企业管理要点范文

导语：如何才能写好一篇企业管理要点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业是科技成果转化为现实生产力的中介环节，推进企业管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。改革开放之初，我国不仅总体科学技术水平比较落后，企业管理也比较落后，这在很大程度上限制了我国生产力的发展。随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展，我国科技事业取得长足进步，国外先进的企业管理理论也被陆续引入，我国企业经营管理落后的局面有了较大改观，涌现了一大批管理水平较高、技术研发能力较强、拥有自主知识产权的优秀企业。但也应看到20世纪90年代中后期以来，随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈，一些企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业，为了追求短期利益，把注意力更多地放在了市场拓展上，相对疏于内部管理，影响了企业核心竞争力的提升。

2企业管理创新要点

2.1企业管理创新必须立足自身实际

在企业发展的过程中，作为生产力核心内容的科学技术，其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。无论培养选拔科技人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设，还是培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识，都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。由于管理科学既具有自然属性又具有社会属性，我们在进行企业管理创新时可以借鉴国外的先进经验，但国外企业管理理论中的制度前提和人性假设与我国的国情、社情不相符合，如果完全照抄照搬，必然导致“水土不服”。

2.2企业管理创新重视战略管理

战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，特别是我国加入WTO后所面对的世界“超级队”——跨国公司的挑战，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下工夫。企业战略创新首先是指企业战略的制定和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球；另外企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值，竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值，应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，避开变化了的顾客价值；不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁，企业必须不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性。

3企业管理创新的途径

3.1思维创新——企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动，企业价值观念和企业经营的创新，它深刻地影响企业的行为和效益，是企业管理创新的灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式，即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”，在组织管理上的“等”、“靠”、“要”，意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求，建构全新的思维观念，即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识；树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等。

3.2技术创新——企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此，现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，国家应该对技术开发研究给予经费投入，对高技术企业给予适当优惠政策，建立产、学、研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目；同时有对引进高技术产业项目创新能力。

3.3组织创新——企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划；要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统；要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源；在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等。

篇2

关键词：电力企业；企业管理；管理创新要点；电力需求；供电质量

文献标识码：A 中图分类号：F274 文章编号：1009-2374（2016）07-0160-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.07.081

经济全球化的实现迫使我国电力企业面临新的发展趋势与发展环境，致使电力企业管理创新工作势在必行，以达到提升企业核心竞争力的目的。电力企业管理创新工作指在客观经济规律的基础上，电力企业结合自身发展特点，调节、控制电力企业的生产经营活动，使得生产、销售等各环节完美配合，达到人、财、物的有机组合，实现电力企业利益最大化，顺应时展需求。

1电力企业管理工作的特点与问题

1.1电力企业管理工作的特点

1.1.1垄断性经营明显。全程全网是指一个地区只拥有一个网，标志着电力网络具有不可分割性，迫使电力成为垄断性行业。1.1.2一元化领导方式。电力属于国民经济的基础性产业，是资金密集型产业，致使政府严格控制电力企业的生产、经营、销售以及分配等多个环节。1.1.3行政管理模式。在计划经济体制的促使下，电力企业属于国家行政机关附属机构范畴，因此电力企业的组织结构、部门设置以及人员配置等均要与政府行政部门保持一致。

1.2电力企业管理工作存在的问题

1.2.1落后的管理模式。电力企业属于垄断性经营方式，使得其竞争压力小，导致电力企业仅注重安全生产，缺乏管理模式的创新。显而易见，诸多电力企业仍沿用传统陈旧的管理模式，未以实际情况出发，使得其与社会发展严重脱轨，致使其竞争力不断下降，阻碍电力企业发展。1.2.2信息化管理程度低。在电力产业发展的促使下，电力企业信息化成为诸多学者、专家研究、讨论的焦点。目前，诸多电力企业已初步认识到企业信息资源的重要性，逐步开始调整信息化工作思路，注重整合一体化建设与信息资源的关系。但由于资金投入的缺乏以及管理制度的限制，使得信息化建设面临诸多困难。例如，信息化建设过程中，缺乏与各系统间的联系，导致相关业务难以有效开展，达不到资源共享的目的，致使重复建设、系统与系统间不相容等问题的出现，严重影响电力企业信息化建设。1.2.3未充分发挥综合管理系统的作用。目前，控制自动化系统以及电网调度自动化系统均得到相应的发展，并逐步走向完善。但由于综合管理系统的缺乏，使得各生产管理系统处于支离破碎的状态，彼此分离，未达到管控一体化效果，导致诸多数据存在冗余或任意性等问题，使得资源共享难以实现。

2电力企业进行创新管理的原则

2.1坚持以人为本原则

在电力企业进行创新管理过程中，应坚持以人为本原则。人力资源是任何企业最为宝贵的资源，其具有创造性和可持续利用性的特点，是无法替代的重要资源。因此，在电力企业管理创新的过程中，必须以人为中心，做到尊重人、重视人，并充分发挥人的价值与潜力，为电力企业发展提供动力。因此，要求电力企业转变传统的人事管理方法，树立以人为本的管理理念，将人力资源管理推向战略发展的高度，深度挖掘人力资源的内在潜力，打造一支高素质的人力资源队伍。与此同时，重点开发后备干部，为精英人才构建宽阔的展示平台。

2.2坚持民主原则

民主原则即在电力企业管理创新过程中发扬民主精神，达到集思广益的效果。在科学技术不断发展的促使下，社会分工日益细化。“一味拍板”已不再是领导者决策中的唯一职能，而需领导者担任组织者和指挥者的角色，掌控整个决策过程。但由于诸多电力企业领导者并非全才，其受知识、经验以及技能的限制，使得决策过程中易出现疏漏，影响决策的准确性。如果领导者出现重大决策失误或处事存在不公平现象，将严重影响电力企业职工的工作积极性，甚至导致其存在不满现象，影响工作质量，从而导致电力企业工作效率难以提高。因此，在电力企业管理创新的过程中必须以客观条件为依据，坚持民主原则，实现走群众路线的目标，充分发挥群众的力量，发扬民主精神，以达到决策的科学性与可行性，为电力企业的健康、稳步发展提供保障。

2.3坚持服务市场原则

服务市场原则，简言之，电力企业应以市场为导向，树立自觉服务市场的意识。市场经济作为最大程度上的服务经济，是推动市场发展的重要经济。因此，电力企业管理创新过程中，必须转变观念，树立服务市场的思想和意识。与此同时，充分考虑自身管理机制构成要素，探究适合自身发展的管理模式，采用科学、有效的措施达到预期目标。值得注意的是，在管理创新过程中，应充分结合生产与营销，使其完美结合，以市场需求为依据，满足消费者需求，从而达到电力企业利益最大化，推动电力企业的发展。

2.4坚持战略目标原则

战略目标原则即坚持并认同企业发展战略目标要求的原则。企业发展战略是决定企业发展方向的重要因素，因此在电力企业管理创新过程中，必须坚持理论与实践相结合，在企业发展方向的指导下，以市场经济发展为依据，推动电力企业向前发展，从而提高电力企业经济效益。

3电力企业管理创新工作的措施

电力企业管理创新工作应在坚持基本原则的基础上，借鉴、吸收国内外先进的管理模式和管理方法，以企业发展实际为依托，彰显电力企业独有的个性，促进电力企业向前发展。

3.1转变电力企业垄断局面，构建市场竞争体制

目前，随着市场经济的不断发展，打破垄断已成为电力企业发展的必然趋势，实现电力企业的市场化效果。在新的发展局势之下，科学、规范的企业管理制度是诸多电力企业所追求的目标，因此电力企业应坚持产权明晰、政企分离等相关原则的基础上，借鉴、吸收大型企业的管理模式，制定电力企业管理创新工作方案，提高电力企业管理工作效率。

3.2优化管理模式

在我国经济发展的影响下，陈旧、传统的管理模式已难以满足电力企业管理发展需求，导致电力企业管理效果不佳。因此，电力企业应在结合自身发展特点的基础上，优化管理模式。为提高电力企业核心竞争力，实现可持续发展战略，诸多电力企业逐步开始转变发展战略，然而优化管理模式是其重要组成部分，是实现发展战略的有效措施。针对优化管理模式而言，不同的电力企业应采取不同的管理模式，达到管理效率最大化。一方面，可坚持集团化运作方式，通过集约化发展模式，实现管理方法精细化，促进电力企业股权多元化，构建现代企业制度，推动电力企业不断发展。另一方面，以市场为向导，调整市场结构，落实企业改革措施，树立自主创新的意识，构建创新型企业，实现经济增长方式的转变，达到产业优化升级的目的，提高电力企业经济效益，促进相关行业的发展。

3.3构建健全的业绩管理指标

在电力体制改革的影响下，电力企业在经营以及管理上发生了重大变化，致使电力企业更加重视企业发展的高效性、可靠性以及安全性。然而，绩效管理是影响电力企业运营效果的重要因素，有利于提高电力企业经济效益，达到高效管理电力企业内部的目的。因此，电力企业应构建健全的业绩管理指标，挖掘电力企业的内在潜力，提高企业综合业绩，提升电力企业核心竞争力。首先，形成企业价值链，构建企业价值树，树立电力企业发展目标，制定高效达成目标的实施方案；其次，明确影响业绩提高的关键因素，实行责任分工制，确保每位员工各司其职，找准自己在企业中的位置，树立与企业共同发展的意识；最后，建立奖惩机制，提高企业员工的工作积极性，对于表现优秀的员工应及时给予嘉奖，对于工作不努力的员工应予以及时批评和处罚。

3.4优化营销管理，树立服务意识

市场是实现经济发展的主要媒介，但诸多电力企业未落实市场开发工作，导致电力企业营销管理效率难以提高，影响电力企业的稳健发展。由此可知，电力企业为落实管理工作创新，必须开发市场，构建良好的客户关系，优化营销管理，树立市场服务意识，推动电力企业向前发展。一方面，电力企业必须认识到营销管理的重要性，加大研究力度，借鉴、吸收国内外优秀经验，结合电力企业发展特点和实际情况，构建完善的电力营销体系；另一方面，落实公关管理工作，与客户建立良好关系，以市场信息为依据，树立电力企业的形象与品牌。

3.5建设优秀管理人才队伍

人力资源是任何企业得以发展的核心和灵魂，是不可或缺的重要资源，是促进企业发展的有效动力，电力企业也不例外。因此，电力企业必须坚持引进、使用、培养的原则，充分发挥人力资源的优势，以人力带动企业发展。例如，通过定期或不定期的管理知识培训和讲座，提高管理人员管理能力，提升管理效率。与此同时，通过竞赛等奖惩机制的构建，激发管理工作人员树立不断学习的意识，达到提升自我的效果，提高工作积极性，更好地为电力企业管理创新工作服务。

4结语

综上所述，为适应新的发展需求，满足社会供电需要，电力企业必须实现企业管理创新，优化管理模式，坚持与时俱进的原则，推动电力企业向前发展。具体而言，电力企业可转变电力企业垄断局面，构建市场竞争体制；优化管理模式；构建健全的业绩管理指标；优化营销管理，树立服务意识建设优秀管理人才队伍，为电力企业发展提供保障。

参考文献

[1]王昊．浅谈我国电力企业管理的现状及创新措施[J]．黑龙江科技信息，2012，（5）．

[2]莫冬燕．电力企业管理创新工作研究[J]．江西电力职业技术学院学报，2012，（3）．

[3]王永干．进一步提升电力企业管理创新水平[J]．中国电力企业管理，2009，（34）．

[4]秦健．谈电力企业的管理创新和核心竞争力的提高[J]．现代管理科学，2006，（3）．

[5]黄远国．试论电力企业管理创新[J]．现代经济信息，2011，（18）．

篇3

迈克尔·波特五力模型

迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1.五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

2.三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

3.价值链

竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

4.钻石体系

在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。

相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

5.产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。

篇4

摘 要 基于电力企业改革背景，电力企业总经理工作部管理工作，需要基于电力企业改革发展需求，遵循电力企业创新管理原则，采取现代化管理措施，以提升电力企业管理工作效率。

关键词 电力企业 改革创新 总经理工作部 管理

管理工作对于电力企业而言，决定着其生存与发展。管理模式与方式直接影响着电力企业管理工作效率。总经理工作部对于企业来说属于总司令部，对此要加总经理工作部管理工作创新，基于总经理工作部职责内容，推行符合电力企业管理需求的管理模式。

一、总经理工作部部门职责

电力企业总经理工作部部门主要职责如下：1）机要文秘。负责企业领导日常工作计划安排与协调工作，以及各类公文行文与公文分类与归档等工作。2）内外协调工作。负责部门之间的协调工作以及公共关系处理与协调联络等工作。3）工作督察与保密工作。制定保密制度，并且开展相关的保密工作。4）法律事务。参与企业重大经营活动与内部普法宣传等工作。5）公共关系。负责企业对外联络与协调等工作。6）车辆管理与交通安全管理。主要负责企业车队车辆安全管理工作，落实交通法规以及内部安全管理制度等。7）档案管理。负责电力工程档案验收、管理、利用、维护等工作。

二、电力企业管理创新要点

当前电力企业管理工作改革工作已经逐步落实，其管理创新工作主要针对以下内容：1）整合电力企业管理系统。原有的管理系统各自为政，使得管理信息资源的利用效率较低，难以确保电力企业在新经济常态下的发展，因此整合管理系统，成为创新的重点。2）创新管理理念。以往的经营管理理念，已经不适用于现代化电力企业发展的需求，对此各电力企业不断地创新管理理念，探索新的管理模式。3）构建信息化管理平台。电力企业在经济转型发展背景下生存与发展，则要不断地前进与创新，整合现有管理系统，构建标准接口规范，实现信息资源共享。4）创新人力资源管理制度。人才作为电力企业发展的根基，是电力企业管理工作的重点，也是管理创新的主要对象，创新人才管理制度，调动人才的积极性，能够促进电力企业管理工作的落实以及发展。

三、基于电力企业管理改革的总经理工作部管理创新要点

（一）系统化

基于电力企业总经理工作部职责特点，遵循电力企业管理改革创新发展步伐，开展管理创新工作，则需要紧抓系统化创新要点，针对现有的工作业务，进行业务内容整合，将其形成系统，进行系统化管理。比如将机要文秘、内外协调职责、公共关系职责等中的协调业务进行整合，制定协调管理制度与办法，遵循对内协调原则、对外协调原则、对上协调原则，开展对应的工作，电力企业总经理工作部管理职责虽然分为不同内容，但是各项工作之间是存在紧密联系的，对此则运用系统化管理理念，则能够将原本复杂繁琐的内容进行优化整合，提高管理事务的工作效率。

（二）精细化

电力企业总经理工作部管理工作内容较多，涉及到公司大大小小的业务管理，属于电力企业架构的中间层，起到上下沟通的作用，对此需要推行精细化管理办法，利用现代化办公软件系统，构建总经理工作部管理工作系统平台，将各项工作系统进行整合，集成为管理系统，进而将各部门系统集中在一起进行管理，以实现企业内部信息资源共享，提高信息资源利用效率，同时能够管理者能够及时了解各部门的具体情况，做好工作任务的督察督办工作，以及部门间的协调工作，提高工作效率。

（三）信息化

针对档案管理与车辆管理职责部分，在进行管理工作创新时，则要着眼于信息化发展，充分的利用信息化技术，提高档案管理与车辆管理效率。利用信息化管理系统平台，进行车辆与档案管理，比如构建企业车辆管理模块，将车辆的基础信息、GPS动态信息、维修记录派车记录等信息录入到模块中，以实现车辆动态调度以及管理，借助此管理模块，管理者能够及时了解车辆使用情况，以及车队人员业务学习情况，进而提高管理者的管理效率。

（四）创新性

基于电力企业管理改革创新，总经理工作部管理创新工作，则需要重视创新性，尤其是对于人员管理工作，要积极的运用现代化、科学化的管理手段，运用激励手段，调动人员的工作积极性，总经理工作部管理工作主要是对总经理负责，但是部分工作也是对企业的其他领导、员工负责，为了提高管理工作效率，管理者则需要创新管理办法，积极的运用现代化管理手段与方法，基于以人为本的管理理念，构建轻松愉快的工作环境，深入到部门员工内部中，充分的了解员工的思想变化，进而做好员工管理工作，提高管理效率。

四、结语

电力企业的发展，要坚持创新，总经理工作部作为电力企业中枢关节，对企业的发展起着至关重要的作用，所以对管理创新总经理工作部具有很强的需求性和必要性。结合部门管理工作职责特点，做好管理创新工作，能很高的提高总经理工作部管理工作效率，从而进一步提高企业的管理工作效率，促进企业发展。

参考文献：

篇5

关键词：企业管理；财务内控；管理要点

新时期，企业财务内控管理已经成为企业经营管理的重要内容，其管理成效的好坏与否很大程度上决定着企业未来的发展方向，对此，加强企业财务内控管理要点研究，对提高企业内控管理水平，拓展企业发展空间，具有非常重要的现实意义。

一、创新财务内控管理的组织机构和方法

1.企业财务内控制度建立的基础

目前国家以《会计法》作为全国会计工作的最高法规，企业在财务内控制度（体系）方面要依靠国家的财务会计制度，也应当有自身的“母法”。而这种企业内部财务总体制度的建立需要有一定的总控原则，例如：企业可以制度类似于《财务管理制度》、《财务成本控制制度》、《财务风险管理制度》和《会计一核算制度》等具体的财务控制制度。这些制度的建立要坚持民主的原则，从制度的建立到制度的公布、执行都应该有民主的意见参与，同时要在实际的会计控制工作中不断地对制度内容进行完善。

2.企业内控制度的作用

企业内控是企业经营管理的重要内容，并在企业发展中发挥着重要作用：首先，企业内控制度可确保企业经营业务信息和财务信息的真实性、精准性和完整性；其次，企业内控是企业资产安全的一道“安全锁”，是企业各项资产完整的重要保障；最后，企业内控制度有利于推动企业经营模式的完善，是实现企业战略目标的重要驱动。所以，企业必须及时掌握市场动态，加强企业内控管理组织机构的整合优化，真正发挥企业内控管理的作用。

3.企业内控制度组织机构和方法的创新

首先，加强企业财务内控管理组织机构的创新。对于中小型企业来讲，应采用直线式组织结构，在夯实基础建设的前提下，逐步构建并完善财务内控管理体系。而对于大型企业来讲，应采取市场链式组织结构，也就是说，要将财务部门、采购部门、营销部门等从原有体系内独立出来，并将其建设为具有集团性质的资金推进部、物流推进部和商流推进部，增强企业内控管理的集团化和统一化，是提高企业市场核心竞争优势的关键。

其次，加强企业财务内控管理的方法创新。经济新常态下，企业要想全面掌握自身状态，并及时调整方向以适应市场发展，就需要从三方面着手展开：

第一，加强企业经济活动的事前预算、事中管控和事后评估，如此才能及时发现隐患并快速消除，将财务风险控制在最低范围；

第二，加强财务内控管理的信息化建设。企业财务内控管理要充分发挥信息化技术的优势与作用，加强计算机网络系统的应用，这样不仅能够完善企业内部职权监督体系，而且能够提高财务内控管理制度的执行效果；

第三，采取集约型管理方法，构建企业内部和外部的资源共享平台，借助现代化信息技术实现真正的“市场链”管理。

二、人力资源管理要点

1.加强培训，提高素养

企业财务人员的职业素养和道德素养直接影响着企业财务管理质量，甚至决定着企业未来的发展前途。所以，企业管理者必须注重对财务人员职业道德、业务素养的培训，提高企业财务人员的综合素养。同时，企业要全面落实和执行财务人员持证上岗制，并构建完善的稽查体系和追责机制。企业要构建完善的奖惩制度，对于那些工作澜鳌按章办事、能抵住外在诱惑坚守业务底线的员工给予相应的奖励，而对那些损公肥私、、对企业带来重大经济损失的员工，必须要严惩不贷。

2.定期检查，全程监督

在企业财务内控管理的人力资源管理方面，企业相关主体必须加强内部检查，实现对企业财务运营的有效监管，具体包括：

第一，钱帐是否出现财务分管问题，是否存在相互牵制的现象；

第二，银行账号的运营是否合法，现金管理、支票管理、票据管理等是否合规，相关财务管理政策与条例是否得到有效落实；

第三，货币资金定期盘点是否得到有效执行，短款问题的处理是否符合规章制度；

第四，往来账目的运营是否合法、合规，资金出入是否经过严格审批；

第五，企业经营核算、税金会计核算和专项费用管理是否合法、合规。

三、成本费用管理

首先，企业成本费用管理必须要与企业组织机构相契合，也就是说企业预算应该由不同的预算小组完成，就是要分成不同的小预算，简单来讲就是企业内部不同单位的财务计划。与之相应的成本管控，包括数据记录、预算计划等，都是在各个子单位内部完成的。这些子单位作为独立的预算主体，必须要明确自身的职权范围，而对这些费用控制行动的管理则需要采取多元化手段展开，如用专业的财务专业取代传统的手工记账。

其次，要尽早获取真实全面、精准客观的财务信息，并以此为依据做出科学合理的决策，进而将市场风险降至最低，避免出现因信息失真造成预测失准最终影响企业发展的问题出现。因此，企业需要构建往来账目管理、合作商档案管理、供应商准入等机制，确保企业财务数据和信息的全面性。

四、财务风险内控管理

所谓的财务风险，就是企业因财务结构失衡、信息失真、融资不当等造成企业可能丧失偿债能力而使得投资者无法获取预期收益的风险。客观来讲，财务风险是企业无法根本规避的一种危机，只能通过采取有效措施将其控制在合理范围，这就需要企业构建全面的财务风险管控体系，包括企业目标、内部环境、风险对策、信息监控、各个层级监管等。

首先，全面风险控制的实现，需要一明确发展目标为前提，以科学的财务核算与决策为依据。而明确财务风险管控目标的基础则是制定相应目标。具体来讲，企业要结合自身战略发展规划，科学制定风险管控目标，然后对其进行层级细化，明确企业内部不同单位的子计划，然后各层级部分依此制定切实可行的目标。

其次，还要对各类风险管控要素加以综合考量与分析，相关主体要结合以往经验和预测因素进行弹性规划，确保相关计划的可行性。

最后，将风险管控落实到企业各个阶层，确保全面管控的落地，同时要构建行之有效的预警机制，不断提高风险识别与规避能力。

五、内部申计管理

企业内部审计管理就是对企业内部各层级业务和财务执行展开独立评价，以确定相关政策是否得到落实，相关行为是否合乎规定，资源使用是否存在浪费现象，等等。尽管内部审计是一项独立的工作，但广义层面上讲依然属于财务内部管控范畴，但在其执行过程中则需要打破内部财务管理的体制局面，而是要联合多方力量展开，例如，可以将政府审计、注册会计师审计等权威部门作为辅助审计，以确保企业内部审计的公正性、透明性和合理性。而具体的审计流程主要分为四个环节，包括审计目标与小组的确立、审计内容的初步整合、审计工作的实施、审计结果的整理与公布。

六、资金控制管理

企业财务内部控制管理必须强调对资金的控制管理，特别是日益复杂的全球经济环境下，现金为王的优势正在逐渐丧失，对企业内部资金管控更多地考验着企业的经营管理能力。

首先，资金控制要在体现在财务预算编制与执行环节，要全面考量企业融资能力和偿债能力，对企业现金流动的影响因素展开全面分析，选择合理融资渠道，科学编制现金预算，以达到资金流入与流出的平衡。如此一来，不仅有效解决了以往财务计划执行困难、考核困难的问题，而且还增强了资金控制的科学性、可行性和有效性。

其次，要保证审批权高度集中在管理者手中，这样有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。但是，这种管理形式也不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低企业经营活动和财务活动的效率。为了进行双方面的权衡应该建立相P的统筹管理制度，通过制度来规范资金审批原则，保证审批的规范性和快捷性。另外，企业可以设立结算中心，对需要审批的项目资金进行独立结算，保证了经营的灵活性和安全性。

综上所述，企业财务内控管理已经成为企业经营管理的重要内容，其管理成效的好坏与否很大程度上决定着企业未来的发展方向，因此，要想构建完善的企业财务内控体系，并充分发挥其应有的价值作用，就必须采取积极有效的措施进行创新，包括创新财务内控管理的组织机构和方法、加强人力资源管理、加强成本费用管理、加强财务风险内控管理、加强内部申计管理和加强资金控制管理。只有如此，才能有效提高企业财务内控管理能力，才能降低企业财务风险，才能拓展企业发展空间。

参考文献：

[1]王靖.谈财务管理与内控制度[J].中国集体经济，2011（04）.

[2]杨华.财务内控制度在企业发展中的重要作用[J].价值工程，2011（11）.

[3]王留峰.浅议企业财务内控制度[J].现代商业，2011（21）.

篇6

关键词： 建筑装饰；企业技术管理

建筑装饰企业的技术管理有其特殊性，那就是负有既要对施工还要对设计这两方面的技术管理责任。又由于装饰工程项目的施工周期相对土建工程要短，所以，施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此，技术管理的控制点和有效性是衡量企业技术发展和技术进步的重要标准，是企业可持续发展的技术保障。

一、了解和掌握国内外的技术发展动向，推动企业科技进步，提高设计和施工水平。

当代科学技术的发展速度之快，大大促进了生产力的提高。科学技术转化为生产力，使社会的方方面面正悄然地发生变化；信息爆炸与信息高速公路令世界变小。搜集、整理、比较、筛选有关装饰业的最新科技信息和动态，使我们利用新技术、新工艺、新材料变为可能。每年的各类展览会和博览会，使我们很直观的了解和搜集到最新的业内信息，各种专业报刊和网上信息，又成为我们了解最新业内动态的便捷途径。

二、建立技术储备档案

对搜集到的有关资料，按化工、建材、纺织，五金等大类分别存档；又在大类中进行细分，如化工中的防火，防水、防腐材料，木材、钢材、块材等的粘合剂，各部内外墙的涂饰材料，各种木材、钢材的涂饰材料等分门别类地造册存档。便于日后检索和查找。并不断地对档案进行更新换代，使之完善。

三、推广与应用新技术及其成果

率先开发应用网络管理系统和CAD辅助设计，使我们受益菲浅；而进一步加强网络化管理的深度，提高微机的自动化水平，又成为我们新的亟待解决的课题。推进行业进步要从推广与应用新技术、新工艺、新材料人手，对已掌握的安全、环保、高效、节能等方面的产品和技术，要优先利用；从前期谈判就向业主介绍和推荐，设计时积极采用，从而形成企业优势。在这里还应看到，推广与应用新技术、新工艺、新材料一定要具有前瞻性；在一定的时段或一定的经济环境中，这种推广与应用可能有阻力或不被业主认可，但这只是暂时现象，纵观时代的进步，优胜劣汰是发展的必然趋势。

四、推广技术的更新改造

现代装饰技术较之传统装饰技术，已不可同日而语，不同的材料、工艺、设备，必然导致技术的变革和更新改造。纳米技术的出现可预见的是会对涂料工业注入新的活力，出现划时代的新型涂料产品，那么与之相关的施工工艺和技术也会出现变化。微机内存配置的提高，新的管理和设计软件的开发应用，无疑会使管理与设计上一个新台阶，会使工作效率得到更大的提高，加工设备的更新改造，数控设备的应用，使半成品和加工件的质量和材料利用率得到提高。

五、培训相关人员应用新技术、新工艺、新材料的能力

随着新技术、新工艺、新材料的出现，我们经过试验或比较得出有关数据和操作经验，然后编制作业指导书，将使用的工具、施工工艺、技术要点、检验与验收标准列入其中，下发相 关的部门和操作人员；使管理、操作和检验人员很快熟悉了自己的工作要点。在实际操作中，由工艺员和技术员进行指导，以点带面的逐步展开，这种做法已被实践证明是快捷而又行之有效的。

六、参与合同评审，对合同中涉及的技术能力把关。

前文说到的专业或技术要求较高的单位工程，在合同评审中会经常出现，对其技术可行性评审论证后，确定自己的技术能力范围；对一些专业的单项工程或作业进行分承包，进而 保证工程整体的施工质量和要求。

七、主持重要的设计评审，最终审批图纸。

对重要工程的设计评审包括几个方面：

图纸设计是否满足了建设方的各方面要求，是否符合国家规范；图纸设计是否科学合理又有先进性，总体风格及效果；图纸设计的规范性，完整性和保证程度；图纸设计材料的购置能力，施工的可行性；能够满足以上要求，由企业技术负责人批准。对设计的质量进行抽查与评定，审批设计更改。

定期与不定期进行图纸设计抽查，对已竣工的图纸设计分为优、良、可、差四级评定，促进设计质量的提高，并将量化的统计结果发放至每一设计人。审批由于业主、现场或设计需要的设计变更，汇总不同的变更原因，找出设计失误，同样是提高设计质量的又一阶段。

八、审批施工组织设计和工程技术交底。

好的施工组织设计和工程技术交底，是有效控制施工质量、进度、成本的先决条件；因此对其科学合理和严密可行的要求很高，不同的环境、条件、技术含量和工期要求，以及不同的地区、季节等因素，都是施工组织设计和工程技术交底的依据。因此，其编制的科学合理和严密可行，能够指导施工是得到审批的必备条件。

九、施工过程中技术资料和工程质量的检查。

施工中技术资料和工程质量的检查就十分必要，施工组织设计实施的效果怎样，技术措施是否可行，分项工程的质量如何；质量评定纪录，质量保证资料等是否齐备，通过经常性的检查而得到监督和修订，从而保证施工顺利展开，质量得到保证。

各人自检、班组互检，下道工序检查上道工序，验收合格后进入下道工序的检验模式与班组长、质检员、项目经理产品管理员的检验模式相结合，做到及时发现问题，及时制定措施解决问题；公司产品管管人员进行全过程跟踪，直到不合格得到纠正。通过有效的检查和奖罚，使操作人员真正懂得了“不是干了活就有工资，而是干好了才有工资，干坏了不但挣不到钱还要赔偿物料损失。”使管理人员懂得了不但工程要按期交付，|量要好，技术资料还要完备，否则也要受到处罚；这种机制从另一方面扭转了传统的意识和价值观，使检查达到了目的。

十、审查交付工程的竣工资料

审查交付工程的竣工资料是对工程可追溯性的保证，一旦出现问题，可根据资料进行追查分析，找出原因，明确责任方或责任人，使问题能够彻底解决。另一方面也是工程决算的实际依据，是企业经营中不可缺少的环节。

十一、组织编写及审批企业的有关技术标准

篇7

关键词：薪酬管理；策略；要点；分析

发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。

另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通

篇8

摘要：对员工的薪酬进行管理的工作，是现代企业人力资源动态管理和资源开发的重要组成部分。文章分析了企业人力资源管理中薪酬管理的价值，探析了薪酬管理在企业人力资源管理中的实施要点，旨在为企业人力资源管理人员提供一定的参考。

关键词 ：企业人力资源管理 薪酬管理价值 实施要点

一、企业人力资源管理中薪酬管理的价值分析

1.有利于提高企业的品牌形象。通过采用科学、合理的薪酬管理制度，在一定程度上能够体现企业管理者、领导者的企业运营理念以及管理风格，更是企业文化不可或缺的重要组成部分。因此，良好的薪酬管理制度在企业人力资源管理中的应用，能够便于更好地提高企业的品牌形象。

2.提高企业人力资源管理的合理性。薪酬管理制度是人力资源管理的重要组成部分，在一定程度上能够代表企业人才管理的宗旨以及人力资源管理的整体特征，是企业人力资源管理的具体表现。在企业合理内部管理基础上的创建合理的薪酬管理制度，能够更加合理地分配企业的人力资源，促使企业所有的人才能够发挥自身最大的作用，进一步增强企业人力资源管理的科学性与合理性。

3.增强企业的凝聚力。判断一个企业薪酬管理制度是否合理，其中一个重要的标准就是企业管理者是否能够从企业员工的根本利益出发。在保证企业职工基本生活需求的基础上，最大限度的提高企业的经济效益才是最合理的。因为当职工满足于自身生活需求之后，没有了后顾之忧才能够全身心地投入到企业生产和建设中。同时，科学的薪酬制度能够提高员工对企业的信任程度、认知度以及归属感，进而增强企业的凝聚力，为企业的发展留住更多的人才。

二、薪酬管理在企业人力资源管理中的实施要点

1.创建科学的薪酬管理与体系。只有采用科学、高度战略管理体系，才能够对企业人力资源管理进行合理的指导与控制，才能够促进企业更加健康、稳定、可持续地发展。薪酬管理也一样，需要一个完善的体系进行支撑。因此，企业人力资源管理中的薪酬管理，对于操作性较强的环节，必须始终坚持务实原则，同时为企业的发展制定长期目标，避免出现盲目进行薪酬分配或者改变薪酬制度的现象，保证企业制定的薪酬管理体系能够与企业的未来发展、生产以及组织有机结合，然后再根据企业的特点对薪酬管理进行建设和实施，这对促进企业的发展具有至关重要的作用。

2.创建完善的绩效考核体制。绩效考核体制是完善薪酬管理的前提，企业人力资源管理部门应该创建科学、合理的绩效考核体系，通过利用公平、公正的绩效考核体制对薪酬管理的公平性进行准确的评估。因此，企业人力资源管理部门应该将企业的具体状况与绩效考核体制进行紧密结合，重点对企业职工的工作能力、业务水平以及职业素养等进行评估与考核，同时还应该全面分析市场劳动价值的变化状况，及时地对企业的绩效考核制度以及薪酬管理制度进行调整，保证企业职工的薪酬与实际价值相匹配，让薪酬管理体制更加合理、透明、公正。

3.合理设置企业岗位。如果企业岗位设置不合理，长此以往势必会对企业的发展带来许多问题，造成大量人才的浪费或者流失，并导致企业的薪酬管理出现问题。因此，企业应该根据自身当前的状况，利用调查、观察以及分析等多种方法，对企业的岗位设置进行分析，并始终坚持“精简高效”的原则，保证岗位设置的合理性，并且不同的岗位设置不同的薪酬，即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工，其职位越高，薪酬同样相对较高，这样能够激发在岗职工的工作积极性。

4.人本主义的薪酬管理。人本管理是企业薪酬管理的核心内容，逐渐受到许多企业的青睐。人性化的薪酬管理方式，能够通过人性化的薪酬管理来激发员工的工作主动性、积极性和创新性，让员工参与进来，能够有效地提升企业人力资源管理效率。特别是企业能够吸收更多的高级人才，采用激励式的薪酬管理机制，为员工提供便于其发挥自身才能的制度空间，让企业的所有职工都能够参与到企业的人力资源管理中，发挥其应有的才能，进一步地提高企业人力资源管理质量，人性化薪酬管理已经逐渐地成为企业人力资源管理创新的重点内容。

总而言之，当今社会人才是第一生产力，企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，必须做好企业的人力资源管理工作。通过将薪酬管理应用在企业人力资源管理中，能够有效地提高企业的品牌形象、提高人力资源管理的合理性、增强企业的凝聚力，对企业的可持续发展具有至关重要的作用。

参考文献

[1]王素梅,张海峰.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用分析[J].科技与企业,2012(3):98

篇9

【关键词】供电企业；线损；四分管理；要点；措施

随着我国经济建设的进一步发展，电能成为我国重要的能源之一，社会用电量也逐年攀升。在电力资源还不是十分富裕的情况下，除继续进行电力工业的基本建设外，应努力降低线损。线损即电能在输送和分配过程中，由电力网中各个元件所产生的一定数量的有功功率损耗和电能损耗以及在电网运营管理过程中发生的电能损耗称为电力网损耗，简称线损。因此，强化线损管理，积极采取各种有力措施，不仅可以提高供电企业的经济效益，更可以缓解我国电力紧张的状况。下面就线损四分管理的要点和具体措施进行分析，以期指导实践。

1 线损四分管理的涵义

线损四分管理主要是指对所管辖电网采取包括分压、分区、分线和分台区的综合线损管理方式。

（1）线损分区管理，指对所管辖电网按供电区域分为若干个行政管理单位进行线损统计、分析、考核的管理方式。

（2）线损分压管理，指对所管辖电网按不同电压等级进行线损统计、分析及考核的管理方式。分压主要是根据供电局综合线损组成部分中设备电压等级进行确定，一般多数情况分为220kV、110kV、35kV、10kV、0.4kV分压线损。对于一般供电局，35kV及以上线损称为主网线损，10kV及以下称为配网线损。

（3）线损分线管理，指对所管辖电网中各电压等级主设备（线路、变压器）的单个元件电能损耗进行统计、分析及考核的管理方式。

（4）线损分台区管理，指对所管辖电网中各个公用配电变压器（以下简称“公变”）的供电区域电能损耗进行统计、分析及考核的管理方式。

2 线损四分管理的要点和具体措施分析

2.1 线损“四分”基础管理

2.1.1 指标管理

线损的计划与指标管理好坏能够反映企业的技术、设备和管理等多方面水平，应根据线损理论计算结果、网络结构、设备状况、负荷性质、管理水平、运行状况以及近三年实际线损率等因素制订，指标的制订要科学合理，并层层分解落实，以保证总指标的实现。指标的考核要严肃、公平、公正，奖罚要分明，兑现要及时。35kV以上电压等级线损指标以理论计算为主，微量考虑实际完成情况；10kV电压等级线损指标以理论计算为主，以实际完成为辅；低压台区以实际完成为主，以理论计算为辅，以实现指标分解制定原则的可信度和操作性。

2.1.2 基础资料管理

应建立生产、营配和调度之间的基础资料信息共享联动机制，制定有关信息维护、共享管理流程，确保线损“四分”统计的完整性、准确性和及时性。建立完整的设备台账和客户档案资料，线-变资料对应比率要达到100%。线损“四分”计量装置台账要清楚，计量装置的新装、更换、维护资料都要及时维护更新。

2.1.3 做好线损理论计算工作

线损理论计算是指导降损工作的基础，当然也是供电企业中的主要管理和技术工作。线损理论计算结果是制定线损指标的重要依据，只有通过线损理论计算才能较深入地从数量上来发现网络运行的经济薄弱环节，从而制定降损对策。

2.1.4 线损四分考核管理

由供电企业综合考虑理论线损计算结果、上年度线损完成情况、上级单位下达的线损指标值、负荷增减和用电结构变化，新建工程投产和更换系统主元件的影响和电网结构的变化等因素制定下达分区、分压的线损考核指标，各二级单位制定本管辖区域的分线、分台区线损考核指标。线损四分考核按照统一管理、分级负责的原则，层层分解落实。在制定区域考核指标的同时，有必要对一些比较特殊的公变台区的供电设备、线路技术标准较高等区别制定不同的低压线损指标，以保证线损考核的公平和公正。

2.2 线损分压管理

线损分压管理的主要目的是便于分析电网各个电压等级的损耗，明确每个电压等级损耗所占比重，确定降损的重点方向，为电网的规划、建设、改造提供依据；高低压分开抄表、分开管理，做到高、低压独立统计、独立分析；另外，可以快速查找线损波动和异常点，确定整改措施。

2.2.1 主网以技术降损为主，管理降损为辅

（1）加强无功管理，提高功率因素

功率因数的高低，直接影响电能损耗的大小，提高功率因数的一个重要办法就是无功补偿。进行无功补偿应坚持“全面规划、合理布局、分级补偿、就地平衡”的原则，采取集中、分散和随器补偿相结合的方法。在没有安装集中补偿装置的变压器10kV母线上加装补偿电容器，使无功得到平衡，这是集中补偿的方式。在线路长、负荷大的10kV线路上安装并联电容器，使无功得到平衡，这是分散补偿的方式。在配变电压器低压出线侧安装并联电容器，使无功得到平衡，这是随器就地补偿方式。

2011年，我局通过统计各变电站母线电压情况与无功负荷情况，制定各变电站电容器投切方案，重点以无功负荷情况为主，分时间段投切电容器，降低主变与35kV线路损耗。又对全局所安装的所有275台0.4kV低压无功补偿装置与17台高压无功补偿装置进行了普查与修复工作，现已对存在缺陷的所有无功补偿装置进行了全面的修复，全部恢复了正常工作。通过以上措施，在提高供电质量的同时又降低了线损，通过计算可减少损耗约390万千瓦时，降低线损0.2%，经济效益十分明显。

（2）合理规划电网，加大电网改造

合理规划电网，坚持“小容量，多布点”的原则，调整不合理的网络结构进行电网改造，通过架设新的输配电线路，改造旧线路，在考虑电压降、建设投资、机械强度和发热等条件下根据经济电流密度适当加大导线截面，改造迂回线路，消除“卡脖子”现象。

经过几年以供电所和线路为单位的大面积电网升级改造，实现了大面积高低压绝缘化、适度超前增大线径以及新建高压线路和新增配变布点，降损效果相当明显，从源头上逐步解决了“卡脖子”和供电半径长、线损较高等问题。

（3）开展经济调度，减少电网损耗

在系统有功负荷经济分配的前提下，做到电力网及其设备的经济运行是降低线损的有效措施，而变电站的经济运行主要是确定最佳的变压器运行组合方式和最佳负荷率。

2.2.2 配网以管理降损为主，技术降损为辅

在供电企业中，因管理原因造成的电量损失在线损中占有很大的比例。由于管理不够精细化，以及管理人员素质及责任心等问题，造成低压配网线损偏高的主要原因。

（1）建立线损分析例会制度，及时发现和纠正问题，并对线损进行预测，修订降损措施。供电所至少每月组织一次分析。健全计量表计管理制度，明确管理职责。

（2）做好表计管理。坚持轮校、轮换制度，及时解决计量装置存在的问题，更换淘汰机械型电能表，以保证计量准确无误。更换淘汰型电能表，使用全电子电能表，提高计量准确度，关口表、台区表、动力表计合格率必须达到100%。

2.2.3 线损分区、分线、分台区管理

线损分区、分线、分台区管理的主要目的是方便进行线损分级管理和控制，同时明确责任主体，以有效控制线损，另外，可以快速查找线损波动和异常的原因，并进行分析，其核心如下。

（1）线损异常分析与控制。线损四分分析要按照定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主原则。重点分析指标完成情况，统计线损与计划、同期及理论线损比较分析，线损波动原因分析。分区异常是指分区线损率同比或环比数值变化超过正负1个百分点；分线异常是指城网10（6）kV有损线损率（含变损）大于5%，农网10（6）kV有损线损率（含变损）大于7%，同比或环比数值变化超过正负1个百分点；分台区异常是指城网低压台区线损率大于8%，农网低压台区线损率大于11%；同比或环比数值变化超过正负1个百分点。线损异常处理必须按闭环管理原则进行，明确异常原因和处理流程，落实处理措施、责任部门和责任人，跟踪处理结果。

（2）做好抄表管理，制定阶段性计划，使配电变压器及以上各计量关口月初零点抄见电量比例尽量达到100%。合理安排售电量抄表时间，尽量减小供售电量统计不同期的影响，准确反映线损情况。严格按规定的抄表周期进行，对每一抄表区域规定固定的抄表日期，不能随意变更。抄表人员在抄表时，应对抄表现场如表箱、封印情况进行详细的检查，发现问题及时上报有关部门。同时防止或减少错抄、漏抄等现象。

（3）供电所要强化线损率完成情况的统计分析工作。除每月对各台区、10kV线路的线损率完成情况进行分析外，还要对全所线损率综合指标及10kV配电线路（含变台）、台区线损率指标完成情况进行分析，便于总结经验，有针对性地开展降损活动。

（4）线损分线管理，其主要目的是弄清每条供给末端计费客户的线路损耗情况。重点是分析10kV及以上电压等级线路的损耗情况，方便快速查找线损波动和异常的原因分析，对线损波动较大的线路进行分析跟踪，找出原因降损。对于供电所来说，主要是对10kV线路的管理，必须将责任分解到班组或个人。

（5）线损分台区管理，其主要目的是统计每个0.4kV台区的损耗，杜绝0.4kV低压用户电量的跑、冒、滴、漏。对于分台区管理必须将责任分解到班组或个人，实行线损台区承包制考核到人，杜绝电量的跑、冒、滴、漏。一般情况下，0.4kV客户数量较大，在供电企业中所占损耗比重最大，是降损增效最关键的部分。

（6）实行定期和不定期的营销检查活动。查违章用电，及时纠正营业差错，严厉打击窃电行为，窃电户要严格按规定处理，检查活动要有记录、有分析、有措施。经常检查低压线路，提高线路绝缘水平，及时修剪低压线路下的树木，防止风雨天气造成对地放电或相间短路损耗电量。对高损耗和总保护器频繁跳闸的台区进行重点检查。

3 结论

总之，降低线损是一项长期而复杂的工作，供电部门必须通过转变观念、创新管理方法，依靠科技进步，努力降低供电过程中的电能损耗。实践证明，线损四分管理作为一种综合管理方法，可以及时掌握线损各电压等级电网的结构、设备性能情况、用电构成及管理水平，准确查找线损异常因素，实现管理工作更加清晰化、科学化，大大降低了线损，从而为国家节约能源，提高供电企业的经济效益。

【参考文献】

篇10

【关键词】项目成本管理；制造成本；管理体系

引言

施工企业的项目管理是一个理论界普遍认为比较复杂和困难的项目之一。在此其中，建筑产品的特点相对于传统的产品比较特殊，管理工作必须根据每个项目的各个特点进行详细的分析和展开。所以，针对不同的项目，其管理措施和管理方法是多种多样的。本文仅仅从项目的成本管理入手，对项目管理中的成本因素进行简单的分析和探索。

首先我们也要明白一个概念，就是我们这里所探讨的项目部的成本管理不是我们单纯意义上的对项目部的限制性质的管理方法和措施。而是以项目部为主体，在进行项目的策划和施工中综合考虑企业内部的各个方面。从项目部这个主体出发研究企业推动成本的管理工作。

1 在企业内部完善成本管理体制

我们在这里所说的完善企业的内部的成本管理体制是一种体制和系统的建设性问题，这个系统包括在企业内部建立成本管理的体系，完善成本管理办法和考核制度。建立健全的成本管理保障体系。

成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。

2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。

成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。

在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、工期，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而，实现了企业内部资源的优化配置。

进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本，我们可以制造成本包干价作为目标成本进行项目成本管理工作。制造成本是指在项目实施过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上，进行相互补充、比较后确定。

3 签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制，该机制必须能对项目部实施动态管理。

项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。而有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。

4 及时进行成本核算，成本分析、效益分析、奖惩兑现工作。

加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的赢亏进行分析，找出项目的赢亏点，指导今后的项目管理，考核项目部的成本管理水平，弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。

工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对项目经理则在工程任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。

施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。并且只有成功的管理才能能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。

参考文献：

[1]胡文发 何新华.现代工程项目管理。上海：同济大学出版社，2007

[2]张连怀．现代企业制度下成本管理观念转变[J]．财会通讯，2004。

[3]齐宝库．《工程项目管理》．大连：大连理工大学出版社，1999。

[4]周健临，《管理学》，上海：上海财经大学出版社，1996年。

[5]杜训，陆惠民编著,《建筑企业施工现场管理》，北京：中国建筑工业出版社，1997。

[6]刘红霞．浅谈施工企业成本管理．会计之友, 2006(5)

[7]仰玉珍．施工企业的工程成本管理．市政技术,2006(3)