各分部延续时间(见表4)。

表4

找出最小值A15=3,它所属戊工号A1分部,则戊工号安排在最先第三施工。

第四步:重复上述方法(见表5、表6)。

表5 表6

找出最小值A26=3,它所属已工号A2分部,则已工号安排倒数第二位施工,剩下丙工号安排在第四位施工。

至此,六个工号的最优施工顺序已全部排出,且所需的施工工期最短,故称最优施工顺序(见表7)。

表7

在复杂项目的管理组织中,分部数或者工程工序数往往大于2,例如分部分项有基础、主体、装修等工程,或者工序有砌墙、现浇梁板立模扎筋、浇捣混凝土、搁置多孔板等。这时的最优排序较为复杂,但只要满足1分部和m分部在各工号上的延续时间最小值之大数,大于或等于2分部至m-1分部在各工号上延续时间之最大值,仍可将多个分部或工序化为二个分部或工序,用此算法求解。

举例说明(见表8)。

表8

第一步:基础分部最小值为3,装修分部最小值为7,此二个分部最小值中的大数应为max{3,7}=7。

第二步:主体结构分部最大数为7。

第三步:第1、3分部最小值之大数max{3,7}=7等于第2分部最大数7,满足条件,即可转化为以下算法,见表9。

表9

第四步:按此算法求解,最优施工顺序为:3工程、4工程、2工程、1工程。

在复杂项目管理组织中,确有分部数或工程工序数大于2,但又不满足转化条件的时候,当然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列办法解决:(1)尽量将可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部数减少,如屋盖和主体结构可以合并,有时基础和主体也可合并,室外工程和装修也可合并等,将合并后的分部或工程工序再以验证以符合优化条件;(2)也可分阶段进行工程组织的择优排序,如在基础阶段,对土方及基础施工进行排序优化,基础完后对主体和装修再进行排序优化,如此分阶段排序优化,虽在理论上达不到最终的最优化,但起码也做到了局部优化,同样有一定的效果。

综上分析,房地产开发企业在编制复杂项目管理中的工程组织设计时,运用此算法安排项目分部工程的施工顺序,能缩短总工期的施工时间,经济效益是相当明显的,这是让管理出效益的一种行之有效的方法。

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关键词：建筑工程；成本控制；施工成本；控制措施；项目管理

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422（2011）05-0104-02

1前言

建筑工程项目施工成本控制应贯穿于工程项目从报价中标到竣工验收的全过程，它是施工企业全面成本管理的重要环节。因此，对成本控制的具体措施进行分析探讨对实现成本控制目标有很强的现实意义。

2建筑工程施工项目成本控制的主要内容

建筑工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

1）运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价－目标成本－税金。

在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。

2）在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

3）在横向上，项目经理以公司法人委托人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。

4）要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

3建筑工程施工成本控制与管理的一般措施

要对成本进行控制，分析成本失控的主要影响因素，首先必须了解其构成，安装工程项目成本一般由直接成本、间接成本和其它成本构成，其构成一般可分解如图l所示。

成本控制的方法措施很多，应将项目成本控制的重点放在影响施工成本升降的内部因素上，项目常用的成本控制方法有如下几种。

3.1依照施工图预算制定成本控制计划

这是成本控制的主要程序之一，具体内容如下。

1)人工费的控制。

2)材料费的控制。

3)“三钢”工具及周转设备使用费的控制。

4)施工机械使用费的控制。

5)构件加工费、各分包工程费的控制。

3.2建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制

材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，要求他们根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，落实给有关人员和生产班组。

3.3运用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

用横道图来反映施工成本的实际值与计划值的差异，掌控进度偏差与费用偏差的变化过程。在项目施工管理中，最常见的是以表格来进行成本偏差分析，将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合纳入表格中，并且直接在表格中进行比较。

通过进度与成本同步跟踪的实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

3.4建立项目成本审核签证制度，按计划控制成本费用支出

以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划。项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行。

3.5认真会审图纸，提出修改意见

图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工的角度考虑。因此，施工单位应该结合项目施工的主客观条件（如设计深度、安全保障、周边环境等），对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的合理化建议，在取得业主和设计单位的同意后，调整设计图纸，同时办理签证。

3.6坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

现场平面布置管理和现场安全生产管理非常重要。要根据工程现状，合理选择施工现场平面布局、规格等级，做到适用、高效、低廉，否则稍有不慎，就会造成费用浪费和成本损失。

3.7加强质量管理，控制质量成本

质量成本包括两个方面：控制成本和故障成本。在施工生产中，既不能随意提高质量标准造成成本增加，又要避免以次充好故意降低产品质量造成返工，同时严格过程质量控制，杜绝质量事故。

3.8加强合同预算管理，及时办理签证

由于各方面的原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，也必定会影响成本费用的支出。工程变更后必然对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

3.9组织均衡施工，加快施工进度

工程活动的成本与它的持续时间的关系：随着活动持续时间的延长或缩短，成本会相应的变化。这样不同的安排，就会有不同的总工期，就会有不同的总成本，由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系，通常工程项目的工期和成本的关系模型见图2。

对一个具体的工程项目，要精确地绘制上述曲线是不可能的，这由于工期压缩可选择的方案较多，而方案的组合更不计其数。可以设计几套方案，如模板方案、设备方案、组织方案，以得到工期与成本关系的几个点，可以大致确定工期与成本的关系走向。

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工措施费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由业主在施工中临时提出的赶工要求，则应请业主签证，费用按实结算。

4建筑工程实施各阶段的具体优化控制与管理措施

从以上施工项目成本一般措施分析可以看出，成本控制贯穿于项目施工全过程，施工成本控制具体可分为事先控制、事中控制和事后控制，不同阶段的成本具体控制措施也不一样，可以进行优化管理，具体分析阐述如下：

4.1合同签订和施工准备阶段的成本控制与管理优化

工程中标后，合同谈判与签约往往和施工准备同步进行，结合拟建工程的标书承诺、设计深度和工程特点，进行工程预测分析是经营管理部门和项目经理部首要的工作。通过分析和预测，在合同谈判中就可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、工期等因素针对性地加以讨论，避免签订不利于己方未来利益的合同（施工成本控制中，这一点往往被忽略，其实它关乎整个施工过程的经营效益和施工成本控制的成败）。

依据中标“标书”和签订的施工合同确定项目降低成本的目标。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的具体情况和实施方法等进行认真的研究分析，制定并优选出科学先进、经济合理的施工方案。并运用价值工程原理，根据预定的成本控制目标成本，以分部分项工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。根据控制目标和成本计划编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，明确各级施工成本管理人员的任务和责、权、利，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

4.2建筑工程实施过程中的成本控制与管理优化

施工成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。定期地进行施工成本计划与实际值的比较，分析产生偏差的原因，根据工程的具体情况、偏差分析和预测结果，采取适当措施尽可能的缩小施工成本的偏差，以达到有效控制施工成本的目的。对工程进度进行跟踪和检查，及时了解工程进展情况以及施工成本纠偏措施的执行情况和效果，并制定积极的调整方向和计划，是成本控制的主要步骤。

强化施工任务单和限额领料单的管理。对实耗人工、实耗材料和施工任务单进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单、限额领料单和实耗人工的结算资料与施工预算、报价成本进行“三算”对比，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，及时采取有效的纠偏措施予以调整。对分部分项工程进行分析时要有所选择，对一些工程量小、成本费用微不足道的零星工程，可以予以忽略。

做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，可以及时发现问题，以便按照成本目标制定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析，并查明目标管理中的问题和不足，进而采取措施，改进成本管理控制程序。对于成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节，应对费用的收支配比关系认真研究，防止超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支压缩到最低限度。

在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算，重新按责任部门或责任者归结成本费用，并与责任成本进行分析对比。通过施工成本的对比考核，既可发现施工管理组织结构对成本控制的薄弱环节，便于及时调整，又可奖优罚劣，有效调动每个职工完成目标成本的积极性。此举是其他管理措施的前提和保障，而且一般不需要增加费用。

经常检查对外经济合同的履约情况。项目管理职能人员所涉及的活动仅为合同的部分内容，全面理解合同对合同的实施和成本控制将会产生重大影响。合同分析后，合同管理人员应向各层次管理者作“合同交底”，把合同责任具体地落实到各责任人和施工管理的具体工作上。施工过程中，各种计划、方案、洽商变更文件、工作指令、鉴定报告等文件，既是合同实施的目标，又是成本计划调整和实际成本发生的依据。做好项目成本控制，离不开合同的跟踪管理和合同资料的及时收集、整理、归档。项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意及时办理结算。定期组织检查成本控制情况，发现成本差异偏高或偏低的情况，要会同责任部门或责任者分析原因，并采取相应的对策来纠正差异。

4.3竣工收尾阶段的成本控制与管理优化

重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。大部分工程项目一到竣工收尾阶段，就把主要管理力量抽调到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，造成管理经费无休止增长，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。特别是有些按实结算的经济业务和口头承诺的业务，在工程结算时由于当事人不在容易造成遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对，并对所经手的核算资料列出清单。

指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据竣工验收发现的问题，提出保修计划和费用计划，作为控制保修费用支出的依据。

5结语

综上所述,建筑工程项目成本控制能否取得预期目标的关键还在于项目施工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施上的正确性和合理性，因此，在一般控制措施基础上的优化升级可以更好的节约费用支出，控制施工成本，实现项目利润最大化。此外,项目部的造价管理人员要具备综合知识与专业素养，要学会全面综合地观察问题，结合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺，避免错算漏算。

参考文献：

[1]王道增，魏琨．项目施工成本控制[M].北京：中国计划出版社，2005.41-47.