高绩效团队建设方案范文
时间：2023-05-30 16:10:14
导语：如何才能写好一篇高绩效团队建设方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一个高效团队建设所表现出来的特征：
1.明确的目标——P(Purpose)
①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。
②目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则。
③实现目标的策略非常明确。
④面对目标，个人角色十分明确，或团队建设目标已分解成个人目标。
2.赋能授权——E(Empowerment)
赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：
①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。
②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。
赋能授权给员工的时候，同时需要注意：
将合理的规则、程序和限制同时交给他。
成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。
在政策和做法上能够支持团队的目标。
成员互相尊重，并且愿意帮助别人。
3.关系和沟通—R(Relation and communication)
在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：
①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。
②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。
③成员会积极主动地聆听别人的意见。
④不同的意见和观点会受到重视。
4.弹性——F(Flexible)
团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。
5.最佳的生产力——O(Optimal productivity)
团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。
6.认可和赞美——R(Recognition)
当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲;团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。
篇2
刘 丹
[摘要] 文章通过研究高绩效工作系统在工作设计，团队建设，培训开发和薪酬奖励等人力资源管理实践上的运用，浅论高绩效工作系统对现代人力资源管理实践的作用，并提出在运用高绩效工作系统时，可能会遇到的问题和在本土人力资源管理中可能遇到的障碍。
[关键词] 高绩效工作系统 工作设计 高自制团队人力资源管理
在现代知识经济发展的背景下，传统的大规模生产所运用的泰勒的科学管理理论，渐渐不再适合新型组织的发展。传统的竞争优势，如科技，专利技术和经济格局已经被全球化趋势所动摇，取而代之的是综合技术强，积极性高，灵活性高的劳动力，并逐渐成为公司持续发展的核心竞争力。从知识经济的发展看，要想从过去传统管理方式向知识管理型转化，需要管理者从组织战略，管理模式，人力资源实践和构建新组织结构等方面进行改革。Pfeffer的研究表明高绩效管理能将劳动力转为竞争优势。这一理论渐渐成为现代企业人力资源管理的新理念。本文就高绩效工作系统(hisb performance work system，HPWS)理论在更有效的管理组织中人力资源的作用进行探讨。
HPWS系统是技术系统与社会系统的有机结合体。它通过将员工知识、技能、应变能力、主动性最大化，把人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序有效协调，优化组合，使其成为取得组织竞争优势的系统。为传统人力资源管理向知识型人力资源管理改革打下理论基础。HPWS系统的作用是帮助组织在信息、科技、员工和工作中寻求一个平衡点和契合点，更重要的是，这个契合点不仅要寻求企业内部的平衡，更要保证企业内部环境与外部环境的适应。为了达到内外部契合点的要求，取得高绩效管理的效果，HPWS系统把重点放在建立高参与度与自主度的工作团体，以及员工的技能培养和奖励与福利等方面。
要建立高绩效的工作团体，需要制定战略性的工作设计。近年来工作设计从人力资源管理的“硬模式”(Hard HRM)逐渐向“软模式”(Soft HRM)转移，即从生产力到以人为本的转移。基于软模式和社会技术理论的HPWS系统摒弃了传统的高专业化和精细分工化的工作设计，采取工作丰富化(job enrich-ment)的工作设计。工作丰富化增加了工作内容的多样化，给予员工更多的责任和参与决策、管理的机会。例如一线员工或技术员工可以定期参与高级管理层的“圆桌会议”，将第一手的商业情况或技术开况汇报给高层领导，并提出建议供管理层参考。根据Herzberg的双因素理论，工作丰富化能减少员工对工作的疲劳感和厌倦感，在工作中能投入更大的热情，获取更多的满足感和成就感，从而提高生产率。同时工作丰富化给予员工一定的自和自由度，让员工有机会表现自己，增加了员工的责任感。员工感到工作的成败与个人的职责息息相关，工作对于他来说也更有意义。
在工作丰富化基础上建立的自我管理团队或高自工作团队，在他们执行任务的每个环节有高度的自力的同时对任务负有全部的责任。如在美国联邦快递公司，每个配送任务由一个自我管理团队完成。这个团队自己有权根据顾客的需求，制定配送路线和应急处理方案。通过自我管理团队，公司有效解决了配送率低和应急能力薄弱的问题。从组织结构上看，高自团队的建立使组织结构更加扁平化，精简化，从而使沟通更加有效。在由下而上(bottom-up)的沟通文化中，HPWS系统要求管理者在组织中的角色由发号施令者转变为支持者。在HPWS系统中，员工不再在管理者的监管下工作，而是在管理人员的帮助下，自己有机会灵活安排工作方式和工作时间。在这样的组织中上下级的管理更加透明，沟通更加开放，员工的反馈能更迅速有效的传达到管理层，从而提高组织整体的决策效率和对外部环境的应变能力。
HPWS系统要求员工具有较强的综合素质，过去简单的员工培训转变为全面的员工开发显得尤为重要。HPWS系统要求员工拥有多项技术的竞争能力，注重培养员工的团队合作意识，团体解决问题能力和数据分析能力。相应的培训需求除了专业技术方面，还有社交沟通方面，如群体动态，有效沟通和领导技巧。在培训方式上除了常规的正式培训外，HPWS系统还倡导员工不定期的进行非正式培训。常规的正式培训是不能完全满足员工的技能要求的，因此员王需要与同事互相学习，切磋，即非正式的培训方式作为重要补充。非正式培训既能使员工在工作技能上得到提高，又有加强与团队成员共享资源，共同决策和相互强化提高能力的作用。为保证能迅速适应外部环境变化，HPWS系统在培训中还注重创造以持续学习，知识创新为核心的学习型组织。这样的学习文化培训使员工对组织有更高的认同和归属感，从而有不断改善工作的承诺，并且乐于将自己的经验传授给同事。研究表明，随着科学技术的飞跃发展，HPWS系统的重要性也不断增加，培训开发的作用也越来越大。例如在企业引进新技术或新的生产方式时，管理者须运用HPWS系统预测引进新技术对人员所带来的正面的和负面的影响，并就此对员工进行技能培训和潜能开发。通过培训和开发，提高员工的工作技能和学习能力，使没有掌握新技术或不适应新技术的员工不断被转变为新的生产力。从而降低人才流失，留住员工，使人才成为企业持续发展的实力。而在其他的王作设计中，不适应新技术的员工就会被淘汰掉。
除此之外，HPWS系统还要求组织制定相应的奖励与福利机制激励员工，用奖励作为信号告诉员工组织的价值观。在HPWS系统，通常薪酬分为两个部分：一部分取决于整个团队的表现；另一部分依据员工自身的技能和知识。这两部分的薪酬奖励正体现了HPWS系统看重团队合作和员工综合素质的价值观。团队薪酬鼓励员工通过团队协作，互相沟通取得最佳表现；以技能和知识为基础的奖励激励员工不断学习新的知识技能，使自己具有更多的竞争实力，处理工作时更具灵活性。多数公司在人力资源实践中采取的是收益分享计划(gain sharingplan)的奖励系统。这个奖励系统最大的特点就是建造了一个鼓励员工建议的系统，而让员工为企业出谋划策也正是HPWS系统所推崇的。员工积极为生产的改进，成本的节约提出建议，并从建议所带来的生产效率的提高中获得货币性的奖励，个人的目标和组织整体的目标连接起来，使员工对组织的承诺度更高，能从更长远的角度为企业考虑，避免为了短期利益而牺牲企业长期发展的决策。HPWS系统的成功也在于将组织整体目标与员工的奖励联系起来，从而在组织与个人之间建立起双赢的格局。
值得注意的是，虽然HPWS系统已经在很多企业展示出成功的管理效果，但是仍有不少企业认为这是一个有风险且较高成本的工作系统，甚至觉得对于某些企业是无法做到的，如需要考虑到员工的培训成本，自我管理团队的失败成本，奖励员
工的高薪成本。Lepak和Snell认为HPWS系统只适合在知识型企业中运用，质疑其在其他类型企业中的适用性。的确，HPWS系统也许对所有的企业不是万能之策，但是新工作系统值得企业为其适用性进行评估，如所在的行业，执行HPWS系统的成本，成功的可能性和可能取得的生产力的进步等适用性因素。HPWS系统不是速战速决的短期的工作设计方案，企业需要时间在各方面进行改革和调整，因此很难在短期内看到高绩效管理带来较大的效果。但是企业一旦开始进行HPWS系统管理，员工高投入的效果就会在每个职能部门逐渐显露出来，因此HPWS系统对企业有着持续的节约成本，提高组织绩效的作用，Aghazadeh和Seyedian的研究表明，在已实施HPWS系统的企业中，如著名的大企业如Xerox，Continental General Tire和Lockheed Martin等公司，运用HPWS系统不仅取得了经济效益上的成功，还在组织结构上和生产力上有了高速的持续发展。
另外，本土企业在运用HPWS系统理论时也存在一定的不适应性。通常人们在改变固有的，已经习惯的某种文化时反应比较被动，甚至会有抵触情绪。HPWS系统建立的由下而上(bottom up)的高自制民主文化，本土企业的管理者要从员王的命令者转变为支持者。在具有较高权力距离(power distance)的中国文化中，对于管理者来说，这种角色的改变和权利的下放是让他们无法接受的。因此，要成功将HPWS系统理论运用到实践中，必须先对管理人员进行管理开发(management devel-opment)培训，让他们逐渐接受新的管理理念和管理方式。同样，HPWS系统需要员工的高参与度。而在“以和为贵”的文化中，员工在参与企业管理提建议时，有时会出于对领导的尊敬和对自己的保护，尽量避免敏感的问题或提出尖锐的意见。一线的情况不能得到如实地反映，直接影响到高层领导的决策方向的正确性。可见，在HPWS系统地运用中，不仅要对员工进行沟通技能的培训，还要制定出相关的规定和政策保护提意见和建议的员工。
篇3
关键词：项目目标；项目管理；项目团队建设
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
大型整装气田地面建设项目的特点
偏远沙漠地区依托资源差、气候条件恶劣、通讯不畅，油气田建设项目应急突发事件往往具有急、难、险、重、远的特点，处置不利会造成油气田大面积停产，对下游企业及社会面造成巨大影响，导致严重财产损失和重大人员伤亡。团队建设应该充分考虑了上述特点，在应急实战中发挥指导性的作用。
一、项目管理团队建设的重要性
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是以团队为主，相互理解，进行有效的沟通，最终实现同一个目标。对于一个企业而言，团队建设是非常重要的。首先，企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存，以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次，团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境，很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果，因此，团队成员有很强的集体荣誉感，从而会更加努力的工作。再次，团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作，要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助，克服工作中的各种难题。最后，团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养，从而使员工发挥其最大的价值。
二、大型整装气田地面建设项目管理团队建设的方法
2.1沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。
沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。 沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。
2.2激励是提高团队凝聚力的一种有效途径
激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性，当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌，进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。 如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先，要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次，项目经理要多听取员工的建议。再次，如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。
2.3项目经理应合理的协调和组织，充分发挥项目管理团队每个成员的特长。
项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作，以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能，最终达成共同的目标。协调和组织首先要根据实际情况，因人就事；其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力，又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。做好协调和组织工作，首先，明确团队的共同目标，使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次，团队的组织结构清晰，岗位明确。再次，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。例如在一个油田建设EPC项目中，项目组成员一般包括项目经理、项目副经理、项目总工、项目技术人员、各施工作业机组人员等，如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理，由于有限的个人精力和知识水平，必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权，自己只负责统筹规划,这样有利于项目的顺利完成。 在团队建设的过程中，由于内部、外部环境的变化，成员的变更随时都会存在。因此，时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。
2.4团队文化是粘合剂，加强团队文化的建设，有利于促进团队成员之间的团队协作，提高效率。
加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，必会形成一个和谐的、有序的整体，从而有利于竞争力的提高。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是必不可少的一个环节。
结束语
项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败，因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。
参考文献: [1] 张文宏. FH公司项目团队建设研究[D].西北大学, 2007 . [2] 何丹健. 浅谈项目管理中的团队建设[J]广西科学院学报, 2005,(S1) . [3] 聂高辉. 浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J]. 商场现代化, 2008, (27) . [4] 田敏,邵培基. 项目管理团队建设的新思路[J]. 电子科技大学学报(社科版), 2004, (04)
篇4
关键词：高职；航海类；教师职业资格；团队协作
中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）05-0079-02
高职教师队伍建设须适应高职人才培养模式改革的需要。教育部《关于印发高等职业院校人才培养工作评估方案的通知》要求所有独立设置的高等职业院校自评估方案之日起，每学年度须按要求填报《高等职业院校人才培养工作状态数据采集平台》。在数据平台的师资信息栏（A6）中，专门有一栏“职业资格等级”用来填写教师“双师”素质情况。可见，职业资格的培养对教师发展有相当大的重要性。高职航海教育作为高级航海应用型人才培养的主阵地，肩负着培养航海一线需要的高技能人才的使命。因此，高职航海类院校“双师型”专业师资队伍建设至关重要，直接关系到高质量航运人才的培养。为了更为准确地了解目前高职航海类教师职业资格发展的情况，笔者对几所高职院校航海类教师的职业资格发展情况进行了调查。调查发现，近几年在职业资格发展上取得成功的教师都是采用同样一种方式，即具有管理级船员资格的老教师带新教师上船顶岗实践。为此，作者提出高职航海类教师在职业资格等级晋升过程中应加强团队协作。
团队界定、团队角色及团队协作
团队界定 团队是由具有共同目标和相互依赖的两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的组织形态。通俗地说，团队是由一起工作以完成共同任务的个体组成的群体。其重要的特点是，团队成员之间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。一个高绩效团队必须具备明确的目标、相关的技能、良好的沟通、一致的承诺、有效的领导和相互信任等特征。
团队角色 一个优秀的团队一般应由实干者、协调者、推进者、创新者、信息收集者、监督者、凝聚者、完美者以及技术专家9种角色构成。在团队中，通常创新者首先提出观点，信息收集者及时提供信息，实干者运筹计划，推进者希望散会后赶紧实施，协调者想谁干合适，技术专家考虑可行性，监督者泼冷水，完美者吹毛求疵，凝聚者调试等，团队的价值就在于通过组合而完美地达到目标。一个人在团队中的角色并不完全是单一的，一个人可以充当多重角色。
团队协作 团队协作指的是一群有能力、有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持、合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。当团队协作出于团队成员的自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
高职航海类教师职业资格发展团队的组成及建设策略
高职航海类教师职业资格发展团队的组成 高职航海教育作为航海教育中的一个类型，肩负着培养面向生产、建设、管理和服务第一线需要的高技能人才的使命。教师职业发展水平的提高是培养高素质人才的重要保证，也是高职教育能否办出特色的关键所在。为此，在高职航海类教师职业资格发展的过程中组建高绩效的团队，进行团队合作，发挥团队协作的作用具有十分必要的意义。一个高绩效的航海类教师职业资格发展团队，其成员数应在7～10人，根据个人职务和特长承担团队中不同的角色，具体组成如图1所示。
高职航海类教师职业资格发展团队的建设策略 高职航海类教师职业资格发展团队改变了传统教师职业资格等级晋升中的孤军奋战，通过团队成员之间的真诚协作，促进教师职业资格的不断晋升。建设高水平的职业资格发展团队可从以下三个方面入手。
1.树立共同目标、确定好团队带头人。心理学家马斯洛通过研究表明，团队目标的一致性是杰出团队最显著的特征之一。共同目标能促使团队成员愿意为实现这一目标而贡献自己的智慧和力量。形成一致性目标是建设航海类教师职业资格发展团队的基础，是团队成员愿意为共同目标的实现相互配合，相互协作，不断提高职业资格等级的前提。团队带头人是团队的核心，是确保团队共同目标实现的基础。因此，高职航海类教师职业资格发展团队带头人应该是具有丰富的一线工作经验、教学技能娴熟的优秀教师，同时还应具备较强的领导力、感召力和组织协调能力。另外，要引入竞争激励制度，以增强团队的凝聚力和向心力，促进团队成员的职业资格等级迅速晋升。
2.建立校企联盟教师职业资格培养机制。聘请行业企业的专业人才和能工巧匠到学校担任兼职教师，把专任教师送往企业一线顶岗实践是高职教育师资队伍建设的发展方向。校企共建师资培养机制必将受到高职教育的青睐。应把企业一线具有丰富实践经验的工作人员请进高职航海类教师职业资格发展团队中来，让他们在教师顶岗实践中承担师傅的责任，成为教师实践技能发展的领路人，把理论知识丰富而缺乏实践经验的教师培养成为理论与实践完美结合的“双师型”教师，以满足高职航海类教育发展对教师的要求。
3.养成团队成员的良好沟通及合作意识。在人力资源管理理论中，团队精神有两层涵义：一是与别人沟通、交流的能力；二是与别人合作的能力。沟通是合作的开始，沟通带来理解，理解带来合作。也就是说在教师职业资格发展团队中，成员全身心地积极投入及随之形成的合作意识和文化是团队产生实际效果的前提和基础，在这样的发展团队中，教师个体的合作行为与教师群体的合作氛围交互作用，从而促进教师职业资格等级的晋升。
团队协作是促进高职航海类教师职业资格发展的必然选择
按照《中华人民共和国船员适任证书考试评估的发证规则》，一名职业船员从院校毕业到持有船长或轮机长适任证书需要5个海龄年（即船上实际工作的时间），至少需要8个自然年，很多职业船员在这个过程中都无法坚持到最后。然而，作为一名航海类教师，在个人、家庭、学校和社会四个方面因素的影响下，职业资格发展就更难以保持下去。为了达到教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》文件中对高职教育教师的要求，必须寻求一种切实可行的有效建设途径来保障高职航海类教师职业资格发展。经调查发现，近几年在高职航海类院校中，航海类教师职业资格晋升的成功均是以团队协作形式顶岗实践获得的。因此，充分发挥团队协作必将促进高职航海类教师职业资格等级的晋升。
团队协作能增强成员归属感，提高成员工作积极性和效率 团结协作、同舟共济是船员职业的特点。团队具有目标一致性，能产生一种整体归属感。这种归属感能使成员感到为团队努力也是在实现自己的目标，与此同时也有其他成员在为这个目标努力，从而激起更强的进步动机。正是有这种团队协作精神，在教师职业资格发展过程中，团队成员相互激励，都为团队目标积极做贡献，从而使得每一个成员都能为达到共同目标而坚持下去。
团队协作可以激发成员学习动力，提高团队整体能力 职业资格发展团队一旦形成，大部分人的心里都希望得到团队其他成员的尊敬，都有不服输的心理和精益求精的欲望。这些心理因素在不知不觉中增强了成员的上进心，要求自己要进步，力争在团队中做得更好。航海职业的变化日新月异，只有不断进取才能适应发展的需要。团队协作能不断激发成员的学习积极性，能更好地促进成员学习和掌握新技术，在提高自己综合能力的同时也促进对学生的教育，进而培养出备受企业青睐的高级航海人才，完成高等职业教育肩负的使命。
团队协作有利于提高自身的认知水平并产生新颖的创意 三人行，必有我师。人的认知过程有片面性。通过团队协作，成员能虚心学习他人的长处和优点，逐步巩固自己的知识，认真规划个人职业发展，在其他成员的协助下完成职业资格的不断晋升，满足“双师型”教师的要求。同时，通过团队中企业指导人员的帮助，团队能不断了解行业的新发展。团队成员组成的多元化也有助于产生不同的想法，有助于集思广益，优势互补，推出新的教学改革措施。
总之，高职航海类教师职业资格发展团队的组建，需要企业的大力支持，学院的高度重视，教师的积极参与。只有这样，才能形成高效的职业资格发展团队。
参考文献：
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篇5
关键词:商业银行 专业团队 经营模式
一、基层专业团队建设意义
(一)适应时代，满足需求
随着时代的不断发展，国民经济日渐提高，金融市场的竞争也日趋白热化，由商业银行信贷业务服务衍生出的各种各样的金融服务需求越来越多，客户量也越来越大，以往的银行服务、工作人员由于不熟悉新兴的金融业务，已经不能满足市场的需求，同时客户需求往往在时效上有很强的要求，对于层级式的经营模式，商业银行的基层机构就需要建立一种专业化运作的团队经营模式。
(二)人才培养，良性竞争
专业团队经营模式，是为了让商业银行能够更快更好的适应现代市场竞争，适市不同客户的不同需求，同时，专业团队的建设，也是为了培养更多的人才，服务于银行，服务于客户，通过一系列良好的培养机制，培养一批对银行忠诚、对客户忠诚的业务精英，不仅有利于银行的发展，更加有利于行业的良性竞争。
(三)促进内部，分工明确
专业团队的建设，使得银行工作的分工更加明确，职能更加细化，从当前的金融业务来看，我们认识到，目前商业银行的金融服务越来越细化，而相应的岗位分工越来越明确，客户不需要一个全而不精的业务人员为他们理财，他们需要的是一个精通一个业务，并能够为他们做好业务的人才，所以，专业团队的建设，促使银行将原来分割不清的业务，分化出来，成功完成营业机构的战略转型。
二、商业银行基层专业团队建设
(一)塑造理念，明确团队目标
每一个工作团队都拥有自身的工作特质或工作气质，决定工作特质的基础是客户资源，决定工作气质的基础是理念。具体的理念不是口号，而是一种信仰和追求，其产生和形成不是瞬息完成的，而是通过长期的积淀所形成的，且产生这一信仰和追求的根本是驱动力，具体说，利益驱动型还是功能驱动型所构筑的团队理念都是可行的团队理念，都与建行的经营理念相一致，然而对于具体的团队工作偏好而言，将形成不同的工作理念，因此建议，在构建高绩效团队的过程中，将基层行的各个业务团队理念塑造作为长期的根本来思考，并服从于整个经营理念构架。通过阶段性的团队建设过程，逐步由“问题解决型”向相互依存型“多功能”团队转变，形成具有独特经营理念的工作团队。
(二)重搭架构，发挥团队效能
要按照业务经营的需要，给予团队真正独立自主的权限，从组织架构的根源上赋予团队，既能注意问题的解决，又能执行解决问题的方案，并对工作结果承担责任，在业务信息共享，协同配合以及具体工作业务目标责任共同化方面协同工作，在工作属性上属于自我管理型团队，由于每一个团队成员承担着团队上司所承担的责任，因而团队内部垂直管理型的组织架构方式应当向“品”字形组织架构方式转变，这种转变不意味着失去团队主管管理的权威性，而是以充分发挥团队成员的主观能动性的基础上，实现团队角色的再认定，即成员角色的发现和定位，组成技术型、问题解决型和决策型成员的“品”字形架构，从而是团队向专家型团队转变。
(三)梳理流程，提高团队效率
麦克尔.哈默将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT CHEAP EASY FAST，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）。团队流程的塑造，主要明确谁要干什么的问题。这就要求根据团队成员的能力偏好，给予正确合适的明确分工，将每个成员的优势发挥到极致，从而致使团队的优势极大化，
(四)交叉服务，打造职业技能
在金融业务上，目前通常使用的模式，都是一个专家负责一个客户，这样的做法，有好处，也有坏处，好处是促使专家全心全力的为客户服务，不敢懈怠，坏处是只有一个专家，能力、业务水平都有所局限，就算再如何全心全力，也难保不能满足客户的需求。
所以，笔者认为，商业银行的专家团队服务，应当采取“专家一专家小组一专家团队”的三层服务结构，第一个专家，是指主要负责专家，第二个专家小组，是指针对这一业务，或者是相同类似的业务，组成一个小组，小组内的专家相互沟通，互通有无，使得专家处理问题的思路得以拓展。最后一个专家团队是指整个银行的专家团队，是指在遇到重大问题，可以提高专家团队，群策群力，共同完成这项任务。
在专家团队的建设当中，商业银行应当对进入团队的专家进行严格把关，这不仅是保证专家团队的服务质量，也是保证银行的服务声誉，只要在相关业务线上有着多年工作经验，业务功底非常扎实，理论知识非常丰厚，实践、实战经验异常丰富，并且有着一定分析能力的人才就可以称之为专家，银行才能够吸纳他们成为专家团队小组的专家。
(五)完善团队 锻造发展平台
可持续发展，是现今最流行，也是最为有效的管理理念，将可持续发展理念引入专业团队的建设与管理当中，是为了让专业团队更快更好的发展，也是为了专家团队更高效的为客户服务，为银行争取名与利的双重好处。
所以，商业银行必须建立一个可持续发展平台，借助这个平台，不断完善商业银行基层专家团队建设的持续发展模式，我们知道，商业银行所建立的专家型团队是一支拥有专业技能、专业理论、专业素质的服务型的高水平团队，这支团队可以为客户提供最好、最快、最详细的服务，为客户的理财、投资、金融等等业务进行最细密的安排，保证客户达到理想的效果。
参考文献
篇6
关键词:项目管理绩效考核实施
项目管理中再好的绩效考核方案和考核办法,如果不能得到真正地贯彻与有效地实施,就不能对团队建设和发展产生预期的作用,做好绩效考核的实施管理工作是绩效考核能否取得成效的重要环节。在具体实施阶段,应分步骤有序进行,做好考核前的沟通、考核中的指导与监控和考核后的交流反馈。
一、考核前的充分沟通
考核前充分的沟通是保证考核有效实施的重要环节。考核实施前不进行沟通或沟而不通,员工就可能不理解或误解考核目的、考核内容和要求,从而会对考核产生抵触情绪,对考核采取不合作的态度,或故意夸大考核中存在的问题,以此证明考核方法不好,或采用阳奉阴违来对付考核。为此,在考核方案实施前一定要认真听取各部门和团队成员的意见,反复沟通考核目的和导向,让员工明白考核目的和意图。
考核前沟通的主要内容包括:考核目的、导向和考核要求;考核期内的工作重点、工作要求明确与解释;考核标准、考核方法、考核程序的解释;考核结果如何使用说明;员工对考核的各种疑虑解答等等。考核前的沟通方式可以是:讲座、意见征求会、方案讨论会、考核方案公示、考核方案培训会、对考核方案进行口头或书面答疑等。
总之,考核实施前沟通越充分,考核过程中阻力就越小,考核实施的效果也就越明显。
二、明确考核周期
在工程项目中对于项目管理团队的绩效考核周期有一年考核一次的,也有三个月考核一次的,也有一个月考核一次的,还有每周甚至每日考核的。
一般来说,考核周期的确定需要考虑以下几个方面的因素:
(1)考核目的。多长时间考核一次,首先取决于考核目的。如果考核仅仅是为了年终分配,则在年底考核一次就可以了。所以一年考核一次,往往只能起到工作总结和提供年终分配依据的作用,对于改进当年的绩效没什么帮助。如果考核是为了保证预定目标的实现和促进员工成长,则不仅年终要考核,还要有过程中的考核,考核周期就要缩短。
(2)岗位工作性质。 从某种意义上说, 考核的间隔有多长,失控的时间就有多长。因此,对于工作比较重要,如果失控会造成比较大的影响和损失的工作,考核周期应该短一点,比如对于工作进度的考核或关键工序完成情况的考核等;重要度不高,即使出现差错影响也不大的工作,考核周期就可以长一点。
(3)工作绩效反应的及时性。工作绩效容易界定,而且可以马上反映出来的,考核周期可以短一点,如任务绩效指标的考核周期要短,避免印象模糊造成主观判断;工作绩效界定比较难,工作周期比较长、工作成效有明显滞后效应的,考核周期就需要长一些。
(4)考核的成本。考核的间隔时间越短,考核的直接成本就越高。如果要降低成本,则拉长考核周期以减少考核次数无疑是效果最明显的一种方法。一般来说,如果收集考核信息难度大,组织开展考核工作量比较大,考核成本比较高,考核周期就应该长一些;考核信息比较容易获得、考核基础比较好,考核成本比较低的,考核周期可以短一些。
根据上述几方面的因素,考核周期的确定要结合工程项目特点和项目团队实际情况来进行,同一团队在不同阶段可以采取不同的考核周期,不同岗位的人也可以采用不同的考核周期。此外,结合工程建设的特点,单位工程的完工是由分项工程及分部工程的交工逐步推进的,员工的考核期可以和具体的分项任务完工时间点相一致,由工程量的多少而决定,不一定局限于月度或季度考核。
三、加强绩效考核的过程管理
美国的质量管理专家戴明博士首先提出了PDCA循环的概念,它最初应用于全面质量管理,现在已经延伸到企业管理的方方面面。PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,之所以将其称之为 PDCA 循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环,如此周而复始地进行。
绩效考核的实施是一个过程与结果并重的动态流程,对于绩效考核的实施管理完全可以引入 PDCA 循环方法强化整个流程的控制与改进,使绩效考核工作逐步走上科学有序、规范高效的轨道。运用 PDCA 循环原理进行绩效考核管理的基本流程是:以创造高绩效为核心,P:确定绩效考核目标和考核方案,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:通过考核执行过程的检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,定期评估改进考核办法,提出改善措施,对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
通过 PDCA 循环加强对考核内容和考核办法的反复检查回顾与修订,实现绩效考核工作水平楼梯似的螺旋上升, 在绩效考核执行过程中使考核制度和方法得到不断的健全和完善,从而真正实现考核目标,促进团队整体绩效的提升。
参考文献:
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【关键词】 班组文化 发展
一、问题与现状
班组是企业的基本团队、基层组织、基础力量，对于企业的发展至关重要。国内外著名企业的成功经验证明，优秀高效的班组是企业成功的基石。只有班组的潜能被激活，才能更好地释放整个企业的创造张力，实现基业长青。
班组文化是在企业文化理念指导下形成的基层文化，是企业文化的重要组成部分，是企业文化在基层落地的具体体现。实践中各个班组都会彰显班组的不同文化个性，不可能完全雷同。比如有的班组能打硬仗，能啃硬骨头；有的班组经常开展互帮互助活动；有的班组善于学习，成为学习型班组；有的班组安全工作很到位；有的班组服务工作有声有色等等。
不可否认，每个班组都潜移默化形成了自己的文化。同时我们发现，班组文化的表现形式仍具有一定的局限性，具体表现在仍有部分班组较为沉默、班组特色文化不突出、班组创新能力有限、班组成员及团队协作能力有待增强等问题。
为了展现更多班组文化的魅力，发挥班组文化对班组工作的各项有益影响，有必要深入探索班组文化的隐形内涵，并探索彰显班组文化的显性化表现平台，为基层班组建设班组、丰富自身文化提供指导和建议。
二、班组文化的内涵和作用
优秀的班组文化对企业的发展具有重要的意义，加强班组建设已成为提高企业核心竞争力、实现从优秀到卓越的重要途径。班组建设是一个系统工程，它包括制度建设、文化建设和队伍建设三大内容。而班组文化建设是企业文化管理的重要内容，其对于培养班组成员爱企情怀、培养班组成员优良品德、弘扬班组精神，有着至关重要的作用。通过班组文化层面的建设，班组员工首先在理念层面，对班组追求什么、倡导什么、反对什么达成共识。可以统一员工思想认识，缓解基层员工的压力，塑造充满活力的企业氛围，提高工作效率。
我们认为班组文化就是班组的“家”文化，是一种潜移默化的思想境界和软约束：班组文化是企业文化的一个延伸，具有辐射作用；是班组价值及行为取向的引导，具有导向作用；是班组和谐团结的种子，具有凝聚作用； 是班组奋发进取精神的摇篮，具有激励作用；是班组整体精神面貌的展现，具有品牌作用。
三、班组文化的表现形式
企业文化从表现形式来看，分为显形文化和隐形文化。显形文化是指文化的物质形态，如设备、制度、环境等；隐形文化是指文化的精神形态，包括价值观、工作态度、积极性责任心等。即显形文化是文字号召的，隐形文化是文字里隐含的或者没有文字体现的。通过实践和学者研究我们获知，班组文化是显形文化与隐形文化的统一体，班组文化必须重视显形文化与隐形文化的相互作用与影响，坚持两者的相互匹配。
1.创名片：打造三张名片，彰显基层班组团队魅力
班组名称、口号、图腾是班组隐形文化显形化的重要标志，可以称之为一个班组的“三大名片”，这三大名片全方位彰显了班组隐形文化魅力，并能促使各班组成员对班组文化从认知到认同，为班组发展提供内在的精神动力。班组名称、口号和图腾由班组成员共同参与思考、交流、设计的，是集体智慧融合的过程。
班组名称是各班组根据本单位指导意见和自身特点，对本班组进行命名并进行诠释，它赋予了班组生命、使其具备个性和特色。班组口号是由每个班组根据班组特点和班组名称自行设计的口号或标语，一般为一句或一段简练的团队励志语言，是班组精神的最佳体现。 班组图腾就是班组的LOGO，它将班组名称和口号的文字表意融入生动形象的图案中，立体化展示班组风采。
2. 建阵地：建设三个阵地，展现基层班组团队风采
（1）工作阵地――班组文化墙
班组文化墙是班组内部文化传播的重要阵地，也是员工日常工作生活展示的良好平台。员工可以把在工作或生活中的用文字和图片的形式展示在班组文化墙中。根据办公场地情况，鼓励员工因地制宜、开动脑筋，全员参与和手工制作，强调贴近员工生活与工作，图文并茂、形象生动，最终达到提高基层班组的工作环境和总体形象，提升广大班组的文化品味，构建班组和谐氛围。
文化墙内容可以包括业务发展龙虎榜、学习园地、班组全家福、精品博文、生活小常识、心情留言、班组明星等板块。文化墙整体板块一般一个月或一季度更新一次，其它小板块诸如心情留言、生活小常识、业务发展龙虎榜等，可以随时进行更新。
（2）学习阵地――班组博客
班组博客就是在企业内部开通的员工交流、经验分享的信息沟通平台，这个平台主要包括“新闻展播、班组介绍、精华博文、积分排行、班组管理”等功能，实现展示、评估、交流、提升等功能，迎合员工的生活习惯和网络时代的发展需求。
班组成员可以随时将工作与生活中的心情感受、成功案例等通过班组博客进行分享，集员工能力展现、自我激励、无界学习、员工心声解读、零成本激励等五大平台为一体，已成为员工能力、工作提升的助推器。
（3）生活阵地――职工小小家
职工小小家是以乡镇一线基层工作单位为基层建立的，它使员工真正有了“家”的感觉。职工小小家建设贴近乡镇实际、把握员工所需，积极运用“药引子”、“1+1”、“传帮带”等先进工作方法，构建“绿色通道”，按照一定建设标准，本着有条件达标、无条件改善的原则，致力硬件完善，软件到位，并配套开展小家美化、评比等活动，致力于做好小小家的“建、管、用”。
3. 重交流：构建片区文化交流机制，凝聚基层班组团队活力
片区文化是显形文化，是根据地域、文化、规模等因素，根据“分层管理、统筹安排、安全节俭、助力发展”的指导思想，以“市、县、乡”区为工作机制，开展的一种新型的文化形态。本着“三结合”的原则，即与中心工作相结合、与班组特点和工作性质相结合、与员工生活和精神需求相结合，积极推进片区工作深入开展。片区文化趣味性强、参与率高、深受广大基层员工的喜爱。
（1）精彩片区，机制牵引
建立区机制，优化地市片区，建立分会片区，活跃乡镇片区，完善片区管理机制，用制度明确活动经费、方案、计划等，具体由各成员单位轮流承办，分享经验、交流心得、明确目标、达成共识，形成片区内“月月有活动、季季有交流”的良好机制。
（2）精彩片区，媒体造势
为了营造片区活动浓厚氛围，专门在办公网上开辟“精彩片区进行时”系列报道，大力宣传报道各片区的精彩活动，分享成果和经验。除了办公网平台，片区活动还积极利用班组博客平台，与重点业务工作结合，动员员工参与评论、推荐等，充分展示案例、传播经验。
（3）精彩片区，活动助推
要本着与中心工作相结合、与班组特点和工作性质相结合、与员工生活和精神需求相结合“三结合”原则，在市、县、乡三级层面上，开展丰富多彩的片区活动，如“欢乐嘉年华 激情三月天”庆三八户外活动、“迎七一文化艺术节”、乒乓球、羽毛球选拔赛等，不仅减轻了员工压力，提高了员工满意度，还在愉快的氛围中提升了员工的业务技能和职业素养。
4.强队伍：锻造高绩效文化，积聚基层班组团队正能量
高绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀班组文化。它是凝聚团队和推动团队发展的精神力量，在实践中与其他文化形式有机结合，融汇升华。
（1）QC，即质量控制
QC是开展主题活动的必要手段，主要是针对特定的工作课题运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，实现经验共享。通过评审QC成果，提升活动实践能力，帮助大家打破惯性思维，用新思路破解工作中遇到的难题，不断提升创新活力。
运用QC活动，不仅能够方便业务开展，提高工作效率，还能使大家学习到发现问题、解决问题的新方法，成员的组织能力、QC意识、执行力、沟通技巧、团队精神等都会得到全面提升，为进一步QC活动的开展奠定良好基础。
（2）GPEM，即班组卓越绩效评价准则
GPEM，即班组卓越绩效评价准则，是员工提升自我管理能力的一种方法和工具，共包含：领导、计划、内外部客户、资源、过程管理、测量分析与改进以及班组绩效等七个维度21个测量点。GPEM的关键在于从优秀到卓越的提升，而从优秀提升为卓越，最需要的就是班组成员从上至下全体成员心智模式的转换，提升班组自我管理能力。
（3）技能比武
技能比武是在企业内部按照不同岗位和专业，采取不同的形式开展的专业技术能力比试演练，从而提升员工技能、不断适应业务发展和岗位变化需求。技能比武要求紧紧围绕企业发展的中心任务，以岗位技术比武为载体，立足岗位练技能，比武选拔赛技能，勤学苦练提技能，为企业可持续发展助力。
（4）劳动竞赛
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一、加强团队建设，做到人人想干事、会干事
团队是干事创业的基础，而共同愿景是建设高绩效团队的重要前提。在抓处室建设过程中，我们始终把创建高绩效处室、做人民满意的公务员作为共同奋斗目标和共同愿景，在筹划工作、监督检查、考核评估、实施奖励等方面坚持用这些愿景统一全处人员的思想认识，对全年重点工作目标逐项分解，责任到人，并使大家实现个体和集体的融合，增强责任感、认同感，为完成年度绩效目标打下了良好基础。
（一）增进人员之间的沟通。虽然处室实有人数只有编制数的2／3，工作任务比较重，但我们是一个充满活力的年轻团队，每个人都有着把工作做到最好的热情与执着。针对人员流动较大的实际，处室建立起一套新进人员业务熟悉流程，包括建立ab角工作制、新老人员搭配等等。工作人员及时通报各自工作，便于互相了解情况，保证工作的连续性。针对干部申诉案件办理工作政策性强、难度大的特点，将办理的申诉控告、惩戒、等复杂案例及时进行分析、整理，人手一份汇编，做到办理一个案件，积累一份经验。从制定年度计划到具体抓落实，全处人员畅所欲言，集中智慧干工作。由于形成了老同志不保留、新同志乐于学的良好氛围，处室的凝聚力战斗力不断提高，连续三年考核为局优秀处室，被授予“市直机关文明处室”。
（二）善于把握工作规律。任何工作都是有规律可寻的，善于把握规律既是提高行政绩效的有效途径，也是执行力的表现。全处人员注意研究和把握工作规律，公务员管理业务流程指南，就是根据平时考核、奖励、辞职辞退、非领导职数审核等实际工作经验总结出来的。为解决原有的职位说明书与实际工作“两张皮”的问题，尝试着撰写个人岗位责任书，并作为样本推出，在全市行政机关开展岗位服务无缺位活动。在非领导职务设置、年度考核记功人员奖励兑现等方面简化办事程序，较好地方便了服务对象。此外，对主要业务工作各环节的办理时间予以明确，让服务对象提前了解工作节奏，避免工作出现忙乱。我们还发扬处室的优良传统，坚持工作研究，撰写的《实施公务员绩效管理，提高政府行政效能》在全国人事系统论文评比中获奖，先后承担并完成了人事部下达的《行政机关文化建设》、《公务员考核》等研究课题，这些研究成果进一步促进了我们的工作。
（三）坚持工作创新。墨守成规，执行力必然弱化，创造高绩效更是无从谈起。根据人事工作政策性强、涉及面广的特点，坚持在提高预见性、增强针对性、保持连续性的基础上进行工作创新。工作中，人人都做有心人，一个咨询电话、服务对象一句不经意的抱怨和工作中反映出的一个小问题，都会引发我们对业务工作的反思。只要问题有代表性，就深入调研，探讨解决的对策或改进工作的办法，提交领导研究。比如不少单位反映新录用公务员动手能力弱、进入情况慢，我们就会同组织部有关处室在全国率先推行新录用公务员导师制，组织各单位为新进人员选聘一名优秀的中层干部担任导师。工作有了成效后，不少区市、单位更加重视这项工作，还专门举行仪式，签协议、颁聘书，搞得有声有色。往届的人民满意公务员评选，受表彰的主要是担任处及处以下领导职务的公务员，在今年的第三届人民满意公务员评选过程中，采取比例控制的办法，向基层公务员倾斜，同时改变过去主管部门初评的办法，邀请人大代表、政协委员、派、专家学者参与评审，监察部门进行监督，增强评选工作的透明度。
二、健全协作机制，力求资源共享、业务共进
现代社会是一个协作的社会，政府工作有着更高的协作要求。公务员管理是一个系统工程，需要上下左右、方方面面的协作，而我们的工作只是这个“链条”体系中的一环，只有摆正位置，形成合力，才能提高公务员管理“链条”体系的整体效能。
（一）加强与局内相关处室的配合。公务员考核结果是调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。考核结果的运用直接影响到考核的权威性。只有考核结果兑现到位，部门才会更加注重研究考核的程序和办法，并运用考核手段激励队伍。为此，借助工资统发系统，与局内的工资、培训等部门实行联审，在年度考核结果备案时，没有完成培训任务的公务员年度考核不能定为优秀等次，考核结果达不到国家规定等次要求的，不能晋升工资档次和级别，不发放年终一次性奖金。仅2004年市直行政机关和事业单位就有816人因在试用期、处分期内等原因未发放年终一次性奖金，另有10名公务员、70名事业单位人员因考核达不到称职等次被取消了年终一次性奖金。对新进人员进入工资统发数据系统前，由局内三个相关处室共同审理档案；对新过渡人员，实行两级联审档案制度，从过渡考试出题到考试、阅卷，主动请监察部门全程监督。近两年来，有38人经审核被取消过渡考试资格；5人因考试作弊被取消过渡资格；2名垂直上划单位人员因身份原因没有进入工资统发，较好地保证了公务员管理工作的规范有序。在公务员调任、转任、录用等方面，也与相关处室建立起一套行之有效的协作机制。
（二）密切与相关部门相关处室的协作。围绕公务员队伍建设这个主题，与纪检监察、组织、宣传、机关工委、财政等部门的相关处室形成了良好的分工协作机制。每年办理考核结果备案时，工作人员的案头都备有这样几份材料：机关作风检查、效能投诉查处、公务员培训等情况统计，对不按规定兑现考核结果的予以纠正。在办理市委市政府表彰项目或者向上级推荐表彰对象时，与纪检监察、组织、审计、计生、等部门相关处室建立了联审制度，保证推荐对象的质量。1个单位因违反计划生育政策、2名个人因群众满意度低被取消了表彰资格。特别是每年开展的公务员作风建设活动，都是与市委组织部、宣传部、机关工委等部门的相关处室反复研究方案、共同组织实施。2004年先后组织三轮明查暗访，选树了5个公共服务示范窗口。根据竞赛情况，今年又与市直机关工委、外经贸局联合制定了《外商投资行政服务大厅服务窗口及工作人员日常考核实施意见》，加强对大厅内15个窗口单位进驻公务员的考核。
（三）建立与服务对象的联动机制。市直行政机关、事业单位的人事（政工）处和区市人事部门的工作人员，既是我们的服务对象，也是我们工作的参与者。每年研究制定工作思路时，都请他们出点子、提建议。去年启动的公务员奉献月活动，就来自于一个区市和一个市直部门的建议。在今年的这项活动中，有的部门组织公务员捐出一天的工资资助贫困学生，有的区市组织公务员捐献造血干细胞。每一项工作启动前，都广泛地征求基层的意见。针对各单位对公务员考核基本称职、不称职把握尺度不一的问题，今年初起草了公务员年度考核基本称职、不称职参考标准。标准出台前，专门召开了部分单位人事处长座谈会，虚心听取修改建议，使参考标准更具可操作性。今年开展党员先进性教育活动期间，又通过登门拜访、开座谈会、网络等途径广泛征求服务对象意见和建议，对服务对象提出的7条意见和建议逐项进行研究，制定了整改措施。
三、发挥职能优势，为创建高绩效机关提供保障
高绩效机关必须有好的执行力，好的执行力必须有好的管理制度作保障。但好的制度同样需要有好的执行，只有将制度落到实处，才能真正实现用制度激励人、约束人。在加强自身建设的同时，处室紧扣市委市政府的战略部署，按照局党组的要求，注重发挥考核、奖励、职位管理的激励作用，促进高绩效机关建设。
（一）健全鼓励创建高绩效机关的政策导向。围绕鼓励公务员干事创业这一要求，在非领导职务管理、年度考核等建立了良好的政策导向，引导公务员立足本职岗位，培养求真务实的工作作风，创造实实在在的业绩。连续4年对市直行政机关公务员绩效管理情况进行评估，去年又将这项工作拓展到区市人事部门。公务员绩效管理评估为优秀的单位和在市委市政府重点工作目标考核中为优秀的单位，下年度公务员年度考核优秀比例提高两个百分点。对年度考核连续为优秀等次的公务员，给予记功奖励，并在非领导职务晋升资格条件上予以倾斜。
（二）积极运用考核手段促进机关绩效提高。会同市委组织部有关处室，一年一个台阶，逐步推进公务员工作。2002年重点完善考核框架和办法；2003年结合机关作风整顿，重点抓执法队伍公务员考核，对位于称职等次边缘和基本称职、不称职的公务员进行离岗培训；2004年，结合贯彻实施新修订的《青岛市国家公务员行为规范》，完善日常考核；2005年试行考核基本称职、不称职标准。这些举措使公务员考核工作体系相对完善、方法相对稳定、内容逐年充实，让每位公务员基本了解了考核什么、怎样考核、考核结果怎么兑现、自己应该怎样去做，使考核逐步成为一把双刃剑。
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一、绩效文化的内涵及作用
（一）绩效文化的内涵
绩效文化是指企业基于长远发展方向和企业愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效要素的整合，以及绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练和员工的职业化等。
（二）绩效文化的作用
绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力=企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。在这个定义中，战略所强调的是企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划，绩效就是达成企业战略的过程和结果。在这样一个战略实现的过程中，企业五大资源中的物质资源、基础设施、知识资源和资本资源都是显性资源，是无生命易控的，而只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其隐性资源转化为显性资本，并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为财富，而正是绩效文化影响着企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业战略方向一致，通过激励使每个人都发挥潜能。GE公司有名的“活力曲线”1使GE公司始终充满活力，她的创始人杰克.韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们企业中建立起了一种绩效文化。”可见，在竞争激烈的市场中，绩效文化的重要性，它最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进和提升。
二、推行绩效文化的难点
某国有企业经过多年的实践探索，企业的绩效考核已从最初的简单工作标准考核，发展到现阶段构建起起了相对完善的绩效考核体系，但在绩效文化的推行上还存在着一定的难度，主要表现在以下几个方面：
1、思想观念较为传统，缺乏危机感，对于绩效考核的目的认识需要一个过程。在企业中，一些陈旧的观念和传统的做法还没有完全破除，员工相对于竞争性很强的企业来说压力相对较小，缺乏危机感，工作和生活较为稳定。对于绩效考核的目的还简单停留在单纯意义的“扣钱”上，对于绩效考核的真正目的还需要有一个认识接受过程。
2、一种文化氛围的根深蒂固，一时难以改变。企业在专卖体制的影响较为根深蒂固，过分注重“稳定、平衡”，以至企业在管理的过程中往往存在“老好人”的现象，在而这种“稳定”和“平衡”的气氛与绩效考核实施所倡导的以高绩效文化激励是相矛盾的。
3、绩效考核被认为是某一个部门的工作，各级管理者没有在绩效考核中承担起相应的责任。在2010年7月6日由企业针对中层以上管理人员就《部门绩效管理办法》运行状况调查问卷中，“您认同‘部门绩效管理完全是综合管理部门的事情’这一说法吗？”的问题汇总中只有33%的被调查者选择了“非常不认同”。
绩效考核既然是作为一种管理的发放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的归口管理部门在绩效考核中只能是组织、支持、服务和指导的作用。
三、绩效文化培育的方法和建议
企业目前处于产品转型期的调整适应，同时面临着“十二五”战略规划的起步和易地技改项目所带来的发展契机，需要有一套适用的企业绩效文化建设模型和方案，把“责任和激情”的企业文化主题深入开展，打造一支高绩效团队。
1、树立正确的绩效观念。绩效文化作为一种管理思想，可以通过文化的形成来形成追求优异绩效的核心价值观，通过绩效文化来约束员工的行为，通过绩效导向的组织氛围，让组织了解自己在哪些方面还有待提高，同时，通过绩效考核使工作中一些低效率的行为暴露出来，同时还可以强化正确行为。
2、完善绩效考核管理体系，保障绩效考核的有效和可靠。衡量一个绩效考核体系的标准就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找问题的机制和持续改进的机制。首先，要建立健全考核指标体系，明确各机构职能和责任人，制定行动计划，使每一个组织、每一个岗位都明白自己的责任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以争先创优为主线，对各流程进行梳理，达到一环扣一环，环环相扣，相互服务、相互监督，促使各部门业绩全面提升的目的；三是要完善自我评估机制。自我评估是被评估者按照预先设定的绩效目标对自己工作及目标指标完成情况进行评估，是绩效考核体系的有机组成部分，旨在通过自我评估对自己的工作进行诊断、总结、检查和评估，激励自己不断改进工作方法，提升能力素养，提高工作效率；四是完善持续改进机制，通过PDCA、对标等管理思想的导入，对发现的问题和差距进行改进，同时把这种持续改进的思想作为一种机制进行固化以达到长效发展。
3、坚持“五个结合”，营造员工与企业共同发展的氛围。一是企业经营目标和员工目标相结合。通过绩效文化的带动使员工目标与组织目标的一致，营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制；二是“硬考核”与“软文化”相结合。在确定绩效目标时要经过科学的测算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激励作用，又要与企业的发展目标保持一致，发挥出“硬考核”在企业价值观形成过程中的导向作用，使绩效理念、绩效精神融入绩效管理的全过程；三是管理者与被考核者相结合。要建立完善的沟通平台机制，对实现绩效目标的过程中出现的困难和问题及时加以解决，并对如何成功地达到目标并取得优异绩效给予必要的指导和支持；四是过程管理与结果导向相结合。好结果靠好过程。在绩效考核的过程中要严格执行考核体系所设定的目标、避免和消除各种人为因素的影响。强化细节管理。同时，坚持结果导向，用数据说话，按业绩考核；五是物质激励与精神激励相结合。要充分结合评比表彰的荣誉激励和晋级加薪的物质激励，调动积极性和创造性，实现价值的最大化。
4、重视绩效考核中的互动反馈，确保绩效文化的生命力。绩效考核既是一种管理手段，考核的目的就不应终止于考核结果，它是新的绩效考核的开始。有效的互动反馈不仅使考核双方切实掌握目标实习中的进展情况，更重要的通过交流与沟通，对出现的问题进行持续沟通的过程，也是绩效考核是否有生命力的关键。企业应把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，从设定绩效目标的沟通、绩效辅导的沟通到绩效评价的沟通，以保证绩效考核的合理性和实用性。
5、加强宣传培训，增强员工对绩效文化的认同。高绩效文化的建立不是通过几次发动，通过一年或两、三年的实践就能够形成的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，企业必须建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强宣传培训，通过各种场合和机会宣传绩效文化，营造良好的绩效文化氛围。
随着公司绩效考核体系的不断完善和企业文化建设的不断发展，企业文化理念体系正逐渐深入到每位员工的思想中，通过这种理念的渗透，使得高绩效文化融入日常的生产经营活动中去，通过对于绩效文化的认识和理解的加强，建立企业自己的绩效文化体系，推动企业的不断持续发展。
注释：
①“活力曲线”亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则），指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
参考文献：
[1]李玉萍.绩效.剑[M].清华大学出版社.
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一、着眼人才培育，突出适配和谐，强化责任意识引领。
为充分发挥中层干部在基层工商队伍的领军人才作用，该局紧扣人才适配和岗位责任的关键点，努力推进中层班子和谐建设。一是推行适岗定人，实现基础性和谐。打破原有人员岗位界定，应新“三定”方案后职能转变需要，明确提出中层正职干部上岗推行“适岗定人”。即按编设定中层正职岗位，通过发放《中层干部正职适岗意向表》，先由全体中层正职干部根据其个人能力专长竞选三个意愿岗位；局党委再综合分析干部能力水平、综合素质与意愿岗位是否适配进行充分研究，合理布局中层正职岗位人选，努力使中层正职岗位的干部配置实现基础性和谐。经过调整，大部份中层正职干部根据个性特点,如愿轮换到其专长适宜岗位，通过自主择岗进一步强化了岗位责任意识，切实解决“有位无为”、人才不能“专用”的问题。二是推行适配定编，实现功能性和谐。在调整中，打破以往干部调整选拔任用时实行满编满员的惯例，针对个别虽有定编的岗位但与其他岗位的功能职责相近可兼顾的岗位，坚持由合适干部进行兼岗不满编；对功能职责比较少的岗位坚持能不设正职的就仅配一副职工作，能不配副职岗位的就仅配一正职开展工作；对人员较少、事务较少的山区基层所配一名副职就能开展工作的，就不再设两个副职岗位。通过该次调整，中层正职岗位配置缩减了_个；中层副职岗位缩减了_个，岗位结构得到了进一步精简高效。三是推行适者搭配，实现匹配性和谐。即在组合中层正副职搭档时推行“双向选择，适者搭配”的理念。即由中层干部正职填写单位《选副职意向表》，每单位可按编数_：_比例申请副职对象名单；中层副职填写个人《择岗意向表》，每人可申请_个岗位，并注明是否服从组织安排；根据双向选择意向，局党委根据双向选择的结果从年龄结构、业务水平、性格类型等多方面着手，对正副职中层干部进行排队组合，反复酝酿各单位中层领导班子搭档是否合适恰当，提前消灭人员搭配出现不匹配的因素，力争实现中层领导班子的优化组合和合理布局。最后，有__位中层副职干部通过双向选择交流到新的岗位，大大增强了中层领导班子的凝聚力。
二、实施开放选才，突出操作公开，强化竞争意识引领。
为了使这次人事改革不走过场，不流于形式，局党委提出了具体而明确的纪律要求，无论是岗位推荐或是竞争上岗、双向选择，始终坚持公平、公正、公开的原则。一是公开方案，推行竞争上岗。该局精心制定公布了《市工商行政管理系统部分中层干部副职竞岗工作实施方案》、《市工商行政管理局中层正职选拔任用方案》、《市工商行政管理局中层副职干部岗位双向选择实施方案》，并召开动员大会让全系统干部了解竞争上岗的每一个程序与步骤，公开表明不搞因人议事，不先定人后定标准，更不提前安排，最大限度地鼓励了干部的参与竞争的积极性，在中层副职竞争报名，系统内共有__名干部参与，占符合条件人数的__%。二是公开操作，实现公平竞争。该局在中层副职竞岗工作中，从竞争上岗资格条件、资格审查、笔试面试、考察考核、党委研究任用等结果一律以网上公开张榜的形式公布，广泛接受群众监督；笔试出题、批卷全部由温州考试中心负责、监考则由市纪委人员负责进行；面试官由党委成员_名、市人事局面试官_名组成，监督员由市纪委人员担任，面试程序严格按照公务员面试程序执行，面试情况由前一位面试人员现场监督，面试成绩现场公布。三是公开测评，坚持选才公正。民主测评根据投票人员对被测评人员的情况熟悉程度采用“三票制”，即党委成员a票、中层干部b票、一般干部c票，a、b、c三类票依次分别占测评分值的__%、__%、__%，合成测评结果以__%的比例计入总分；考察对象由党委成员进行综合评价，评价结果以__%的比例计入总分；最后，根据笔试成绩占__%、面试成绩占__%、民主测评得分占__%、市局党委评价占__%的比例加上加分合成总分，按方案规定从高分到低分确定干部拟提拔名单。
三、坚持团队培育，突出核心价值，强化协作意识引领。
此次干部人事制度改革，局十分注重团队精神培育引导，努力构建中层干部奋发进取的内在核心价值理念体系。一是培育“用心思考”的事业心。在干部调整前，发动全体中层干部开展“发现问题就是水平，解决问题就是政绩”为主题的解放思想大讨论；切实转变中层干部的思想观念，引导培养中层干部用心思考事业发展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重点、用心思考队伍建设。在干部调整的过程中，始终坚持“有想法才有办法，有思路才有出路”的人才观，将一批年轻有为事业心强的干部予以提拔使用并优先安排到重要岗位或特殊岗位。二是培育“用力工作”的争先理念。对不能发挥岗位作用或作用发挥不到位的中层个别干部，进行了调整和优化，形成让“在野”的人有动力、有希望，“在位”的人有压力、有紧迫感的工作氛围；该次调整共有__名中层干部变换了岗位角色，其中__名中层干部进行城乡、局所交流，切实解决在干部任用上“一劳永逸”的倾向，形成一个“用力工作才有位”的良性干部竞争机制。三是培育“鼎力相助”的团体精神。主动搞好团结是一个中层干部必备的素质,更是事业成功的基础。明确提出中层副职的定位为“鼎力相助”，要求做到尽职尽责而不越权,协助工作而不添乱,帮忙补台而不拆台,摆正位置当好配角,顾全大局当好参谋,服从领导做好助手；对中层正职的定位要牢记责任，搞好团结，高屋建瓴，不负重托，不辱使命；中层领导班子要彻底破除“部门本位主义”的“小我”意识，开展用力服务大局的同目标、同创新、同发展“三同”教育，实现打造高绩效大团队的目标。
四、推动人事改革，健全监督机制，强化和谐意识引领。
