企业文化举例分析范文

导语：如何才能写好一篇企业文化举例分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 企业文化 核心竞争力 战略

一、引言

在市场经济条件下，企业文化作为一种管理理论应用在各项经营活动中,可以催生企业的活力,诱发员工的责任感、荣誉感和使命感。企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新密不可分。它对企业长期经营业绩有着重大的作用。据查尔斯・汉迪5年的考察结果,那些具有优秀文化的企业总收入平均增长6.82%，其他企业则仅增1.66%;公司股票价格增长9.01%，而其他为7.4%;公司净收入增长为7.56%，而其他仅为1%。企业文化和企业的价值观在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。在中国改革开放的今天，建设最具活力、最具渗透力、最具个性化的特色企业文化将是通向成功的一把“金钥匙”。

二、我国企业文化建设的现状分析

一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于：

1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵

目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳・沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2.企业文化雷同，个性化特色不突出

企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应张显个性化特色。

3.政治思想式的企业文化

许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。

三、如何建立具有核心竞争力的企业文化

1.以人为本，精心打造企业文化基础

现代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。激烈的市场竞争要求我们注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，关注人的个性张扬和能力的充分释放来激励人。建设以人为本的企业文化，还要重视员工满意度。员工满意度不仅关系到员工利益，同时也关系到企业业绩。美国席尔士公司的一项调查表明：员工满意度提高5%，会提升1.3%的客户满意度，因此企业绩效会提高0.5%。满意的客户靠满意的员工，可以说没有满意的员工，就没有满意的客户。重视员工满意度，不仅仅是重视工作满意度，还要重视员工对薪酬、待遇、环境等方面的满意度。为员工的竞争和发展创造一个公平的环境，改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。因此，以人为本的企业文化，不仅要建立科学的人才评价体系和用人制度，还要令员工满意，更要让客户满意、股东满意、社会满意，做一个具有社会责任感的企业公民，主动承担社会责任，实现人与企业、社会、自然的和谐发展。

2.突出诚信企业文化的建设

现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力。要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。如何树立企业的诚信文化理念呢？

首先，把诚信意识融会于经营理念中，贯穿于业务发展中，植根于广大员工头脑中。要制定企业诚信准则，开展企业诚信培训，树立诚信的价值观。诚信的价值观建立在企业共同价值观的基础上，它使个体在诚信文化中获得归属感，获得人们相互信赖、相互认同的整体感，获得一起共同实现价值的成就感。要建立诚信的价值观，必须在企业文化定位的基础上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鉴意义。松下幸之助曾说：“如果你犯下一个诚实的错误，公司将大大地原谅你；你可以把它当作是一次教训，吸取教训。不过，如果你违背了公司的基本原则，你将受到严厉的批评。”为了使诚实守信的价值观深入人心，该公司规定了以“本应至诚、团结一致”为主要内容的员工信条。因此，要把诚信的价值观深深地融入指导思想、工作重点、工作措施之中。其次，企业应提供符合质量标准和环保安全的产品或服务。在这个越来越以消费者需求为导向的经济社会中，满足消费者需要的企业必然立于不败之地，相应的那些生产假冒伪劣产品的企业就没有了他们的容身之地。例如2001年中秋节前，南京冠生园的“陈陷月饼”事件，不仅使企业最终倒闭，而且导致数十家“冠生园”乃至全国月饼市场遭殃。这件事情理应给所有的企业敲响警钟。因此，诚信的服务才能够最大限度地满足顾客的需求，从而能够赢得顾客的心，提高企业的美誉度。再次，诚信的管理是形成强大的凝聚力的根本途径。良好的诚信管理，使得管理人员一诺干金，工作人员尽职尽责，工作中减少内部沟通障碍，企业上下级之间彼此相互信任，提高了企业员工的内聚力，同时也大大提高了工作效率。但并不是所有的企业都能认识到诚信管理的作用与价值。仅从拖欠民工工资这一社会焦点问题，就能看出有些企业不守信用。这无疑损害了这些企业的形象。由此可见，诚信的管理对企业的形象影响之大。

3.强调学习型企业文化的构建

比竞争者学得快的能力是企业保持竞争优势的关键。一个组织只有成为“学习型”组织后，才能在学习中获得可持续发展的动力，自如地应付各种复杂局面，增强对外部变化着的环境的适应性。对于一个企业而言, 学习是创造力和竞争力的源泉。国外管理专家认为未来最成功的企业将是一种学习型组织――能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统，才能使企业文化成为推动企业发展的动力。学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同目标为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。

4.把企业文化融入到品牌建设中去

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，它的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。打造企业文化并非纸上谈兵，必然要落实到具体工作中去。坚持创新，改造自我，追求卓越是企业文化革命的力量源泉。为了应对激烈的市场竞争，还必须增强产品品牌的打造意识。如果企业的产品根本没有品牌力，企业最多只是商品流通公司，从而差别化战略和核心竞争力的建立也就无从谈起。比如动感激情、富有个性是可口可乐公司的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是本是源，品牌是标是流，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中。

5.设立专门的企业文化部门

企业文化工作是一项长期的系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，若偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣。企业文化建设的工作涉及面和深度不是单一传统部门能够解决的，它必须从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求企业文化的工作应该由专门的部门来负责。

四、结束语

总之，企业文化是综合的文化，企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。企业文化来源于实践，升华为理念，又指导实践。在建设和提升企业文化过程中，必须立足自身，结合实际，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，才能建立具有时代特征和特色的企业文化并转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

参考文献:

[1]查尔斯・汉迪:管理之神:组织变革的今日与未来[M]．北京:北京师范大学出版社，2006

[2]刘光明:企业文化世界世界名著解读[M]．广州:广东经济出版社, 2003

篇2

《中国式管理》在第四章中，第节谈到“树状有机系统”。希望以此来树立“中国式管理”的独特性。但是，“树状有机系统”存在两个问题，首先，它缺乏足够的灵活性，不能适应外部竞争环境的变化；其次，不能根据外部环境的变化来以有效方式整合内部资源。或者说，在“物种多样化”的时代，这个“树状有机系统太孤独”了，根本无法适应外部环境变化。

“有机系统本身并不能成为”中国式管理的独特价值，因为国外对有机系统已经研究了几十年，现在正在汇集成为硕果累累的“复杂战略”、“动态战略”。而且“复杂战略”不仅仅考虑到“有机生态”，更是考虑“知行合一”，并在指导看管理实践。如果以“树状有机系统”作为创新基础，那么“中国式管理”根本立不住脚。我在学习复杂战略研究企业文化过程中，根据企业外部环境与内部组织互动不同的情况，将组织及文化初步总结为六种形态。希望同“中国式管理”的“树状有机系统做个对比，分辨一下哪个更有效地帮助中国企业的发展：

1　金字塔型组织与层级文化：

2　鱼骨(箭)型组织与目标文化

3　蛛网型组织与“粘性”文化，

4　鹰型组织与“锐利”文化，

5　蚂蚁型组织与团队文化，

6蒲公英型组织与“蔓延”文化。

这六大类组织与文化在划分上虽然具有很多缺陷，但能够与企业管理实践能够有效结合起来。而企业应当根据不同的竞争环境特点、行业特征及组织内部状况进行分析与选择，保证相应的组织与文化能够与企业现实操作紧密结合。

金字塔型组织与层级目标文化

金字塔型组织是大家都比较熟悉的结构，这种结构是现实中必不可少的结构。但是因为它具有很多局限性，越来越多的组织正在抛弃这种组织形态。

1，环境特征

外部环境相对简单、稳定，但是内部关系较为复杂。因此，需要一个稳定、界限分明的系统来保证内部的有序运作。

2，组织特征

组织呈现金字塔结构，上层负责战略层面内容，下层负责执行内容，中层负责上传下达。

3，组织文化

绝大多数属于“向上看”型企业文化。员工被视作“螺丝钉”。部门内部有定的或者很强的“团队精神”，但是跨部门之间的团队精神沟通及协调往往比较弱，或者很弱。

4，典型企业

生产型企业，加工厂、装配厂等。

5，核心理念举例

员工“是螺丝钉”领导说了算。

鱼骨(箭)型组织与目标文化

具有明确、稳定的目标导向整个组织都在为目标而努力。

1，环境特征

外部环境相对简单稳定，内部关系也较简单。因此能够朝着一个明确的方向进行资源整合，快速高效完成任务。

2，组织特征

组织鱼骨(箭)状，领导像“鱼头(或箭头)”，起到引导整个组织前进的作用其他人为领导提供配合，以高效迅速地达到目标。

3，组织文化

属于“向前看”型企业文化。领导是“先锋”，员工做支持，内部有较强或者很强的团队沟通及协调意识及能力。

4，典型组织

研发机构，深度专业制造机构等。早期GE，一些新兴的生物制药公司、新型能源发展公司等。

5，核心理念举例

爱迪生在早期曾说过，“我再也不完善那些对服务他人没有帮助的发明了。

蛛网型组织与“粘性”文化

像蜘蛛一样，在“食物众多”的地方结网，以“守株待兔”的方式等客户“向网上撞”，然后让他们来了第一次就尽可能成为忠实客户。

1，环境特征

企业覆盖的地域范围广，但客户目标较为明确，环境状况相对简单稳定。内部关系较为复杂需要不同地区不同级别不同功能的不同部门进行沟通协作完成任务。

2，组织特征

组织像蜘蛛网，以企业总部为核心，进行“织网”与“补网”，并向不同地区辐射。通过蛛网获得区域内的相应客户并形成“粘性”，稳固客户。

3，组织文化

属于“向外看”型企业文化。领导可以被视作“蜘蛛”是组织“中枢”策划者，并在必要的时候出击，获得大客户。不同的分部构成“蛛网”的“节点”。而员工可以说是获得收入，稳固客户的关键“粘性”。

4，典型组织

连锁快餐连锁超市、连锁酒店等。

5，核心理念举例

沃尔玛以“低价”为核心，将“低价”贯彻到包括营销推广组织运作及战略发展的整体企业经营。希尔顿则以“微笑”领导整个企业的管理。

鹰型组织与锐利文化

鹰的特点就是能在高空盘旋时，看到3公里以外的野兔。然后以迅雷不及掩耳之势的速度获取食物。

1，环境特征

总的发展趋势较为明确，但是市场竞争环境瞬息万变。不仅市场需求本身是“移动标靶”，同时也面临大量竞争者。要获得成功，必须比别人看得准而且动的快。同时，还要有“百折不挠”的精神一次不行两次两次不行三次。

2，组织特征

组织像鹰一样，没有一点“赘肉”。“眼、脑翅、爪、嘴”等各部位都由最精英的人物带领，而且相互之间密切配合，高效沟通，完美合作共同捕获食物。

3，组织文化

眼光“准”、组织“精”、速度“快”“百折不挠”。

4，典型组织

一些高科技企业、创新型企业例如微软、BM(老小沃森时代)等。

5，核心理念举例

微软：提出“每个家庭的桌子上的每台电脑都有微软软件”后， 次次出击，获得PC操作系统Office系列、1E的垄断地位，并持续在游戏机、软件中间件、搜索系统方面与领导者展开强悍竞争。

蚂蚁型组织与“团队”文化

蚂蚁的个体能力超强，具有高效的沟通系统与协作系统。其中白蚁能够建筑高达几层楼的“蚁穴”。

1，环境特征

能够感觉到外部环境中，具有能够支持组织生存与发展的“食物”(市场)。但我们不知道它们到底在哪里，因此以持续的探索精神寻求我们未来发展的空间。

2，组织特征

每个个体具有超强的个人能力，整个组织由这些能力超强、高度互补相互信任、沟通顺畅及高效协调的个体组成。这些个体之间具有较为明确的分工，并通过沟通协作形成整合(synergy)效果达到个体无法达到的成就。

3，组织文化

个人能力的培养与持续提升；平等的氛围，相互信任，积极探索，坦诚，高效的沟通，完美协作，以及大家能够通过共同努力，达到自己不可能达到的成就。

4，典型组织：

一些高科技企业，创新型企业、多元化企业。例如google，3M。

5，核心理念举例

Google：“将世界的信息组织起来，使其到处可以接触到而且有用”。现在Google自己都不知道未来的方向在哪里。因此，Google以吸引人才为要务然后只要员工有好的主意，就可以申报开发费用，并自组项目小组如果业务发展成功，个人的收入与地位也会逐渐上升。因此，可以说已经打破传统企业的级别观念，做到了“多贡献多得”的目标。

蒲公英型组织与“蔓延”文化

蒲公英特点是复制本身，然后将复制品传播出去，当遇到合适的土壤与空气时，生根发芽，获得更多的成长空间。

1，环境特征

“飘到风能够达到的地方”。只要有可生存的空间，就要生存与生长。

2，组织特征

每个个体都具备组织文化的完整基因。因此，在任何情况下，只要有生存空间，这些个体就会生根、发芽结果，并形成新的发展基础，为新代的“蔓延”提供基地。

3，组织文化

个人能力的培养与持续提升，价值观的共鸣与统一；平等的氛围，相互信任，积极探索，坦诚、高效的沟通，完美协作以及大家能够通过共同努力，达到自己不可能达到的成就。

4，典型组织

直销组织，互联网及网站。例如Avon，MaryKay

篇3

关键词:科技;以人为本;人力资源

本文以诺基亚价值观的企业文化为研究背景,运用调查研究、实证举例等科学研究方法。通过对该公司人才选拔、培养制度、激励机制、业绩考核等人力资源管理四大职能要素的具体分析,旨在探讨这家以“科技以人为本”为口号的芬兰企业是如何在中国市场上运用企业文化助推其人力资源管理体系长久稳固和持续发展的。

一、基于诺基亚价值观的企业文化

诺基亚价值观是在12年前第一次被定义的。随着公司的不断壮大,诺基亚价值观的内涵也在不断丰富。2003年为了适应时代和公司内部发展的需要,诺基亚执行董事会通过了重新定义的诺基亚价值观,即“客户满意,相互尊重,追求成功,不断创新”。基于诺基亚价值观,整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工作氛围,即诺基亚企业文化。

诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源就曾这样赞扬过诺基亚的企业文化:诺基亚的管理风格与众不同,这也是它的成功所在,而这种管理风格源于她独特的企业价值观培育出来的企业文化,这也是我们作为诺基亚大家庭的一员而深感自豪的地方。

二、企业文化在诺基亚人力资源管理中的积极作用

(一)涵盖企业价值观的人才选拔制度

选拔公司需要的、有专业技能并符合诺基亚价值观的人才,是诺基亚成功发展的有力保障。在人才的招聘、选拔过程中,诺基亚人力资源工作者有一套独特的人才招聘解决方案。

诺基亚在人才选拔过程中采用的测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观,对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估,最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件,又具备与公司价值观相符的合格人才。

(二)三级人才培养制度

第一,入职培训。每个进入诺基亚的新员工,都会有一个入职培训阶段,这个阶段大约持续3-6个月,但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在该阶段中,员工会接受各种各样的培训。培训中心在不断强化技能培训的同时,也会强化诺基亚价值观的学习。入职培训是新员工全面了解公司,接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。

第二,鼓励员工内部轮岗。与培训相辅助,诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目,了解和熟悉本职工作以外的技能和发展机会,为长期与公司一起共同发展做准备。公司建立了内部岗位轮换体系,通过一套完整的程序,将公司在全球不同国家和地区,不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上,有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会,不断积累长期发展所需的经验及技能。

第三,本地人才培养。诺基亚作为扎根中国的外商投资企业,一直致力于其员工的本地化。随着公司在中国发展步伐的加快,对人员的数量和质量的要求也在不断提高。本地人才在语言、文化以及对市场的了解等方面均具有外来人才不可替代的优势。从具体数据上看,诺基亚由1997年在中国的不足2000员工,发展到2004年的5100名员工,人员增长翻了三番,其中95%以上的员工为本地人才。

(三)立体激励机制

一是物质激励。诺基亚在人才激励上,不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策,还通过多种内部奖励计划和机制,建立并鼓励员工分享成功。公司通过“股票计划”和“利润分享计划”保留对公司有贡献的员工,将公司的业绩与员工收入相联系,建立员工对公司的归属感。二是精神激励。在建立员工的公司归属感和企业自豪感上,诺基亚的管理方法也是值得称道的。诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动,并为员工提供参与社区建设和公益事业的机会,从社会大课堂中锻炼自身能力,开拓视野,培养员工的公共、环保、助人意识以及社会责任感。在参与这些活动的过程中,员工对公司的优秀企业公民形象从认识到认同,不断深化了对公司的归属感和企业自豪感,同时丰富了自身价值,这就是诺基亚的精神激励机制。

(四)“投资于人”的业绩考核计划

诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核,以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划(即IIP计划)就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序,它支持诺基亚战略和价值观的实施。

IIP计划一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们自己的特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及在某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

三、结束语

“科技以人为本”――这是全球最大的移动电话制造商芬兰诺基亚公司广为流传的广告语。然而在诺基亚,“以人为本”不仅体现在诺基亚技术开发和产品设计领域,也是诺基亚企业文化价值观的核心。正是这种植根于诺基亚人力资源管理体系中的企业文化,在企业人才选拔制度、人才培养制度、立体激励机制、业绩考核管理等四个方面所起的积极作用,使诺基亚集团在短短的十几年内迅速成长,发展成为超越美国摩托罗拉、瑞典爱立信的三大跨国电信集团之首。

通过对诺基亚(中国)投资有限公司人力资源管理体系的研究分析,我们有理由相信:在未来的漫漫征途中,企业文化依然会成为助推诺基亚人力资源管理体系持续发展至关重要的因素之一。

参考文献:

1、中国企业评价协会.2006-2007年第二届中国人力资源管理大赛文集[M].经济管理出版社,2007.

2、吉利,杰瑞・W.超越学习型组织:通过领先的人力资源管理实践创造一种崇尚持续成长和发展的文化[M].经济管理出版社,2003.

3、文逸.诺基亚:科技以人为本[M].中华工商联合出版社,2004.

篇4

关键词：企业管理；企业文化；战略定位

一、前言

不同的企业具有各自不同的经营理念，因此不管是其管理的模式还是企业的文化都有所不同。企业文化不仅是企业的传承，也为管理人员做好企业的管理工作提供了重要的依据。一个优秀的企业，其企业管理和企业文化一定是相互结合的，以达到提高企业的凝聚力和向心力的目的。一个成功的公司，其员工一定会受到优秀企业文化的感染，他们也必定愿意去遵守企业的相关规章制度，与企业形成统一的价值观，从而保证企业的健康稳定发展。企业的经济实力和技术实力作为其竞争力的重要组成部分受到格外关注；除此之外，以企业文化为代表的企业软实力的作用也不容忽视。许多著名的大型企业都十分重视对企业文化的培养，因为他们知道，一个企业要想提升自身的核心竞争力，必须通过优秀的企业文化作为支撑，没有优秀的企业文化，就没有企业的发展源动力，自然而然的，这样的企业是不会发展长远的，当遇到一定的经营困难时，该企业就会因为缺乏核心的企业文化作为支撑而面临各种各样的问题。科学合理的企业文化对于提升企业的整体实力以及核心竞争力是十分重要的，并且在企业文化逐步深入员工思维方式中时，企业员工的整体实力也会因此而得到提高，而上述几点是一个企业实现飞速发展所必备的条件。

二、企业文化和企业管理的内涵研究

1．企业文化的内涵。企业在生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、精神和制度就是本文所谓的企业文化，它需要获得企业全体人员的认同和遵从。具体而言，企业文化的内涵包括：价值观，即企业发展目标的指导方针，企业应以经济效益为基准，但是也不能因为追求经济利益而忽视其他利益，要做到经济利益、社会利益和生态利益的协调统一；经营理念，即企业管理者和员工的共同信念，需要企业管理者始终用发展的眼光看待问题，对内为员工营造良好的工作环境，对于员工提出的想法和建议，企业的管理层一定要认真对待，因为基层反映上来的问题才可能是企业在经营过程中真正出现的问题。经营理念换句话说也是一种信念的概念，它需要企业的管理者和员工去共同遵守，对于企业运营过程中发生的问题，企业管理者有责任时刻关注并提出解决问题的对策，保证问题不再扩大化，为内部员工创造良好的工作环境，只有这样才能提高员工的工作积极性。对外则维护市场竞争秩序，确保市场的规范、稳定运行。企业精神，即企业文化的内核，企业全体员工的意识形态在企业精神中都可以得到体现；企业制度，即企业员工必须遵守的行为规范，详细界定了各个岗位的职责，是企业发放薪酬、绩效考核、员工培训等工作的重要参考依据，为企业实现高效可持续的生产经营提供有力的保障。2.企业管理的内涵。近年来，管理理论随着管理研究的深入而得到了进一步的完善和发展，在生产经营中，管理的重要性日益突出，越来越多的企业管理者认识到企业管理理论在企业发展过程中的重要作用。生产经营的各个方面都涉及企业管理的内容，如统筹规划、科学组织、专业领导和激励措施，而上述四点正是企业管理的内涵所在。当今世界经济环境下，先进的企业管理方法和理念伴随着科学技术的飞速发展也发生了巨大的变化，激烈的竞争环境要求企业管理者必须具备科学、先进的管理理念和管理方法，只有这样，才可以逐步实现企业经营管理的实时性和动态性，最终达到提升企业盈利能力的目的。3.企业文化和企业管理的关系。企业文化和企业管理的侧重点虽然有所差别，但两者之间的联系也是密不可分的。一个成功的公司，其员工一定会受到优秀企业文化的感染，他们也必定愿意去遵守企业的相关规章制度，促进员工与企业形成统一的价值观，从而保证企业的健康稳定发展。企业的经济实力和技术实力作为其竞争力的重要组成部分备受关注，除此之外，以企业文化为代表的企业软实力的作用也不容忽视。在许多著名的大型企业的日常运营过程中对于企业文化的培养都是十分重视的，因为他们知道，一个企业要想提升自身的核心竞争力必须有优秀的企业文化作为支撑；从另外一个方面来讲，只有员工愿意并积极地去践行的企业文化才可以称得上是先进的、优秀的企业文化，否则，看上去再优秀的企业文化也是纸上谈兵，没有任何的意义。一旦这种企业文化有机地融入企业日常经营过程中，其达到的效果必定是前所未有的，在这种改造和创新的背景下，企业必定始终保持良好的发展势头。

三、结合实际开展适合本企业的文化建设

1.物质、行为文化。企业在日常的生产管理和人际交往过程中形成的文化即企业的行为文化，具体包含物质和行为两个方面。企业在开展教育技术文化活动的过程中，通过营造积极、和谐、健康的文化氛围，逐步培养出一批又一批内在素质优良、外在能力过硬的人员，使得整个团队的综合素质得到充分的提升，保证了企业发展的强大动力。举例来说，为了提升员工的综合素质，可以从入职培训起就将企业的文化渗入他们的思想当中来，有了良好的企业文化作为支撑，员工的整体实力也可以得到提升。除此之外，为了尽可能地发掘企业的优秀员工，应该为平时工作表现突出的员工设立专门的晋升渠道，保证优秀员工可以施展自身的才华；从另外一个方面讲，企业应该对工作不积极主动的员工给予一定的惩罚，只有这样才能逐步实现优秀的企业文化在员工内部的传播，那些在日常工作中磨洋工的现象也可以逐渐杜绝，使员工逐步在日常工作中产生成就感，最终的结果就是企业经营水平的飞速提升。2.制度文化。目前越来越多的企业注重科学化的管理机制，其中尤其注重企业的制度文化。各项企业制度的完善和认知主要由企业管理者负责，他们的重视程度严重影响着企业管理的效果。企业要想在正常生产运作过程中实现发展，就必须要将企业的制度文化与提升企业盈利能力强有力地结合起来。例如，企业必须规范员工的日常行为，禁止迟到早退、串岗换岗现象的出现，并且对于进出厂区的车辆进行仔细检查，只有逐渐规范员工的日常行为，使其达到这些严格的规章制度要求，才能形成高效、认真、严谨的工作态度和工作作风，使企业工作朝着有条不紊的方向发展。3.精神文化。一个企业发展壮大的核心及灵魂就是精神文化，它渗透到了企业发展的方方面面，引导和规范企业员工形成全面的价值体系和价值观念，只有这样坚持不懈地传承优良文化精神，才能形成良好的行为准则。企业可以通过经营理念、经营目标和宣传道德和行为准则的方式提升企业内部培养的效果，并逐步凝聚企业精神，尝试不同的方法，鼓励企业员工积极学习优秀的企业文化，深入平时的思维中，使企业的管理水平和盈利水平都得以全面提升。

四、企业管理中企业文化战略定位研究

1.企业文化是企业核心竞争力的基础。自21世纪初加入WTO以来，我国面临着愈演愈烈的经济市场竞争环境，企业面临的运营压力也越来越大，许多企业都面临着随时倒闭的风险。目前如何避免这一类企业倒闭的问题受到越来越多人的关注，人们将企业文化建设工作的重心从原来的企业偏移到企业管理工作的核心位置，既要抓管理又要抓企业文化工作，使得企业文化深入每一位员工的思想，将其融入日常企业的经营过程中。2.企业文化为企业的生存和发展提供精神支柱。对于一个员工来说，其正确的人生观和价值观的树立与企业文化的建设具有十分密切的联系，优秀的企业文化可以持续不断地为企业带来发展壮大的动力和生机。这一类的典型例子就是世界五百强企业———海尔集团，通过全体海尔人的不懈努力，从企业精神到企业文化的核心理念建立是整个企业运行的指南，由于有优秀的企业文化作为支撑，海尔才能够取得今天的成就。海尔集团有一套严格并可行的方案来培养和规范员工的日常活动，他们对企业的认同感也在该过程中得以实现，优秀的企业文化帮助海尔在较短的时间内迅速成长为国际知名品牌。3.企业文化承载企业的品牌形象。广大的人民群众对于一个企业的认知度主要来源于该企业的品牌形象定位，企业可以通过自身优良的品牌形象获得直接的经济收益，逐渐拓展企业的销售范围，同时必须承认积极宣传企业文化也是树立企业良好形象的措施。因此，要想实现企业管理的高效化，必须着重树立承载品牌形象的企业文化。

五、结论

企业文化作为企业管理过程中的重要组成部分，在越来越多的企业管理层中得到了充分的重视。但应当看到的是，我国的企业文化建设不仅起步较晚，同时发展较为缓慢，这是我国企业管理面临的重要问题。企业文化建设与企业管理都是企业生产经营的重要内容，在市场竞争日益激烈的今天，上述两项工作逐渐凸显出其重要性，并且对企业的发展起到了越来越重要的作用。如今，企业将思考和研究的重点逐步转移到如何促进企业文化与企业管理相融合上来。本文通过对企业管理中应该如何重视企业文化发展问题进行详细分析说明，希望有助于提高企业的综合竞争能力。

参考文献：

[1]张会．企业管理中企业文化战略定位研究[J]．现代交际，2017（17）．

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[4]郑丹凌．企业文化在对企业管理中的战略定位[J]．战略决策研究，2016，1(05)：40-46．

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［关键词］ 工程项目部； 企业文化； 建设

［中图分类号］ F270 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0093- 02

1 工程项目部特点及进行企业文化建设的意义

（1） 工程项目部建设的特点。一是项目部独立分布在各地，距离远、地理位置分散、人员流动性大是项目部与其他基层单位的不同之处。二是项目部处在建筑企业的最基层和最前沿，通过项目部，可以折射出企业的价值观和经营理念。三是项目部人员中更多是劳务人员，在当前劳动力供给紧张的情况下其人员流动性更大，在安全、质量、造价等方面使项目部面临着严峻的考验。

（2） 企业文化对项目部建设的重要意义。党的十七大报告提出要发展文化“软实力”。企业文化是一个企业精神的集中表现，是企业全体成员的共同信仰和价值观。它影响安全、影响质量、影响市场，从而影响企业的效益，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。项目部的目标就是使工程项目质量好、工期短、造价低、保安全，并培养出一批工程建设人才。成功的项目部善于运用富有特色的企业文化，凝聚人心，增强活力，胜利实现工程建设目标。

2 加强项目部文化建设的必要性

（1） 知识员工的管理对项目部文化建设提出了新的挑战。当前，随着一大批“80后”、“90后”大学毕业生进入项目部，年轻员工的有效管理成为一个急需解决的问题。美国学者彼得·德鲁克提出：21世纪，知识员工的管理是企业管理中的核心，企业要在千变万化的市场中赢得优势就必然要关注如何认识、培养、管理知识员工的问题。企业文化的先进、合理、优秀与否，很大程度上会左右员工的满意度。

（2） 激励机制不健全，员工缺乏“主人”意识。有的企业在激发员工方面过分依赖于物质激励，忽视了员工在精神方面的需求，忽视了良好的企业文化氛围营造，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

（3） 没有真正从员工的需求出发。马斯洛提出的人的5种需求，是在逐级提升的。当员工具有更高的追求，企业又忽视时他们便选择离职。比如，年轻员工重视是否能获得更多的培训以增长才干，但有的企业缺乏培训，或培训走过场，缺乏针对性。

（4） 文化建设形式多于实质。有的项目部习惯于刷标语、喊口号。办公室、会议室墙上贴满了各种规章制度和口号，但企业的核心价值观并未让员工认可、信服，引起了员工的反感。

因此，加强项目部企业文化建设非常必要。要通过企业文化建设，把项目部打造成思想境界高、作风能力强、工作业绩好的坚强团队，建设成亲情浓浓、团结和谐的大家庭。

3 加强项目部文化建设的措施

（1） 要有针对性。项目部在保持企业文化的基础上，有必要根据各个项目的实际情况制定相应的措施，提高项目部文化建设的针对性和有效性。

（2） 必须坚持以人为本。培育员工学习热情、创新精神、竞争理念和求新思变的意识，让员工真正成为项目部文化建设的主体，成为主动参与者和积极实践者。要关心员工生活，充分考虑其个体需求（包括精神的、物质的需求），对正式工、农民工一视同仁，做好日常生活安排，体现工人伟大、劳动光荣，充分调动人的积极性、主动性和创造性。

（3） 创建学习型项目部。营造快乐工作、快乐学习、快乐生活的氛围。要加大培训力度，增强企业文化培训的实效性，进一步提高综合素质。

具体的文化建设内容：

一是要有信仰。让员工树立正确的世界观、人生观和价值观，明白如何做人，如何做事。要培养员工用发展的眼光、用大局意识看事、看人、看目标。

二是要加强思想素质培养。“思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定命运”。形成一种积极向上健康和谐的文化，既促进个人的全面发展，又形成一个和谐大家庭的氛围。

三是委以重任，充分授权。对一些愿意迎接挑战的员工来说，对其委以重任是最大的激励。如果员工有能力完成某项任务，应该赋予他们一定的权力，让他们大展身手。

四是加大培训力度，培育和强化员工意识形态中的企业精神。培训一定要适应企业战略需求，企业未来发展需要什么，就要培训什么；当前岗位要求什么，就培训什么；员工缺什么，就培训什么。

五是加大团队精神的养成。项目部管理中，分工越来越细，每个岗位都各把一关。形成一个整体，才能发挥团队的整体优势，不仅提高项目部的凝聚力，更有利于提高战斗力。

4 港口施工企业项目部文化建设实践

以青岛港施工企业项目部企业文化建设为例：

一是坚定信仰，弘扬红色文化。不论项目部建在哪里，红色国企文化就扎根到哪里。全体员工牢固树立为国企一定能够干好的信念，坚持党的领导，永远听党话、跟党走、报党恩，践行“三大使命”（精忠报国，服务社会，造福员工），使社会主义核心价值体系在项目部落地生根。中央六部委联合下发学习青岛港通知，在人民大会堂召开“青岛港经验理论与实践研讨会”后，项目部立即开展“大珍惜、大学习、大回报”活动，在项目部形成浓厚的干事创业、为国争光的正气。

二是充分尊重员工的主人翁地位，深化创新厂务公开民主管理，畅通20条民主管理渠道，对项目部建设所有的人、财、物，进行全部公开，设置公开栏，公开、公正、透明。同时，广泛征求员工意见，解决员工不满意的事，让员工切实感到受到尊重。

三是创新人本管理，打造新优势。打好学习培训持久战，深入实施全员脱产大培训“重点学”、“提高学”，精心研究、精心部署、精心组织，确保因人施教，学以致用。造就了想干、会干、能干、干好的学习型、智慧型、实干型新时期工程管理队伍。

四是搭建平台激励人心。想方设法为员工量身打造职业晋升通道，让能干事、干成事的员工真正榜上有名、手中有利、脚下有路。培养选树员工品牌，设立突出贡献人才奖、功勋奖，使大批人才脱颖而出，员工队伍知识能力结构发生深刻变革。

五是创新造福共享新生活。坚持把员工放在心中最高位置，千方百计想员工所想、急员工所急、办员工所需。实施精神物质双重造福，与合同到期员工续签劳动合同，年年实施大增资；发放各类奖金，高温、取暖、严寒补贴等；扩大员工查体范围，增加健康查体项目等。每年组织员工参加集团海港文化艺术节、运动会等，使员工利益得到最大化体现。

通过加强项目部企业文化建设，各项工程建设取得了明显成效。在青岛港董家口港区，仅用363天就建成了当今世界最大的40万吨级矿石码头，实现“质量好、投资省、工期短、作风廉”。同时在四大港区还建设了一批原油码头、液化气码头、集装箱码头以及职工候工楼、食堂、宿舍等，为将青岛港建设成世界一流大港做出了积极贡献。

主要参考文献

［1］ 沈志渔． 项目管理［M］． 北京：经济管理出版社，2006．

［2］ 陈晓明． 港口工程管理企业经营发展创新若干思路刍议［J］． 中国水运：学术版，2007（3）．

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答：首先如果是医院线的处方药和零售线的OTC产品以及第三终端线上销售的产品，这钟整合基本是不可能的。至于同一个销售线上产品，有可能进行整合。主要考虑如下：

首先是品牌整合。所有产品基本都可以共用的是企业品牌。以及企业品牌下的各个不同销售线或者疾病线上的产品线可以共同使用的子品牌。

其次是产品整合。一个销售队伍，至多销售好有潜力的品种不超过五个，超过了就会精力分散，忙不过来。同时一个销售团队最好至少有一个拳头主推产品。

第三是管理模式整合：可以采取相同的激励模式，也可根据不同类型产品采取不同的激励模式。

第四是渠道整合：应该按照产品来区分渠道和队伍。一般来说产品按照其销售状况，有两种分类法：

第一种分类法是按照渠道类型分，可以分为：

A、终端型产品：即在终端有强人员强力推广的品种。又可细分为第一终端、第二终端、第三终端、第三终端型产品。

B、渠道型产品：以渠道运作为主的产品，渠道可以自己流通上量的一些品种

C、综合型产品：终端推广和商务渠道深度分销运作并重的产品。

第二种分类是按照产品属性分可以分为：

A、 新特药：需要强力推广的品种

B、 老普药：属于大众认知度高可以流通的品种。

C、 新普药：属于既要终端推广又要商务渠道运作的产品。相当于上面的综合性产品。

D、 大普药：同新普药。

这两种分类有一定的相同性。相同类型的产品整合在一起，才能找出其销售管理和销售规律的共性，采取相对趋同的营销管理模式和销售政策来运作。

最后是团队整合：基本上是两种策略：

一是队伍完全共享策略。可以完全共享的队伍是：营销服务队伍、市场部的队伍。

二是部分队伍共享策略：可以部分共享的是：商务队伍可以为两种不同渠道类型产品共享，只是工作的渠道对象不同。比如城市里的第一、第二终端的商务队伍就可以共享，但是医院和零售渠道的终端推广队伍不可共享；还有一种更为可行的共享策略是：第一终端和第二终端的终端一线终端推广促销队伍可以共享，但其商务队伍分开或者兼任亦可。这就好比几个独立的销售公司，大家共用一个终端推广队伍，按照整个队伍的工作量付给报酬。本质上和终端推广外包无多大差异。

二、在并购整合的过程中，是否出现过障碍？是什么原因导致了这些障碍，理念（各产品线和团队的运作方式不同）、习惯（原有企业的文化差异）、目标（盈利第一还是扩张第一）。这些差异如何在一个统一的企业品牌下融汇并共同成长？请举例说明

答：在企业并购过程中，一定会出现一些障碍。出现障碍的三个主要原因和解决方案如下：

首先表现为文化冲途：不同企业的价值观、企业文化必然有形和无形的左右着销售人员的行为。其冲突在不够过程中必然显现出来，一个企业认为是不可触犯的天条，另外一个企业可能认为是自然的事情。不如销售业务费有些企业是预算制申报核销制，有些企业则是按照比例提成制。一些企业是做事业绩导向，一些企业可能是溜须拍马导向，一些企业的文化价值观被企业员工老师在行动上，一些企业可能是纸面上的文化。一个不能输出管理和文化的企业并购，失败的可能性较大。

解决方案：天天讲、月月讲、日日讲，学习、培训、考试、提高；执行为主、激励为主，适当惩罚。培养造就新的企业文化。

其次是销售模式冲突：不同企业有不同的销售模式。比如大承包制、小承包制、区域承包制、品种承包制、提成制、提成制也有低工资高提成和高工资低提成等、还有商商制、办事处制；赊销制、现款制、赊销信用额度的销售回款的方式和惯例都不一样，都是各有利弊的。任何一种模式人员都有其一套运营体系配套，都有其操作惯性，会产生路径依赖。改变就会产生利益重新分配和振荡。

解决方案：求大同存小异。非常不合理的坚决改，无伤大雅的可以短期保留。另外对于和企业价值观和文化没有较大冲突的模式和方式允许存在，多种模式共存。

第三是人员和利益冲突：并购后的人化是必然的，其它变化也在所难免，这些变化本质上是一种利益冲突。要先平衡好一些关键人物和关键岗位的利益，其次是大多数人的利益不能受损严重，三是杀鸡给猴看，处理一两个刺头。

三、在名人广告受限，对中国医药行业营销有何影响？企业应该如何调整营销思路与模式？请举例说明

答：对于培养品牌，尤其是短期内培养起一个品牌，或者快速提升品牌知名度、美誉度确实是有很大影响。借助名人广告你的产品可以快速被消费者认知。

但是企业并非无所作为，你可以利用大型公益事件行销达到同样的目的。比如招回事件、健康教育、疾病疫情控制、用药安全教育、提升品质和严格控制品质等来解决品牌树立问题。

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关键词：情绪管理；办公室工作；运用研究

中图分类号：C931.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。简单地说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。

情绪管理问题在企业管理实践中迫切性和重要性就显得更加突出。本文主要研究情绪管理在办公室工作中的意义，探讨情绪管理策略，为办公室人员在情绪管理方面的进一步开展提供借鉴。

一、办公室情绪管理现状与意义

1.办公室情绪管理现状。情绪是人类与生俱来的东西，但是，对于情绪的管控研究，目前我国研究取得了不小的进展，积累了丰富的经验。举例来讲，在实际的办公室情绪管理中，存在着一些问题，影响着工作人员心情与工作效率。首先，认识不足，大部分办公室对员工情绪管理的重要性认识不足，认为情绪管理是员工自己的事，放任员工情绪发展或过分相信员工的自我调适能力，没有认识到情绪管理的回报远远大于它的投资。其次，缺乏理论指导。有的办公室提出了情绪管理的设想，但因为缺少理论上的认识和指导，对情绪管理不知如何具体着手实施，或者因为它推行的难度较大，仅停留于提提口号或仅属于领导者个人的领导艺术。

2.办公室情绪管理意义。在办公室中加强员工的情绪管理，不仅仅对于员工自身而且对于办公室其他人员都有着极其重大的作用。总体来看，情绪管理在办公室工作中意义主要体现在以下几个方面：第一，缓解情绪压力。近几年来，社会生活成本越来越高，生活压力越来越大，同时伴随着职场竞争力度的增加，很多办公室人员往往感到压力空前的大，导致他们心理以及情绪出现各种各样的问题。通过加强情绪管理与控制，可以使得办公室人员的心理负担大大的降低，保障办公室人员的身心健康。第二，激发工作热情。办公室人员积极地情绪可以提高办公室员工的工作效率，消极的情绪可以降低人员的工作热情。通过进行情绪管理，可以极大改善工作环境，激励员工正确的认识自己，更好的面对困难和挫折。第三，培养合作精神。情绪管理可以改善办公室人员工作关系，加强员工之间的人际交往以及情感学习，从而在学习中培养员工合作精神。

二、办公室工作情绪管理创新策略

（一）办公室工作情绪管理方法

1.自我调节，提高管理能力。情绪管理，包括情绪的自我察觉、自我调控以及自我激励、对他人情绪的识别、处理人际关系的能力等等，加强对员工的这些情绪管理能力，是办公室员工情绪管理的重要步骤。世界残障青年力克胡哲曾说过这样一句话：没有手没有脚没有烦恼。他通过自我激励，突破自我，活出精彩，最终成为世界上著名的年轻励志演讲家。从力克胡哲中我们得到启示，情绪管理对人的工作、学习以及生存有着重要的作用与意义。办公室人员，接触面广、工作环境复杂、强度大，很容易出现负面情绪，导致影响到其他员工以致降低工作效率。只有提高自己的情绪管理能力，加强对于自身情绪的管理，才可以真正的成为一个独立的人，才能更好地融入到良好的工作氛围中。

2.企业文化，营造工作环境。建立办公室文化，营造良好的工作环境和企业文化。在现代企业管理中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。同时，加强精神文明建设，包括员工幸福观、价值观，而且还包括人生观、世界观，通过对于这些观念的塑造，使得员工保持一种积极向上的心态，正确的对待生活、学习以及工作中的荣辱得失，从而提高员工的工作积极性与主动性。对于办公室情绪化管理存在的问题，需要公开、公正、公平的解决，不要让办公室员工感觉到自己被忽视或者是不公平，这样可以进一步消除办公室员工的消极心理，消除其不平衡感和挫折感。

（二）自我情绪管理具体方法介绍

下面笔者根据多年的实践工作经验，对于员工自我情绪管理具体方法进行分析。第一，心理暗示法。心理暗示法是员工自我情绪管理的重要方法之一，通过想象、语言等对于自身存在的问题进行激励，克服自身存在的各种问题，使得自身身心得到进一步的放松。比如默想或用笔在纸上写出下列词语：“冷静”、“三思而后行”、“制怒”、“镇定”等等。实践证明，这种暗示对人的不良情绪和行为有奇妙的影响和调控作用，既可以松弛过分紧张的情绪，又可用来激励自己。第二，意志力转移法。意志力转移法指的是在实际的企业公司工作过程中，将影响员工心情或者是思想的意识转移到其他物质上。举例来讲，员工在不开心时，可以外出散散步、打打球，还可以找朋友聊天等，转移注意力，从而寻找新的快乐。第三，适度宣泄法。员工如果心情过于压抑，不仅仅会影响工作，而且还会影响员工身心健康，这就需要员工进行发泄，一旦发泄完毕，心情也就随之平静下来。第四，自我安慰法。自我安慰也可以说是员工自我情绪管理的重要手段，

当人们遇到情绪问题时，经常用“胜败乃兵家常事”、“塞翁失马，焉知非福”、“坏好事”等词语来进行自我安慰，可以摆脱烦恼，缓解矛盾冲突、消除焦虑、抑郁和失望，达到自我激励，总结经验、吸取教训之目的，有助于保持情绪的安宁和稳定。通过对于以上情绪管理具体方法的介绍，可以极大地提高员工工作积极性，营造和谐的工作氛围。

总结

综上所述，企业员工情绪管理与制度管理结合起来，以创造出更好科学、合理的员工管理控制模式。只靠情绪管理是不可能完全规范员工的行为，所以要建立完善的制度及管理体系，相互补充，共同作用，形成合情又合理的管理体制，才能最大限度的调动员工积极性，创造出最佳业绩。深入研究办公室人员在情绪管理方面存在问题，创新情绪管理策略，提高情绪管理能力，是今后办公室人员在情绪管理方面的重要方向与目标。

参考文献：

[1]陈友海.不定常管理在办公室工作中的运用[J].领导科学，2012（03）.

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关键词：企业管理；思想政治；工作水平；策略研究

随着经济发展进入“新常态”，企业管理水平亟待提档升级。作为企业管理工作的重要组成部分，企业思想政治工作直接关系到企业的生存和发展。创新开展思想政治工作，提升思想政治工作水平，可以增强企业的凝聚力和战斗力，打造优质企业文化，塑造企业精神，引导企业员工在为企业贡献力量的同时，实现自身价值的最大程度发挥[1]。在企业思想政治工作实践当中，要创新发展理念，转变工作模式，使企业思想政治工作符合现代社会发展需求，焕发时代升级和活力。

1“新常态”下企业思政工作的问题分析

在企业发展过程当中，思想政治工作水平的高低，直接关系到企业发展的方向是否争取，直接关系到企业能否发展壮大，发挥着关键性的引领示范作用。从目前企业思想政治工作实际情况来看，面临诸多新情况，存在诸多新问题。

1.1工作对象呈现复杂化

随着我国经济体系改革的深入，在现代企业中，人员结构和人员身份开始呈现复杂化的特征，包括固定在编职工和合同制员工，以及劳务派遣人员等。多样化的用工形式，给企业思想政治工作带来了较大的难度。与此同时，随着“80后”、“90后”走上工作岗位，对于企业思想政治工作也提出了更高的要求，职工思想也开始呈现出多样化的特点，各种社会思潮对职工思想都产生了一定程度的影响[2]。

1.2思政工作观念落后

在现代企业当中，普遍存在着“重业务、轻思政”的现象，一般企业都把工作中心放到企业经营业务上，从而忽视了思想政治工作。很多企业甚至没有配备专门的思想政治和党务工作人员，直接制约了企业思想政治工作水平的提升。此外，很多企业在开展思想政治工作过程当中，不注重理念和模式的创新，工作方式守旧，对于企业职工而言，缺乏足够的吸引力。

2开展企业思想政治工作的重要意义

作为我国经济发展的基本单元，企业的健康发展直接关系到社会的稳定。因此，在经济发展的洪流之中，强化思想政治工作的规范引领作用，是我国经济体制改革的必然要求[3]。强化企业思想政治工作，是保障企业沿着正确、健康方向发展的重要手段和方式。在现代企业管理工作中，企业需要面临多样化的复杂外部环境，如何保持企业发展的活力，保证企业的先进性和服务性，推动社会整体经济发展，是企业思想政治工作需要研究的重要课题,也是思政工作在企业发展中的意义所在。在党的十八中报告中，进一步强调了企业思想政治工作的作用，强化思想政治工作的引领作用，是保障我国经济健康发展，顺利实现全面建成小康社会目标，完成“两个一百年”建设的关键所在。因此，站在历史的发展节点上，创新开展企业思想政治工作，具有至关重要的意义。

3提升企业思想政治工作水平的策略分析

3.1践行“以人为本”的管理理念

在企业思想政治工作实践当中，要充分践行“以人为本”管理理念，采取人本管理模式，提升企业思想政治工作的人性化管理程度。随着经济社会的发展，企业员工越来越要求个性化发展，特别是随着“80后”、“90后”走上工作岗位，企业思想政治工作开始呈现复杂化的特征。因此，在管理实践当中，要充分践行“以人为本”管理理念，尊重企业员工个体意愿，尊重员工的个性化选择，打造多元的企业文化[4]。摒弃传统的硬性管理模式，通过规范化的引导，聚合企业发展合力，将员工个人职业发展前景与企业利益紧密结合在一起，提升企业竞争力的同时，保障职工个人利益，实现企业发展与员工个人成长的双赢。从企业思想政治工作实践来看，很多企业都没有取得预期的效果，一个重要原因就是企业思政工作与员工个人发展出现“两层皮”的现象。由于企业思想政治工作没有充分尊重和考虑职工意愿，对于职工的个人需求和利益考虑不到位。在开展思想政治工作过程当中，单纯的进行理论宣讲，强调职工个人奉献，没有把思想政治工作同员工切身利益结合起来，导致企业思想政治工作总体水平不高的问题。在企业思政工作过程当中，要采用“以人为本”的工作模式，打破固有工作模式和局限，从职工角度出发，重视企业职工利益和诉求，在制定政策时，注重制度的可行性和人性化，畅通职工和企业之间的信息收集和反馈渠道。强化思想政治工作的“量身定制”，根据员工的不同需求和不同特点，有针对性的开展工作，切实提升企业思想政治工作的针对性和实效性，不断优化思想政治工作模式，提升工作水平，进一步激发职工潜能，帮助职工树立正确职业观念和工作理念，最大程度发挥思想政治工作在企业发展中的引领作用。

3.2形成创新激励机制

随着经济社会的发展，社会意识形态和理念开始呈现多元化的特征。在这样的情况下，单一的理论宣教模式，显然已经无法满足现代企业思想政治工作的要求。在企业思想政治工作中引入现代管理理念，是提升企业思政工作水平和效果的必然路径。在现代管理体系中，激励机制是最为有效的管理方式。企业在开展思想政治工作过程当中，要强化制度创新，建立现代激励机制，提升职工工作意愿和工作水平。随着经济社会的发展和现代企业制度的建立，要想充分调动职工的工作积极性和主动性，就要实现职工个人利益与企业利益的有机结合，通过建立科学的机理机制，引导职工主动参与到思想政治工作中来，自主提升个人思想道德水平和业务能力，以适应现代企业竞争需求，在为企业做出更多贡献的同时，实现个人利益的最大化。企业在思想政治工作实践中，首先要根据企业实际，建立奖惩机制，并通过制度化的约束，为职工提供明确的指引，让职工在工作过程当中，能够有章可循[5]。举例来说，在企业开展思想政治工作过程当中，十分注重引导职工提升个人工作能力，积极学习先进技术，改进工作。单纯的知识宣讲，很难起到激励职工奋进的作用，通过建立奖励机制，对于改进工作、提升企业效率的职工给予物质和精神上的奖励，在企业中养成向先进看齐、学习的风尚，可以有效激发企业职工的积极性，提高职工学习技能的主动性，进而实现企业工作效能的有效提升。对于不能完成工作任务的职工，也可以通过惩罚机制，督促其加快个人成长，跟住企业发展步伐。

3.3打造优质企业文化

在企业中开展思想政治工作，一项核心任务就是打造优质的企业文化。在企业工作实践当中，需要团队合作、锐意进取等多种文化的支撑。构建企业自身的健康发展文化，通过文化宣讲和感染、提升职工对于企业的认同感是提高企业思政工作水平的重要路径。塑造优质健康的企业发展文化，可以增强职工的凝聚力和向心力，提升职工对于企业的认同感，提高职工的奉献精神，进而形成互相激发、互相帮组的工作局面，推动企业思政工作和主营业务水平的共同提升。在工作实践中，企业思政工作者可以通过树立工作典型等方式，强化模范的示范引领作用，发挥榜样的力量，引导职工向先进分子看齐，并且经过总结提炼，将无形的文化提炼为有力的文字，为企业职工学习提供抓手[6]。同时，在企业思政工作过程中，要强化领导带头示范作用，形成思想政治工作的大局观，从全局着手，提升思想政治工作在企业管理体系中的地位，充分发挥思政工作的示范引领作用。

4结语

综上所述，随着经济社会的快速发展，市场竞争日趋激烈。提升企业思想政治工作水平，是保证企业沿着正确方向发展，提升内部凝聚力，提高企业竞争力的重要保障。在企业管理实践当中，要进一步强化思想政治工作水平，激发企业发展活力，通过企业顶层设计，优化思想政治工作结构，创新工作理念，转变工作方法，为企业发展壮大提供理念支撑和政治保障。

参考文献

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[5]肖仁利.企业高效政治工作体系的构建策略及分析[J].中国管理信息化,2014(21).

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[论文摘要]当今社会，企业的竞争在于人才的竞争，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营中小企业在人才资源管理方面的劣势显得非常突出，人才流动频繁。企业虽用一些丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。本文着重分析民营企业人才流失的原因，希望从原因分析中找出症结所在，对症下药，更有利于企业的长期发展。

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键，而拥有技能知识或经营管理的人才将成为社会发展的核心资本，将成为决定企业生存和发展的重要资源。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营中小企业家的认同。

近几的来，国家陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。但民营中小企业的发展遇到了一个瓶颈，即人才的制约。然而当前，许多民营中小企业却很难吸引留住一些企业需要的优秀人才，人才流失现象比较严重，人才的流失成为了制约企业快速发展的重要因素。本文将对民营中小企业人才流失原因作探索，以供参考。

民营中小企业留不住人才，存在着许多因素，如目前我国社会保障制度还不是很完善，法律制度还不是很健全，人们对民营企业还存在着偏见等等，但综观全局，企业留不住人才的根本原因还是企业自身的问题。

一、企业经营不规范，分配认识上存在误区

民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到民营企业工作的人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。民营中小企业虽然也涨工资，但涨幅经常低于同行甚至低于社会平均水平，他们忽略了员工会将“自己”与“他人”（原来的同学、同事或社会平均工资水平）相比较来判断自己所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯于20世纪60年代就提出了著名的公平理论，这种激励理论主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。该理论指出人们将通过横向比较和纵向比较来判断所获报酬的公平性，即将“自己”与“他人”相比较和将“自己”的目前与过去相比较，从而得出自己报酬是否合理，若觉得不公平的，低于他人的，可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡，或者选择离职。民营企业家们对这一现象不予重视,反而认为你现在人才多的是,随便找都能找得到,工资也不用太高。殊不知这一现象导致了：企业不但没省钱，反而加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象。

随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，员工的工资待遇也涨了不少，但企业老板只知道分配给人才可观的薪酬，而忽视了人才其他需求。他们认为，员工的积极性背后有一经济动机，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。二、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。有许多老板非常迷惑：我给的待遇也不低，而且还经常给员工加工资，为什么还留不住人才？其实他们缺乏的是吸引人的企业核心价值观。不错，高薪的确能激励人，但更让人心悦诚服地长期为企业奉献智慧的，是高尚的企业理念。

有些企业家认为，我做企业就是为了赚钱，赚钱就是我的企业文化，怎么用最少的成本创造更大的利润就怎么来。纯粹与金钱挂钩，会使员工心中认定与企业的关系是纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

有些企业家常常把一些不能说出口的理念当作颠扑不破的“真理”加入企业文化中，使员工心中由此而留下了挥之不去的阴影，这实在是无益事业的发展。要知道，人性最深层还是渴望阳光的照射，一个成功的老板在营造企业文化是，更多的时候应该强调“正面的东西，只有这样，企业才会有凝聚力。

还有一些企业家把企业文化当作一种包装，就像糖果外面的包装纸一样，弄得花花绿绿的，只是为了好看，为了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的个人好恶。至于实际内容却并不十分在意，而且企业文化经常随着潮流更新，隔天换换，完全把企业文化建设成了“作秀”，成了一个写在墙上的空洞口号，只是一个供人观赏的“花瓶”。在企业内部并没有真正建设企业文化，更谈不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。员工会觉得非常无聊、空虚，“道不同，不相与谋”产生了离心力。

三、企业任人唯亲，“家族式”人才管理制度，导致人才“四面楚歌”

民营企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任，据不完全调查，约90%得的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家

庭成员。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。家族式的人才管理制度会造成三种不利影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，有些在专业上甚至一窍不通，可仗着自己是老板的亲戚，指手划脚，造成管理混乱，人心惶惶。（2）使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化地管理和指挥。（3）它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益，严重影响了员工工作积极性，员工会深深感到“英雄无用武之地”，选择跳槽。因为这样的企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。四、企业对人才的“占有欲”强，导致企业“恶名远扬”

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨不得让员工一天24小时为他工作。许多民营企业老板认为我聘用了你，你就是我的，我让你干啥就干啥。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资，美其名曰我发的是年薪，年薪中已包括了加班工资。二是工作范围上无界限。在很多民营企业，为了节约成本，人员配置严重不足，负责整个企业的清洁卫生工作。三是只知道对人才的使用，而不对人才进行培养、充电，不注重人才的可持续发展。有些企业老板恨不得把员工劈成两半来使用，直至榨干了为止。笔者有个朋友曾在国内一著名的民营企业工作，一次听说他当上了部门经理，打电话表示祝贺，恭喜其成为了企业的骨干，谁知他说“你知道我们公司的人怎么解释‘骨干’二字吗？‘骨干’‘骨干’骨头榨干了还得干。”后来这个朋友还是放弃了在这个公司的高薪，选择了离职，说这不是人呆的地方。企业对用人的短视，对人才的占有欲，导致员工对企业寒了心，也影响了企业的声誉，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，分析自身企业人才流动的原因，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

参考文献

[1]赵曙明、成思危，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社。

[2]韩经伦、钟耕深，《知识经济时代民营企业的‘人才陷阱’与出路》，《劳动经济与人力资源》2000年第8期。

[3]胡震，《管理学十日读》企业管理出版社

[4]关淑润，《现代人力资源管理与组织行为》，对外经贸大学出版社

[5]王琪延，《企业人力资源管理》，中国物价出版社

[6]皮特斯T，《第六项修炼》，延边人民出版社

[7]《中国人力资源开发》，2002年第1、2、3期

[8]刘金星，《民营企业管理锦囊68》西苑出版社

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关键词：文化风险 并购 文化审慎 管理策略

在经济全球化背景下，企业跨国经营和并购活动日益频繁，企业不可避免地面临着外来竞争以及多元文化的冲突，所有的管理者都需要用全球化观念来考虑本企业的经营与管理，都要考虑文化差异给企业带来的影响。是否重视跨文化管理正在成为影响现代企业经营成败的关键因素。如何正确认识和识别企业经营中的文化差异与风险并积极采取应对策略，以增强企业的抗风险能力，是现代企业面临的重要课题。

文化因素对企业经营活动的影响

关于文化的概念最早定义来自英国文化人类学家泰勒，他认为文化是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他能力和习惯的复杂整体。在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅限于文化人类学家。在企业界，尽管人们已经认识到文化环境与公司决策的相关性，但在国内经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑，管理学界也很少注重文化的研究。然而经济全球化趋势推动了企业界和管理学界对文化与经营管理关系及其重要性的认识不断深入。

（一）霍夫斯泰德的理论

20世纪80年代，随着霍夫斯泰德提出民族文化的四个维度以来，文化对企业经营活动的影响日益引起人们的关注。霍夫斯泰德从文化比较的角度提出文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同的群体、区域和国家的这种程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育环境中形成的。群体本身无法感受到自身文化，文化需要比较才可以显示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化类型的四个维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量与质量。他对40个国家的文化特征进行了研究，其成果有助于管理者认识民族文化的差异。

（二）特龙彭纳斯的理论

上世纪90年代特龙彭纳斯对工商管理活动中文化的多样性进行研究，提出关于民族文化分析的七个维度具体包括以下几个方面：

普遍主义与特殊主义。普遍主义认为可以对“什么是好的，什么是对的”加以界定，并总是可以据此加以运用；特殊主义则与此相反，在特殊主义文化中更看重关系和环境的特定责任，不很看重抽象的社会符号。从这一维度来看文化对企业经营活动的影响，普遍主义主张普遍地按规则和程序去做以保证公平和一致性，特殊主义鼓励灵活性以适应特殊情况的要求。

个人主义与公有主义。个人主义鼓励个人的自由和责任；公有主义鼓励个人为群体的利益而工作。在个人主义文化中人们崇尚个人成就和独立承担责任，而在公有主义文化中决策经由代表传回组织后再决定，人们崇尚集体成就，集体承担责任。

情感内敛与情感外露。不同文化对表达情感的接受程度是不同的。在北美和西北欧，商业上的关系是典型的工具性关系，情感被认为是干扰。其前提假设是我们应该类似机器一样，以便使其运转更有效。但是在有些文化中，商业是个人的事情，人的全部的情感被认为是恰当的。

具体专一与广泛扩散。在专一型文化中管理是与报偿相关的目标和标准的实现，私人和公务上的日程是彼此分开的；在扩散型文化中管理是一个不断改善的过程，而且质量也借此得到改善，私人的和公务上的问题彼此渗透。

成就与归属。成就主导文化要求对人们依靠技能取得的成就给予回报；归属主导文化尊重人们基于以往经验的身份和地位。

对时间的态度。各个国家看待时间的方式也不同。在一些国家，人们过去取得的成绩并不那么重要，更重要的是要知道他们为将来制定了什么计划，而在另一些国家则与此相反。这些是对公司活动会产生很大影响的文化差异。在一些文化中时间被认为是以串联着不同事件的直线方式向前流逝的，其他的文化把时间看作是过去、现在和将来以环形方式在运动，这造成了在制定计划时实行的战略、投资、对国内培养人才及引进人才等方面的看法上有很大差异。

对环境的态度。对环境的态度方面也可以发现重要的文化差异。从其对企业经营活动的影响来看，内控型文化主张将精力集中于我们擅长的事情上；外控型文化主张要适应顾客的要求。特龙彭纳斯在比较差异的基础上，提出了每一维度的两个对立面如何走向协调的方法，并将其归纳为具体的经营技巧和管理技巧。特龙彭纳斯的研究表明，文化对企业经营的影响是广泛、具体而深刻的，不仅影响到产品的销售，而且影响企业内部的组织结构、决策方式、领导风格、管理技术应用、信息沟通等一系列活动。

文化风险的成因与根源

在探讨文化对企业经营活动的影响时，人们多运用“文化冲突”这一概念，本文中笔者运用“文化风险”的概念旨在说明文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。赫斯切认为文化风险产生于那些追求全球投资战略的公司。因不同的社会习惯而存在的产品市场差异，使人们难以预测哪种产品会在外国市场上受欢迎。他举例说在美国、加拿大和英国，早餐麦片极受欢迎，是最盈利的行业之一。但是，在法国、德国、意大利以及其他很多国家，早餐麦片就不怎么受欢迎，利润也不高。企业经营中的文化风险直接作用于产品和市场，从其成因来看，文化风险则存在并作用于企业经营的更深领域，主要有以下方面。

（一）跨国经营活动引发的文化风险

跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异，这种文化的差异直接影响着管理的实践，构成经营中的文化风险。在一种特定文化环境中行之有效的管理方法，应用到另一种文化环境中，也许会产生截然相反的结果。随着经济全球化进程的加快，各国公司、企业跨文化的经济活动日益频繁，大量跨国公司的出现使一个公司内部的跨文化经营管理活动大量增加。由于文化不同，跨国经营管理中产生了许多误会和不必要的摩擦，影响了公司工作的有效运行。如20世纪70年代肯德基首次进入香港市场的失败，迫使其重视和利用文化因素，注重将自身产品和服务与当地民族文化、地区文化结合。正如英国市场营销专家史狄尔先生所评价的：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。产品的用途和对产品的接受程度，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的要求，宣传的概念亦不适当。”文化因素是各国企业特别是跨国经营企业走向经济全球化时面临的巨大挑战，企业必须具备识别和处理文化风险的能力，才能立于不败之地。

（二）企业并购活动引发的文化风险

并购活动导致企业双方文化的直接碰撞与交流。近年来企业并购活动异常活跃。以我国企业为例，既有一国之内的企业并购，也有跨国并购，如海尔自1995年兼并青岛红星电器，到1998年底总共成功兼并了18家亏损企业；2004年年末，联想以17.5亿美元的价格并购了IBM公司的PC业务。根据联合国贸易发展委员会最新统计数据显示，我国企业累计以并购形式发生的对外直接投资，从1988年到1996年年均仅有2.61亿美元，从1999年开始，并购额逐年增加，2003年达到16.47亿美元。企业并购能够更有效地配置社会经济资源，然而并购成功与否取决于多种因素。在并购活动中许多企业往往把注意力集中在金融财务和法律方面，很少关注组织文化可能带来的问题。而许多并购案例证明，文化整合恰恰是并购过程中最困难的任务。尤其对于跨国并购而言，面临组织文化与民族文化的双重风险。因为一个组织的文化是其所有成员共同遵循的行为模式，是保证其成员的行为能够确定地指向组织目标的某种思想体系，如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化，对于任何一个成员来说，识别组织的目标都将是困难的，同样，在为达成组织目标而努力时，判断应当针对不同情景做出何种行为也会是困难的。因为在这种情况下，组织的价值观直至其行动惯例都会是模糊不清的。所以企业并购活动中，如何正确评估所面临的文化差异的基本特征及风险，探询科学有效的管理策略，是企业并购必须面对和解决的一个重要现实问题。

（三）组织内部因素引发的文化风险

组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。越来越多的组织从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来，从而使组织内部的价值观念、经营思想、与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营，企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。所以，由于员工队伍多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险虽然不如并购和跨国经营中的风险显著，但由于其具有潜伏性和持续性，也会给企业的经营活动造成十分重要的影响。

文化之所以会构成企业经营中的风险，其根源在于文化差异。特龙帕纳斯在分析文化的概念时认为，社会互动或有意义的交流，以人们相互交往前就存在处理信息的共同方式为前提，它们对于跨文化经营与管理有着重要的意义。交流双方相互依赖，因为他们共同构成了一种相关联的意义体系：一个群体对一种情境共有的解释。在经营管理中进行有意义的互动要有一个绝对的前提，即存在共同的预想。当交流对象的预想一致时，双方对其意义便有了相同的理解。一种特定的组织文化或职能文化不过是群体若干年来在解决所面临的问题和挑战时形成的自我组织的方式。文化通过人们期望的和归结于环境所共享的意义的不同而相互区别。文化一旦形成便具有很强的稳定性和继承性。每个国家、地区、组织甚至每个人都是一个文化系统。所以当各种文化系统在企业经营活动中相遇时，这种文化差异便潜在地构成了无法避免的文化风险。企业经营中的文化风险若不加以控制和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。

企业文化风险的管理策略

（一）文化整合

文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。对于企业具体的并购活动而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海尔经常采取注入式的文化整合模式，在并购活动中第一步是“克隆” 海尔文化及其管理模式，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，从而激活“休克鱼”，使其与海尔集团融为一体。融合型，并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。促进型，当强文化与弱文化相遇时，在尊重文化差异的前提下，强文化吸收弱文化中合理的部分，并做出适应性调整，使原有的文化功能更加完善。隔离型，在跨国并购中，若双方文化背景和组织文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，正确识别文化差异，彼此尊重对方的文化，保持双方文化的独立性。

（二）跨文化培训

进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同背景的员工之间的沟通与理解，必须进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括：对对方民族文化及原组织文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；对对方先进的管理方法及经营理念的培训。通过跨文化培训不仅可以规避文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。

（三）文化审慎法（Cultural due Diligence）

文化审慎法主要用于对企业并购中的文化风险进行评估，它包含五个步骤：第一是收购前筛选，主要任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息；第二是宣布收购后的综合性文化测评，即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析；第三是认知冲突、风险、机会和成本，根据第二步所收集的综合信息，测量两家企业的文化差异，确定这些差异带来的风险和成本；第四是设计并实施合并后的行动计划，主要任务是选择并实施文化整合的具体策略；最后是合并后对所发现事实的监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，监控整个并购过程的有效进行。