企业投资流程范文

导语：如何才能写好一篇企业投资流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]投资管理 内部控制 流程设计 集团公司

1、内部控制的涵义

内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，对企业内部重要业务事项和高风险领域，从决策、执行、监督等全方位地梳理优化制度流程、辨识评估关键风险点，制定风险控制策略，最终实现防范和控制企业经营风险的一系列活动。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素。

内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为企业管理公司的重要手段。

企业的投资活动，作为企业盈利的主要途径之一，是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得优势的核心环节，因此在企业内部控制与风险管理体系中的管控尤为重要，即关系集团公司战略目标实现，也影响集团公司的资产安全。科学设计集团投资风险管理和内部控制流程，既能确保集团公司快速发展，也可保证集团公司健康运营。

2、QC集团投资活动流程设计

QC集团公司是我国精密机床制造行业的龙头企业。是以机床、工具、功能部件制造为主的多个产业的综合性大型企业集团。

集团总部设有23个职能部门，拥有全资和控股子公司13家。业务多元化和投资控股经营是QC集团长期坚持的发展战略，在此发展战略指导下，集团的经营业绩和实力在近年得到了大幅提升。

2.1 企业投资活动的风险影响因素

2.1.1 外部影响因素

投资项目可行性分析主要是分析研究投资项目所在的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境和自然环境、目标市场和市场需求等，属于不可控制因素，对企业来说是难以准确预测和把握，具有不确定性，这势必给企业带来投资风险。

2.1.2 内部影响因素

内部因素是企业自身的影响因素，其构成了企业核心竞争力，是企业核心竞争力的体现，包括财务状况、技术创新力、人力资源管理、生产能力、营销策略、综合管理能力等。

企业在投资过程中，管理者对待风险的态度、经营的单一性、规模的有限性、组织治理结构不健全、资金来源有限等，往往是造成整体企业投资效率不高的关键因素。

2.2 投资活动内部控制目标

企业投资项目内部控制目标就是以投资信息为基础，以主要影响企业投资的内外部影响因素为依据，建立健全投资管理制度和投资活动的流程，避免投资活动出现风险，保证投资活动的合法性、投资的安全性，控制财务风险，保证投资的效益性和投资信息披露的准确可靠。

2.3 投资活动内部控制流程

企业投资活动的业务流程一般包括：拟定投资方案、投资方案可行性论证、投资方案决策、投资计划编制与审批、投资计划实施、投资项目的到期处置。

根据QC集团内部机构设置，投资活动流程设计如图1所示，并做简要分析。

2.3.1 授权批准

（1）Qc集团投资管理部门根据董事会批准的发展战略、结合企业资金状况以及筹资可能性，拟定投资方案，并根据投资方案编制投资项目可行性方案和投资计划。

（2）重大项目由集团战略委员会对投资方案进行可行性论证。

（3）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，提交投资可行性方案，由集团董事会及股东大会进行审议、决策，并上报集团上级主管部门审批。

（4）集团董事会或股东大会、上级主管部门批复投资方案。

2.3.2 实施

（1）投资管理部门根据审批通过的投资方案，编制详细的投资计划，投资活动需要签订合同的，由相关投资方签订投资协议。

（2）投资管理部门推动投资计划的执行，对项目进行跟踪管理和有效管控；根据市场条件和政策变化，准确对投资价值进行评估；财务部门以直接或间接的方式实行财务控制，核算收益或减值情况，控制财务风险。

（3）内部审计部门对投资活动实施状况及经济效益进行后评价。

2.3.3 处置

（1）依据后评价结果，根据投资协议或投资单位的情况，投资管理部门对于投资效益差、投资回报率低的项目提出处置意见。

（2）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，对于1000万元以下项目，由Qc集团董事会审议批准；对于1000万元（含1000万元）以上项目，要经上级主管部门批复后进行处置。

（3）投资管理部门组织清理小组，按照投资清理程序实施清理、处置。

（4）QC集团内部审计部门对于投资项目清理过程、清理程序、清理结果处置等环节的合法性、合规性进行审计。

2.4 关注投资活动关键风险点

2.4.1 投资决策控制

投资部门要根据企业外部环境变化和内部战略规划，提出投资计划；对投资项目进行预算控制，确保投资计划符合企业整体资金安排；加强投资可行性研究、风险评估和科学决策，确保投资决策合法、科学、合理；对被投资单位进行实地调查；委托具有资质专业机构进行可行性研究，重点对投资项目目标、规模、投资方式、投资风险与收益等做科学的评价；董事会实行对投资项目集体决策，严禁任何个人擅自决策；建立投资责任追究制度，追究决策失误、决策程序不符合规定的相关部门或个人责任。

2.4.2 投资后的管理风险控制

投资后，投资风险并不因取得投资收益而消失，而是风险才释放出来。要重视投资的追踪分析，建立一套完整有效的投资后评价指标体系。将分析和投资评价结果及时反馈到决策层，便于及时调整投资策略。相关管理控制措施包括：对被投资单位管理层受托责任履行情况进行监控；投资决策与国家宏观经济政策导向差异及其影响；对被投资单位财务状况和经营业绩分析。评估经营活动对本企业受益影响；后续投资策略评估。

2.5 投资控制措施设定

2.5.1 岗位分工控制

建立投资活动岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。包括投资项目可行性研究与评估分离、投资决策与执行分离、投资处置的审批与执行分离。

2.5.2 授权批准控制

建立投资活动授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的部门和人员办理和接触投资业务相关协议、副本和会议纪要的保管。

2.5.3 风险评估与决策控制

投资不当，轻则无法实现投资收益目标，严重的则无法收回投资成本，造成重大经济损失。控制投资风险，应由专业投资部门或委托专业机构研究和评价投资规模、投资方式、投资时机、投资风险和应对措施，制定科学、合理、可行的投资决策。同时，应建立投资业务集体决策制度、投资实施责任制度和决策责任追究制度。

2.5.4 投资执行控制

首先是方案实施与合同控制。QC集团根据经批准的投资计划实施投资，投资活动设计协议经法律顾问审批；对股权投资项目，指定专门部门对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资单位财务状况和经营情况，及时报告异常情况并采取针对措施。其次是会计处理控制。投资业务应配备业务能力较强的财务人员，依据会计准则进行计量和核算；加强保管投资业务和各种文件、凭据，定期检查与核对。最后是权证保管控制。QC集团及时将投资业务权证交由档案部门管理，防止投资权证丢失和未经许可的接触。

2.5.5 投资处置控制

企业根据自身发展战略和主业情况。对失效或无效投资进行积极清理，收回、转让、核销无效投资。

2.5.6 投资监督检查控制

投资监督检查主要通过业务部门内部自查，不同业务部门对上道流程要求复核和内部审计的专项检查。重点检查投资业务不相容职务混岗现象；检查投资活动中各类程序是否健全，制度执行情况是否及时和完整。

3、投资活动内控流程日常管理与优化

集团公司应严格按投资流程进行投资活动日常管理，对投资活动中出现的新问题及时汇总，报集团公司内控与风险管理委员会修订有关流程，每年应对内控活动进行自我评价，按要求出具内控自我评价报告。对存在的问题，提出整改建议，不断完善优化流程，持续提升集团管控水平。

4、结束语

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要找出企业的并购基因,首先要明确企业并购重组的目标要求是什么?笔者认为,可以归纳为三种,即企业自身的价值诉求、产业的成长规律要求,及并购协同性提出的要求。要实现这三方面要求,企业必须在投资管理能力、融资管理能力、决策支持能力和风险管理能力方面达到一定水平,因此,可以从这四个方面对企业是否具备并购基因进行测试评估。(见图1)

测试1:投资管理能力

要测试企业是否具备并购基因,先看企业的投资管理能力如何。投资管理能力体现的是一个企业是否能够以“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种素质。它包括机会发现、机会识别、机会捕捉和机会延伸,可以通过投资管理组织和投资管理流程两个维度来进行具体测试。

投资并购一定要有很好的组织保障作为基础。可能很多企业都设置了投资管理部或资本运营部,但是,仅有职能层面的组织安排还远远不够,还需要进行系统、深入地评估。包括:评估投资管理的各个环节,组织设计是否到位;是否由于组织不到位,造成管理不到位;是否存在投资决策组织不健全、投资管理部门分散、投资后的监管缺失、多头立项多头管理等问题。

投资流程包括投资规划、投资立项评估、投资效果分析等方面。通过投资流程的评估,会发现企业投资并购存在的核心问题,以及一些重大的经营风险。(见图2)

投资流程中投资规划环节的评估,主要应围绕投资决策依据、投资规模、投资方向等因素进行。在并购决策前,决策依据在决策层是否达成一致?并购初衷是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场或是其他原因?至于投资规模和投资方向,是否明确了未来的投资规模?是否有科学的、具体的投资预测和分析?对企业历史性的投资是否系统分析了投资发展变化的轨迹等。

投资立项评估是投资流程管理的关键。在投资立项环节中,有的企业出现的是管理问题,例如多头立项多头管理、立项缺少总体控制等问题,导致“该投的项目可能没投、不该投的却投了”。另一方面是投资立项的技术问题,也就是投资项目评估体系存在的问题。投资项目评估主要是评估投资并购项目的“好坏”,不同的企业采用不同的方法,不同行业、不同类型企业的投资项目用的评估指标也不尽相同。

企业需要有一套属于自己的投资评估工具。例如,企业可以采用国际通用的投资项目优度模型(DMOI),然后结合企业自身的特点和行业特征进行优化,形成企业自己的投资评价体系。投资项目优度模型之所以成为世界银行推荐的投资风险评估的量化模型,就在于它通过系统分析潜在并购项目的市场吸引力、业务竞争力、客户开发难度、市场竞争状况以及并购项目的团队能力等多因素,来衡量一个项目的投资并购潜力。

最后,投资流程中很多企业往往忽略投资效果评估环节。很多企业在投资并购后,对并购企业也关注业务整合和管理整合,但更多的是经营层面的,往往忽略投资并购效果评估,这对未来的新项目投资决策是很大的损失和缺陷。

测试2:融资管理能力

融资管理能力评估根本的目的是挖掘潜力和控制风险。再好的投资机会,如果没有能力驾驭就可能变成企业发展的毒药。通过融资能力的构建,可以优化资本结构,降低资金成本,控制资金风险。在此,我们需要用更为具体的手段来测试这一抽象的管理能力,简单来说,就是测试融资流程是否合理?融资渠道是否顺畅?融资规模是否能满足投资并购的需要?融资模式设计是否够科学?

融资流程的合理性评估,就是要通过对融资流程各环节的分析,评估目前的流程设计是否存在控制风险、经营风险等问题?是否存在进一步优化的必要?(见图3)

融资规模的评估,主要是评估目前的融资能力是否能满足企业投资并购的需要?如果投资需求远远高出企业目前的融资能力,企业经营性现金流就肯定会出现负值;如果投资现金流不能尽快产生回报,就会给企业正常的生产运营埋下定时炸弹,长此以往肯定会出问题。

合理可行的融资渠道是企业资本运作的重要基础条件之一。对融资渠道的评估是指,面对企业的投资并购资金需求,目前的融资渠道是够能满足资金需要?针对资金缺口,是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源?融资渠道的评估重在创新,只有敢于创新,才能发现资本结构调整优势的机遇,才能发现资金成本降低的可能,才能把企业的资金风险控制在合理的范围内。现在很多企业过于依赖传统的融资渠道,造成企业负债率居高不下,企业资金成本成为企业成长的沉重包袱。融资渠道评估的目的在于通过发现问题,提出优化的措施和路径,从根本上提升企业并购的自主性和潜力。

融资模式评估是指融资方案的评估,主要是评估融资结构和融资成本的合理性、科学性。企业要通过对融资模式的评估和实施,最终实现融资管理能力的优势。

测试3:决策支持能力

并购是典型的非程序性决策,既需要有准确的把控能力,也需要有快速的决策能力。很多时候,决策快慢甚至可以决定并购的最终成败。一个企业的决策支持能力,通常包括决策支持信息、决策支持组织、决策支持报告体系等因素。

决策支持信息评估,指企业决策者是否了解最真实、最及时、最充分的决策信息。很多企业会忽略这个问题,例如有的企业的投资并购信息是分散在各部门各层面的,那么,投资立项也是由各部门主体提出的,立项主体都有一大套看似很合理充分的投资理由,而企业的决策者在没有全盘信息支持的情况下,如缺少资金链信息或者业务风险信息,不可能做出科学的判断,这样的投资决策不可避免地存在很大风险。

决策支持组织是企业决策体系中重要的保障,企业的决策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系统能够进行合理的归口管理和统计汇总。企业的决策信息通常是隐性的数据和事实,需要有科学的分析才能够显示出支持决策的价值,因此,需要有决策分析部门负责对相应的信息进行处理。企业的决策信息需要有效的传输途径,才能在有效时间内为决策者的决策服务,这就要求设置决策支持信息系统以及相应的组织机构等等。总之,决策支持组织就像是一个企业的神经一样,应该无处不在、高度敏感。

企业的决策支持体系同样需要有一个严谨的决策支持报告体系,形成决策支持信息树。不同层级的决策者可以获得不同层级、不同时效的决策信息,为群体决策提出支持。

测试4:风险管理能力

前三项能力更多关注的是,企业是否能够把握并购的机遇。而第四项能力关注的是,企业是否能够有效控制并购风险。并购的要义在于抓住能够抓住的机会,承受能够承受的风险,从这个意义上讲,风险管理能力至关重要。投资并购的风险究竟在哪里?如何识别?如何掌握并控制风险?这是评估企业风险管理能力的主要关注点。

快速发展中的大中型企业可能面临的风险管理问题有:1.风险管理意识淡薄,片面追求发展速度,制定不切实际的目标或盲目扩展投资,使企业承受无谓的风险。2.公司治理结构不规范,不能有效制衡管理层的强大权力,董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。3.企业管控模式不合理,无法有效控制企业风险;组织结构设计不合理,不能建立有效的内控和相互制衡的机制。4.缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织;内部审计限于财务报表审计和经济责任审计,缺乏对风险管理情况的检查和监督。5.缺乏系统的套风险管理体制,没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。

风险控制已成为国内企业界关注的热点。2008年,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基础规范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推迟到2010年),必须建立企业内部控制体系;对内部控制的要求在国有企业及其他类型企业中逐步推进。

企业可以因为财政部等相关部门的要求而去加紧推进内控建设,但是,绝不要“为建而建”。内控建设中“外因是急”,但“内因才是本”。对于意图推进企业并购,进行外延式扩张的企业来说,内部风险控制体系的建设才是当务之急。对企业推进风险管理能力的建设,可以从四个方面进行评估。

第一个方面,对企业的战略风险管理能力进行评估。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系,通过对企业战略的梳理,包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别,可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。根据企业的战略,了解企业内部控制的特点,风险集中体现在哪些区域。然后进行针对性地规划,确定内部控制体系建设的重心。

第二个方面,在企业战略目标的指导下,围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求,评估公司级的内部控制。通过对风险的识别,发现上述几个方面存在的问题,并通过对公司内部控制管理的测试,全面解决这些问题。

第三个方面,流程级和IT级内部控制体系的建设,这是风险管理和内部控制评估的重点,也是难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图,对现有的流程进行描述,并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失,从而制定内部控制措施、风险控制目标等。对于IT(信息系统)而言,主要关注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通过流程级和IT级内部控制体系的建设,要形成企业的风险控制矩阵,系统性地发现风险并制订相应的控制措施。

前三个方面主要针对公司内部控制的设计缺陷,比如公司没有战略,或者缺失流程,或者流程不合适存在风险,就通过上述过程解决。但是我们发现,有很多企业所面临的风险不是由于设计缺陷造成的。它有制度、有流程,只是没有去严格执行。所以,需要进行第四个方面的评估:通过测试发现运行缺陷,并针对内控建设的基本要求提出整改意见。不仅流程要整改、制度要整改,组织、文化也要整改,管理要系统提升。通过一到两次的测试,弥补内控体系运行的缺陷,让企业的内控真正做实。

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关键词 期货 风险 内部控制

期货投资最主要的意义之一就是帮助企业转移、规避价格风险，它是一种预防措施，它通过在期货市场与现货市场同时做方向相反而数量相同的交易，如果现货市场上由于价格波动给交易者造成了损失，可以被期货市场的交易盈余抵补，因此，也起到了价格风险对冲的效果。但是期货投资业务本身是高收入高风险的投资业务，近年来发生过多起由于风险控制不当，而发生巨额亏损的事件，如巴林银行倒闭案以及中航油巨额亏损事件。那么，企业如何去规避在进行期货投资时可能面对的风险，如何将风险置于可控制的范围内，从而获取高额回报？笔者认为，建立完善的内控体系，是规避期货投资风险的有效途径。

1 内部控制的基本含义

内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的，大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段。1992年，COSO委员会提出了一个内部控制的专题研究报告《内部控制：整体框架》，即COSO内部控制框架。该报告将内部控制定义为，“由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标而提供合理保证的过程”，并认为内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等5个方面。内部控制的目的就是帮助企业正确地管理和控制风险，而非减少风险。内部控制的目标是通过建立企业内部控制体系，梳理公司的主要业务流程，对关键控制流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，通过强化相关部门控制职责，实现对风险的有效控制，完善制度规范，建立测试方法和标准，保证内控体系有效运行。

2 企业期货投资业务流程及其风险管理

期货投资风险是指由于未来的不确定性而产生的期货投资收益的可能值偏离期望值的可能性和幅度。对于期货投资活动而言，风险伴随于整个期货投资活动。也就是说，控制期货投资风险，应确定期货投资业务流程，进而找出流程中的重要风险点并制定相应的控制措施，是有效规避期货投资风险的关键所在。

2.1 业务流程的基本含义及基本特征

业务流程的基本含义是指业务操作过程中的全部线路和环节，即产品从开始接收操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。

企业期货投资业务的流程：投资者在进入期货市场前，要与所选定的经纪人结合定期制定投资计划。当决定从事期货交易时，首先要向期货交易所的会员经纪商开立帐户，同时建立印鉴卡，签妥合约书，此后投资者资金进出全凭印鉴。交易投资者通常以电话通知的方式给经纪人交易订单，订单上包括买或卖商品种类、契约数量、提运月份及价格等。当经纪人应下订单时，即以口头复诵一遍，或以书面邮寄方式确认订单。该交易订单立即被送到经纪商办公室的电讯室，登记、打戳时间，然后立即由电讯室以电话通知交易所的交易厅内该公司的电话员，电话员记下订单传给柜台的交易经纪人，在交易厅内进行交易。成交后，经纪人即在该订单的价格上背书，如果该订单没有价格限制，则经纪人填上成交价格以后，再由电话员传回公司电讯室。客户经纪人立即以电话口头方式通知客户交易已经完成，随后再以书面确认完成。每天交易结束时，会员经纪商再将当日所有交易，报给结算单位，由结算单位进行当天的结算工作。

2.2 企业期货投资业务流程风险

从期货投资业务流程中可以看出，期货交易不是客户之间面对面的交易，它需要通过期货交易所的交易经纪人，按照交易所规定的操作程序和结算方式进行交易和结算。期货投资业务流程表现出直观性、人际性、流程具有严格的流程方向和步骤秩序的特征、流程没有完全封闭的时间界限及隐含着路线风险和操作风险的基本特征。经过对企业期货投资流程过程中可能出现的风险评估及分析后，得出企业期货投资业务流程面对如下几种重要风险：

(1)期货投资方案未经有效审批。指企业期货投资部门编写的期货投资方案（期货投资建议、可研报告），未得到经理办公会议、企业内相关部门、专业公司及法律事务部的有效审批的风险。投资计划是对未来投资行动的一种说明，是对投资活动的指引，它告诉管理者以后的目标是什么，为管理者提供了管理的依据，计划是否得当，直接影响到企业整个投资活动的结果。对于企业期货投资计划，首先应严格按照规定以套期保值为目的，并应列明拟选择的期货经纪公司，需保值的现货品种、数量、月份和持仓部位，说明所需期货保证金或财务支持等内容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陈久霖一人说了算，相关部门未对期货投资进行有效审批，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易，最终导致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作机构选择不当，造成损失。由于期货经纪公司是投资者和交易所之间的纽带，参与期货交易只能通过期货经纪公司进行，因此选择一个服务规范、运作优良、综合实力较强的期货经纪公司是十分重要的。若选择了管理不规范、信誉不好、业务素质不高的经纪公司，会对企业的投资带来一定的交易风险。选择期货经纪公司应注意经纪公司应具备的一些基本条件，包括注册资本、从业人员、办公设备、完善的管理制度以及必须提供给客户的基本交易服务等等。

(3)没有按规定的程序与合作机构签订合同的风险。有交易就有风险，一个企业的对外交易行为主要是由合同来规范的，所以其面临最大的风险就是合同中的种种陷阱，尤其是在对方缺少履行合同的诚信时，大量无效和内容不规范的合同就会给守约企业造成巨大的经济损失。所以应该严格按照规定的程序与合作机构签订合同来规避风险。

(4)开户未经有效审批。开设帐户，企业便可进行期货交易。但是，企业若开立了不合规的帐户，对期货投资将带来很大的风险。例如，中石油海外资金账户由海外子公司分别设立，户头林立、管理松散，曾导致屡屡出现资金流失的现象。

(5)资金划拨未经有效审批。资金的管理是投资成败的关键。资金划拨没有履行相关审批手续，或没有授权的相关管理人员的书面签字审批，这可能会造成资金的滥用，对企业带来严重的后果。例如，中航油公司造成巨亏的一个原因就是，中航油公司原先的核心业务是中国进口航油采购和国际石油贸易，然而公司却将大量的资金用于期货投资，这其中的大部分投资资金是没有得到上级领导的审批，致使由于期货投资业务的失败，使整个企业承受巨额亏损。

2.3 基于期货投资风险的内部控制设计

2.3.1 组织结构设计

完善的风险内部监控体系的运行，必须建立在职责分明的组织结构之上。组织设置要权责分明、相互制衡。一个结构良好的组织不仅可以促使组织中每一个人为完成既定的组织目标——通过期货交易来保值或盈利而尽职尽责，而且依赖组织内的严格分工，做到相互稽核、牵制，避免挪用资金和越权交易的风险，并可及时发现期货投资风险和采取相应对策。期货投资应实行权力集中原则，决策权应由企业的最高决策层掌握，总经理负责。投资关系到企业的生死存亡，是企业战略的体现，是全局性的工作，权力不宜分散。针对于期货投资业务应分别设立期货投资事业部与监督控制部门。期货投资部门其职责为，收集研究期货市场信息，明确其变化趋势，制定期货投资计划；具体操作期货投资交易。监督控制部门的人员主要是监察员，其职责是定期或不定期地查核信息员、会计、出纳等处的交易记录和资金收支记录，核实其记录是否相符，并监督全部交易是否处于原定监控计划之中。

2.3.2 建立期货投资管理制度

建立期货投资管理制度并严格执行以控制操作风险。

（1）规定企业期货投资的原则。主要有专人负责原则，选择与现货相关产品进行套期保值原则，以防御现货经营风险为目的原则，交易方向相反、商品种类相同、商品数量相等、交货月份相同或相近原则，考虑成本和预期利润水平原则。

（2）规定期货投资程序。期货投资程序分为投资前期、投资期及投资事后评价。①在投资前期的工作：制定期货投资计划、选择合作机构、签订合作合同。投资计划的制定要尽量详尽，包括市场分析，可行性研究报告，投资数量及规避风险的一些措施。选择期货经纪公司要注意以下几个问题：首先，应选择一个能提供准确的市场信息和正确的投资方案的经纪公司。其次，应选择一个能保证资金安全的经纪公司。最好的办法是获得有关资料证明该公司实力雄厚、商业信誉良好，而且在以前的经营中，没有严重的自营亏损，没有经济诉讼案件。最后，应选择一个运作规范的经纪公司。经纪公司应严格按照有关的法律、法规、规则的要求，规范经济行为，不损害客户的利益，保证金和手续费的收取合理；②期货投资期指投资计划的执行过程，包括期货价格趋势分析，下单、交易、结算。其中也包括财务部门对交易帐务的处理，登记并进行盈亏平衡分析；③投资事后评价指通过审计发现投资管理中的弊病，为各种弊病的治理提出有效的办法帮助企业完善内部控制增强控制能力预防各种弊病的再次发生。

（3）严格制定各岗位职能，对各岗位职能描述做到权责明确、责任分离。在实行过程中要加强审批授权工作，对于审批授权应留有相关记录，监督部门不定期核查。

（4）加强经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等控制活动的实施。

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企业财务流程再造的原则

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。

企业实施财务流程再造的根本动力和出发点就是适应企业长期可持续发展的战略需要，没有明确的战略指导，财务流程再造不可能彻底完成。在实践中，许多企业实施财务流程再造的效果并不明显，其主要原因在于将本来是战略层次的流程再造当作一种管理技术加以运用，结果导致一系列改造方案变成孤岛，未能发挥应有作用。

二是顾客价值原则，明确财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提品和服务，为客户提供价值的增值。因此，企业应打破原有组织结构中的职能和部门界限，分离出相互独立的创造价值的财务流程。使企业的经济活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需求导向”基础上。

三是以人为本的原则，财务流程再造要坚持以人为本，传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门，员工被限制在某个部门的职能范围内，财务流程再造要求在设计流程时，使每个流程在企业处理的过程中最大限度地挖掘个人潜力，充分发挥每个员工的积极性。同时，在流程与流程之间强调人与人之间的合作精神，让流程作为联系人与人之间的纽带，使之发挥巨大作用。

企业财务流程再造的目标

(1)重构企业财务工作流程，健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，建立健全科学投资决策体系，提高投资效率。

(2)通过财务流程再造建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。

(3)重视人力资源的投资、开发、激励和保护，这是因为先进的、科学的财务流程要得到贯彻执行，必需配备合格的专业管理人员，才能实现预定的目标。

财务流程再造的必要性

伴随着管理会计学及国际化的财务管理科学的发展，与企业发展的要求相适应，财务管理工作的重点正在发生重大转移，企业财会人员的工作重心发生了重大转变。这种转移使财务管理人员花在编制报表和提供报告上的时间越来越少，而花在通过财务分析促进企业价值增长及协调企业综合发展、改善公司治理结构上的时间越来越多。财务管理的作用在企业管理中担当的全新角色已初显端倪。为了加强企业财务管理，提高会计核算水平，确保财务会计信息质量，建立一个科学、规范、适应国际化管理要求的财务管理体制，就要结合信息化建设来制定统一的会计核算制度，建立统一的财务数据操作平台，为企业经营决策提供服务。从而达到会计信息真实完整、会计核算规范有序、会计监督及时有效、会计信息资源共享、有效支持经营决策的目标。

 

企业财务流程再造的原则和目标相关文章：

1.财务流程再造的内容和必要性

2.电子商务环境下的企业财务管理(2)

3.企业内部财务制度设计的目标及原则

4.企业财务投资的目标与原则

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资金活动指引分为4章,共21条,对企业开展资金筹集、投放和营运等活动的业务流程、主要风险类型和风险控制措施作出了具体规定;同时,资金活动指引的目的,是维护资金的安全与完整、防范资金活动风险、提高资金效益,促进企业健康发展。

(一)资金活动的风险管控事关企业生死存亡

第一,资金活动影响企业生产经营的全过程。

第二,资金内部控制通常是企业内部管理的薄弱环节。

(二)加强企业资金管控有利于企业可持续发展

第一,可以防范企业资金活动风险,维护资金安全。

第二,可以促进企业资金合理使用,提高资金效率。

第三,可以规范企业经营活动,推动企业可持续发展。

二、资金活动内部控制的总体要求

(一)科学决策是核心

企业应当根据自身发展战略,综合考虑宏观经济政策、市场环境、环保要求等因素,结合本企业发展实际,科学确定投融资目标。如果目标不明确,决策不正确,控制措施就难以执行到位,资金活动将难以顺利进行。

(二)制度建设是基础

企业应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要,完善资金管理制度,强化资金内部控制管理。企业资金内部控制制度主要涉及资金授权、批准、审验等方面。比如,通过资金集中管理制度,明确筹资、投资、营运等环节相关部门和人员的职责权限;通过不相容岗位分离制度,形成有力的内部牵制关系;通过严格的监督检查和项目评价等制度,跟踪资金活动内部控制的实际情况,据以修正制度、改善控制效果。

(三)业务流程是重点

企业在设计资金活动相关内控制度时,应该重点明确各种资金活动的业务流程,确定每一个环节、每一个步骤的工作内容和应该履行的程序,并将其落实到具体部门和人员。此外,由于很多资金业务是伴随企业生产经营活动的开展而开展的,两者相互联系又互相影响,因此,在设计资金活动业务流程的同时,要充分考虑相关生产经营活动的特征,根据生产经营活动的流程设计合理的资金控制流程。反之,根据资金控制流程调整和优化生产经营活动流程,也可以达到通过控制资金活动来规范企业生产经营活动的目标。

(四)风险控制点是关键

在资金活动较为复杂的情况下,资金内部控制不可能面面俱到。因此,企业必须识别并关注主要风险来源和主要风险控制点,以提高内部控制的效率。具体而言,明确业务流程以后,企业应该针对流程中的每一个环节、每一个步骤,认真细致地进行分析,根据不确定性的大小、危害性的严重程度等,明确关键的业务、关键的程序、关键的人员和岗位等,从而确定关键的风险控制点;然后针对关键风险控制点制定有效的控制措施,集中精力管控关键风险。

(五)资金集中管理是方向

一般认为,企业规模越大,管理的难度也越大,如果管理技能一定,企业应当在集权与分权之间做出适当均衡。由于科学技术的快速发展,极大地提高了企业资金管理的能力,资金集中管理的优势明显扩大,并且日益成为较大规模企业的首选资金管控模式。另外,集团公司的资金内部控制,同样首推集中管控模式。也就是说,无论是企业相对其内部部门和分支机构,还是企业集团相对其子公司,都应该加强资金的集中统一管控。企业有子公司的,更加应当采取合法有效措施,强化对子公司资金业务的统一监控;有条件的企业集团,应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。

(六)严格执行是保障

为了加强对资金活动的管控,促使资金活动内部控制制度得到切实有效的实施,企业财会部门应负责资金活动的日常管理,参与投融资方案等可行性研究;总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策。

三、关于筹资活动

企业应当根据经营和发展战略的资金需要,确定筹资战略目标和规划,结合年度经营计划和预算安排,拟定筹资方案,明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容,对筹资成本和潜在风险作出充分估计。如果是境外筹资,还必须考虑所在地的政治、经济、法律和市场等因素。

(一)筹资活动的业务流程

企业筹资活动的内部控制,应该根据筹资活动的业务流程,区分不同筹资方式,按照业务流程中不同环节体现出来的风险,结合资金成本与资金使用效益情况,采用不同措施进行控制。因此,设计筹资活动的内部控制制度,首先必须深入分析筹资业务流程。通常情况下,筹资活动的业务流程(如图1)包括:

第一,提出筹资方案。一般由财务部门根据企业经营战略、预算情况与资金现状等因素,提出筹资方案,一个完整的筹资方案应包括筹资金额、筹资形式、利率、筹资期限、资金用途等内容,提出筹资方案的同时还应与其他生产经营相关业务部门沟通协调,在此基础上形成初始筹资方案。

第二,筹资方案论证。企业应组织相关专家对筹资项目进行可行性论证。一般可以从下列几个方面进行分析论证:一是筹资方案的战略评估。主要评估筹资方案是否符合企业整体发展战略;控制企业筹资规模,防止因盲目筹资而给企业造成沉重的债务负担。二是筹资方案的经济性评估。主要分析筹资方案是否符合经济性要求,是否以最低的筹资成本获得了所需的资金,是否还有降低筹资成本的空间以及更好的筹资方式,筹资期限等是否经济合理,利息、股息等水平是否在企业可承受的范围之内,并结合收益与风险进行筹资方案的经济性评估。三是筹资方案的风险评估。对筹资方案面临的风险进行分析,特别是对于利率、汇率、货币政策、宏观经济走势等重要条件进行预测分析,对筹资方案面临的风险做出全面评估,并有效地应对可能出现的风险。企业应在不同的筹资风险之间进行权衡。

第三,筹资方案审批。通过可行性论证的筹资方案,需要在企业内部按照分级授权审批的原则进行审批,重点关注筹资用途的可行性。重大筹资方案,应当提交股东(大)会审议,筹资方案需经有关管理部门批准的,应当履行相应的报批程序。审批人员与筹资方案编制人员应适当分离。在审批中,应贯彻集体决策的原则,实行集体决策审批或者联签制度。在综合正反两方面意见的基础上进行决策,而不应由少数人主观决策。筹资方案发生重大变更的,应当重新履行可行性研究以及相关审批程序。

第四,筹资计划编制与执行。企业应根据审核批准的筹资方案,编制较为详细的筹资计划,经过财务部门批准后,严格按照相关程序筹集资金。通过银行借款方式筹资的,应当与有关金融机构进行洽谈,明确借款规模、利率、期限、担保、还款安排、相关的权利义务和违约责任等内容。双方达成一致意见后签署借款合同,据此办理相关借款业务。通过发行债券方式筹资的,应当合理选择债券种类,如普通债券还是可转换债券等,并对还本付息方案作出系统安排,确保按期、足额偿还到期本金和利息。通过发行股票方式筹资的,应当依照《中华人民共和国证券法》等有关法律法规和证券监管部门的规定,优化企业组织架构,进行业务整合,并选择具备相应资质的中介机构,如证券公司、会计师事务所、律师事务所等协助企业做好相关工作,确保符合股票发行条件和要求。同时,企业应当选择合理的股利支付方式,兼顾投资者的近期与长远利益,调动投资者的积极性,避免分配不足或过度;股利分配方案最终应经股东大会审批通过,如果是上市公司还必须按信息披露要求进行公告。另外,企业应通过及时、足额还本付息,以及合理分配和支付股利,保持企业良好的信用记录,这对于企业顺利进行再融资具有重要意义。

第五,筹资活动的监督、评价与责任追究。要加强筹资活动的检查监督,严格按照筹资方案确定的用途使用资金,确保款项的收支、股息和利息的支付、股票和债券的保管等符合有关规定。筹资活动完成后要按规定进行筹资后评价,对存在违规现象的,严格追究其责任。

(二)筹资活动的主要风险及其控制措施

第一,缺乏完整的筹资战略规划导致的风险。企业在筹资活动中,应以企业在资金方面的战略规划为指导,具体包括资本结构、资金来源、筹资成本等,在企业具体的筹资活动中,应贯彻既定的资金战略,以目标资本结构为指导,协调企业的资金来源、期限结构、利率结构等,如果忽视战略导向,缺乏对目标资本结构的清晰认识,很容易导致盲目筹资,使得企业资本结构、资金来源结构、利率结构等处于频繁变动中,给企业的生产经营带来巨大的财务风险。

第二,缺乏对企业资金现状的全面认识导致的风险。企业在筹资之前,应首先对企业的资金现状有全面正确的了解,并在此基础上结合企业战略宏、微观形势等提出筹资方案。如果资金预算和资金管控工作不到位,使得企业无法全面了解资金现状,将使得企业无法正确评估资金的实际需要以及期限等,很容易导致筹资过度或者筹资不足。对于大型企业集团,如果没有对全集团的资金现状做一个深入完整的了解,很可能出现一部分企业资金结余,而其他部分企业仍然对外筹资,使得集团的资金利用效率低下,增加了不必要的财务成本。

第三,缺乏完善的授权审批制度导致的风险。筹资方案必须经过完整的授权审批流程方可正式实施,这一流程既是企业上下沟通的一个过程,同时也是各个部门、各个管理层对筹资方案进行审核的重要风险控制程序。审批流程中,每一个审批环节都应对筹资方案的风险控制等问题进行评估,并认真履行审批职责。完善的授权审批制度有助于对筹资风险进行管控,如果忽略这一完善的授权审批制度,可能忽视筹资方案中的潜在风险,使得筹资方案草率决策、仓促上马,给企业带来严重的潜在风险。

第四,缺乏对筹资条款的认真审核导致的风险。企业在筹资活动中,都要签订相应的筹资合同、协议等法律文件,筹资合同一般应写明筹资数额、期限、利率、违约责任等内容,企业应认真审核、仔细推敲筹资合同的具体条款,防止因合同条款而给企业带来潜在的不利影响,使得企业在未来可能发生的经济纠纷或诉讼中处于不利地位。在这一方面,企业可以借助专业的法律中介机构来进行合同文本的审核。

第五,因无法保证支付筹资成本导致的风险。对于债权类筹资活动来说,相应的筹资成本表现为固定的利息费用,是企业的刚性成本,企业必须按期足额支付,用以作为资金提供者的报酬。对于股权类筹资活动来说,虽然没有固定的利息费用而且没有还本的压力,但是保证股权投资者的报酬一样不可忽视,企业应认真制定股利支付方案,包括股利金额、支付时间、支付方式等,如果因股利支付不足,或者对股权投资者报酬不足,将会导致股东抛售股票,从而使得企业股价下跌,给企业的经营带来重大不利影响。

第六,缺乏严密的跟踪管理制度导致的风险。企业筹资活动的流程很长,不仅包括资金的筹集到位,更要包括资金使用过程中的利息、股利等筹资费用的计提支付,以及最终的还本工作,这一流程一般贯穿企业整个经营活动的始终,是企业的一项常规管理工作。企业在筹资跟踪管理方面应制定完整的管理制度,包括资金到账、资金使用、利息支付、股利支付等,并时刻监控资金的动向。如果缺乏严密的跟踪管理,可能会使企业资金管理失控,因资金被挪用而导致财务损失,也可能因此导致利息没有及时支付而被银行罚息,这些都会使得企业面临不必要的财务风险。

筹资活动的流程较长,根据筹资业务流程,找出其中的关键风险控制点进行风险控制,可以提高风险管控的效率(见表1)。

(三)筹资业务的会计控制

一是对筹资业务进行准确的账务处理。企业应按照国家统一的会计准则,对筹资业务进行准确的会计核算与账务处理,应通过相应的账户准确进行筹集资金核算、本息偿付、股利支付等工作。二是对筹资合同、收款凭证、入库凭证等,应妥善保管。筹资活动相关的重要文件,如合同、协议、凭证等,企业的会计部门需登记造册、妥善保管,以备查用。三是企业会计部门应做好具体资金管理工作,随时掌握资金情况。财会部门应编制贷款申请表、内部资金调拨审批表等,严格管理筹资程序;财会部门应通过编制借款存量表、借款计划表、还款计划表等,掌握贷款资金的动向;财会部门还应与资金提供者定期进行账务核对,以保证资金及时到位与资金安全。四是财务部门还应协调好企业筹资的利率结构、期限结构等,力争最大限度地降低企业的资金成本。

三、关于投资活动

企业投资活动是筹资活动的延续,也是筹资的重要目的之一。投资活动作为企业一种盈利活动,对于筹资成本补偿和企业利润创造,具有举足轻重的意义。企业应该根据自身发展战略和规划,结合企业资金状况以及筹资可能性,拟定投资目标,制定投资计划,合理安排资金投放的数量、结构、方向与时机,慎选投资项目,突出主业,谨慎从事股票或衍生金融工具等高风险投资。境外投资还应考虑政治、经济、金融、法律、市场等环境因素。

(一)投资活动业务流程

企业投资活动的内部控制,应该根据不同投资类型的业务流程,以及流程中各个环节体现出来的风险,采用不同的具体措施进行投资活动的内部控制。投资活动的业务流程(见图2)包括:

第一,拟定投资方案。根据企业发展战略、宏观经济环境、市场状况等,提出本企业的投资项目规划。在对规划进行筛选的基础上,确定投资项目。

第二,投资方案可行性论证。对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。可行性研究需要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否处于可控或可承担范围内、投资活动的技术可行性、市场容量与前景等几个方面进行论证。

第三,投资方案决策。按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批,要通过分级审批,集体决策来进行,决策者应与方案制定者适当分离。重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预计收益能否实现,以及投资和并购风险是否可控等。重大投资项目,应当报经董事会或股东(大)会批准。投资方案需要经过有关管理部门审批的,应当履行相应的报批程序。

第四,投资计划编制与审批。根据审批通过的投资方案,与被投资方签订投资合同或协议,编制详细的投资计划,落实不同阶段的资金投资数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等,并按程序报经有关部门批准。签订投资合同。

第五,投资计划实施。投资项目往往周期较长,企业需要指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理,有效管控。在投资项目执行过程中,必须加强对投资项目的管理,密切关注投资项目的市场条件和政策变化,准确做好投资项目的会计记录和处理。企业应及时收集被投资方财务报告等相关资料,定期组织投资效益分析,关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况,发现异常情况的,及时报告并妥善处理。同时,在项目实施中,还必须根据各种条件,准确对投资的价值进行评估,根据投资项目的公允价值进行会计记录。如果发生投资减值,应及时提取减值准备。

第六,投资项目的到期处置。对已到期投资项目的处置同样要经过相关审批流程,妥善处置并实现企业最大的经济收益。企业应加强投资收回和处置环节的控制,对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。重视投资到期本金的回收;转让投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格,报授权批准部门批准,必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估;核销投资应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。

(二)投资活动的主要风险点及其控制措施

第一,投资活动与企业战略不符带来的风险。企业投资活动应该以企业发展战略为导向,正确选择投资项目,合理确定投资规模,恰当权衡收益与风险。要突出主业,妥善选择并购目标,控制并购风险。

第二,投资与筹资在资金数量、期限、成本与收益上不匹配的风险。不同的筹资方式,可筹集资金的数量、偿还期限、筹资成本不一样,这就要求投资应量力而为,不可贪大求全,超过企业资金实力和筹资能力进行投资;投资的现金流量在数量和时间上要与筹资现金流量保持一致,以避免财务危机发生;投资收益要与筹资成本相匹配,保证筹资成本的足额补偿和投资盈利性。

第三,投资活动忽略资产结构与流动性的风险。对企业而言,资产流动性和盈利性是一对矛盾,这就要求企业投资中要恰当处理资产流动性和盈利性的关系,通过投资保持合理的资产结构,在保证企业资产适度流动性的前提下追求最大盈利性,这也就是投资风险与收益均衡问题。

第四,缺乏严密的授权审批制度和不相容职务分离制度的风险。授权审批制度是保证投资活动合法性和有效性的重要手段,不相容职务分离制度则通过相互监督与牵制,保证投资活动在严格控制下进行。授权审批制度和不相容职务分离制度是投资内部控制、防范风险的重要手段。同时,与投资责任制度相适应,还应建立严密的责任追究制度,使责权利得到统一。

第五,缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险。投资是直接使用资金的行为,也是形成企业资产的过程,容易发生各种舞弊行为。是否有严密的投资资产保管制度和会计控制制度,也是避免投资风险、影响投资成败的重要因素。企业应建立严密的资产保管制度,明确保管责任,建立健全账簿体系,严格账簿记录,通过账簿记录对投资资产进行详细、动态反映和控制。投资业务的风险控制点、控制目标和对应的控制措施(见表2)。

(三)投资业务的会计控制

一是,企业必须按照会计准则的要求,对投资项目进行准确地会计核算、记录与报告,确定合理的会计政策,准确反映企业投资的真实状况。二是,企业应当妥善保管投资合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律文书。三是,企业应当建立投资管理台账,详细记录投资对象、金额、期限等情况,作为企业重要的档案资料以备查用。四是,企业应当密切关注投资项目的营运情况,一旦出现财务状况恶化、市价大幅下跌等情形,必须按会计准则的要求,合理计提减值准备。企业必须准确合理地对减值情况进行估计,而不应滥用会计估计,把减值准备作为调节利润的手段。

四、关于资金营运活动

企业资金营运内部控制的主要目标:第一,保持生产经营各环节资金供求的动态平衡。第二,促进资金合理循环和周转,提高资金使用效率。第三,确保资金安全。

(一)资金营运活动的业务流程

第一,资金收付需要以业务发生为基础。企业资金收付,应该有根有据,不能凭空付款或收款。所有收款或者付款需求,都有特定的业务引起,因此,有真实的业务发生,是资金收付的基础。

第二,企业授权部门审批。收款方应该向对方提交相关业务发生的票据或者证明,收取资金。资金支付涉及企业经济利益流出,应严格履行授权分级审批制度。不同责任人应该在自己授权范围内,审核业务的真实性,金额的准确性,以及申请人提交票据或者证明的合法性,严格监督资金支付。

第三,财务部门复核。财务部门收到经过企业授权部门审批签字的相关凭证或证明后,应再次复核业务的真实性,金额的准确性,以及相关票据的齐备性,相关手续手续的合法性和完整性,并签字认可。

第四,出纳或资金管理部门在收款人签字后,根据相关凭证支付资金。

(二)资金营运内部控制的关键控制点及控制措施

资金营运内部控制的关键控制点(见表3)主要包括:

一是,审批控制点。把收支审批点作为关键点,是为了控制资金的流入和流出,审批权限的合理划分是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。审批活动关键点包括:制定资金的限制接近措施,经办人员进行业务活动时应该得到授权审批,任务未经授权的人员不得办理资金收支业务;使用资金的部门应提出用款申请;经办人员在原始凭证上签章;经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章。

二是,复核控制点。复核控制点是减少错误和舞弊的重要措施。根据企业内部层级的隶属关系可以划分为纵向复核和横向复核这两种类型。复核关键点包括:资金营运活动会计主管审查原始凭证反映的收支业务是否真实合法,经审核通过并签字盖章后才能填制原始凭证;凭证上的主管、审核、出纳和制单等印章是否齐全。

三是,收付控制点。资金的收付导致资金流入流出,反映着资金的来龙去脉。该控制点包括:出纳人员按照审核后的原始凭证收付款,并对已完成收付的凭证加盖戳记,并登记日记账;主管会计人员及时准确地记录在相关账簿中,定期与出纳人员的日记账核对。

四是,记账控制点。资金的凭证和账簿是反映企业资金流入流出的信息源,如果记账环节出现管理漏洞,很容易导致整个会计信息处理结果失真。记账控制点包括:出纳人员根据资金收付凭证登记日记账,会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账;主管会计登记总分类账。

五是,对账控制点。对账是账簿记录系统的最后一个环节,也是报表生成前一个环节,对保证会计信息的真实性起到重要作用。对账控制点包括:账证核对、账账核对、账表核对、账实核对等。

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Abstract: Classical financial theory is based on the hypothesis of the fixed assets’ fully work,without considering whether the output is effective. Throughput accounting based on the theory of constraint bring an effective actual and handy way to make whether to purchase fixed assets.

关键词: 约束原理(TOC);有效产出;瓶颈;整体产出观

Key words: theory of constraint(TOC);throughput;bottleneck;global view

中图分类号:F403・7;F403・5 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0122-03

1在公司财务中固定资产投资决策的方法及其困惑

在公司财务中,通常采用净现值(NPV)、内含报酬率(IRR)和投资回收期这三个指标,作为项目投资的决策的评估标准。

净现值,是指引进该固定资产或对原有固定资产进行更新后,未来现金流入量现值与未来流出现值之间的差额。如果净现值为正数,即折现后现金流入大于现金流出,便认为这项投资就增加了企业价值。

内含报酬率,是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率;或者说是使投资项目的净现值为零的折现率。在固定资产投资或更新决策中,如果该投资的内含报酬率大于资本成本,则认为该项目是可以接受的。

投资回收期,是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,它是反映项目财务上投资回收能力的指标。当固定资产的回收期小于基准回收期时认为该项目是可行的[1]。

在公司财务中,基本上所有的项目决策都是应用上述三个指标进行评估的,其中净现值法和内含报酬率法最为常用。从理论上来说,这样的评估方法是完美的,考虑了货币的时间价值对现金流量进行折现,但是为什么现实中有那么多的投资决策没有产生应有的财务底线回报呢?

以上三个指标都是基于投资产生的未来现金流量大小而进行分析的。对于未来现金流出量即投资额以及营运资本是固定的,折现后的金额也是固定的。但是对现金流入量估算及折现存在着较大的不确性。

固定资产投资或更新决策中,未来现金流入量是基于该固定资产满负荷运作生产出的产品价值而进行估算的。然而在现实中,固定资产满负荷运作生产的半成品或成品并不能为企业带来现金流量,而是以在制品或库存商品的形式存放在企业仓库中的。虽然在资产负债表中,在产品和库存商品是作为资产列示的,它们很可能为企业带来确定的经济利益的流入,但也可能在墨菲来袭时变成营业外支出。这在实际生产经营中可能更加严重,大量的半成品可能越堆越多,局部生产效率的提高非但不能提高企业的效益反而会降低企业的现金流量。

2基于TOC的有效产出会计理论

约束原理(theory of constraint,TOC),是根据系统方法发展出来的一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善的理论。TOC关注整个流程的改善而不是局部效率的改善。每个企业的有效产出都是由极少数的因素(杠杆点、瓶颈)支配着。项目投资决策当然也要首先考虑这极少数的杠杆点,论证局部的改善是否真的给企业的整体绩效带来改善,是否提高了企业的有效产出[2]。

基于TOC的有效产出会计将企业的有效产出作为各项决策的主要衡量标准,其中:有效产出=销售额-总变动成本;净利=有效产出-营运费用。

有效产出会计认为,衡量一个决策是否可行的标准就是组织是否能赚更多的钱,主张投资决策并不仅限于专注单个部门效率提高,而是将企业整体效益作为最主要衡量标准;在这个基础上,就需要考虑整个企业的瓶颈部门和机器。瓶颈是指企业中的限制因素,如同链条中最薄弱的那一环、木桶中最短的那块板,企业绩效由瓶颈决定。所以在任何决策中,都要考虑企业整体绩效,着重关注流程中的瓶颈环节[3]。

3基于有效产出会计的固定资产投资决策

在企业的运营中,固定资产投资决策不单要考虑局部效率的提高,更要关注于企业整体绩效的改善,对组织中的限制因素进行重点关注,将有效产出作为决策的重要衡量标准[4]。

我们来看一个简单的例子:某制造企业用A、B、C、D四种机器加工两种产品P和Q。每台机器每周工作5天,每天8小时;固定营运费用每周￥6000。生产流程如图1所示。

该企业中,有两位工程师提出了申请更新设备的预算。工程师A要求￥5000的预算购买模具夹,这样生产P的最后一道流程在D机器上消耗的时间可以由15分钟下降到7分钟;工程师B也要求￥5000的预算以引进一项新的技术改进,引进这项技术改进后投入原料Ⅱ,在机器B上加工的时间降为13分钟,而在机器C上的加工时间增加到9分钟。我们对这两位工程师的提议分别进行分析;如果采纳了工程师A的建议后,那么可以将P的加工时间减少2分钟,而如果采用工程师B的建议后,P和Q的生产时间将分别增加2分钟。进行这样粗略判断后我们几乎都不用计算净现值和内涵报酬率就把B方案排除掉了,因为这样的投资并没有提高生产的效率。然而真的是这样么?

当我们将整个生产流程纳入考虑范围,以该流程的有效产出为主要衡量标准,结果也许不像看起来这样简单。在现有工作时间,即每月5×8×60=2400分钟的限制下,市场需求量100件P和50件Q是不可能完成的。这个限制条件就在B机器,因为生产一个P需要B机器工作15分钟,生产一个Q需要B机器工作30分钟,完成100件P和50件Q的条件下,需要B机器工作15×100+30×50=3000分钟>2400分钟。

在不更新设备的情况下,企业最大的利润额为￥300,即生产100件P和30件Q。若接受工程师A的预算,B仍然是该生产流程的限制资源,该流程的有效产出仍然是100件P和30件Q,每月能实现的利润仍然为100×45+30×60-6000=￥300。若接受工程师B的预算,则生产P和Q需要B机器工作的时间均减少2分钟,那么在利润最大化条件下,整个流程就能够生产出100件P和39件Q,实现利润100×45+39×60-6000=￥840>￥300。

由上分析可以看出,B工程师的建议比A的建议更加有利可图,为企业创造更大价值。基于整个流程的衡量标准比基于单个部件生产效率的衡量标准对提高企业整体效率来说更有效,也更直接。

该工厂中机器B限制了整个生产流程的产量,如果不进行B机器效率的改善,而着重于提高其他机器的效率,那么必然造成大量的在制品堆积在机器B前面无法顺利加工;这样,在有效产出没有增加的情况下,在制品的数量却增加了,占用了更多的营运资本却没有提高利润[5]。

因此,在考虑到整个生产流程的条件下,我们很容易知道要减少在制品的数量,降低企业营运资本,不是要生产出更多在制品,而是要使在制品数量降低到最小,以达到整个流程的产出最大化[6]。

4小结

在公司经营中,财务人员经常需要进行资本预算以判断是否进行设备投资的决策、半成品是自制还是外包的决策以及是否加工生产某种产品决策等。如果在进行预算的过程中只注重局部效益的提高而忽略了整体有效产出的提高,势必会造成在制品积压、准交率低等情况。这就要求财务人员在进行预算的时候,不能只关注单个部门或单个机器的产能,而应该关注整个系统是否得到了改善:投资是否减轻了瓶颈的压力,获得更多的利润。采用这样的决策方法,对企业才是真正有效的。

参考文献:

[1]中国注册会计师委员会:《财务成本管理》[M];中国财政经济出版社,2009:132-140。

[2]艾利・高德拉特:《目标:简单而有效的常识管理》[M];电子工业出版社,2006:306-312。

[3]艾利・高德拉特:《目标:简单而有效的常识管理》[M];电子工业出版社,2006:65-73。

[4]艾利・高德拉特:《关键链》[M];电子工业出版社,2006:24-28。

篇7

关键词：财务管理；流程

一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系

企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，SWOT分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，

应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。

同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了KPI指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的KPI体系和考核办法。但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为KPI指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高KPI和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。

二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度

企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。它统一了与业务衔接的各项财务处理依据、时点、单据，明确财务部在业务活动中的职能定位，明确各部门的职责，强调财务对资产的监督控制。

在资金上，详细设计着眼于资金管理的计划、监控功能，补充了资金中期计划流程，有利于提高资金管理效率，降低资金成本；梳理明确了预算管理与资金管理的关系，为加强资金管理奠定良好的基础，有效支撑业务需要。同时，结合公司业务特点优化了资金结算流程，形成一套涵盖所有资金管理重要方面，内容完整、重点突出的资金管理流程。

在投资上，增加投资规划或计划流程，提高了公司投资管理的主动性和战略一致性；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理。

三、规范业务环节、改善核算规则，保障财务、业务信息的一体化

公司通过规范集团各种业务信息主数据的增加与维护流程，搭建统一的信息平台，将使财务和业务信息一体化。经过梳理和优化，公司由原先的系统性薄弱、操作缺乏统一性、流程管理环节明显缺失的业务流程，转变为数据来源统一、操作环节规范、流程管理完善的业务流程。基于同一信息平台数据，为财务、业务一体化提供了坚实的基础。

四、加强业务过程与财务匹配处理，提高集团的存货管理水平

通过梳理业务流程、适当选取关键信息点等，有助于帮助集团及时掌握货物和资金的转换状态、监控风险；规范进口内贸直运业务出仓审核环节的审核，提出了在业务过程中加强物流部门对货物的集中控制的管理方向，并在适合的时机下逐步推行，完善物流、业务、财务参与的盘点流程，有效地控制货物风险。如由风险管理部审批，严格控制出库、直运和零售业务的放货流程。补充完善了仓库选择、仓库评估、移库和盘点流程，明确了储运部作为唯一的物流管理部门在各流程中的责任和关键控制点。

五、明确业务、管理需求，为提升信息化铺平道路

随着集团业务类型不断扩展、风险管理力度不断加大、决策支持需求不断提升，现有信息系统己经无法有效满足集团的业务发展和经营管理需要。为此，集团应计划采用先进的软件系统以提升集团管理水平。公司的业务需求和管理需求既是公司建立信息化体系的出发点，也是完善信息化体系的落脚点。集团的信息化体系服务于公司业务和管理需求。因此，明确公司的业务和管理需求，有助于提高信息化系统运用的效率和效果。

而对业务流程及管理流程进行梳理和优化，却是引进新信息系统之前工作的重要环节之一。梳理业务、管理流程，为选择和实施系统奠定基础，为信息化铺平道路。

六、明确集团IT战略规划，确保集团信息化建设的有序性和计划性

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大型集团型企业，从集团的角度更需要关注业务纵向的管理，集团型企业投资管理存在如下特点：1.业务性质多样，业务发展快，架构变更频繁。2.投资项目多，管理难度大；3.单位数量多，公司层级多4.投资信息管理主要靠手工统计，信息反馈、准确度不能满足管理要求；5.投资信息易断流，控制链中断，为投资决策支撑作用有待提高。随着投资规模和投资范围的逐年扩大，经营管理的要求不断提高，如何实现灵活的数据挖掘，降低各分子公司投资管控差异，确保投资管理手段的落地，为满足企业自身投资管理工作的需求，亟需建立一套符合企业自身投资管理需求的信息化管理平台。投资业务的应用要求投资系统是包含投资业务全生命周期，从投资管理视角、管理层视角、业务执行层视角、财务视角直观企业投资活动的一体化平台。而往往集团型企业下属公司众多，且各业务主体投资业务管理流程和水平并非完全一致，信息化基础、信息化程度以及信息系统的应用情况也各有差异，建议投资系统需要兼容这些差异，同时做到规范化和标准化，以便管理层通过信息化平台对对项目实施全面地、实时地、有效地的掌控。投资业务数据分析报表需求。通过统一的信息化平台，实现了集团型企业投资业务数据的集中录入和统一口径，投资业务流程和投资管理体系的规范化和标准化，提供全面、准确、及时的投资业务数据分析报表，支撑管理决策。能够满足复杂的投资管理要求。实现集团标准化的项目申报至决算的全过程管理，同时满足预算自下而上逐级汇报和预算批复流程，支持项目审批结束后预算数据向下传递，作为预算分解的依据，支持预算数据总额控制。投资系统必须能够应对投资业务发展的拓展性和可持续性。完成关键节点的审批控制，尽量减少手工操作。对集团来说，建立投资项目决策及实施过程审批和预警机制极为重要，可以有效的规避风险，提高投资效益，通过统一的操作平台实现投资信息资源的实时归集、监控及共享。

建立投资系统的关键点

主数据标准化。随着企业项目决策、项目计划、项目执行、项目核算和项目后评价管理改革的不断深化，以及信息化建设的持续推进，需要对投资主数据进行统一规范管理，通过投资业务主数据标准化体系的建立，管理层可迅速查询到公司的投资经营情况，并快速作出决策，降低公司的运营成本，充分提高公司的行业竞争力。系统实施策略。系统实施方法中选择适合企业本身特点的，大型集团型企业最好的策略是集中设计、试点应用、分期推广。首先需选择业务形态最为复杂的1到2个公司含总公司进行全面业务调研，有利于系统框架整体设计；在试点单位实施上线后不断地对系统功能以及流程优化，以满足业务需求。一定的业务积累和功能全面应用基础上，再进行分期推广，可以避免对之前工作的返工，实施阻力减少，系统风险及应用风险更好的把控。系统架构的设计。根据集团型企业的特点以及管理制度的差异，通用系统软件并不完全试用，因此，建议从业务需求、系统架构角度出发，建立一套符合集团公司特点的投资平台。与集团企业信息化系统充分的集成，在系统选型方面，需要充分考虑软件的兼容性及可扩展性，易于接口，易于后续功能拓展等。无论何种系统架构应用领域，目的都是一样的，即完整地、高一致性的、平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的设计系统和实施系统。

投资系统建立的经验总结

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关键词：企业；风险导向；内部审计

中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0193-03

风险导向内部审计是企业进行风险管理的一种有效工具，其目标是在全面评估企业风险的基础上，通过对风险进行事前评估与控制，对风险处于何种状态做出准确判断，为控制风险提供依据。与传统的审计模式相比，现代风险导向内部审计更注重从宏观上把握审计风险，审计工作重心从实施阶段前移到计划阶段，关注的核心从内部控制转向风险，在审计的全过程自始至终都关注风险，依据风险选择项目，识别风险，测试管理者降低风险的方法，并以风险为中心出具审计报告，协助企业进行风险管理。审计方法从以审计测试为中心转移到以系统化的风险评估为中心，即计划阶段对风险进行评估，实施阶段对相关风险进行持续监控和报告，报告阶段提出风险管理建议。2007年新审计准则要求全面实施风险导向审计，故本文对我国企业如何实施风险导向内部审计提出几点建议，与大家探讨。

一、建立全流程风险管控机制

建立审计战略计划、审计项目计划和具体审计项目实施的全流程风险管控机制。

一是年度风险导向战略计划的制订。年度风险导向战略计划要与企业目标相契合，建立在对公司重要领域的认定、风险自我评估的基础上，以重大风险和重要风险为导向，明确审计重点，确定年度审计项目。在充分调研的基础上，组织相关部门进行风险自我评估，识别各自存在的风险，排列风险次序，出具风险自我评估结果，以此为依据，确定本年度审计关注点，编制年度审计计划。风险导向内部审计中，风险评估贯穿于年度审计计划、项目计划、执行审计、总结发现和报告的各个阶段，企业要根据风险评估结果和以前年度审计情况，合理分配审计资源，将审计资源重点放在高风险领域。

二是建立风险管控标准，有效识别风险。就是按统一的标准梳理各业务环节的流程，审计部门牵头，各业务单元的内控负责人统一对采购与应付、生产循环、销售与应收、存货与仓储、营销管理等业务循环的流程图和业务流程的风险点进行全面梳理，对应将风险点、控制措施嵌入到流程中，建立清晰的业务流程图、明确的岗位控制标准和风险防范控制措施。

三是业务流程测试和风险评估。风险评估通过实施不同的测试程序识别审计风险，包括企业整体层面控制评估、信息系统一般控制评估、流程层面控制评估、控制测试以及实质性测试等。建立业务循环各个节点的穿行测试标准，指导各单位业务人员开展业务流程的穿行测试，通过全流程的穿行测试验证各业务层面风险受控情况，运用自审、互审和复审相结合的方法，推进全员、全流程的风险自我审计。

四是出具风险评估报告及风险地图。审计部出具企业各业务单元的风险评估报告和完整的风险地图，建立企业审计风险资源库，为相关部门提供风险关注和控制优化的依据。

风险管控机制将风险管理流程与审计基本程序有机融合，更多地从全流程的角度对企业进行全面风险评估。企业要根据自身的具体情况设计风险管理流程、风险评估项目和评估标准，并根据风险环境的不断变化及时调险评价标准，以适应管理需要。而且，风险管控是一个持续、循环的管理过程，不能将风险管理审计作为一次性的专项审计项目，在风险管控执行过程中，要不断地关注风险，针对问题制定有效的控制措施。

二、以风险为导向，优化具体审计项目实施程序

以固定资产投资风险导向内部审计为例。固定资产投资项目投资额大、建设周期长，管理环节复杂，管理风险和审计风险都较高，采用风险导向固定资产投资审计，识别和评估重大管理风险和关键控制节点，全面审计，突出重点，可以有效提高审计效率，降低审计风险。其审计程序如下：

一是制订固定资产投资风险导向项目审计计划。风险导向项目审计计划是对具体审计项目实施全过程审计所作的综合安排，需要明确审计目的、审计范围、审计方法和审计程序、项目风险评估、关键风险点、项目组人员分工、时间安排以及其他事项等。固定资产投资审计目标要与企业固定资产投资目标相联系，审计范围包括选定经营单位、选定业务及流程、相关信息系统测试范围、测试时间范围等。

二是业务经营单位初步评估和关键风险识别。审计人员要掌握固定资产投资项目整体情况，注重从宏观层面了解固定资产投资项目的基本情况，获取背景信息，包括行业状况、监管环境、建设模式、建设目标等信息，对固定资产投资项目面临的风险进行分析，识别和评估固定资产投资项目系统风险和关键风险。

三是业务流程分析。在全面评估固定资产投资风险基础上，从投资项目风险入手，进一步了解流程，更新识别的风险，对高风险项目和资金重点监控，从整体上把握审计重点。

四是评估流程有效性和流程重大风险。在了解固定资产投资项目业务流程的基础上，运用分析性程序，分析关键流程，评估固定资产投资项目重大风险，分析对目标产生影响的风险以及风险控制，测试实际的控制能否切实管理这些风险，这是风险导向审计关注的重点。

五是根据风险评估结果，确定项目审计范围和审计重点，制定相应的审计策略。具体是设计审计步骤，根据审计步骤进行审计抽样并对样本进行监督，实施实质性测试等审计程序。在审计实施过程中，要根据审计实施情况对项目方案进行重新评估，扩大审计范围或增加审计程序，实施进一步测试以修订审计方案，保证审计质量。

杜邦“沸腾壶”审计抽样模型就是一种常用的审计抽样方法。它以审计项目风险为对象，建立风险识别模型，对每一类风险进行排序，将其划分为不同的级别，即高风险、敏感风险、适中风险、低风险，直观地反映风险与审计面的关系。杜邦“沸腾壶”模型说明，在风险因素中，风险结构一般是高风险占10%，敏感风险占30%，适中风险占40%，低风险占20%。风险审计规划在审计资源配置时，要依据风险水平高低配置审计资源，对不同级别的风险因素需实行差异化审计。高风险因素要进行详细审计，对于处于敏感风险性质的风险因素一般抽样50%进行重点审计，对于适中风险因素一般抽样 25%，而对于低风险的风险因素只需要抽样10%进行一般审计。风险级别越高，配置的审计资源越多，根据风险评估结果，将主要的审计资源分配在高风险领域，有的放矢，提高审计效率。

六是根据对流程设计有效性测试结果得出审计结论，出具审计报告，提出管理建议。

三、建立以审计调查法为基础的风险评估机制

风险评估机制包括风险识别、风险评估、风险模型的建立及风险评估结果分析等。对确定的审计项目进行风险评估，主要是通过对业务流程的梳理，找出流程关键控制点，并选择科学的风险评估方法对控制点进行风险分析，以准确识别和正确评价风险。以审计调查法为基础的风险评估方法，能清晰揭示风险的高发区域和风险变化趋势，操作性强，评估结果具有很强的说服力。即选取一定比例的被审单位实施风险典型调查，采用审计调查法对风险发生频率和严重程度进行分析和预测，对风险进行分级分类管理，根据风险水平确定审计重点。步骤如下：一是确定评估范围。评估范围与审计范围相关，对风险评估结果的运用有直接影响。二是风险评估数据的采集。采集近几年的相关风险数据，这些数据可以是以往风险管理审计、综合性审计及专项审计的相关资料和数据等。三是对风险评估基础数据进行整理和加工。内部审计人员依据原始资料和专业判断对一些定性资料进行量化处理，确定各组风险数据的影响程度级别，据此对项目风险进行评估。四是进行风险评估和预测。根据事先界定的评估范围，分别对审计项目各类风险、各类子风险的概率和影响程度进行评估，对所采集的一定期间的风险数据，采用审计调查法分析历史数据，寻找各风险的变化趋势和集中趋势，建立能描述各风险变量未来变化态势的模型，运用数学方法对各类风险的主要变量——风险概率和影响程度进行风险变动趋势分析及预测，求出风险预估值，并运用政策分析法，整理和分析可能影响各类风险变量的政策因素，对固定资产投资风险预测值进行修正和完善，确定风险估测值浮动区间。五是风险评估结果的分析和利用。根据风险分布情况，布局安排审计资源，对风险多发区域进行重点审计。风险评估结果可以应用于企业的风险管理，包括：将风险评估结果与企业事先确定的风险管理策略（如各类风险的承受度等）进行对比，并分别采取不同的风险应对措施；协助企业建立风险预警机制，对达到风险预警线的风险发出预警信号，采取相应的风险控制措施；对风险发展趋势进行预测，帮助企业规避和防范风险。

四、建立风险自我评估和预警机制

建立风险预警机制，对风险进行实时监控，可以有效管理和预防重大风险。风险预警机制前移风险管理关口，使风险管理重点由事后监督向事前预防、事中控制转移，防患于未然。企业可以根据风险评估结果，针对风险高发区域建立预警机制，完善风险预警指标体系，如利用DCCS法、盈亏临界点法及财务比率法等有效捕捉企业风险征兆，对异常情况提前发出预警，帮助管理层完善风险管理程序，控制风险。在风险导向内部审计中，使用风险自我评估（RSA）法，可以有效提升风险预警效率。风险自我评估是指内部审计要监督：（1）风险环境分析的恰当性。主要是对企业固有风险和控制风险进行评估，分析风险性质和影响程度的变化以及控制措施是否能与环境变化相符，并在审计报告中反映分析结果。（2）风险事件识别的充分性。（3）风险评估的恰当性。风险评估要从风险发生的可能性和影响性两方面对已识别的风险事件进行定量分析和定性分析。（4）风险度以及风险预报合理性。主要是审核风险度的计算方法是否科学合理，是否反映企业实际风险水平。综合分析企业的内外部环境，审核风险预报的根据及预报的级别是否合理。（5）风险控制措施的有效性。主要是对业务控制程序进行测试，检查是否有效，是否能够控制风险，并对检查发现的问题提出改进措施和建议，帮助企业管理风险，降低风险损失。（6）风险信息沟通的有效性。内部审计人员要从风险识别、评估信息的获得，风险警报的及时发出等方面评估风险信息是否被准确及时地传达给所有相关人员，让管理层了解风险是否被有效管理。风险信息沟通评估也可以提高外界对企业风险管理的信任度。

此外，企业应建立风险审计信息系统，完善审计资源数据库，积极推进审计手段创新，加强内部审计队伍建设，合理配备审计项目组成员，有效提高内部审计效率和质量，提升风险导向审计的价值增值功能。

参考文献：

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关键词:房地产,开发项目, 开发运作流程

中图分类号： F293.33文献标识码： A

房地产业在我国如火如荼的发展来源于方方面面，在房地产行业中开发时行业发展的原动力。房地产业的健康发展事关国民经济全局的发展,不仅能改善投资环境,改善居民的生活条件,还能拉动建筑、建材、化工、家电等众多相关产业的发展,同时维护社会的稳定,是一个具有高度综合性和关联性的行业,是国民经济中各行业相互集中、相互联系的重要枢纽气已成为我国国民经济的支柱.产业。

一、房地产开发阶段划分

对于项目生命周期阶段划分的论述,将房地产开发项目划分为四个阶段,即前期策划和决策阶段、设计和计划阶段、施工阶段、租售和物业阶段。

(1) 前期策划和决策阶段

这一阶段的工作内容包括两部分:一个是投资机会的研究,另一个是项目立项。在项目开始阶段,开发商往往要对拟建项目,包括拟建项目地块的信息进行广泛的市场研究,包括对项目所在地政策环境、宏观经济环境、自然环境、市场环境等方面进行研究分析,确定项目开发或建设的目标。在市场研究报告的基础上,开发商要根据拟建项目的规模进行投资估算及价格趋势预测,分析项目的投资可行性:同时要对项目的工程方案和技术标准规范进行论证,分析项目的技术可行性。

(2) 计划与设计阶段

计划与设计阶段的主要工作是对项目进行规划、设计、造价预算、计划安排。规划设计任务一般由设计单位来完成,并由建设单位的规划部门进行控制和决策。幵发商向设计单位提供规划设计任务书,提炼出设计要点,并与设计单位深入沟通,明确设计意图,确定规划设计重点。规划设计一般分为三个阶段:方案设计、技术设计和施工图设计。

(3)施工阶段

房地产开发项目施工阶段工程量大、涉及面广、影响因素多,该阶段评价项目成功标准主要围绕“铁三角”(成本、工期、质量)标准展开,除此之外,还有合同管理和安全性相关的标准。

(4)租售和物业阶段

在房地产开发项目施工阶段后期,项目就进入了租售阶段。租售阶段是房地产开发企业收回投资并赚取利润的重要环节。租售阶段房地产开发项目的成功标准主要围绕项目是否使房地产开发企业获利这一角度展开。

二、房地产开发管控策略

2.1 明确企业部门职能,建立有效的组织结构

组织结构设计是企业以实现发展战略为目的所进行的一项企业管理基础性的工作,对于整个企业的管理具有重要作用。在房地产开发企业中,组织结构设计是将构成组织的各个要素进行排列组合,以明确企业的管理层次,理清企业各部门各岗位的职责以及相互合作的关系,促进企业战略目标的实现。

2.2 加强企业流程管理,重视企业流程再造

房地产开发企业要在激烈的市场竞争中取得优势,要不断适应外在环境的变化,全面了解客户的需求,并且最大限度的满足客户的需要,这就需要企业不断改革和创新,将以职能为核心的企业,改造成为以流程为核心的企业,实现企业管理和业务流程的再造。企业流程再造对于扩大企业规模,提升企业品牌价值具有指导作用。

2.3 以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障

1)绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系

绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。可以说,如果绩效管理不跟流程运作紧密结合起来,如果不将流程清晰地与岗位的关系相对应,不将流程的目标准确地分解到相关岗位,那么,绩效管理将会失去它的真正意义,流程管理也会由于没有评价监控系统而被束之高阁、无人关注,公司目标的实现将大打折扣,直接影响公司目标的实现,影响公司健康和可持续发展。

2)绩效管理的意义

通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。

3)实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来

绩效管理过程中很重的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定。企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。

三、房地产开发运作流程

为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。

工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。

客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。

结语

在我国,房地产业具有巨大的刚性需求,从总体上看,供需两旺。但是房地产行业竞争激烈,同时面临着投资大、周期长的风险,如何确保房地产开发项目的成功,不仅关系到房地产开发企业的发展,同时直接影响到人民生活环境和生活水平,还关系到国家的工业化、城市化进程。

参考文献

[1] 杨永超,蔡燕群,汤朝英. 浅述房地产开发流程管理[J]. 基建优化.2012年8月