采购优化方案范文

导语：如何才能写好一篇采购优化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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彩铃业务是一项由被叫(或主叫)用户定制，为主叫用户提供一段悦耳的音乐或一句问候语来替代普通回铃音的业务。用户申请开通彩铃业务之后，可以通过WWW、WAP、拨打接入码等方式自行设定个性化回铃音，在其做被叫时，为主叫用户播放个性化定制的音乐或录音来代替普通的回铃音。当被叫用户处于忙、不在服务区、关机等非空闲状态情况下时，仍播放原网络系统提供的语音通知。彩铃业务具备的业务功能有：被叫用户在空闲状态下播放用户定制的回铃音、按主叫号码定制回铃音、系统提供缺省回铃音、默认回铃音、按时间定制回铃音、复制功能、赠送功能、轮播、铃音盒、优先级的设定、个人铃音库、无线音乐排行榜和彩振功能等。本文针对全网IP化演进思路及彩铃新业务的发展，对现有彩铃平台的架构进行优化，将业务控制逻辑独立部署，增加平台的可扩展性，同时优化彩铃平台的服务器及存储，进行集中部署。

2　彩铃平台架构现状

目前2G彩铃平台架构逻辑上划分为前台、后台和应用服务器(Portal)部分，节点类型分为管理节点和呼叫节点。呼叫节点的前台负责呼叫接续与控制，后台负责铃音查找和播放，各彩铃呼叫节点设备主要包括前台呼叫接入的URP／AlP设备、呼叫控制的CTI／UI服务器、存放用户开销户和签约信息的数据库服务器及存储、存放铃音的文件服务器及存储。管理节点的前台负责用户的各种接入方式(如IVR、WWW网页、WAP等)及控制，后台实现对用户数据及铃音文件的管理，并且包括Portal部分。彩铃系统架构如图1所示。

各彩铃呼叫节点结构及设备类型基本相同，其中存储设备内主要存储铃音播放文件，数据库服务器主要存储用户开销户及签约信息，各节点数据库服务器及存储内保存的信息也完全相同。

3　彩铃平台的架构问题分析

由于彩铃呼叫节点的呼叫接入模块与业务控制模块耦合度太高，没有做到业务控制与呼叫接入的分离，不利于平台的发展，并且任何一个模块的改动都会涉及到整个呼叫节点设备的软硬件升级。

彩铃呼叫节点的呼叫接入模块与业务控制模块的高耦合度要求用户信息及铃音文件必须在每套呼叫节点中保持，这样就导致以下问题：

(1)各呼叫节点用户信息及铃音数据重复部署。多套呼叫节点均设置用户开销户、签约信息及相同的铃音文件，且日常均需保持与管理节点数据的同步。

(2)铃音文件服务器及存储重复部署。彩铃平台每套呼叫节点内均设置多套文件服务器及存储，每套存储内的铃音文件均一样，需要大量的数据同步及维护。

4　彩铃平台架

构优化方案

架构优化思路：简化呼叫节点结构.仅保留呼叫接入及放音部分的功能，将呼叫控制部分设备、用户数据部分、铃音文件与存储设备集中部署，做到业务控制逻辑、用户数据及铃音文件的集中管理。

架构优化方案：将涉及业务控制功能的CTI服务器、存储用户数据的数据库服务器、存储铃音文件的存储及用于铃音播放查找的文件服务器设备集中起来部署，集中起来的节点本文暂称为“业务控制节点”。业务控制节点采用1+1备份方式分别设置在两个位置不同的机房内，以保证业务控制节点的容灾。

呼叫节点仅保留呼叫接入及放音功能，业务控制逻辑由业务控制节点完成；业务控制节点与管理节点间进行用户数据及铃音文件的同步。

彩铃平台架构优化后彩铃系统组网如图2所示。彩铃平台采用上述架构优化方案，将各呼叫节点中的数据库服务器、文件服务器、CTI／UI服务器、存储等设备集中部署到业务控制节点。在简化呼叫节点结构的同时，可以实现业务控制与呼叫接入的分离。呼叫节点部分仅保留了呼叫接入部分功能及放音功能，各呼叫节点今后可考虑组成POOL，方便平台的扩展及容灾备份的实现。

(1)对数据库服务器的优化

单个业务控制节点仅设置一套数据库服务器即可，不再用根据呼叫节点的数量进行设置。对于数据库服务器可采用高端插框式小型机设备，并采用双机热备方式。优化后，仅业务控制节点的数据库服务器与管理节点间进行用户数据的同步，管理节点不再需要与所有的呼叫节点间进行用户数据的同步。该方式可方便对用户数据的管理，减少同步链路的数量。

(2)对应用服务器的优化

应用服务器主要包含文件服务器、CTl／UI服务器等，每个业务控制节点可采用刀片式服务器设备集中部署各类应用服务器。优化后，应用服务器集中部署，使得设备性能及可扩展性更高。

(3)对存储的优化

目前系统每个呼叫节点均设置多套存储，容量、品牌不一。优化后，仅在业务控制节点部署铃音存储设备，为保证存储的容量及性能，建议每个业务控制节点可设置一套云存储设备。

5　彩铃平台架构优化的优点

按照前文所述方案进行优化改造后，不仅可以解决目前彩铃系统所面临的问题，而且系统架构会更加清晰合理，呼叫节点功能简化后设置也更加灵活，扩容空间巨大可满足业务发展的长期需求，具体优势分析如下：

(1)多套完全一样的数据库、存储、应用服务器简化为两套集中部署，设备数量减少，性能全面提升，大大方便和减轻维护工作。

(2)优化后仅需同步两套数据，数据同步量有效减少，同步过程简化，且呼叫节点增加也不会增加管理节点的数据同步压力，这使得呼叫节点的增加和扩容变得更加灵活。

(3)优化后的彩铃系统结构清晰、维护方便，可扩展性提升的同时也降低了扩容带来的投资，且扩容所涉及需改造的设备减少大大降低了工程复杂度，有效保护了投资。

(4)呼叫节点简化后，彩铃系统呼叫节点的容灾将变得更加简单易行，由于呼叫控制部分与用户数据、铃音文件部分集中部署，使得各呼叫节点的处理能力不再受到该节点数据库服务器、文件服务器、存储等设备的性能制约。各呼叫节点可组成1个POOL实现呼叫接入的负荷分担，让呼叫分配更加合理，大大提高设备利用率的同时也实现了容灾，提高了系统的可靠性与安全性。

(5)架构优化后的彩铃系统更加符合业务长期演进的要求，对于以后多媒体彩铃业务的开展奠定基础，多媒体彩铃铃音文件是普通彩铃铃音文件的50倍，采用优化架构可以减少维护工作量和工程投资。

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关键词：优化设计；工作组；国际施工

2015年，中国对外直接投资，实现连续13年快速增长，同比增长18.3%。随着中国对外投资的逐年增加，对外承包工程市场中，中国企业以施工总承包模式承接施工的工程也逐年增加。在施工总承包工程模式下，施工总承包方如何进行优化设计，获取最大利益，具有十分重要的现实意义。安哥拉扎伊尔省索约市政工程一期工程，是业主完成初步方案设计后以施工总承包模式进行实施的工程。笔者结合该工程，对优化设计工作，进行几点探索和总结，以期为类似工程提供一些参考与借鉴。

1概述

安哥拉扎伊尔省索约市政工程，是对该市市政工程进行综合改造全面升级的工程，规划分期实施。一期工程，业主完成其中部分工程的初步方案设计后，即以施工总承包模式发包工程，组织实施。在初步方案设计中，如供水污水系统主要包括管网的位置布置、管网直径、检查井典型图等内容，电力系统主要包括市内箱变及输电线路的组网及位置布置等内容。初步方案设计，不能直接用于现场施工，基于此，施工总承包方对工程开展了优化设计工作。优化设计是指根据给定的设计要求和现有的技术条件，应用专业理论和方法，按照给定的目标作出最优的设计方案。

2优化设计工作组的组建

2.1方案设计的初步分析对于业主初步方案设计，施工总承包方首先进行方案分析。分析初步方案的设计意图、施工方案、设备材料、施工质量、进度要求等，全面综合考虑，发现方案设计中的不足、缺陷、甚至错误之处以及有利于工程实施可以优化设计的方案和建议想法。方案设计的初步分析，应组织项目管理人员、各专业工程技术人员、设备材料合同管理人员等共同分析，集思广益。国际工程前期，现场人员往往进场较慢，方案设计的初步分析，还应与国内专业技术人员或专家相沟通相结合，共同进行，充分分析。2.2优化设计工作组的组建通过初步分析，根据需要，施工总承包方组建专业的优化设计工作组，对方案设计进行优化设计、深化设计。优化设计工作组有管理小组和各专业设计小组组成。管理小组有项目负责人、项目技术负责人、各专业设计小组组长等人员组成，主要负责优化设计的管理及协调等工作。各专业设计小组，聘请相关专业的设计单位，有设计单位派驻施工现场的专业设计人员等组成，主要负责相关专业的优化设计、咨询服务等工作。

3优化设计工作的开展

从优化设计内容的提出，到优化设计内容的完成，再到最后优化方案得到工程师的批准，涉及到优化设计管理小组、专业设计小组、专业设计单位、工程师、业主等主要单位部门之间的交流联系。这些部分相互之间的工作关系图如图1所示。3.1优化设计管理小组的工作在初步分析的基础上，进一步对业主方案设计进行详细分析，提出优化设计任务、计划、目标，与专业设计小组、工程师、业主进行沟通，报批优化设计方案，统筹管理项目整个优化设计工作。（1）与专业设计小组之间的工作。优化设计管理小组及时分阶段将优化设计任务、目标等签发给专业设计小组，协调跟踪专业设计小组的工作进展情况，及时反馈问题，及时将专业设计小组的优化设计成果报请工程师批准，必要时，同专业设计人员一起，积极主动对报批的优化设计方案向工程师进行沟通解释，以期尽快获得批准。（2）与工程师之间的工作。每项优化设计内容，只有获得工程师的批准，才能付诸于实施。因此，优化设计管理小组向工程师报批优化设计方案、沟通解释方案思想与内容、跟踪批准进度等工作，是与工程师之间的最主要、最重要的工作。良好的优化设计方案，包括准确的翻译及图文表达，及时有效的沟通说明，是方案尽快获批的基础保证。（3）与业主之间的工作。部分优化设计方案，需首先和业主沟通协商，得到业主的理解与支持，业主就会授意工程师批准实施。如业主有时会因为工期的要求，以及综合本国设备材料的采购供应情况，会变更部分设备材料的采用。3.2专业设计小组的工作专业设计小组成员，深入了解工程施工现场的实际情况，现场进行优化设计工作。专业小组的优化设计工作，是项目优化设计的核心，所有优化设计工作，均有专业设计小组完成。当现场设计小组成员遇到困难，及时与国内设计单位汇报，设计单位是专业设计的责任主体，负责完成所需的各种优化设计工作。

4优化设计内容的形式及其重要作用

按照优化设计的内容及侧重点不同，优化设计主要分以下几类。4.1施工图细化优化设计根据业主的方案设计，对具体的施工单元工程、分项工程、工序等进行深入细致的设计，绘制出的图纸是直接用于现场的施工图。此类优化设计是最基本的设计，设计进度直接制约着施工进度。4.2施工方案调整优化设计施工方案调整优化设计，是对原有设计方案进行分析论证，综合考虑现场实际情况、工艺技术、施工难度等多种因素，对原方案进行变更调整，优化设计后的方案更有利于工程实施。如索约市政一期工程中，将原本设计开挖深度达7m以上的污水排放动力管网，优化设计后开挖深度降低为5m以下等。此类优化设计，是最具技术含量、也最具实际意义的设计，能直接带来降低施工难度、减少施工成本、加快施工进度等实际效益。4.3设备材料变更优化设计在非洲进行的施工总承包工程，总会遇到受工期要求、部分设备材料采购受限制的情况发生，或者业主要求的改变，因此就有设备材料的变更、变通优化设计。如索约市政一期工程中，原中低压线杆方案设计为方砼杆，由于当地无采购、进口周期长，经计算验证设计变更为从当地采购的圆砼杆。4.4施工内容更换优化设计像索约市政一期工程，这种分期进行的大型综合市政工程，对于首期施工内容，在一定的情况下，施工总承包工程原方案设计中的部分内容是可以选择更换的。如通过与地方官员及多方的沟通协商中，增加水厂路的施工，替换掉一期工程污水排放系统中的污水提升泵站工程等。此类工程内容更换，是施工总承包方施工过程中的工作，也是优化设计工作组的重要工作，具有较强的技巧策略性，秉着互惠互利的原则，善于运用，便可取得积极的效果。

5结语

组建、运用好优化设计工作组，在以方案设计进行施工总承包模式实施的工程项目中，对施工总承包方意义重大。优化设计成效，直接体现在施工难度降低、成本减少、进度加快、经济效益提升等诸多方面。施工总承包方应高度重视、并充分运用优化设计为各方带来最大利益。

参考文献

[1]商务部合作司.2015年度中国对外直接投资统计公报[R].2016-09-22.

[2]杨挺.优化设计[M].北京:机械工业出版社，2014.

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【关键词】总承包；工程造价；管理

建筑行业随着国内经济发展和市场化改革的深化，逐渐表现出规模化、专业化和系统化的良性发展趋势，总承包模式这种国际流行的建设项目承包模式，给承包方带来了更大的灵活性，在国内市政基础设施、公共设施和民用住宅等建筑工程的建设中得到了更多的应用，研究总承包模式下的工程造价管理也显得十分必要。

一、建设工程总承包模式下工程造价管理工作特点

（一）要求总承包方具有较强的全面协调能力。总承包方要具有较强的综合能力，能够胜任整个建设项目设计、采购、施工、管理工作，才能够完成总承包模式下的工程建设。总承包商负责项目设计、采购、施工，为达成项目建设目标，承包方需要实现项目建设周期、成本和质量之间的均衡，对设计、采购、施工等不同工程建设环节的资金投入进行协调控制，所以总承包企业要具有全面的工程建设技术与管理能力，协调好企业内部以及分包商之间的关系，降低业主的工作量。

（二）费用控制更加困难。对于总承包方来说，建设工程的费用控制涉及到勘查、设计、施工和竣工的整个生命周期，而在签订总承包合同时往往业主和承包方都缺乏详细、全面、客观的计算数据依据，而是套用既有建筑成本进行大致的估算，或者采用成本+酬金的合同模式，给工程造价控制工作带来了很大挑战。总承包模式下成本控制工作难度大的问题还体现在间接成本计算方面，传统的建设工程合同往往采用成本+佣金的形式，工程管理费用等间接成本费用按直接费比例收取，而这样的计费模式将弱化设计与施工一体的总承包模式下设计阶段的成本控制，不利于设计方案优化工作的开展。

（三）业主对承包商行为约束弱化。根据既有工程估算投资包干模式下总承包商将直接承担整个工程建设生命周期内全部风险，但是更高的自由度也有利于总承包商自身技术管理水平的发挥，对于承包商来说是一个争取较高预期经营效益的机会，所以承包商更加青睐总承包模式，而业主也倾向于选择综合能力强，口碑好的承包商，在这种情况下，如何控制承包商的行为，确保设计质量和采购与施工质量，成为了一个需要认真思考的问题。

二、总承包模式下的工程造价管理实践与优化

（一）投资决策与招投标阶段。建设项目决策是投资行动方案比较和选择的过程，这个阶段，业主需要进行拟建项目技术可行性和经济性论证，属于业主的工程造价管理工作，业主需要组织人员认真开展项目可行性研究，该过程可以寻求总承包单位帮助，同时做好项目的投资估算。总承包模式下，建设项目的设计工作由总承包方给出，在招投标阶段，业主并没有可以用作依据的设计图纸，无法准确预测项目的实施过程，工程建设施工中尚面临着较大的不确定性，这种情况下，选择一个综合能力强的总承包商就十分关键，业主需要从投标方案和承包商的综合水平两方面入手，正确评价投标方案的合理性和承包商的综合能力，选择一个合适的总承包方。

（二）设计阶段。设计方案由总承包商负责，由于项目建设施工同样由总承包商落实，因此在设计阶段，总承包商将更多的关注于通过优化设计方案控制施工成本，在这个角度上看，总承包商模式改善了设计方忽视施工实际的问题，能够实现设计方案的持续优化，获得更合理的设计方案。总承包模式改变了传统建设项目设计与施工相互割裂的情况，设计和施工之间的联系更加紧密，在这种情况下采用全生命周期设计方法完成项目设计方案的制定是比较合理的，将整个工程项目建设周期成本，包括资产、建造成本、运维成本和处理成本都折合成现在价值指导设计过程，采用并行设计的理念，在项目建设的不同阶段持续进行设计方案的修正更新，有效监控整个项目建设过程的资金流向，协同设计、采购与施工等不同建设环节的人员工作，从整个项目建设高度实现多功能团队之间的相互配合，完成设计与施工环节不同建设项目的重组和优化，以整体为核心，不苛求单个环节、某一部门工作的优化，而是在设计阶段就将整个后续施工可能遇到的问题都考虑进来，改善设计方案的整体性和可行性，从而控制工程建设资金投入。

（三）采购阶段的成本控制。总承包方同样负责采购工作，需要结合项目实际特点，在确保项目符合业主建设标准的同时，结合分配投资限额，尽量选择技术新颖的材料，提高项目建设的经济性，同时为了获取一手价格信息，采购人员需要和造价人员多多沟通，货比三家，同时接收不同厂家的报价，选择质量合格，价格合理的材料，控制采购成本。

（四）施工阶段的造价控制。施工阶段是项目施工价值形成的过程，也是项目建设的主体过程，资金用量在整个建设周期中占有绝大比重是总承包工程造价控制的核心工作内容，主要从如下几方面入手开展。1、施工组织管理优化。工程总承包模式施工组织是施工过程的指导性文件，施工管理人员需要对施工组织进行持续优化，灵活协调不同工序，确保工程顺利进行，保证工程质量，同时还要强化对施工材料使用的控制，要求施工人员避免材料浪费，禁止野蛮施工，通过对不同生产要素的合理组合，充分利用计算机与网络技术进行工程进度排队，优化资源配置，避免出现返工和工程量变更，确保工程保质保量按时竣工。2、分包管理。总承包方不必独立完成项目的施工过程，可以将工程分项发包给其他承包商，总承包商和分包商之间签订分包合同，但是总承包商仍然对业主负总责，承担总承包合同内的一切责任义务，为了保证施工质量，总承包商可以和分包商之间形成长期友好合作，在总承包商参与投标时分包商就为总承包商提出分项设计方案和工程预算，降低总承包商承担的风险，在建设阶段，总承包商要选择有责任心，技术实力雄厚，口碑可靠的分包商，通过分包合同形成严密的经济制约。

结语

总承包模式下，总承包商有着更大的自由度能够实现从招投标到竣工等整个工程项目建设周期内的组织协调，加强了设计、施工、采购等不同工程项目之间的联系和相互配合，提高了工程项目建设的综合效益，总承包模式下的工程造价管理要从整体出发，将总承包模式对整个工程建设过程更强的协调控制能力充分发挥出来，从而获得比较理想的项目建设经济效益。

参考文献

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关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略

一、引言

EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。

二、EPC工程项目总承包管理模式概述

（一）EPC总承包模式流程

EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。

EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。

（二）EPC总承包模式基本特点

1、总承包项目大多为大型或特大型的

EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。

2、总承包项目管理是全面环节的管理

总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。

3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况

工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。

4、高风险

由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。

（三）EPC总承包模式实施优势

EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。

1、EPC总承包模式促进交易费用降低

相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。

2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短

在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。

3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除

EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。

4、EPC总承包模式促进业主风险的降低

相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。

三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题

现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：

（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。

（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。

（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。

（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。

四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略

伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：

（一）设计管理

1、强化注重项目设计科学性、系统综合性

在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。

2、强化设计、采购、施工相互有效连接

在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。

3、强化设计科学合理性

设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。

4、强化施工现场设计

就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。

（二）采购管理

采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。

（三）风险管理

在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。

（四）团队管理

受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。

（五）产业链管理

在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。

五、结束语

总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。

参考文献：

[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小军，叶燕萍，叶骏.EPC 总承包管理模式下工程进度管理探讨[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

[3]陈楹泓.EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61

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关键词：EPC 费用控制 设计 采购 施工

中图分类号：TU文献标识码： A 文章编号：

0 前言

EPC(Engineering procurement construction )即设计、采购及施工合同（又称交钥匙工程）是近年来国内国际上较为流行的项目管理模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式，EPC模式的主要做法是业主选择一家总承包公司。

EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式，承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益，但是这种效益是在合理的项目费用控制的基础上获得的，因此必须在各个阶段严格控制，才能达到预期效果，现就EPC模式的几个主要阶段来进行探讨：

1 设计阶段

设计阶段是总承包项目的龙头，工程项目投资的80%以上都是在工程设计阶段确定的，所以工程设计是费用控制的关键，精心优化的设计方案可以节约投资，是费用控制的最有效手段，具体来说要做好以下工作：

1.1做好项目的设计基准定位

所谓设计基准定位，就是对设计工作所遵循的基础标准的审查确定，作为工程项目建设的基础，其设计基准定位是至关重要的，因为设计基准确定之后，今后所有的设备采购和施工都要以此为准绳来操作实施，是EPC项目中标后首先要做好的第一项工作。

1.2 采用适当的设计标准，优化设计方案

在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准，在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准，在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也只能成为剩余功能而造成投资浪费。

1.3 限额设计，科学决策

限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。

1.4 设计方案优化

设计单位作为总承包项目的主体，应充分发挥其设计方面优势，设计方案优化不仅体现在材质的合理降低及工程量减少带来的直接成本降低，同时也可以节省施工安装费用。

1.5 控制设计变更

设计变更在工程项目实施过程中不可避免。目前国内实施的总承包项目大多数设计周期比较短，经常出现边设计边施工现象，很难达到设计的一次准确和完整施工，现场经常会遇到设计考虑不周，空间占用混乱，尺寸之间互相矛盾、对业主需求理解不透，对工程所在地条件或习惯做法不清楚等。

2 采购阶段

2.1 EPC项目设备、材料采购的特点

值得注意的是，设计单位在采购设备、材料方面具有相当大的优势，在不影响其技术条件、技术性能和生产需求的前提下，能以最合理的价格签约合同，从而节省投资，降低费用。

2.2设备材料采购费用的控制

采购部门首先应对所需采购的设备材料进行合理的组包，组包方案既要便于采购管理，又要便于费用支付、检测和控制。

当采购部门收到控制部门的费用控制指标后，应当将该指标分解到每一个采购工作包，并在采购过程中严格执行。

3 施工阶段

建筑安装施工阶段时间周期长，是EPC总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节之一。

3.1 实施竞争招标，确定施工分包商

在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标，比值比价选取最有利的承包商为本工程服务。

3.2 重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本

3.3 严格控制工程变更

在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，市场供应的材料规格标准不符合设计要求，空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等，这就给费用增加带来隐患。

3.4 转嫁投资风险，严格执行分包合同价

由于大型项目的建设，具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点，所以存在较高风险，必须采取相应的措施以转嫁风险。

4 结束语

EPC总承包项目费用控制是一项复杂的系统工程，必须从项目的各个环节入手，针对设计、 设备材料采购、施工等各个阶段费用控制的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，对症下药，才能实现EPC总承包项目的预期费用控制目标，从而获得更大的经济效益。

参考文献

[1] 杨嘉.《EPC总承包项目的费用控制要点》[J].内蒙古：内蒙古科技与经济，2010.5

[2] 杨金泉.《浅析EPC项目的成本预测与控制》[J].济南：山东电力高等专科学校学报，2004.

[3] 齐宝库，黄如宝.《全国造价工程师执业资格考试培训教材》[M].北京：中国计划出版社，2009.

[4] 孔祥坤、寇准.《EPC工程总承包设计阶段成本控制研究》[J].黑龙江省：经济研究导刊，2010.

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(1)持续改善原则

用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。

(2)最小成本获得高质量原则

最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。

二、高校采购管理优化

（一）策略优化

在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。

（二）流程优化

综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。

（三）供应系统流程优化

针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。

首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。

再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。

最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。

三、结论

由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，

(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。

(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；

(3)制度建设方面：建立采购管理基本工作手册，定期的对采购管理测评，学校管理层以监管者身份出现，制订规章制度时更具合理性与公正性。

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摘 要 为了满足现阶段发电厂经济管理的需要，展开经济运作模块质量管理方案的优化是必要的，以适应当下电力市场日益激烈的市场竞争趋势，保证发电厂的精细化管理体系的健全。在该文中，笔者就火力发电厂的经济管理模块展开分析，进行发电厂运作过程中的相关问题的分析，进行管理模块的正常开展，实现发电厂经济模块效益的提升。

关键词 发电厂经济运作 火电厂的安全性 经济性 存在问题 总结优化

一、发电厂经济运作过程中的问题

1.发电厂工作中的成本问题

随着我国电网体系的不断健全，发电厂数量也在不断增加， 其发电应用规模也在不断扩大，随之而来的是社会对于发电厂的高精度管理的需要，这就需要保证火电厂各个管理模块的积极协调，以有效应对发电企业所面临的激烈市场竞争局势，缓解我国经济建设缺电的情况。这些年来，随着市场经济的发展，电煤成本不断得到提升，这也一定程度加大了火力发电厂的工作成本，这就导致电力市场供求状况的改变，这就需要展开新型的经济运作管理方案的应用，以满足当下社会主义经济的建设需要。

在当下工作模块中，影响其火力发电的成本因素是非常多的，这主要是投资费用的折旧成本、技术应用成本、设备成本等，都影响了火电厂的投资费用及其维修费用模块的开展。为了更好的实现发电厂的经济效益的优化，进行发电设备的积极利用，进行折旧年限的控制是必要的。在经济管理模块中，通过对原材料成本的优化，更有利于提升发电厂日常工作的效益，尤其燃煤的品质问题，这对发电厂的成本影响是非常大的。受到内外因素的影响，发电厂的财务成本是不稳定，这与其材料成本费用、职工成本、负债成本、支出成本等都是密切相关的。

2.发电厂工作中的运作管理问题

目前来说，我国发电厂的工作体系是不健全的，比如缺乏一系列的技术应用系统。比如火力发电厂运作过程中的能源转换系统，该系统影响了能源的转换效益，这与发电站本身的工作技术及其设备情况是密切相关的。如果不能展开汽机、发电机、锅炉等设备展开优化，确保其工作效益的优化，就会出现发电厂管理过程中的各种问题，影响了发电厂各个工作模块的正常开展，这又涉及到发电厂的经济运行参数，如果不能展开发电厂工作技术及其设备的协调，也就难以提升其经济运作参数的精确性。

二、发电厂经济模块质量管理方案的优化

1.煤炭经济模块的质量控制

为了保证发电厂经济效益的有效提升，进行发电厂燃煤管理体系的优化是必要的，进行电煤采购供应链条的优化，进行煤炭采购价格的控制，确保发电企业的供求一体化工作的正常开展，实现煤炭供应模块、运输模块等的协调，确保其战略同盟关系的可持续性，这就需要进行可持续的供应管道的建设，保证其供应链条的完整性。进行日常燃煤的发运量及其燃煤量的控制，这就需要针对日常的工作模块展开燃煤体系的健全，保证燃煤采购成本、采购数量等的积极控制。

在经济运作过程中，如何更好的进行煤炭材料的质量控制，是关乎发电厂企业经济效益的重要因素，这对于其安全生产模块、设备维护模块等也是非常有意义的。这就需要进行煤质质量的控制及其优化，也要促进煤炭运输效率的提升，保证煤炭存量、接卸、运输等模块的控制，确保燃料调运过程中的组织模块的协调，保证调运信息的积极反馈及其处理，进行场地的合理安排，保证火力设备的检修模块的正常开展，积极进行预防性检修工作的开展，这就需要展开工厂煤炭管理部门体系的应用，进行检修方案的优化，控制好当下的发电成本及其发电量，这就需要针对实际工作环节，展开检修时间及其成本的控制。

2.设备与应用技术的管理

通过对监测计划模块及其检修模块的协调，更有利于发电厂日常管理模块的开展。这离不开良好的电力设备项目的应用，这需要做好该项目的积极评估优化工作，确保其寿命周期成本的积极管理，确保电力设备成本管理模块中的采购环节、投资环节等的优化，这就需要进行科学性的规划的开展，保证采购成本的优化，实现设备采购体系的健全。

在设备及其业务应用管理模块中，也要注重对管理费用、成本费用等的控制，进行各个工作部门责任的明确，保证各个部门利润模块的积极协调，这需要各个部门的管理人员进行相关费用支出模块的优化，要按照相关的招投标工作制度展开业务，保证招投标管理方案的优化，确保经济效益的提升，实现工作资金的控制，避免其管理漏洞的出现。降低官僚之风，其他费用中如业务招待费、差旅费、会议费用、通讯、交通费用等等往往存在没有节制的虚高，甚至存在序列开支的情况，而这些费用在很大程度上是可以降低和避免的。如选择经济实惠的餐厅和宾馆或在内部设立三产企业招待宾客就可以相应降低业务招待费。

通过对专业员工培训模块的开展，更有利于发电厂实际工作的开展，这也需要进行薪酬结构的优化，积极落实好当下的绩效考核制度，进行薪酬管理方案的优化。搞好电厂的经济运行的必要条件是建立准确的特定数学模型，而且这类模型必须不断维护、修正、提高，没有特定的数学模型，电厂的经济运行将无法执行。

三、结语

通过对发电厂经济运作中质量管理方案的优化，更有利于当下发电厂经济模块的有效工作，从而实现其综合运行效益的优化。

参考文献

[1]苏伟. 提高火电厂运行经济性的探讨.广东科技.2009（22）.

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关键字：EPC总承包模式；全过程造价管理；成本控制

EPC总承包模式是现代化建筑工程施工建设中的重要承包方式之一,该模式能够提高总承包单位的管理水平,保证工程质量、进度和投资效益。总承包单位要想在生产经营过程中,获得相应的经济效益,就需要结合工程项目的具体承包方式,对设计、采购、施工以及试运行等阶段进行全过程管理,具体管理工作包括工程质量、安全、工期、造价等内容。其中,造价管理是对施工全过程中各项资金的使用情况以及各项资源的分布情况进行综合分析的过程,也是决定最终经济效益的关键。因此,总承包单位必须高度重视全过程造价管理工作,及时有效地解决施工过程中的成本控制问题,从而提高整体经济效益。

1EPC总承包模式的特点

随着我国城镇化建设进程的不断加快,各地区对基础设施的建设力度也在不断加大。在建筑工程施工建设过程中,不同的承包方式具有不同的特点,它们对整个工程施工建设带来不同的影响。以EPC总承包模式为例,其特点主要体现在以下几个方面。第一,EPC总承包模式能够有效地节约项目前期的建设时间。EPC总承包模式中的总承包合同是建设单位与工程总承包单位共同签订的,招标人对于项目建设目标（建设规模、功能需求、建设标准、投资限额等目标）较为明确。在这一模式下,总承包单位可以快速地进入施工阶段,从而确保施工建设全面、顺利推进。此外,在EPC总承包模式下,工程勘察、设计和施工三者有效实现了一体化,极大地节约了前期准备时间,有利于快速推进项目建设。第二,合作关系更加简单。在EPC总承包模式下,建设单位与总承包单位之间签订的是总承包合同,即由总承包单位全权负责整个项目的组织实施与分包管理。并且在招标完成后,建设单位的整体组织协调工作还将逐渐减少。第三,设计、采购、施工等环节可以交叉进行。在EPC总承包模式下,总承包单位全权负责工程的安全、工期、质量以及造价管理等工作。由于主体统一,所以项目决策、设计、采购、施工等多个环节可以交叉进行,这不仅能有效减少前期准备时间,还能提高总承包单位的整体管理效率,进而保证整个工程项目的顺利建设。

2EPC总承包模式下全过程造价管理的要点

2.1完善造价管理方案

在建筑工程中应用EPC总承包模式,可以有效规避传统建筑工程承包模式在设计、采购、施工等各个阶段的矛盾和问题,进而通过整合项目资源、加强各阶段之间的联系等方式,帮助建筑企业不断完善造价管理方案,达到提高工程项目经济效益的目的。在完善造价管理方案时,相关人员需要做到以下几点。首先,相关人员要优化工程项目的整体设计方案。只有不断优化施工工艺、流程等设计内容,才能真正提高整个工程项目的造价管理水平。其次,所有重要的投资决策均以投资企业相关要求为前提。在开展工程造价管理工作时,相关人员不得降低建筑工程的使用性能和要求。与此同时,设计人员在对设计方案进行完善时,必须正确认识技术与经济之间的联系,同时在满足工程设计要求的基础上,有效节约施工过程中的各项成本,从而进一步降低工程造价。最后,在完善工程设计方案时,相关人员还应避免建设后期出现设计变更的情况,从而有效控制施工周期与整体经济效益。

2.2建立健全全过程造价管理体系

对于建筑工程而言,设计与施工环节均是整个工程造价管理体系的关键,这两个环节不仅直接关系到建筑工程的整体施工质量和效率,还会对整个工程的经济效益产生重大影响,因此,造价管理人员必须重视这两个环节的造价管理工作。工程采购管理同样是工程造价管理体系的重要内容之一,因此,造价管理人员必须对各项材料、设备等的使用情况进行综合分析与对比,选择出性价比最高的材料供应商,从而在实现科学管理供应链目标的同时,保证供应链的稳定性。需要注意的是,在EPC总承包模式下,造价管理人员还应要求设计人员积极参加采购工作,进一步把控每一台设备、每一种施工材料的使用性能和相关参数,从而在确保设备与材料在后期使用过程中能够配合实际施工需要进行优化配置的同时,有效提高整个建筑工程的施工水平。此外,在签订采购合同时,建筑企业须明确双方的责任,并在规定范围内尽量提高整体服务质量以及合同管理水平,建立健全全过程造价管理体系,加大每一个施工环节的造价管理力度。与此同时,造价管理人员也应配合企业工作,有效完成各个阶段的造价管理任务,从而保证每一项造价管理工作都能顺利开展。

3EPC总承包模式下全过程造价管理的措施

3.1做好招投标阶段的造价管理

招投标阶段是整个工程建设过程中的重要基础阶段,所以总承包单位必须高度重视招投标工作,并正确认识造价管理的重要性。在收到招标文件后,总承包单位需要全面开展前期调研工作,并就业主招标文件的相关内容进行充分研究。与此同时,总承包单位还应积极召开招投标专题会议。在会议上,总承包单位要与管理人员、投标人员、设计人员以及造价管理人员共同明确业主的相关规定和要求,并要求他们仔细地审查影响工程造价的各类因素,全面掌握整个工程的具体设计标准、施工规范以及质量验收标准等内容。另外,总承包单位还要对相关材料供应企业和项目分包商的基本情况进行深入了解,同时结合当地建筑市场上的材料价格以及变动情况、人工成本等进行综合分析与比对。对于施工现场的水文条件、地质条件等自然环境,总承包商也应通过派遣专业人员进行实地勘察来获取真实数据。之后,总承包商便可根据获得的数据和信息进一步完善工程项目招投标的参考指标与投标文件,从而在保证工程投标阶段的造价管理效果的同时,提高整个工程的中标率。

3.2做好设计阶段的造价管理

虽然EPC总承包模式下工程设计费用的占比不高,但是设计阶段的造价管理效果却直接影响着整个工程造价管理效果。所以,总承包单位必须保证设计方案的科学性,从而在合理降低工程造价的前提下,获得理想的经济效益和社会效益。因此,在工程设计阶段,造价管理人员与设计人员之间应紧密联系,加快设计方案的优化进度,并充分确保设计方案符合工程造价总成本的要求。与此同时,设计人员也可以通过运用先进的施工技术来提高设计方案的科学性与可行性,以防止工程项目在建设过程中出现设计方案变更等问题而增加成本。另外,总承包单位还应实行限额设计和标准设计,即在开展设计工作前,总承包单位就要进行全面调研分析,充分了解建设单位规模、设计标准以及材料、设备、人员的实际情况,并以此为根据,为后期的设计工作制定合理的管理目标。

3.3做好采购阶段的造价管理

在工程施工过程中,材料、设备等造价的管理效果直接体现了整个工程造价管理的水平。因此,在材料和设备采购环节,总承包单位需要增强成本控制意识,并结合工程项目的实际要求来制订完善的采购计划和采购方案。同时,总承包单位还要时刻关注当地建材市场的价格变化情况,并以此为依据及时调整采购方案,对各类材料、设备的采购数量、性能、质量等进行合理、全面的管理。另外,造价管理人员要明确采购细节,完善限额采购标准,从而避免造价超出采购预算的情况。除此之外,造价管理人员还应控制采购时间和运输距离,以避免材料、设备等因运输时间过长导致成本增加。

3.4做好施工建设阶段的造价管理

施工建设阶段是造价管理的重要环节,总承包单位需要从合同签订、设计、工程变更等方面出发,全面加强施工建设阶段的造价管理。在签订合同时,造价管理人员需要考虑可能存在纠纷的条款,以保障合同双方的合法权益。一旦合同条款出现变更,则造价管理部门需要及时与设计部门进行沟通,以确保变更后的合同不会对施工造成不利影响。另外,造价管理人员还应结合工程项目的设计图纸和施工方案,完成工程造价预算分析任务,并通过合理调整预算来优化设计方案。同时,在对供应商进行管理时,造价管理人员应加强对企业职责以及相关管理规定的研究,并全面落实EPC总承包模式下的施工现场管理措施以及各项审查工作,从而有效避免工程造价因施工建设出现问题而上升。

3.5做好竣工结算阶段的造价管理

竣工结算是工程项目建设的最后阶段。在此阶段,造价管理人员需要对整个工程的造价、成本、支出费用等进行综合分析,同时还要根据设计方案做好相应的竣工结算工作。在EPC总承包模式下,造价管理人员不仅要根据竣工图纸、合同等来开展审核工作,还要根据工程项目的预算编制方案以及工程预算总额,对超支情况及其原因进行深入分析,从而确保总承包单位能够获得理想的经济效益和社会效益。

4结语

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1.1设计、采购、施工付款方式的变化有利于资金控制付款方式变化得以实现源自建设行业人力资源市场、制造业行业情况以及建材市场的价格影响。1）设计类付款设计合同预付款10%，进度款采用节点付款方式，并预留设计费的30%约束设计院在满足生产线性能前提下优化设计，此款项等转资完成后支付，质保金10%。2)采购类付款（1）设备类关键设备预付款20%、货到验收合格后支付30%、安装调试运行3个月付20%、设备运行6个月付20%、质保金10%；通用设备无预付款，一般货到付款50%，设备运行6个月付40%，10%质保金一年后付清。（2）材料类钢材款到发货，通用材料无预付款，一般是货到付款50%。(3)针对不同设备或材料灵活调整付款方式,有利于合理避免采购风险。3)施工类付款(1)施工无预付款，进度款由原来月度报量的70%调整为节点控制付款方式，并根据节点的里程碑程度划定比例，节点付款量以审计确定量的70%为准，剩余款项在审计完成视情分散付款，以此方式吸纳施工组织能力强且有资金实力强的队伍施工；同时施工结束外审不出原则不再支付工程款。(2)前期拆迁改造项目无预付款、无进度款，结算审定后付款至90%，留10%质保金。

1.2施工招标方式及合同价格体系的选用1）施工招标方式为避免项目的三边建设，施工招标采用图纸总价加后增（变更）让利方式，要求子项施工图至少到80%时进行子项招标，且施工前图纸基本到全。此招标方式在项目招标完成项目投资基本确定，利于投资总额的控制，并规范了前期拆迁和大型项目施工招标文件文本。2）合同价格体系本项目采用《山东省建筑工程消耗量定额》（2003年）定额，计价方式为图纸总价加后增（变更）让利。并以工程子项对应的工程级别取费，一是选用有相应资质的队伍，二是不以中标单位资质高而取费高。同时,探讨了清单价适合于投资少的技改项目和维修项目。3）其他(1)实行审计前置方式，避免或减少节点工程量审核虚高带来损失。(2)根据项目规模确定材料供应的有价供料或零售价供料。(3)工程技术人员编制材料计划，工程结束材料无剩余对项目组织或专业人员给予奖励。

1.3材料代用、材料余量及材料利旧1)尽量利用项目余料和其他生产线闲置设备。2)以节约工程投资为材料代用的原则，不允许以大代小，可以在质量与安全可靠的前提下以小代大。3)为保证电气、流体材料无剩余量，原则以施工图报计划，必须以原理图报计划时按60%～70%量提报。

2设计及技术准备

2.1完善设计合同文本，加强设计管理组织编写了总承包项目的招标文件和合同文本、设计招标文件和设计合同文本，非总承包项目子项的招标文件和合同文本，在型材项目中公司首次采用设计招标及签订设计技术协议，为设计方案优化、有效控制设计进度和设计质量提供了可靠依据。

2.2技术准备充分1)在设计招标前与多家设计院进行技术交流，并在交流基础上结合公司情况、市场分析形成具有适宜公司的产品方案和产品大纲，并以此作为设计招标的技术依据。2)加强技术交流与考察管理(1)技术交流设计合同签订后至初步设计审查前集中并有针对性地进行技术交流，交流前将我方资料电子版传至对方并给其留出技术准备时间，交流前组织专业组初定交流主题，且涉及的专业人员参加交流与学习，尽快了解和掌握型材知识，并编写交流纪要，找出各厂家的优劣势，为设备招标储备邀请单位。(2)考察初步设计审查后针对前期技术交流和初步审查意见进行有针对性的考察，编写考察路线、考察方案，考察后提交考察报告，在考察交流基础上对拟招标邀请单位提出建议。

2.3初步设计审查初步设计审查前设计院先提供电子版由项目主管单位发至专业人员和职能部室，设计审查会参加人员有邀请的专家、公司各专业主任工程师、主管工程师、高工、安环部、生产部、保卫部、房产公司等涉及部门参加，做到各专业得到全面审查，优化设计、提出意见，最终形成会议纪要双方执行。

3招标管理

3.1招标准备项目主管单位确定长线设备、关键设备明细，并在设计计划中列明提前提供此类设备的技术规格书，要求规格书到后3天内向物资采购部门提供拟招标邀请单位联络函告知准备招标商务文件，一周内向物资采购部门转招标技术文件，十天内物资采购部门发出招标文件。

3.2招标文件的编制、修订和定稿责任技术人员编制招标技术附件，并以电子版转所涉及的专业审核后汇总形成最终稿，纸质版经专业组长签字、项目经理批准转物资采购部门执行。

3.3招投标程序化管理1)标书的发出为节省时间招标文件原则上以电子版发出，一是有利于投标文件的编制，二是节省时间。2)招标用资料准备项目主管单位编制一套完整的招标所用资料，保证投标、开标、评标的有序进行，同时对于设备招标及重要的施工招标要求投标单位提供投标文件电子版。3)评标机构评委由技术评委、商务评委及监督部门组成，技术评委由项目主管单位拟定、商务评委由物资采购部门拟定，法律事务人员有选择地参与采购和施工招标，监督招标过程是否规避相关法律风险。

3.4招标资料管理1)投标文件正本留存归档，其他转专业技术人员、预算科（或物价岗）、生产单位等，保证相关人员日后查找方便，招标会结束资料齐全按归档要求整理招标资料并具备归档条件。2)招标资料由物资采购以部门归档，设计、施工类招标资料由项目主管单位归档。

4设备管理

1)原公司的项目设备采购与管理为同一部门，沟通与联络较方便。公司为加强采购管理，将设备采购与设备实物管理分两个部门管理，项目主管单位编制了设备采购与实物管理为不同部门管理模式下的设备管理办法，加强设备一生管理中前期管理，理顺设备采购与管理为两个部门情况下设备前期管理程序，提高设备管理效率。2)项目主管单位在技术交流或考察的基础上编制拟招标邀请单位并转物资采购部门补充，如有新户引进走推荐程序，谁推荐谁办理新户入信息库手续。3)设备采购资料到后专业技术人员落实技术参数量的准确性，一周内编制完采购计划和招标文件技术附件转物资采购部门进行招标，采购计划分设备采购计划和材料采购计划，便于区分设备或材料走向的不同。4)设备技术协议、合同的签订：项目主管单位划分哪类设备需附技术协议并要求对技术协议进行详细科学的技术要约，技术协议由专业组长、项目经理签字后转物资采购部门。5)设备实物管理：设备实物管理由项目主管单位完成，从设备开箱验收组织与转交、磅单的收集、设备随机资料的归档等环节细化设备实物管理。6)为加强设备固定资产管理，编制了设备与材料的划分标准，并要求在设备采购单中注明按国标、品牌还是技术协议要约技术要求。

5工程考核

5.1内部考核1)对工程技术人员的要求：工作的落实解决要贴近一线、贴近职工、贴近问题，得出的结论才能符合实际，要积极主动，时间观念要强，做一个合格的项目管理人员。技术人员必须有一个好的品德，维护企业利益，加强责任感。2)从技术准备，招标管理，质量、进度、安全、投资管理与控制，物资管理，合同管理，经济技术指标目标，创新管理，资料归档，项目评价及工程考核等方面规范了项目内部考核标准。3)制定项目内部经济责任制，抛开以往项目责任制的模式，从项目全程管理涉及到的内容细化考核，主要包括：技术准备（方案论证、考察与交流、设计审查、资料互提），招标（招标组织、技术服务类招标、施工招标、采购招标、议标），合同管理（合同签订、合同传递管理、合同台账管理、合同分类管理、合同考核），施工准备（拆迁与三通一平、施工方案、人员落实、机具进场），工期管理（总体计划管理、月度计划（节点）、分项计划和专项计划控制、节点工期的符合性、计划偏离的调整），质量管理（质量控制目标、质量标准落实、技术交底、质量追溯、质量异议落实），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、现场安全、安全事故管理），物资管理（设备管理、材料管理），调试与竣工验收（单机试车、联运试车、竣工验收），投资控制（采购计划管理、项目实施过程控制、投资分析），资料管理（文件管理、过程资料管理、资料归档），工程考核、项目评价等内容。内部考核针对性性强，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核条款较粗，操作性、针对性不强，对工期、质量、安全约束欠具体。现站在考核角度，规范了对设计、采购、施工的针对性考核，并作为合同专用条款，使其具有法律效力。1)设计考核内容包括设计周期、设计质量、图纸供应、资料互提、设计变更等。2）采购考核包括采购周期、采购质量、供货周期、供货完整性、随机资料等。3)施工包括施工组织设计、施工人员协调、施工周期、节点控制、质量控制、安全文明施工、系统调试与竣工验收、项目评价、运行评价（含质保期评价）、投资控制、付款控制、资产转移、资料归档、农民工使用与工资纠纷等问题的考核。

6创新管理

6.1创新收入为收入增加来源之一工程建设项目不再单列工程奖，增加收入部分来源于创新奖（含方案优化、管理创新、技术创新及工程利旧）。项目主管单位组织积极创新，引导管理技术人员开拓思路、方案优化、技术优化，并积极利旧。

6.2创新要求1)自主创新，创新前提是有价值的创新，创新项目立项要准确，理由要充分并经得起推敲。2)创新点是创新项目的核心，无论是管理创新还是技术创新，创新点要起到项目亮点的作用。3)项目创新效益计算要经得起推敲，工程期间的创新大多数为计算一次性投资或效益，但经济技术指标等长期效益要经过系统运行验证，此计算必须实事求是。4)验证条件要明确、唯一并可验证，要求项目中列出验证条件。

7项目评价

项目后评价中消化和吸收各专业、各部门提供的资料，站在全面评价项目建设的基础上避免项目评价的一般性评价及格式，而是总结、归纳各类问题，主要包括:工程概述、组织机构、招标采购、工程设计、施工组织、物资供应、工程工期、工程质量、安环消防、工程监理、工程投资、工程审计、技术特点和性能指标、系统问题、工程考核、合同执行评价、施工单位评价、供货单位评价、内部人员评价[3]。在项目中将进一步探求项目评价的模式，一要体现项目实施的纪实性;二要体现项目完工后确实有大量可借鉴的做法;三是体现暴露问题解决问题，特别是工程中未遇到过的特殊问题的处理经验。

8建设项目的基础管理

篇10

被冠以“革命性的技术”、“10年来出现的最重要的数据保护技术之一”、“改写存储行业的经济规则的技术”等诸多光环的重复数据删除技术，不仅可以大幅压缩和删减用户需要备份的数据量，而且在节约能源与空间等方面也发挥了积极的作用。

目前，重复数据删除技术已成为企业存储市场最热门的一项技术。而这一热门技术的领头羊就是美国的Data Domain公司。10月23日，新上任的Domain公司中国区总经理张建新表示，Data Domain将进一步加快在中国发展的脚步。

用户存储遇难题

目前，常用的数据容灾方式有磁盘阵列或主机级数据实时复制和备份数据容灾。张建新认为，采用复制技术容灾，虽然实效性高，却有着管理复杂、成本高且线路成本不可忽视（持续成本）等缺点; 而采用磁带备份容灾，虽然成本低，但管理复杂，需制度化人工操作，且时效性和可恢复性都很差。

除容灾方案所带来的挑战外，用磁盘做备份介质也使数据保护面临挑战。如何使数据在磁盘上存放足够长的时间、如何保障数据的可恢复性、如何做到容灾数据异地复制及如何解决数据年增长80%所带来的成本等，都是目前困扰用户的难题。

容量优化有优势

面对这些难题，采用容量优化（Capacity Optimization）新技术显得极为迫切。目前，在存储备份领域被推崇的重复数据删除技术就是一种典型的容量优化技术。

专注于重复数据删除技术与方案推广的张建新认为，因为重复数据删除意味着只备份经过更改的数据，这与传统的每周或每天备份所有数据的模式形成了鲜明对比。“我们有一家客户，其备份解决方案最初的采购预算是2000万～3000万美元，但在评估多家供应商的方案之后，最终采用了Data Domain的方案，而仅就采购成本一项就缩减到了500万美元。” 张建新说。

对于那些希望降低带宽成本并改善备份性能的企业来说，重复数据删除是一个极具吸引力的概念。而在众多提供重复数据删除技术的厂商中，专业的Data Domain、SEPATON公司相对于综合性存储公司具有明显的优势。