供应链优化的措施范文
时间：2023-06-01 10:41:52
导语：如何才能写好一篇供应链优化的措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
篇2
内容摘要:JIT模式的应用可以帮助企业减少库存成本,加快资金周转和利用效率,并能够按照市场需求的变化进行快速响应。本文通过对买方占优势地位的情况下卖方可以选择的策略分析,从而深入研究可以帮助卖方既满足买方的“零库存”需求,又可以使自己能够在这样的交易条件下受益的策略选择。本文认为,从供应链整体发展来看,越靠近供应链的两端,卖方对于买方的零库存要求响应的能力越低;而处在供应链中段的卖方具有更强的响应能力。
关键词:JIT 零库存 卖方策略
随着JIT(Just-In-Time)技术和管理应用模式的推行,越来越多的企业开始尝试和施行“零库存”的管理,从而帮助企业减少库存成本,加快资金周转和利用效率,并能够根据市场需求的变化进行快速响应。响应这一发展趋势的代表企业,包括计算机制造企业戴尔(DELL)公司、汽车制造企业丰田(TOYOTA)以及作为连锁超市的沃尔玛(WAL-MART)。特别是随着计算机、条码、现代物流技术以及近期RFID技术的普及和应用,买方从JIT策略中获得了越来越多的效益。
但是,在这样的供应链体系结构中,如果卖方仍然按照传统方式安排组织生产、库存和运输,同时还要满足买方的要求,那么将不得不以牺牲自己的效率和增加成本为代价。可以预见,在供应链整体效率并没有提高的情况,所谓买方所实现的效率增加和成本降低是通过“转移”到卖方身上来实现的。面对具有很强议价能力的买方,卖方处于相对的劣势谈判地位。同时,也正因为买方处于优势的地位,因此其选择的卖方在行业内也往往有处于具有领先竞争优势的地位。在牺牲自己的效率和效果的情况下,卖方将不可避免地损害自己的竞争能力,长期则有可能对其领先地位产生危害,因而行业内领先的卖方向具有优势地位的买方进行“零库存”供应也许并非是一个理性的“最满意”选择。
因此,卖方面对具有优势地位的买方,在买方采取合作与否的情况下,可以选择是转移还是优化,从而形成简单转移的合作型转移、向上游传递的非合作型转移、卖方优化的非合作型优化和整体优化的合作型优化四种供应链策略模式。本文通过对在买方占有优势地位的情况下卖方可以选择的策略分析,研究可以帮助卖方既满足买方的“零库存”的需求,又可以使自己能够在这样的交易条件下受益的策略选择。这样的结果可以促进整个供应链的整体优化,从而长久地保证卖方在行业内的竞争地位。
JIT模式下买卖双方合作与定量模型理论综述
根据供应链合作关系的发展历史可以将企业间的关系划分为三个阶段(如图1所示):以技术与管理革新为特点的传统企业关系阶段、以制造创新与技术开发为核心的物流关系阶段和以协作为宗旨的合作伙伴关系阶段。随着供应链中企业关系的演变,库存策略也从服务于传统企业关系的减少单一企业库存策略而逐步演变为能够快速响应市场、优化整个供应链的合作策略。在供应链关系中,不仅买方要获得最大化的利益,同时为了供应链各个参与者整体能够更加健康和长效地发展,卖方也需要追求利益最大化,这就要求库存降低策略需要从传统的“转移”变成利用在途时间进行协调的“连续”系统,由此再到应用现代信息技术多方共同参与的合作系统。
近年来出现的VMI策略即是合作供应链的典型代表。VMI是由供应方管理买方的库存即供货方决定什么时间补货和补多少货的一种策略,是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品,VMI关注以最有效率的方法补货,不采用常规的手工商品订购单据作业,取而代之的是利用数据库和信息处理技术,保证实时监测商品库存水平、预测商品流量,从而有效确定什么时间补货以及补多少,可有效避免断货。
JIT 策略在过去数十年间受到了广泛的关注。Pan和Liao(1989)提出一个简单的适用于JIT 采购的EOQ模型,它将一次采购分成n次送货;Fazel(1997)提出一个数学模型来比较JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限计划期内的批量分割问题。
研究证明,如果买方实行JIT的管理模型,那么买卖双方的紧密合作对双方都非常重要,充分而及时的信息交换将帮助双方获得显著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽车制造公司的历史数据,对JIT模式下的买卖双方关系进行了实证研究,发现买卖双方的紧密联系、快速的工艺交流与有效的JIT运营是紧密相联系的。O'Neal(1989)强调通过建立相互合作的关系来替代原来买卖双方的传统关系,他认为卖方需要对库存承担更多的责任,以及对买方的长期运营给予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)则通过公式推导和数据验证,表明如果及时的成本信息可以在买卖双方中分享,双方都可以获得显著的成本节省优势。Gollhar和Sarker(1992)发现如果以小批量进行送货,买方和卖方的成本都能得到有效降低。
同时,很多研究表明,买卖双方的合作是可以建立在一定的数量模型基础上的,这样的数量模型和应用将可以有效地帮助买卖双方在减少库存管理方面取得效果:Banerjee(1986)给出了联合经济批量模型,该研究对买卖双方各自的最优经济批量进行了讨论,并对谈判过程的定价给予指导。Joshi 和Campbell(1991)提出了在几种库存品种之间确定对买方的最优运输批量。Li等人(1995)应用博弈模型来构建和阐述买卖双方的合作模型。
总之,这些研究对于买卖双方在JIT模式下的合作与定量模型进行了基础性研究,特别是通过实证分析指出了买卖双方的合作与信息共享可以帮助双方获得成本节省的优势与效果。但是,对于卖方在买方基于JIT模式下的零库存要求如何选择策略,还缺少有效的策略分析与总结。本文将通过对目前买卖双方供应链管理环节的观察与分析,探求与总结在买方占有优势情况下卖方可以采取的策略,以及处在产业供应链上下游不同位置的卖方对其策略选择的不同倾向。本文提出的理论模型构建以及在后续可能研究中的实证检验,将为卖方在买方零库存采购压力下的策略选择和措施提供一定的指导意义。
买方优势下的卖方策略选择研究模型分析
随着买方在供应链中掌握越来越多的侃价能力,以及市场竞争对供应链效率优化的更高要求,特别是IT技术在供应链管理中的大规模应用,卖方的供应链策略从传统供应管理、简单供应链、买方主导的优化供应链正逐步向合作型供应链模式进行转化。因此,卖方在面对具有优势地位的买方、在买方采取合作与否的情况下,可以选择是转移还是优化,从而形成简单转移的合作型转移、向上游传递的非合作型转移、卖方优化的非合作型优化和整体优化的合作型优化四种供应链策略模式。
(一) 变量与指标
企业库存按照其在生产过程中的不同形态可以分为:采购过程发生的库存,包括原材料库存、零部件库存;生产过程发生的库存,包括半成品库存;生产过程完成后的库存,包括产成品库存。企业实施零库存管理,就是要使上述三种形态的库存在时间和成本上尽可能低,甚至趋向为“零”。
买方为了实现零库存的管理目标,除了要使自己在生产过程中的库存和产成品状态的库存最低,这主要是通过优化订单、销售和加强生产控制来实现,还要使自己的供应商,即卖方能够配合自己的销售活动和生产计划,能够做到在采购过程中发生的原材料库存和零部件库存在时间和成本上尽可能为零。
因此,本文主要讨论在买方占据优势地位并且要求实现原材料和零部件的零库存管理目标时,卖方应该采取的策略,从而可以在满足买方需求的同时也能够优化卖方的生产和销售活动。但是,在整体供应链的环节中,卖方越靠近上游环节,越会受规模优势和生产工艺的影响,其生产的计划与活动将更需要满足规模化和连续生产的要求,而为买方提供买方零库存需求所要求的供应弹性将对卖方在平衡自己的生产能力与库存管理的两难选择方面提出更高要求,因此卖方如果不采取策略与措施来改进自己的供应链管理和生产计划,将不得不依靠牺牲自己的“零库存”目标来满足买方的“零库存”目标,这也就意味着卖方的产成品库存管理效率的降低。
在衡量卖方库存管理的效率方面,本文引进两个指标变量:时间和成本。时间指标主要是衡量平均每单位产品库存时间,成本主要是指单位产品库存成本(包括订货成本、库存持有成本、缺货成本、能力关联成本等)。在衡量卖方满足买方零库存管理能力方面,我们计划引用供应链柔性作为衡量标志,供应链柔性主要是指卖方相对于买方“零库存”需求的响应能力。
(二)卖方供应链策略演化模型
通过以时间和成本为指标的卖方库存管理效率指标及供应链柔性指标,笔者构建了如图2的卖方供应链策略演化过程。
在传统的简单供应管理模式中,无论是供应链柔性还是卖方库存管理效率都是比较低的。目前中国的农副产品供应模式即属于这一类型的代表,卖方的库存成本通常比较高,并且由于多层级复杂交易体系的关系以及农副产品的特性,卖方对买方零库存需求的响应要求很难实现。
随着IT系统和现代物流管理技术的发展,简单供应链模式开始出现,在这种模型下,最先满足的就是卖方降低库存成本和减少库存时间的目标,但是在这种模式下买方零库存的需求满足并没有受到卖方的关注。例如,中国的家电生产企业在供应链管理的早期,即通过引进物流管理和IT技术来优化自己的产成品库存。
随着买方对自己零库存目标的更高要求,特别是JIT生产技术对传统生产制造企业和IT制造企业的影响,由于买方占据优势地位,卖方开始被要求提供更高的柔性供应,以更好地满足买方的需求,因此卖方将不得不牺牲自己的库存管理效率来换取对买方零库存目标的响应。
但是,上述由买方主导的供应链效率提升并不能使卖方享有长期的利益,因此尽管在买方占据优势地位的情况下,卖方仍然有动力来改进双方的供应链模式,在提高供应链柔性的同时来提高自己的库存管理效率。
(三)卖方策略选择
尽管理论和实证研究表明,如果买卖双方能够合作,通过提供及时的库存、生产信息,双方都可以从显著的库存成本节省中获得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是买方在占据优势地位时,出于心理的以及保护商业秘密的考虑,买方也许仍然采取不合作的策略。
在买方提出“零库存”要求时,卖方有两种基本策略可以选择:转移或优化。选择转移策略时卖方会将由于买方所要求的弹性供应所要求的库存管理压力进行转移,包括向上游的转移以及其他方式的转移。当卖方可以调整自己生产计划以配合买方的供应弹性要求时,他们就可以要求自己的卖方提供同样的供应弹性;卖方也可以调整自己的库存管理策略或布局,从而更好地满足买方的库存管理需求,比如卖方可以把自己的仓库设立在买方原料或零部件仓库入口,这样就可以实现对买方多次小批量的供货。而如果选择优化策略,则要求卖方采取措施来改进自己的库存管理水平,或采取切实可行的技术与措施来减少库存的时间与成本,从而满足买方的库存管理需求。
当买方采取合作的态度时,卖方可以选择合作型优化、合作型转移策略;当买方采取不合作的态度时,卖方可以选择非合作型优化以及非合作型转移的策略。如图3所示。
合作型转移策略:卖方可以在买方合作的情况下,将自己的部分或全部生产与仓储设施建立在买方生产与仓储设施周围,缩短产品供应的时间与距离。例如,TOYOTA与NOKIA公司要求自己的主要零部件供应商将生产基地建立在自己的生产设施周围,从而可以更好地满足自己对于“零库存”的要求。
合作型优化策略:买卖双方也可以通过紧密合作,来共同实现买方零库存与卖方库存管理效率的提高。WALMART与P&G公司通过共享数据库以及由P&G公司代WALMART公司管理库存等措施,成功地使双方的库存成本减少了18%。
非合作型转移策略:在买方不合作的情况下,卖方可以选择转移策略将自己提供高弹性供应的压力与成本向上游转移。不过,此种策略会受到卖方生产特性的限制,并且在自己对上游供应商处于优势的情况下才可以采用。
非合作型优化策略:尽管买方不合作,卖方仍然可以通过改善自己的库存与供应管理,来提供更高的供应弹性。台湾鸿海公司在中国大陆的制造中心为了能够向其客户提供更及时的供货,从而积极推动深圳海关的电子化报关技术的实现,并且成功地使自己的供货时间及时满足海外客户的需求。
本文在以上的研究中对卖方的策略选择进行了归纳,但是在实践中,几种策略的混合采用对卖方提高自己的供应弹性和效率也是有帮助的。相比于转移策略,如果通过优化涵盖买卖双方的整个供应链系统,双方在库存效率与提高供应弹性方面可以获得双赢的更优结果。
从供应链整体来说,卖方选择将库存时间和成本“转移”时,越靠近供应链两端的卖方在对买方零库存需求的响应能力方面越弱,而处在中间环节的卖方将具有比较强的响应能力(如图4所示)。通常来说,处于供应链中间的卖方能够有更多选择来转移或优化自己的供应链和库存管理;相比较而言,处于供应链两端的卖方响应能力则比较弱,一方面是原材料供应商的弹性供应能力受到更多的制约,因为其生产往往是规模化和连续性的,其对买方零库存的响应将不得不以牺牲自己的库存效率作为代价;另一方面,处于供应链下端的卖方,必须保持一定的库存以满足顾客购买的即时需求。比较典型的是DELL通过将获取更多的交货时间进而实现自己的零库存实现,其供应链系统对客户即时交货的需求则比较难以满足。
结论及展望
根据本文提出的模型,可以得出以下几点结论:
在供应链中,如果买方占据优势地位,当买方实行零库存管理策略时,卖方将面临提供及时供应以及买卖双方供应链环节的成本与效率提高的两难选择。
从卖方的角度来看,其买卖双方的合作关系可以按照买方是否合作以及卖方选择转移还是优化形成四种策略:合作型优化、合作型转移、非合作型优化以及非合作型转移。而从供应链整体来看,越靠近供应链的两端,卖方对于买方的零库存要求响应的能力越低,而处在供应链中段的卖方则具有更强的响应能力。
另外,从长远发展观点看,采用合作型供应链优化策略,将可以对双方降低成本和提高效率产生促进作用;而转移策略将在短期实现对买方零库存需求的响应。本文从定性的角度给出了卖方策略模型,在今后的研究中,可以从定量和实证的角度研究不同卖方策略下买方、卖方的利益最大化模型和供应链整体效率的变化模式。
参考文献:
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社,2000
2.Fazel,F..A Comparative Analysis of Inventory Costs of JIT and EOQ Purchasing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1997(8)
3.Kim, S., Ha, D.. An Inventory Model for Effective Buyer-supplier Linkage. International Decision Science Conference, Las Vegas,U.S.A. 1998
4.Aderohunmu, Mobolurin and Bryson, Joint Vendor-Buyer Policy in JIT Manufacturing[J].Operation Research Society ,1995
篇3
关键词:供应链流程优化物流采购
供应链流程管理可以将供应链中的上下游企业作为一个整体，通过信息共享、互相合作，将原材料、产成品在内的存货在供应链管理过程中合理配置和顺畅流动，提高企业物流系统的反应速度，降低物流成本，采购成本，库存成本，提供企业的资金周转率。
一、企业供应链流程优化的战略意义
(一)供应链流程优化提高企业绩效
在传统的企业竞争方式中通常采用资本控制或者价格竞争为主要手段，当价格竞争程度激烈时，将导致全行业的利益损失，甚至是恶心循环的不良后果。而现代企业的主要竞争方式是供应链之间的竞争，根据客户的订单需求制造产品，小批量及时送达，实行库存控制计划，通过供应链流程优化，不断提供供应链流程的绩效水平。在社会分工日益深化的今天，以生产企业为例，企业经营者更加关注供应链流程绩效，实际上，生产企业从事或参与企业的供应链流程优化和改进的目的就是提升企业的经营绩效，利润率的提高，库存成本的降低，这些都涉及到企业供应链流程服务能力是否满足企业生产的需要，切实给企业的经营效益带来的益处。
(二)供应链流程绩效考核
企业通过对供应链流程的诊断，帮助企业识别供应链中的机会和瓶颈，针对流程中存在的一些问题的关键因素给出流程改进优化的措施和手段，然后咋企业之间推进新的供应链流程标准，提高企业供应链流程的绩效。供应链的绩效考核是对供应链流程服务能力的判别，在原材料采购、产品制造、存货管理等层面上，供应链管理都应该有相应的考核指标，根据指标定量衡量，来制定企业流程优化的目标。在面对当前客户日益提高的个性化需求，企业需要通过不断持续改进企业供应链流程的方法来满足客户的需求，从而实现企业经营绩效的提高。
二、企业供应链流程的优化与方式选择
(一)供应链流程优化的环节
供应链流程中主要作业环节是由生产和物流活动相关带来的采购、生产、销售、回收及废弃物物流五个部分构成的，在一般的生产企业供应链流程当中，主要是由场内的生产物流，及其供应链涉及到产品原材料采购和产成品销售，有时还可能包括包装材料的回收等环节。通过提高各环节的运作能力，并有效协同衔接各部分使流程顺畅运作，就是供应链流程优化的目标。本文由于篇幅有限，这里重点阐述一下对供应链流程优化给采购和库存带来的益处。
(二)供应链流程优化中采购流程的方式选择与策略
时至今日，当企业保有较高库存或者出现产品缺货时，企业的管理者认为库存较高是采购的问题，而出现产品缺货甚至不是一个问题，是销售情况较好带来的现象，实质上这些都是由于供应链流程中出现问题而导致的，我们必须明确这一点才可以认识到流程优化的意义。在企业确定了对采购流程进行优化时，可以通过采购流程重组和采购流程信息化共享改进现有的供应链中的采购流程环节。采购流程的业务重组是企业采购部门与企业原材料提供的长期供应商、产品客户建立信息化数据分享，使产品信息、产品需求都能通过采购信息系统之间的数据交换得到快速有效地传递，提高信息传递的质量，保证信息不失真，降低牛鞭效应在信息传递过程中的影响。
采购流程优化不仅包括企业内部的供应链优化也涉及到企业外部的供应链。通过企业内部各部门的协同合作，统一采购标准和流程，加强部门之间的信息交流，使采购作业对各部门的影响情况集中起来，并通过有效的协同合作，将各部门对采购的要求统一集中管理，使采购部门、生产部门、销售部门、物流部门等组成为一个以采购流程优化为目标的有机整体。例如，原材料采购可以和销售部门沟通对本季度销售情况及未来一个订货周期内的销售情况的预测，能够合理调整订货批量；与质量管理部门沟通对产品当前生产的质量是否符合标准，原材料规格、质量是否合适，与其供应商是否要继续合作，都可以通过采购环节来反映出来，通过各部门的通力合作，可以准确把握生产材料的需求，产品的质量、实现降低采购成本间接地降低了库存成本的目的，提升企业的价值链增值能力。这种愿景的最终实现还需要建立在供应链流程优化的基础上，逐步改进流程中的不合理性，使其更适合企业的生产运营。
(三)供应链流程优化对库存控制的影响和作用
在实际生产经营过程中，库存是不可避免的，通常会出现库存过剩的问题，这是由于需求信息在供应链传递过程中被放大了，即当供应链的各节点企业根据其上下游的企业需求信息进行生产或供应决策时，需求信息就回沿着供应链相互传递，产生了逐级的放大现象，也就是通常所说的牛鞭效应，这种情况往往导致上游企业占有更多的库存。那么如何通过供应链流程优化来改进库存水平，降低库存成本，要从供应链流程优化的综合作用结果反映出来。
从供应链管理的角度来看，影响企业原材料库存的主要因素来自于销售模式、库存模式、采购模式，要想将企业的库存水平整体降下来，要将几个模块综合考虑到，通过这些模块的相互合作和沟通，降低库存水平才能实现。当前，企业库存居高不下的主要原因是无法准确地预测库存周期，因此库存很难控制，管理者为了保证产品不缺货，因为由缺货造成的机会成本不是有库存管理者来承担责任，这种管理认识对企业控制库存是极其有害的，现在大多数的仓库保管员更多是以自己的经验来下订单，确定订货批量，只有少数知名企业采用了仓储管理系统中的数据分析得到库存量，有的企业认为，我上了仓储管理系统订货批量就应该科学合理了，怎么库存水平还是很高呢？那是由于在应用系统时，管理者没有系统数据进行分析，而是依然采取原始的经验策略采购原材料，因此，库存水平始终保持较高的位置。
(四)供应链流程优化在其他环节中的实施策略
企业供应链流程中的生产环节，是流程优化和控制的核心环节，生产流程的布局和设计直接影响到产品生产效率，生产线的合理布置可以提升生产物流活动的效率，节约成本，企业在设计和安排生产设备的同时，应该根据供应链流程优化的全局角度来考虑，优化和改进生产过程中的场内物流效率，以促进整个供应链的绩效水平提高。在供应链流程优化的产品销售环节，要建立起企业与客户之间的关系，定期回访调查，与客户之间沟通形成长久的合作关系，并将客户的要求和意见反馈回企业的供应链管理系统中，保证信息的共享和及时性，同时，保证客户信息的隐私性不被侵犯，通过信息传递反馈，在产品的生产、改进、创新、设计等方面有所体现，实现供应链运作绩效的提升。
(五)供应链流程优化需要遵循的原则
要以客户的客观需求为导向整合企业资源，提高供应链运作绩效水平，改进和优化供应链流程，最终实现满足客户定制化需求的目标。其次，要将供应链流程优化的战略意义传递到每一个员工的职责范围内，要提高员工对流程优化的认识和执行力度，将不断改进供应链流程的这个理念传播到企业文化当中，向员工适当授权，以从基层业务层面上认识根本问题发生的原因，提出解决问题的方案。再次，对于流程中反映出的缺陷和瓶颈，除了要给出解决方案，还应持续跟踪监督，考核执行结果，结合外部环境的变化，再次分析和诊断问题，不断改进流程，实现供应链流程的优化。需要注意的是，企业在引进新技术和新设备时要考虑企业的承受新事物能力，给予恰当的培训和适用期，以保证技术和设备能够在生产运作中发挥作用，起到提高供应链绩效的目的。
三、结束语
企业供应链流程优化是一个较为广泛的话题，也是现代企业正在不断进行的工作，我们在提高对供应链流程的重视的同时，不要忽视基础物流活动、生产销售活动等的作用和衔接，经理人要有长远的利益目标，要站在战略的高度上看待供应链流程优化的过程，供应链流程的优化不仅带来价值的创新，而且提高企业整体运营水平，是企业长期持续发展的重要战略思想。因此，现代企业要提高自身的竞争力，打造自己的品牌，首先要做强企业的基本业务服务水平，从供应链的角度提升企业实力，优化供应链流程提升绩效水平，从而在行业中逐步领先。
参考文献：
[1]王国文等译.供应链管理流程标准[M].北京:清华大学出版社.2008
篇4
关键词：外贸企业；供应链管理；供应链模式；虚拟企业
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年6月27日
一、河南省外贸企业经营环境现状
自中国加入WTO组织以来，河南省对外贸易发展势头良好，图1和图2分别分析了河南省近五年（2008～2012）的进出口变化情况和出口总值的增长状况。（图1、图2）
但根据WTO规则，WTO组织各成员之间不能采用不同的政策措施，外贸企业享有“国民待遇”；跨国公司利用世界各地的资源在全球范围内进行直接投资，跨国公司内部贸易也不断增长，这使国际贸易中的许多投资环节得以压缩或简化，供应商和用户直接交易的机会越来越大，这些变化对专业外贸公司传统中介的地位发起了很大的挑战。目前，河南省外贸企业的经营环境在不断恶化，而外贸企业并没有为适应环境变化做出积极的调整。河南省外贸企业长期以来固守简单的进出口业务运作模式，大多数外贸企业不生产产品，而是根据外商需要临时寻找生产厂家，其职能局限于寻找买方和卖方，充当中间商。这种传统的经营模式，容易出现生产企业跳过外贸企业直接与外商交易，从而将外贸企业排除在供应链之外。另外，随着世界范围内信息资源的透明度不断增强，外贸企业原来充当供货商和客户之间纽带的重要性不断下降，传统的外贸企业越来越被认为是供应链的多余环节。因而，在现有的基础上，外贸企业必须对所处的供应链进行评估，分析自身应选择何种类型的供应链模式，通过供应链管理及供应链模式优化，取得更好的发展。
二、河南省外贸企业供应链现状
（一）河南省外贸企业供应链模式现状。河南省外贸企业目前采用的供应链模式主要有以下两种：一是“供应商——生产商——外贸企业经销或——国外客户”；二是“供应商——外贸企业研发设计并管理——国外客户”，目前采用前者的大约占70%，采用后者的大约占30%。河南省外贸企业目前采用的经营形式主要有三种：一是或经销其他生产企业的产品，代为出口；二是外贸企业自己有生产和加工基地；三是两种方式都有，既有自己的生产加工实体和产品目录，同时又代其他企业出口，赚取额外利润。
从近几年的出口金额分析，采用第一种方式的企业占20%，采用第二种方式的企业占到25%，采用第三种方式的占到55%。在整个外贸供应链中，企业获得订单的方式有两种：一是由国外客户主动下单，这一类型占到25%；二是由外贸企业主动开发客户，这一类型占65%，两种方式同时使用的占到10%。从河南省外贸企业在供应链结构中的地位来看，一部分外贸企业在供应链中参与到了前期的产品设计、生产计划以及后期的质检测试工作，并始终参与供应商的生产管理过程；这一部分企业占到55%，但也有一部分外贸企业不参与供应链环节中的生产及管理工作，这一部分占到45%。
（二）河南省外贸企业供应链管理中存在的问题。外贸企业供应链管理是通过组织与供应商和客户的过程中实现连接和协调来进行。河南省外贸企业的供应链管理尚处于初始阶段，对外贸企业供应链管理的理解主要关注在自身企业和供应商的层面上，关心的问题主要是考虑保证货源和客户及降低成本等，而对如何利用供应链管理提高效率、提高对客户的响应速度等考虑较少。
1、上游供应商管理信息水平较低。外贸企业越来越重视供应商管理，对供应商管理的投入也不断加大，并设立专业人员管理供应商关系，但从总体上看，供应商管理水平仍较低，外贸企业应加大供应商管理的信息化水平。
2、虽已形成“以客户为中心”的理念，但服务水平有待提高。从对客户的管理水平来说，很少外贸企业使用现代化信息工具管理客户。虽然越来越多的外贸企业开始关注自身产品在供应链下游的情况，为新产品的研发和售后服务反馈信息，但其服务水平仍有不足。
3、供应链管理缺乏柔性。多数外贸企业的供应链管理还是传统的预测——计划模式，不确定性的应变能力较低。
4、供应链存货成本较高。目前，外贸企业供应链存货规模整体水平偏高，部分企业的库存占销售量比重的10%以上。这就造成了较高的供应链成本。另外，高比例的库存意味着低效率的资产周转，这也使得供应链的成本较高。
三、河南省外贸企业供应链模式选择及优化
（一）外贸企业供应链模式选择。外贸企业经过多年的发展，积累了丰富的供应商信息和客户信息，并培养了有国际贸易经验和熟悉产品的专业人才，积累了供应链管理的信息基础。在市场竞争加剧的背景下，外贸企业必须建立一条经济利益相关联、业务关系紧密的行业供应链。按照供应链绩效管理评价模型SCPR1.0的评价标准，根据相关数据资料来看，采用“供应商——生产商——外贸企业经销或——国外客户”供应链模式的企业的绩效水平得分在80分以上的达45.5%，在70分以上的企业达到73%；采用“供应商——外贸企业研发设计并管理——国外客户”供应链模式的企业的绩效水平50～70分之间的企业达25%，75%企业的绩效水平低于50分。从这两种供应链模式类型的总体的绩效水平不难看出，“供应商——外贸企业研发设计并管理——国外客户”这一类型的供应链模式的绩效明显要高。由此可见，“供应商——外贸企业研发设计并管理——国外客户”这一供应链模式，是河南省外贸企业合适的选择。
（二）外贸企业供应链优化策略——虚拟企业模式。河南省外贸企业大多规模小，造成了资源浪费、信息流通不畅及效率低下等问题，这就需要构建基于供应链的虚拟企业，以外贸企业作为核心企业，选择合适的供应商、销售商、物流公司等作为合作伙伴，形成优势互补，风险共担的利益共同体，重新组合企业内部和供应链上下游企业间的资源，以互联网为基础实现供应链上信息的共享，以最快的速度满足客户需求。虚拟企业模式能对外贸企业供应链管理起到优化作用，具体的优化措施如下：首先，外贸企业要做好角色转变，从传统的贸易中间商向供应链管理者转变。河南省外贸企业对本地的原料供应商、制造商十分了解，并拥有有贸易经验和熟悉产品的专业人才，积累了一定的客户关系，外贸企业应在这些优势的基础上发展供应链管理能力；其次，在外贸产业链中，中间的生产环节附加值较低，上游的设计、研发环节和下游的品牌、营销等环节附加值较高，外贸企业要在做好主业的同时，不断向产业链的两端延伸；再次，外贸企业作为供应链上的核心企业，要逐步创建自主品牌；最后，构建虚拟企业模式，以供应链上的核心企业或外贸企业为基础，建立基于该条供应链的虚拟企业，联合供应链上其他企业，通过企业间的优势互补和风险分担，来提高供应链的柔性，保证外贸企业按时保质保量满足国外客户需求。
主要参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000.
篇5
关键词：低碳经济；绿色供应链； 绿色供应链管理； 途径
在现代社会的发展背景下，以科学发展观为指导的我国经济发展倡导低碳经济，是实现可持续发展战略的重要选择。经济发展低碳经济，要求企业强化绿色供应链管理，从根本上提升企业的核心竞争力，推动可持续发展。与国外发展的经济相比，我国的低碳经济发展处于探索发展的阶段，企业的绿色供应链管理也相对落后，要获得低碳经济的不断发展，就要积极克服企业绿色供应链管理中存在的问题，推动企业管理的发展。
1.低碳经济与绿色供应链管理的概述
在应对全球气候变暖的问题下，提出低碳经济的发展模式。一般来讲，低碳经济是指在可持续发展的理论指导下，通过一系列的技术创新、制度创新、产业转型等手段，减少高碳能源的消耗以及温室气体的排放，达到一种社会经济与生态环境共同发展的一种新型的经济发展形式[1]。
低碳经济是一种低能耗、低污染、低排放经济模式，也是人们工业文明发展的又一次重大的进步。追求能源的高效利用，开发清洁能源，创新技术等是低碳经济发展的实质性内容。
绿色供应链管理是一种现代管理模式，主要是在整个供应链中综合考虑环境的影响和资源效率，它来源于传统的供应链，但又比传统的供应链先进，将“绿色”和“环保意识”引入整个供应链，使企业能够达到绿色制造的目的。绿色供应链以强大的理论和供应链的管理技术为基础，会涉及多个供应商、生产厂。主要的目的是使产品从物料的获取、加工等过程中，对环境产生的影响最小，具有极高的资源效率。
低碳经济与绿色供应链管理之间具有密切的联系，目前低碳经济发展的领域有清洁煤技术、新能源、智能电网等，绿色供应链管理则一直将绿色理念和环保意识融于整个供应链管理的过程，在企业的生产中实施绿色采购、绿色包装等一系列的绿色供应管理，使绿色供应链能够降低对环境的破坏和对资源的消耗降[2]。实现社会的可持续发展。因此，在绿色供应链管理中实现低碳经济的发展是现代社会经济发展的必然趋势。
2.低碳经济下绿色供应链管理的特点
低碳经济下的绿色供应链的管理是为了应对现阶段的气候变化，保证能源的安全，促进经济社会可持续发展的新的企业管理模式，在低碳经济的背景下具有以下特点。
2.1优化能源利用，寻找绿色能源。国民经济的发展需要依靠低碳经济，而我国社会的发展仍然存在高能耗、高污染的现象，资源的配置出现错位，影响了整个企业的可持续发展。在低碳经济下的绿色供应链管理关注能源的优化，以及充分利用，努力寻求低碳能源，而低碳能源是指高能耗，低污染、低碳排放的一些能源，具体包括可再生的能源、核能以及部分的清洁煤，而可再生能源又包括太阳能、风力能生物质能等。
2.2注重技术创新。积极创新能源技术与减排技术是低碳经济发展的核心，因此，在这样的背景下进行产业结构的调整，通过制度的创新，以及人们消费观念的改变，控制碳的排放量，保持生态平衡[3]。基于这样的发展，无论发展怎样的技术能源，都必须以低碳技术为主。在低碳经济下的绿色供应链管理关注技术的创新，将技术创新作为改善环境、控制能源消耗的关键。
3.低碳经济下绿色供应链管理的措施
现代社会中的低碳经济发展需要在全新的理念中，从明确低碳经济发展的模式开始，了解绿色供应链管理的特点，在低碳经济下寻求企业发展的绿色供应链管理。根据笔者多年的工作经验，提出以下低碳经济下绿色供应链管理的具体措施。
3.1完善内部管理，推进信息化建设。在低碳经济下进行绿色供应链管理，要求企业的领导用发展的眼光来统筹企业管理。要做好绿色供应链的管理，就要完善企业内部的管理，采用合理的方法对个部门的资源进行合理的分配，协调平衡混合部门的发展，在公平的基础上注重效率的不断要提高。要让部门与部门之间的协作成为企业发展的优势[4]。
另外，要积极推进企业的信息化建设，筹建企业的信息传输网络，对基础性的网络信息设计进行优化，利用企业的信息化网络推动各个企业之间信息的传播，利用信息化的建设为绿色供应链管理提供大量的一手资料，为绿色供应链的管理奠定良好的基础。
3.2政府加强监管，完善相关法规。绿色供应链的管理需要政府的支持，政府在有效的管理下加强监管，对相关的法规进行完善。首先对绿色环保进行大力的宣传，让全社会认识到环保的重要性以及迫切性。让企业具有一定的危机意识，对于宣传的内容，一方面要宣传市场营销的理念，也要向消费者宣传绿色消费的重要意义，培养其绿色消费的意识。为绿色供应链管理营造良好的氛围。除此之外，要完善政府监管的体系，从各个方面听取意见，接受舆论的监督。其次，要制定相对完善的法律法规，加大对污染的惩罚，为绿色发展模式的运用提供公平的竞争环境。另外，也可以建立产品质量检测的监督体系，与法律法规相结合，共同促进绿色供应链管理的发展。
3.3加大科技投入，发展绿色技术。要实现绿色供应链管理的发展，就要进行绿色生产，达到节能、减污、降耗的目标。根据生产的过程，制定防治污染的具体措施，减少企业生产对环境的影响。可以开发利用新型能源，将传统产业进行升级，使具体的运输方式也能达到节约资源，降低污染的目的。另外，也要积极建设综合运输系统，对交通的基础设施进行规划，优化运输的路线，采用一些低排放的运输方式。要鼓励发展，并使用具有节约资源、降低能耗的新型的运输方式，发展货运信息的服务网络，提高运输效率[5]。这些技术创新，都是在低碳经济的背景下，对绿色供应链管理的有效措施。
3.4加强企业合作，促进低碳生产。在整个低碳经济的发展中，不同的企业主体之间会有不同的利益，但是可以进行积极的战略合作，将各个企业的绿色供应链管理连接成一个庞大的系统，在供应、生产、运输、销售等领域普及环保意识，能积极促进绿色供应链管理，可以利用这样的企业合作平台，使不同的企业共享技术创新的信息和成果，促进低碳生产。
结束语
随着现代社会经济的快速发展，倡导低碳经济发展，在具体的企业管理中，应用绿色供应链管理，将两者有机结合，在低碳经济下进行绿色管理。在发展的过程中培养发展低碳科技的意识，在发展低碳经济的过程中通过不同的途径去优化绿色供应链的管理，完善内部管理，推进信息化建设；政府加强监管，完善相关法规；加大科技投入，发展绿色技术；加强企业合作，促进低碳生产，共同推动现代社会经济的发展。（作者单位：广西科技大学管理学院）
参考文献：
[1] 钱宇.低碳经济下的绿色供应链管理途径[J].中国水运，2010，03：24-25.
[2] 田慧丽.基于低碳经济下的绿色供应链管理浅析[J].企业研究，2013，02：13-14.
[3] 崔立民.低碳经济时代绿色供应链管理研究[J].中国商贸，2012，19：120-121.
篇6
关键词：电力企业；供应链；企业管理与措施
中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
供链的管理是种信息化、综合化、集成化的管理思想，供应链在现代的物流产业中直接促进一体化物流服务的生产与发展。因为，电力企业拥有独特的经营手段，使得供应链的系统能给物资提供有效地解决方法。本人通过对电力企业供应链管理的现状以及以后的发展做出如下分析，希望能给我国电力企业供应链以后的发展提供建议。
一、电力企业供应链管理内涵
现如今，供应链已成为我国最为新型的管理理念，同时也受到了各界的重要关注。在供应链的管理过程中，不只有物料的流动，还有资金与信息的流动。简单的说，整个供应链的流程包括采购、供应、再流向需求端（客户）物流。同时，这也是有计划的操作供应链的整体系统的优化、协调、控制等相关的各项活动，其中主要的重点就是达到需求端（客户）的要求，将需求端（客户）所需要的货物，将货物在准确的时间内，确保货物的数量要求，同时保证质量，一流的服务态度，直到交至需求端（客户），同时也将成本降到最低。
二、电力行业供应链的特点
供应链管理主要是利用物流、资金流、信息流的主要掌控，对主体的交易进行计划、组织、沟通、协调的形成一体化的管理过程，在管理过程中，最基本的管理目标后就是建议的成本，和对需求端（客户）均衡的服务水平，将供应链中的优势进行整合，并将供应链的整体重新配置，促使供应链整体合力发挥其作用，将物资采购与其他业务进行统一管理。一直以来电力行业都属于由国家控制和垄断的公用事业，这是种垂直一体化的垄断。相关供应链的采购链方面最普通的电力企业采购链主要包括需求链、采购链、供给链、运输链、仓储链等多个链节，由于，链长节的原因导致了链节权归于不同的产业主体，在客观主义角度来讲，以上的链节之间增强了管理的难度与复杂性。
三、电力行业改革后供应链管理会产生的影响
1.垂直一体化垄断
在电力行业改革的过程中，主要的重点核心就是打破垄断机制，其中，很多家公司都被垄断了，由于被垄断的供应链上的各个环节，致使环节的分解，因此，引来许多的参与者与竞争者，在这样的情况下，产品的价格也得到了调节。更合理的分配利润，使整个电力行业的运行利益最终得到有效提高的目的。由于，相关供应行业门槛的降低，因此，引来很多有关的参与者，以此打破了之前被垄断的局面，供应业务就变成了竞价的环节。
2.物资管理的影响
电力企业物资供应管理中，多数零库存管理属于伪零库存类型。为了提升电力企业中资金的使用效率、降低库存物资的运输成本以及存货量，经常会运用零库存管理理念，在电力企业的要求下将物资原料由供应商送到指定的地方，资金的流向方面应按照实际的消耗成本进行计算，物资供应商拥有路存的所有权，而电力企业拥有库存的管理权与决策权，在这种管理理念下，来及时地提供物资供应。但是，其中维持运营和财务费用主要由供应商持有，电力企业需要承担的将是消耗后计入企业财务成本费用中的一部分，用此类方式实现原材料库存管理的目的。
四、电力企业中相关供应链管理的对策与有效措施
1.对组织结构设计的改进对策
现如今，我国的供应链管理是种新型的管理理念。供应链管理的生产是需要有相关组织保障的，面对着巨大的挑战下，原有的供应链结构已经不能满足现代化的供应链的管理需求。所以，需要按照计划将原有的供应链组织进行改革，升级原有的管理激励机制，确保供应链管理更好的实施与应用。将供应链管理建立新的流程，新组织与传统的供应链管理相比，其中也具有一定的区别，建立不同的供应链管理形态，促使改革后的供应链以不同的方式出现，其中主要的重点也在于所运用的措施。
2.引入与培养供应链的管理人才
因为各方面的不断影响下，相关的电力企业已经严重的缺少供应链管理方面的人才，供应链方面主要缺乏的人员部门有物流、采购、库存管理等多数有关生产方面的主要人才。建立供应链管理方面人才知识方面的培训，运营方面也需要具备相关的专业人才。在供应链中，物流是其中的主要组成部分，主要是根据需求端（客户）的要求为基础，对货物、服务和相关的信息制定计划、执行与流程的控制。根据事物不同管理职责，供应链管理具体包括有主管、管理人员、流程优化、供应链分析等相关的专业人员。
五、结束语
随着电力市场的不断改革，在未来的电力市场竞争中如何才能获得优势，如何确保电力市场的可持续性发展是当前的首要任务。现如今，我国的电力企业供应链管理也有了在市场上竞争的能力，如果想要不断的升级与发展，就应当一直保持水平与能力的提高，现代的管理理念能够保证传统企业竞争力有效的提高，改革传统的保守思想，以市场要求为重点，为供应链的更好发展做出更大的努力，其主要目的也是为了能达到需求端（客户）的要求标准，在不断发展的基础上，更好的保障我国的发电企业供应链在市场上的稳定地位。
参考文献：
[1]赵柱文.基于电力企业物资供应的供应链管理整合[J].物流技术，2009，02：125-126+139.
[2]杨海贤，李新威.电力企业应提升供应链管理战略[J].开放导报，2005，03：130-131.
[3]杨海贤，李新威.电力企业提升供应链管理战略[J].广西电业，2005，03：43-45.
篇7
自上个世纪90年代以来，供应链及供应链管理的研究与实践已成为提高企业竞争力、实现Win-Win目标的重要途径之一。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商、直到最终商户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是对整个供应链各参与组织、部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的效率和效益。
供应链管理的研究是随着企业竞争和企业管理的发展而发展的。在长期的企业活动和业务实践中，专家们研究出一系列设计和运作方法。企业控制及管理模式逐渐发展进步，经历了从MRP（物料需求计划）、MRPⅡ（制造资源计划）到ERP（企业资源计划）的发展过程。
随着因特网的出现，信息技术的飞速发展，企业竞争的加剧，企业间的集成，企业的虚拟化成为发展趋势。企业竞争的重点是发展核心竞争力，“大而全”、“小而全”的思想早已过时。供应链管理协调企业间的关系，优化资源配置，使整条供应链的竞争能力最大化。采用供应链管理、进行供应链创新、供应链优化是现在研究的方向和重塑企业竞争力的出路。这对我国企业加入WTO以后的全球化竞争，增强我国的综合国力具有深远意义。
实施困境
供应链是以面向产品的核心企业为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，其中核心企业居于主导地位，要控制和协调供应链中的信息流、物料流、资金流在供应链过程实体之间的传输。为了实现供应链管理，核心企业要投入人力、物力、财力来建设和购置网络通讯设施及仓储、物流设备。而且，核心企业还要在这些并不熟悉的领域内进行管理和控制。这一方面分散了企业的有限资源，影响企业专注精力发展自己的核心竞争力；另一方面，由于对这些领域的不熟悉，增加了整条供应链在竞争中失败的可能。由于我国企业的信息化建设落后，实施供应链有更大的难度。
供应链的网络基础设施要求较高。
互操作性：必须能够支持不同的网络、应用软件和数据库资源；
可靠性：及时的事件路由，这要求部分网络和服务器容错，并具有冗余；
可扩展性：必须适宜销售量、订单和发运量的大量增加；
可管理性：必须支持各种分析工具，能够管理信息流；
安全性：由于广泛使用Internet，要求有全面的加密措施和审核措施。
如此高的要求，我国的一般企业难以在短时间内达到，而实现状况又要求企业尽快采用供应链来整合和集成企业间的资源，以适应日益激烈的全球范围的竞争。
物料库存难题。从产品的制造过程来看，物料真正处于加工的时间只占整个生产周期5%~10%，而剩余的90%~95%时间处于停滞仓储和搬运状态，在制造业中，总经营费用的20%~50%是物料的仓储和搬运费，这部分费用的节约为企业创造了新的利润，增强了企业的竞争能力。在供应链中，由于供应商的供货过程、制造过程本身以及顾客需求的不确定性，需要建立保险储备，这势必又造成产成品库存增加。从整条供应链来看，库存成本过高是很普遍的现象，这促使我们考虑供应链的优化创新，发挥供应链优势以增强企业竞争力。
角色多样性增加企业协调难度。事实上，企业往往是同时处在多个供应链网络之中，在供应链中同时承担着供应和需求的角色。众多供应链形成交叉结构以及身兼多种角色，增加了企业协调的难度。核心企业通常是供应链的信息交换枢纽和物流集散中心，同时核心企业更负担着组建供应链并协调各企业间关系的使命，这加重了核心企业的负担，不利于充分发挥其核心竞争力。
供应链变化重组问题。供应链本是动态联盟的一种形式，它随市场机遇的产生而形成，随市场机遇的消失而消解。由于企业战略目标的改变和生产的不断变化，处于供应链节点上的企业可能会经常发生变动，企业在供应链中的位置会不断更新，供应链需要变化、重组。在建立新的供应链时，原有供应链所作的信息及仓储基础设施不一定适用，造成极大浪费。
第三方物流
第三方物流是指从调货到库存管理、从包装容器到装卸搬运、从运输配送以及从物流系统设计到利用本公司或社会相关网络的物流装备，为客户完成的服务。从事第三方物流业务的实体就是第三方物流公司。第三方物流有其典型特征：
按系统工程运作。第三方物流与传统物流最大的不同就是不再只为客户企业提供单项物流业务，而是把客户企业的物流当作系统工程来运作，即把涉及物流的各个相关要素（包装、仓储、运输、搬运和路线等）全部纳入其中，形成物流系统，强调从系统整体出发，分析系统中各个要素相互之间的作用和每个要素对系统功能的独立作用，以使系统整体达到最优化。
资源和利益共享。不断降低物流成本，不断提高物流生产效率，以最少的投入获得最大的利润，是第三方物流公司和客户企业共同追求的目标。由第三方物流投资兴建的信息网络，其信息资源由客户企业和第三方物流公司共享，方便了双方的信息交流，保证了物流的高效运行，从而提高了物流生产的效率，降低物流成本，双方都从中获利。
利用“社会网络”资源。无论第三方物流公司是否拥有物流设备，都可以利用社会相关网络来开展物流业务为企业提高物流服务。减少重复投资建设，充分利用、优化配置社会资源。
供应链模型
利用第三方物流，企业可以将非核心业务外包给专业化的第三方物流公司，以降低作业成本，减少投资，使企业致力于核心业务的发展，巩固和扩展自身的核心业务，取得竞争优势。
第三方物流公司作为总线，承担供应链中的物料流和主要信息流，资金流由银行体系以及网上银行来解决。供应链中的企业利用第三方物流公司的信息及仓储运输基础设施进行统一规划，使供应链得到优化。
增强供应链的整体竞争能力
第三方物流公司为供应链提供物流及信息流服务，在供应链组成企业发生变化时进行协调，避免供应链内部脱节。供应链中包括第三方物流公司在内的各个企业都专注于自己的核心领域，增强各自的核心竞争力，使供应链整体的竞争能力加强，供应链中的各个企业也就能得到更好的收益。
整合供应链作业
一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流公司是该领域的专家，由其对供应链进行整合，相对于其它企业而言，可以做得更好。采用这种新的供应链模型使整个供应链系统有更高的竞争能力。
适应虚拟化的需要
虚拟企业是21世纪的发展方向，针对复杂多变的市场，企业组成虚拟的动态联盟。因特网的发展有助于解决信息交流方面的问题，但是因特网的发展又造成了信息爆炸，使企业获取有用的信息难度加大。同时，供应链成败的关键在于物流是否畅通及时，而基于第三方物流的供应链模型很好地适应了这种需求。
便于处理供应链末端任务
在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。
适应绿色供应链的要求
第三方物流企业协调管理整个供应链的物流，使产品在仓储、运输、分销过程中占用的空间最小，耗用的资源最少，便于回收和重复利用包装物。考虑整个供应链的现有资源和分布情况，使整个产品生命周期的资源利用最优和环境危害最小。
拓展国际、国内业务
篇8
1.供应链中金融风险的种类
供应链金融风险指的是商业银行无法预测可能发生的各种各样不确定因素的影响，导致在对企业的供应链提供资金融资的过程中出现种种风险性的情况，例如：投入资金无法回收导致银行承受损失从而影响其正常运作；或投入与产出不成正比，实际与预期有较大出入。因此，认识并准确识别这些风险以及导致这些风险的可能因素对于商业银行正常运作和健康良好发展有着重要的意义。供应链中的金融风险可能又一下几种情况：
1.1自然风险
自然风险主要指的是自然中某些不可避免的因素对于企业造成的伤害，包括：地震、洪涝、火灾、泥石流等等。这些自然灾害作用于银行融资的供应链中某个企业，对其造成一定损失从而影响了整个供应链的稳定和正常流转，导致企业正常的经营活动和利益受影响，从而间接导致商业银行蒙受损失。
1.2国家政策变化
以公有制为主体，多种经济形式共同发展是我国的基本经济制度，我国的经济形式或情况会很大程度地受到政府宏观调控的影响，如果企业没有独到的眼光，不能很好地适应国家政策的变更，与时俱进，那势必会影响到自身的发展。而企业作为供应链中的一员，牵一发而动全身，可能会对供应链中提供金融支持的商业银行造成一定风险。
1.3供应链中其他存在的危险
供应链是作为一个整体存在的，是由多个企业组成的，企业的供应链只有协调一致才能使供应链中物质流转平稳顺畅的进行，但供应链作为一个利益共同体，不只有共同利益还有个人利益。每个企业都需要将自身的利益最大化，导致在其经营的过程中和供应链中的其他企业需要进行不断的协调与配合，但不同企业存在的差异采取的方式不同可能导致矛盾协调破裂而造成供应链的混乱。
1.4法律法规的影响
经济活动的运行离不开法律的规范和制约，需要依法保护权利、执行义务。而国家在发展，形式在变化，每个国家的法律制度也需要不断完善和修正以适应新的形式，而这种变化虽然一般是有利于大体环境的，但仍可能对于某各产业链或某个企业诱发一些不良影响，其中产生的金融风险可能需要商业银行进行承担。
1.5信用不足
中小企业属于市场竞争中的弱势群体，其发展之初不免存在各种经营上的问题，不够成熟，信用度较低。但中小企业为了谋求进一步的发展不得不需求资金上的支持，其自身发展的不够成熟又导致为其提供资金存在较大风险。因此中小企业的信用风险也是危及商业银行的风险因素之一。
1.6市场风险
市场就是一个不断变化的巨大供应产业链，其供求情况每时每刻都在发生着变化，在其中极有可能产生蝴蝶效应，上游企业某个环节发生某些变化，进而诱发下游企业做出一系列调整，这种调整不及时有时候可能会产生企业生产的商品供大于求，无法完成销售任务而将投入的资金回收，商业银行与企业属于利益共同体，企业流失的资金也会使商业银行承担资金流失的风险。
2.商业银行供应链金融风险的管理
2.1商业银行供应链金融风险管理的宏观思路
对供应链的金融风险进行管理首先需要和融资企业进行细致的沟通，对于风险信息进行具体的了解和详细的分析，据此提出一套有效的最佳应对方案，保证成本最小、风险最低，并且不能放松对资金的监控，以保证金融安全，大体上有以下几个步骤：
2.1.1识别风险这是金融风险管理的基础，只有对于风险进行了正确地识别与准确地认识才能作出有效的决策和进行有效地行动。
2.1.1风险评估在准确识别风险的基础上可以对其进行详尽的分析与衡量，即风险发生的可能性及发生后损失的程度，投入多少资金较为合适等等。
2.1.2控制风险风险之所以需要管理的目的就是发生损失的可能性以及万一造成损失后损失的大小。要达到这一目标，就需要将可用于风险管理的资源做出最适当的分配组合，来达到对风险的良好控制。此外，还可以配合风险管理工具的使用，不断地优化的风险控制方案，以达到最优效果。主要有两种形式：第一是风险预防，即在风险将要发生之前对其采取一定的预防措施，以阻止其发生；第二是风险回避，这种方式比风险预防更加绝对，在风险发生前就通过回避切断了联系，一般用于可能有较大风险发生的情况。
2.1.3处理风险控制风险是为了减少风险发生的可能性，但在商业银行的供应链中不可能做到零风险，还是不可避免地会面临一些风险的产生，这是就需要我们去处理已经发生的风险，将已经发生的损失控制到最小，总体上来说处理风险有以下三种形式：
1）、银行作为提供资金融资的一方，本身就具有一定承担风险的资本和能力，所以商业银行可以选择以自身的财力来承担风险损失，这也是对商业银行自身损失最大的一种方式。
2）、银行可以选择转移风险，商业银行可以选择减少其所获得的利润的方式，将部分投资利润让给第三方，并将风险转移出去。
3）、风险补偿，即用没有风险的产品或风险较小的产品来补偿有一定风险的融资。
2.2商业银行供应链面临金融分析按可以采用的具体对策
2.2.1建立信用档案，明确信任对象可以通过社会各部门的沟通协调，对每个需要融资的企业和个人进行信用评价，创建社会信用系统，即企业和个人的信用档案，档案中可对其信任度进行评价后登记，对有较高信任度的对象可认定为可以信任且有较低的金融风险，而对于恶意拖欠或逃避商业银行债务的企业则可以判定为信任度较低的企业，可以联合各个信用部门对其进行制裁、追究其责任，以维持企业正当利益。对于供应链来说，保障了各方的利益，保障各方金钱流通的安全；对于社会来说，创造了一个良好的信用环境和公正的法制环境。
2.2.2把供应链看做是整体的系统，对整体的系统进行优化一个庞大的供应链是由各个小的系统组成，供应链中每一个部分都是相互关联，相互作用的，而这种相互联系的关系导致供应链中任何一个细微部分的变化都有可能造成不可预估的影响。因此我们需要有宏观的整体思维，从定性和定量两个方面分析这个系统来优化供应链系统，确定融资方案。这样协同有序的管理，不仅可以降低商业银行的融资风险，从另一方来说也保障了在供应链中各方的利益。
2.2.3优化金融实施方案优化金融实施方案是指商业银行对供应链上的各个环节所作出的把控，比如优化对上下游企业提供金融时的决策方案，金融方案一般可分为整体优化和局部优化两种。整体优化需要耗费大量的精力，它需要提出大量的解决方案，并将最优的方案给予实施。但是由于信息和实践经验的有限，有时无法知道选择的方案是否是最佳方案，因此有一定的困难。局部优化的工作量则相对较小，它只需要从大量类似的方案中寻找出相对最优的方案即可，因此较为有针对性，针对实际情况给出相应方案，这便使其成为了优化金融方案的重要选择。
2.2.4对供应链中关键的环节进行监控供应链中每个部分风险所导致损失各有不同，核心企业在供应链中的作用尤为重要。控制商业银行供应链中的金融风险需要对核心企业进行金融方案的严格把控，包括经营状况、业绩利润、硬件设施情况、人员状况、生产过程中的成本和技术开发、产品质量和销售情况、在市场中中份额，以及用户体验等等方面。另外也需要请专家对现有存在的问题所可能带来的威胁进行预估，如有叫严重问题者则需要其及时提交相应的解决方案并进行改进和预防，同时银行方面也需要制定相应应对风险的措施以避免企业应对不良而导致风险危害到银行自身。
2.2.5进行风险预估，要做到防于未病风险已经发生才采取措施不能彻底地规避风险而只能有限降低风险带来的损失，但如果在风险发生之前就能进行很好地预防至少能降低风险发生的可能性，甚至规避风险。商业银行可以在风险发生前先进行预见，认真分析供应链内部本身问题带来的风险和供应链所处环境中的特点来鉴别风险的类别及情况，尽早做出行动，来将风险损失降到最低。
2.2.6将业务外包现当今，国家政策鼓励中小企业发展，中小企业也成为了各个商业银行战略定位的重要对象。金融服务的形式也随着供应链模式的变化不断地演变，出现了将业务外包的经营模式。业务外包就是指，在供应链中将部物流、信息流等不属于商业银行核心业务的部分外包出去，而将主要的精力放在资金流的管理和控制上。主要是建立有关的物流监管和评估，以第三方货物的存储、运输、和现场监管的专业操作实施物流监控。其次，了解外购商品的价格信息，即通过了解各个类别的商品价格信息来实现对供应链中企业生产经营及产品的价格状况进行把控。最后，建议客户购买保险来对货物在物流过程中存在的风险进行防范，不仅仅为企业的资金安全构建一道屏障，也保障了商业银行资金流通的安全。
2.2.7协调供应链各个部分之间的差异与矛盾上文提到供应链是由于利益关系而形成的共同体，但在其中各个部分均有其“个性”，每个企业的经营理念和行为方式都有所不同，但由于各个企业处于一种相互联系的关系之中，难免会在联系中产生一些矛盾，导致供应关系出现一定的问题。而要使供应链这个整体的利益最大化，则需要抓住一些共性，，对于差异相互尊重，多理解包容，减少矛盾与冲突，把共性作为互利共赢，共同发展的基础，营造团结一致的文化氛围，增加凝聚力。这样可以减少内部矛盾所带来的风险与损耗，更多的创造共同的价值与利益，保证供应链稳定发展。
3.结束语
篇9
内容摘要:文章介绍了供应链契约的概念及分类,详细论述了数量弹性契约的概念,并建立了数量弹性契约的基本数学模型。
关键词:供应链 供应链契约 数量弹性契约 契约模型
供应链契约的概念
供应链战略目标的实现,需要良好的供应链关系的支持。由于在供应链成员企业间缺乏相互约束的组织机构,因而只能以签订契约的方式作为供应链管理的实施基础,供应链上的成员通过建立契约关系来协调买卖双方之间的利益分配,使供应链可以获得竞争优势,并且可以促进成员企业形成更紧密的动态联盟,优化供应链绩效。
Pasternack1985年最早提出了供应链契约的概念。此后,学者们针对供应链契约开展了大量的研究。王迎军(2001)认为,所谓供应链契约(supply chain contract)是指通过提供合适的信息和激励措施,保证买卖双方协调,优化销售渠道绩效的有关条款。即使供应链达不到最好的协调,也可能存在帕累托(pareto)最优解,保证每一方的利益至少不比原来差。
供应链契约使供应链中任意一对相邻节点中制造商与购买商之间的相互关系,采用合同或契约的方式来进行约束管理。供应链契约问题的实质即是对于不同需求模式来确定相应的优化订货策略,设计优化合同策略,克服供应和需求的不确定性,使供需双方利润最大化。常见的供应链契约主要包括:批发价格契约(wholesale price contract)、回购契约(buy back contract)、数量弹性契约(quantity flexibility contract)、收益共享契约(revenue sharing contract)等。本文重点探讨数量弹性契约。
数量弹性契约的概念
当前许多供应链的上下游企业协商制度还很不完善,通常情况下,分销商根据其需求预测与供应商签订订货合约,合约订立后,供应商将进行相应的生产设备投资及组织生产,以满足分销商的要求。在这种情况下,下游最初可能提交一个过分乐观的需求预测以促使上游企业建立过高的生产能力,从而可以满足非正常情况下的高需求,当实际需求低于生产水平时,上游企业建立的过高的生产能力中有一大部分将是过剩的,一旦上游企业识破了下游企业的这种动机,面对下游的过分乐观需求预测,上游企业则会建立一种保守的生产能力。当实际需求发生时,又会出现由于上游企业保守生产能力造成的缺货情况,上游和下游的这种协商不完善降低了供应链的整体运作绩效。
面对以上情况,在理论上和实践中逐渐出现了弹性数量订货方式,在这种方式下,规定每期订货的最大波动比例,供应商有义务满足最高上限的供应量,以防止供应商缩减生产能力导致供应链缺货损失;同时分销商必须采购最低下限的产品数量,防止分销商高估需求导致供应链生产过剩,通过弹性数量契约优化模型来制定最佳弹性比例,即分销商订货量的最佳变动上下限,在此上下限条件下,分销商订货量提高可以使供应链绩效达到最优,减少生产商和分销商的双重边际效应造成的影响。
数量弹性契约是指生产商允许销售商在观察市场需求之后可以改变最初订购量的协议。通常销售商在销售季节前首先给供应商一个产品订购量,供应商根据这个订购量组织生产,当销售商知道市场实际需求之后,销售商可以根据实际情况重新调整订购量。数量弹性契约在电子和计算机产业中得到广泛运用,如Sun Mierosystems、Nippon Otis、Soleetron、IBM 、HP、Compaq等大公司,其灵活性表现在订货量的可变性上。Signorelli和Heskett(1984)在哈佛商学院案例中用Benetto公司作为典型案例,来说明对销售商实施数量弹性契约不但可以增加销售商的利润,而且也可以增加供应商的利润。
在数量弹性契约方式下,由于规定了每期订货的最大波动比例,制造商有义务满足最高上限的采购量,以防止销售商增加订货数量而导致供应链缺货损失;同时销售商必须采购最低下限的产品数量,防止销售商高估需求而导致供应链生产过剩。在此上下限条件下,销售商订货量提高可以使供应链绩效达到最优,减少制造商和销售商的双重边际效应造成的影响。数量弹性契约的目的是使买卖双方共同承担风险或共同分享利益,促使买方认真预测需求和计划订货数量。数量弹性契约提高了零售商采购货物的平均数量,激励零售商努力预测市场需求以增加他们的期望利润,并最终有可能会增加供应链的整体效益。
数量弹性契约的研究主要集中在以下方面:买方如何完成预测和购买行为;卖方如何向买方承诺灵活性条款;每个成员的成本或利润如何随契约参数的变化而变化。
数量弹性契约模型
零售商向供应商提出数量为q的订货,在销售发生之前供应商生产数量Q的产品发送给零售商,零售商销售产品之后,按照约定的契约企业之间进行转移支付。假设D为产品的随机需求;f()为需求的概率密度函数;其概率分布函数为F() ;期望值μ=E[D] ;p为零售价格;cs为供应商单位产品的生产成本;cr为零售商单位产品的边际成本,c = cr+cs;gs、gr为供应商与零售商的缺货损失成本,g = gr+gs;v为单位产品残值;T表示零售商对供应商的预期转移支付。
定义期望销售量
;
期望剩余库存 ;
期望缺货量。
根据报童问题模型,零售商利润函数可定义为:
供应商利润函数可以表示为:
供应链的整体利润函数为:
定义:,表示供应链系统最优订货量。
,表示销售商最优订货量。
在强制服从体制下,供应商的产量不必完全满足零售商的订货,即Q不必等于q,所以供应商利润函数形式可以表达为:
在弹性契约下零售商可以以全部价格退还商品。即在批发价格wq下,零售商承诺至少购买数量为m的产品,并且对于另外数量为o的产品有自由选择或退货的权利,在强制服从体制下供应商可以自由选择产量Q≤m+o。零售商、供应商利润函数可以定义为:
在m,o已事先设定的情况下,零售商选择,而供应商生产。
结论
供应链契约是供应链成员关系的联系纽带和关系约束。供应链契约中有多种契约条款可以用来实现供应链的协调运作,使买卖双方通过契约达到渠道最优解或近优解。数量弹性契约使供应链成员的行为模式有所改变,在契约的约束下,供应链成员发现积极合作和有效信息共享才能促进自身和整体利益的改善。
参考文献:
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篇10
关键词：供应链；管理模式
1供应链及供应链管理的内涵
1、1供应链内涵
一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
1、2供应链管理的内涵
供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。
2供应链管理模式
一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：
2、1货物的实际流动
货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。
2、2供应链信息化
电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
2、3控制供应链的组织和管理结构
现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。
3中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析
3、1国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决
国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。
(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。
绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。
3、2国内控制供应链的组织和管理结构的解决
目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对IP业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。
除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。
3、3国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议
(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。
(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。
(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。
(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。
