医院绩效分配方案建议范文
时间：2023-05-28 09:48:10
导语：如何才能写好一篇医院绩效分配方案建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
2013年12月，国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行业中存在的人民群众反映强烈的突出问题，制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》等文件，并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等，作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。为适应政策要求，公立医院须对按收支结余提成的绩效分配方案进行改革，采用RBRVS绩效分配方案一时成为公立医院绩效分配的最佳选择，特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。
一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点
RBRVS（Resource-Based Relative value scale）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医护人员劳务费用的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本（Resource Costs）来客观地测定其费用。建立RBRVS核算的背景是西方国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到，因医疗服务市场是一种特殊性质的市场，很难形成合理的市场竞争机制，具有高度垄断性，使得医生和偿付人之间经常因为医疗费用支付问题发生意见分歧。为了有效控制医疗费用的上涨，减轻医保基金或商业保险公司的支付压力，政府或保险公司便开始着手寻找一种更完善、更合理的支付办法。中国台湾地区张锦文教授20世纪70年代借鉴加州系数，建立了医师的绩效管理制度；长庚医院1992年将RBRVS试用于医技部门的绩效管理，在台湾地区取得了良好的使用效果，促进了医院管理水平、医师工作积极性的提高。
政府部门、学术界和社会公众都将现行公立医院绩效分配方案，即（收入-支出）×计奖系数作为导致医院运营的趋利性和医疗费用上升等种种问题的根源，即公立医院为激励员工创收的积极性，提高医院运营效益，将医院绩效分配方案设置成院科两级核算，临床科室的绩效核算以收减支为依据，鼓励医护人员创收。而RBRVS方案（工作量×计奖系数-可控成本）设计时考虑了每一项业务操作的风险、难易程度、成本及时间等，可以说RBRVS在绩效方案设计上充分体现了医疗业务的复杂性特点，较传统绩效核算方案更科学、合理、精细化。
二、RBRVS在公立医院绩效分配应用中产生的问题
RBRVS在台湾地区取得成功，与台湾地区的经济发展水平、社会环境及社保支付政策等因素密切相关。由于整体环境不同，现阶段在大陆地区公立医院绩效分配中应用RBRVS方案将会产生诸多问题。
（一）推动医疗费快速增长
RBRVS方案让临床医务人员认识到，在可控成本固定的情况下，每做一项操作、开一张检查单（在RBRVS核算中Q“判读费”）都有固定金额的奖励，充分体现了多劳多得、优劳多得的政策导向。因此，RBRVS方案的激励性较传统方案更高，更能激发临床医生多开检查、化验的积极性，在没有其他限制政策时会引导医护人员在门诊人次或住院人次不足的情况下，通过开展过度检查、治疗来增加部门和个人的绩效收入，不利于医疗费用控制。该方案实施后会推动医院业务收入较快增长，这也是各级医院为什么喜欢推行RBRVS的主要原因。在医保按项目支付医疗费用的情况下，多做检查治疗产生的费用增加了医保基金的支付负担。
（二）影响医院团队建设
医院是集技术、资本、劳动密集型的特殊组织，而医生又是追求团队协作的职业，医护人员在医疗服务链条中的作用、贡献存在差异，其绩效薪酬水平存在差别也是客观的。但任何一个团队内需要有人参与团队管理、协调团队的有效运转，做好保障工作，这都会占用一部分人员的工作时间，而且这部分工作量往往无法衡量和统计。以往的绩效分配方案注重科室团队绩效、淡化个人贡献，通过科室二次分配来平衡团队内部岗位分工造成的差异，实现团队共同发展。RBRVS为了提升绩效分配的激励性，将能归属到个人操作的项目直接计算至个人，实现个人工作量与个人奖金完全挂钩，让每个医生都知道自己的绩效收入，使得科室二次分配调整幅度下降，将影响科室从事管理、辅助工作的医务人员的绩效水平，造成无人愿意去从事团队管理、保障工作，影响团队的发展。
（三）影响医院学科发展与人才培养
卫生事业发展需要综合性公立医院各学科共同发展，每一个学科都是不可或缺的，但每种疾病的发病率、病人数、危重程度都不一样，以及治疗手段也各不相同。对于诊治低发病率疾病、从事传染病治疗的临床专科，其工作量受不确定性因素影响较大，但在治疗方法、手段的研究需要投入大量的时间，按RBRVS方案核算的绩效收入将会低于其他专科。如：不发生重大传染病疫情时，从事传染病诊冶的医护人员可能会没有或很少的绩效收入。这将影响医护人员从事这些工作积极性，学生也会失去把这些专科作为自己的研究方向和以后的从业选择，从而给综合性公立医院学科发展与人才培养造成不利影响，从而损害卫生事业的健康发展。
（四）影响教学医院教学工作开展
教学医院要承担大量的教学工作又无相应的教学收入，医护人员承担医学教育工作的绩效收入依赖于其临床工作取得的绩效收入支持。在教学医院，医护人员会将自己的时间划分为教学、研究和医疗三部分，由于RBRVS仅将可计量的医疗行为作为医务人员的绩效核算依据，为保证自己取得一份理想的收入，医护人员将不得不在患者收治上投入更多的时间以增加医疗工作量，将导致投入在研究和教学的时间减少，这必将对教学医院的教学任务产生致命打击。Shlukin指出：如果我们关注在世界上最好的医学教育体系中培养医生，就必须认识到彼此间的价值是相连的，医务人员对医学教育不感兴趣会减少在教学时间的投入，会使医疗中心为此付出更多代价。
（五）影响医疗质量的管理
RBRVS核算方案（工作量×计奖系数-可控成本）较原有核算方案放大了成本管控对科室或个人绩效收入的影响，对增强医务人员的成本控制和加强科室成本管理，降低支出有较强、明显的推动作用。但医疗过程中对院内感染、并发症的预防非常重要，需要医院、科室为预防低概率事件发生投入较大的成本支出，且这种不确定性的支出是合理、必要的。RBRVS方案过于对成本的重视，会导致医务人员为了部门或个人的绩效收入，抱着侥幸心理减少在疾病预防、医疗质量控制等方面上的成本支出；或者为提高单位时间内的工作量，人为缩短治疗操作时间等，都是会对医院的医疗质量管理产生消极影响。
三、建议采取的应对措施
越来越多的公立医院在绩效分配中运用了RBRVS方式，我们应发挥其高激励性、重成本控制等优点，政府、医保与医院也就积极采取措施，引导、规范RBRVS的导向，确保公立医院发展方向在医改政策轨道之内。
（一）加快推进医保支付制度改革
国务院于2012年3月印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，明确指出要改革完善医保支付制度，积极推行按病种付费、按人头付费、总额预付等，增强医保对医疗行为的激励约束作用。通过改革，医保部门建立DRGS、总额预付等支付方式替代原有按项目支付模式，将控制医疗费用增长的压力与责任落实到医院，让医院主动采取措施限制RBRVS绩效核算方案产生过度检查、过度治疗的副作用，给RBRVS无限制的激励性套上缰绳，将医院绩效分配引导到公益性轨道上，避免发生为了增加部门或个人收入，将住院费用转移到门诊、借口不认同其医院的检查检验结果而重复做同样项目等行为的发生，造成医疗费用的不合理增长。所以，医保部门推进医保支付制度改革是确保RBRVS在医院绩效分配改革中成功的前提条件。
（二）建立有效的分级诊疗制度
公立医院实施RBRVS绩效分配方案目的是要利用RBRVS在核算中体现了医疗行为风险、难易程度、成本及时间的优点，特别是省级公立医院要鼓励医护人员收治疑难症和急危重患者的积极性，引导慢性、病情轻的患者到基层医疗机构就诊，配合国家分级诊疗制度的实施。RBRVS的激励性会增强医护人员选择治疗多、病情轻、效益好患者积极性，加上省级公立医院的技术、品牌优势会增强目前公立医院的虹吸效应，把大量的病人留在城市公立医院，加重“住院难”现象，与公立医院改革、分级诊疗制度的实施等背道而驰。所以，政府应通过建立有效的分级诊疗制度，引导病人有序就诊，确保公立医院实施RBRVS后合理收治病人。
（三）积极推进公立医院加快临床路径建设
公立医院推进临床路径工程建设是新一轮医改中关于公立医院改革试点工作的主要内容之一，通过实施临床路径可规范医疗行为、提升医疗质量，提高医疗安全与医疗效率。自2009年国家颁布《临床路径管理指导原则（试行）》、《卫生部关于开展临床路径管理试点工作的通知》和《临床路径管理试点工作方案》等文件以来，各省、市也出台了相应实施与考核措施，但实施效果值得商榷，主要原因是没有医保支付改革的压力，对推动临床路径工作积极性不高。随着DRGS、总额预付等医保支付方式的实施，医院将要承担医疗费用控制的责任，超过医保支付俗疾糠值姆延媒由医院承担。医院要取得良好运营效益就必须规范医疗行为，统一病情相同病人的治疗方案，控制不必要的治疗、检查检验。预防在RBRVS方案下医护人员为追求部门和个人利益，过度检查治疗造成医院支出的增加。
（四）建立教学医院教学补偿机制
国家应根据教学医院承担的教学任务，按教育系统财政补助办法、标准给予医院一定的资金补助，使医院可以在绩效分配方案设计时，对承担教学任务的医护人员给予不低于从事临床工作取得的收入；或国家出台相关政策，规定教学医院用于补助承担教学任务医务人员的绩效分配标准。确保医护人员从事教学工作能得到合理的收入，提高从事教学工作的积极性。只有培养更多优秀的医学毕业生，才能推动医院和医疗卫生事业健康、可持续发展，这也是公立医院绩效分配方案改革的目标之一。
（五）健全公立医院成本管理体系
医改政策中明确指出医改的目标是要为患者提供“质优、价廉”的医疗服务，公立医院是医疗服务的主要提供者，其医疗服务的价格决定了医疗市场价格水平高低。加强公立医院成本管理降低医院运行成本，才能向社会提供“价廉”的医疗服务，但“价廉”的前提是要保证医疗服务的“质优”，这需要保障在医疗活动中投入必要、合理的成本。健全公立医院成本管理体系包括完善成本核算、建立成本考核与评价标准等方面，合理的成本考核标准，可确保医院在疾病预防、科研教学、承担社会公共任务等方面的投入，评价公立医院管理水平时不应单纯追求成本越低越好。
参考文献：
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篇2
关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议
中图分类号：F244.1
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-253-02
一、改革的背景
2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。
二、公立医院岗位绩效工资的结构组成
目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。
三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题
1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。
2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。
3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。
4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。
四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议
1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。
2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。
3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。
4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。
五、结束语
绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。
参考文献：
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篇3
关键词 医院 绩效工资
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
一、绩效工资的概念和内容
绩效工资（英文：performance related pay，简称 PRP）用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资的，是典型的以成果论英雄，以实际的，最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据工作人员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将工作人员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准：绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
二、绩效工资的意义
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
三、医院绩效工资分配中存在的问题
（一）对绩效工资的重要性认识深度不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院，科室，部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
（二）效工资计算指标难以衡量
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制订较详细，落实难。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制订不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
四、解决问题的几点建议
（一）提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制订过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
（二）绩效指标要科学合理
篇4
【关键词】财务管理 战略 方法 医院
近几年，医疗卫生行业的竞争日趋激烈，党的十三中全会提出新的医改政策和新医院财务制度，医院目前的经营管理实行药品零差价的方式，取消了以药补医，更加体现了医务人员的劳动价值。医保支付方式及政府补偿机制等外部的重大改革，结合政策及制度对医院经营管理的更高要求，医院经营管理者必须学习用财务战略的思维角度分析及规划医院的经营成果和财务状况，并适时根据自身的特点调整经营理念，使医院的财务管理效力得到更好的提升，有助于加强医院的核心竞争力，能在良好的社会效应下收获良好的经济效益，从而实现医院的可持续发展。
一、筹资战略
为了给患者提供更好的就医条件，扩大自身的医疗规模，更新设备，实施各类基建项目，医院需要筹集各路资金，保证自身的正常运营。下面建议这几种筹资方式：
第一，内部自筹。建议医院不断提高自身的医疗服务水平和医疗团队的技术能力，使更多的患者信任自身的服务，放心在此就医。医院还应该适当缩短平均住院天数，增加病床周转率，合理控制医药收入结构，不断提高自身的经济效益，真正实现医院的内部积累。
第二，医院可以适当的进行银行贷款，相当于给自己办张信用卡，预防不时之需。由于贷款额度、方式、利率和借贷时间都有区别，医院应认真控制贷款风险，选择适中的贷款额度和利率，另一方面需加快资金流转速度，避免借款过多导致的资金闲置问题。
二、投资战略
医院应随时注意外部政策的变化，时刻关注医疗卫生技术行业的发展，不断调整自身的投资方案。投资应符合医院的整体发展战略。投资前应进行风险评估，选择合适的投资方式，严格控制投资风险，同时控制投资额度，确保医院医疗业务的正常开展。医院的投资方式可以相对灵活一些，将合理的资金分配到不同的投资项目中，这样不仅可以降低投资风险，获得更大的收益，还有利于投资项目的完成。目前医院的主要投资集中在大型设备的购置、基建项目的实施及信息化建设这三方面，医院应将有限的投资资金分配到主要的投资项目中，并积极以信息化作为依托，在投资前必须进行可行性论证分析；投资实施过程中需及时进行跟踪记录及审计，发现问题立刻修正，减少损失；投资结束后，要对投资项目进行客观公正的绩效评价，总结投资经验。
三、营运战略
营运资金一般指流动资产减去流动负债后的余额，医院的各项经营活动都离不开营运资金。营运战略主要是对流动资产和流动负债的控制和管理。
（一）流动资产的管理
1.健全医院货币资金的管理制度，保持医院的收支平衡，确保医院有足够的支付能力。建立完善的内部控制制度，对资金的各项往来严格监督，提高资金的使用效率，保护资金的安全与完整。加强医院资金的日常管理，保证资金的适当存量。
2.抓紧催收医院的各项应收账款，分析应收账款的账龄时间，对收不回的应收账款分析原因，找出问题，并制定预防措施，减少医院日后的损失。平时应尽量减少应收账款在流动资产中的比重，并做好坏账损失的准备。
3.加强医院卫生材料、货物等的采购、验收入库、出库制度，定期盘点物资的盘盈盘亏情况，并做好报告。成立采购小组，医院的采购需要按照计划批准，必须以公开招标的形式，对采购中的折扣、折让、让利等优惠需公开透明，保证采购工作的透明度。采购也需正确计算各科室可领用和储备的物资数量，避免造成科室内部“二级库”的现象。
（二）流动负债的管理
1.查看短期借款利息的结算情况和归还情况，选择合适的借款方式和利率，日常管理中减少短期借款的借入，提高借款的资金利用率，增加借款所创造的收益。
2.应付职工薪金及社会保障费，医院应根据国家相关政策，合理计算、发放职工薪金及各类社会保障费，保障职工的合法权益。
3.应付账款应正确记录已付及到期应付金额，对未付、应付的应付账款应尽早付款，维护医院的整体信誉。
4.医院应及时清理其他应付款，不得长期挂账，需要对其他应付款进行定期检查核对。积极向上级主管部门报告无法确认的长期呆账。
四、利益分配战略
医院的利益分配分为内部利益分配和外部利益分配两种。医院外部利益分配主要是医院与政府机关、其他企、事业单位及患者之间的利益分配，其中主要是医院与患者之间。目前，医院的各项定价均由国家政策、物价部门、各地医保报销比例及审核制度确定，已实现了与患者之间的利益均衡。
医院内部利益分配主要是医院与职工之间的利益冲突，建议医院可以加入绩效考评机制，对职工医疗服务的质量、工作效率、执行率和规范性进行考评。
医院应多维度、多方位的制定利益分配方案，考虑医院与职工之间的利益统一，医院与政府机关的利益平衡，只有内部利益得到平衡的基础上，外部利益才能更好的实现平衡。
五、财务分析
财务分析能更好的了解医院的营运情况，可以对医院的整体效益和财务管理效益进行综合评价。管理者应根据真实、有效的相关数据，并结合医院自身的情况及客观事实，认真的研究分析，才能客观、公正的评价医院财务管理活动的效力，找出其中存在的不足及改善措施，发现财务管理活动中经常出现的规律性事件，总结成功的经验，有利于医院及时改进自身的财务管理工作。
医院应正确使用财务分析方法，确保分析结果的正确及可信性，充分发挥财务管理在医院经营活动中的重要作用，提高医院的资金使用效率。
六、结语
t院财务战略是医院战略的一部分，应以医院总战略为依托，根据医院营运过程中面临的各种风险及出现的各种问题，适时调整。财务战略主要是以资金为纽带，通过对营运资金的筹集、分配、运行及管理来提高医院财务资源的使用效率，提升医院财务管理效力，并引导医院整体资源的合理配置，优化医院的业绩和财务。医院财务战略可以使管理者在保持现有效益的基础上，兼顾医院的长期效益。医院财务也不再仅仅只是简单的记录和监督，应积极运用财务战略的思维，为医院的整体运营出谋划策，将医院的整体绩效和长远利益放在第一位，为医院能在激烈竞争的经济环境下创造和保持现有竞争优势而保驾护航。
参考文献
[1]胡水清.运用财务战略思维提升医院财务管理效力[J].中国卫生经济，2014，33（7）：89-91.
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关键词 医院 年薪制 实践
一、目的和作用
第一，有利于提高学科主任临床和科研工作的积极性，引导学科主任真正致力于各种管理创新和技术创新，提高各学科及医院的综合竞争力。第二，有利于增强学科主任的责任感和约束感。既有激励的一面，同时也有约束的一面。年薪制直接与学科主任的责任、风险、技术和效益挂钩，使得他们在工作中必能全盘充分考虑医院的全面发展。第三，有利于造就优秀学科团队，激励学科骨干在科主任的带领下，在临床工作中提升医疗技术及科研教学水平，在勤奋工作中锻炼优秀人才，造就优秀学科团队。
二、实施步骤
（一）试行年薪制的学科的条件
第一，区域专病中心或市级以上（含）重点学科。第二，该学科在温州乃至周边地区有较大影响力和学科优势。第三，经济运行良好，年终节余率明显高于全院平均水平。第四，上一年总诊疗人次增长率远高于全院平均增长率。第五，三年内无二级以上负主要责任以上医疗安全责任事件。
（二）试行年薪制的学科主任的条件
第一，该学科主任应当工作在临床一线并具有高级职称的。第二，能组织、带领学科成员有针对性地开展学术活动，并能在研究、解决该学科的疑难问题中发挥核心作用。第三，医德高尚，患者信赖，积极开展传、帮、带工作。根据条件进行选拔，最后定我院大骨科、大儿科和皮肤科为首次试行科主任年薪制的科室。
（三）年薪制学科主任的管理权限
第一，科室内医生聘任及学科团队组建的建议权。第二，科室专科设备及药物引进的提议权。第三，按医院奖金二次分配相关规定进行科室内医生奖金二次分配的权利。第四，对科室工作安排的统筹和计划的权利。第五，合理安排科室医生外出进修学习、学术交流的权利。第六，安排医生工作量、工作时间和工作范畴的权利。
（四）年薪制学科主任的任务
第一，协助医院制定学科发展规划。第二，大力加强对学科建设的组织与实施，确保本重点学科良性运行。第三，重视人才培养，建设合理的人才梯队，三年人才培养目标由人事科制定。第四，2014年学科效益评价指标。（见表1）
（五）年薪额度的设定和发放
第一，学科主任年薪由基本薪酬（基本工资、津补贴）、奖励性薪酬两部分组成（不含“五险一金”），基本薪酬按月发放，奖励性薪酬按医院现行奖金分配方案发放。第二，结合本院学科主任的历史薪酬水平、本院职工工资水平和医院规模、经济效益等综合因素，按照“上封顶、下保底、中间看业绩”的分配原则，学科主任年薪税前不超过50万元（不含“五险一金”），以本年度按现行绩效考核方案计算的年薪作为保底。第三，学科主任年薪（税前）=（1+当年学科效益评价得分%）×该主任上年度年薪×学科发展指标系数。当年学科效益评价：由医院根据该科室门诊增长率、出院增长率、人均医疗效益预定增长值等制定学科效益评价指标所得。学科发展指标系数：市直属医院各市级及以上重点学科年终考核平均分为1，每增减5分，系数增减0.1。
三、考核办法
市卫生局在年终组织考核小组对医院各重点学科发展评价指标进行考核，对医院学科效益评价指标进行复核。当年度学科发展评价指标考核得分低于全市学科平均分且未达到70分的予以黄牌警告并限期整改，当年度考核得分低于全市学科平均分且未达到70分的未三位学科撤销其市级重点学科称号，并取消下一周期的年薪制学科申报资格和学科带头人评先评优资格。
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［关键词］公立医院；经济管理；方法措施
1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行
公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。
2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围
各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。
3公立医院各项经济活动管理的方法措施
3．1医院预算管理
医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。
3．2医院财务收支管理
医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。
3．3医院成本核算与控制管理
医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。
3．4医院国有资产管理
医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。
3．5医院采购业务及合同管理
医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。
3．6医院绩效考核与分配机制建设
医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。
4完善公立医院经济运行管理的监督考核机制，不断提高医院经济管理水平
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学科创新
西北医院地处于古都西安一个紧密的医疗圈中，附近分布着西安市中心医院、陕西省妇幼保健院、西安交通大学附属口腔医院等“三甲”医院，而在更大范围内还分布着陕西省中医院、西安市第二医院等十余家大型医疗机构。面对区域内丰富的医疗资源，曾是当地规模翘楚的西北医院面临着其他医疗机构的超越夹击。如何将劣势转为优势？贺西京在上任5年的时间里沉心思考、找准定位，瞄向更高更远的目标。
想要向前一步，规模不上去，很难。然而在公立医院改革的攻坚期，无论是从国家政策还是改革形势来说，大型公立医院的规模扩张已不再是一步好棋，贺西京选择了从注重科研与提高医疗水平、提高医院运行效率入手。
“在科研方面，我们坚持营造氛围、求实创新、多方合作、整合资源、优化组合、加大投入、突出重点的总体思路。”贺西京坚持用制度营造氛围，引导调动广大科技人员的科研积极性，同时重视对国家自然科学基金项目的申请，鼓励SCI文章的发表，增加实验室，打造专职科研人才梯队，以配合临床、促进临床。
在上任初期，贺西京就将实现医院的战略发展定为了两个阶段，第一阶段从2011年到2012年为调整启动阶段，第二阶段从2013年到2015年为跨越式发展阶段。在这一发展阶段中，医院的门诊量由2010年的96万达到如今近200万，平均住院日由11天缩短到9天以下“。要达到这样的目标，就必须增加人员，也必须转得更快。”为提高效率，他将目光锁定在技术上，“外科的发展方向就是微创、腔镜介入。过去住院要十几天，现在用微创只用4？5天，效率自然就高了。”正是微创等项目发展逐渐形成了医院的优势项目。
过去，虽然西北医院一样保留着一些传统优势学科，但在很多项目的开展上已经落后于其他医院。微创、腔镜介入等项目的率先提出，在一定程度上抢占了先机，赶超过了其他医院。随后西北医院又锁定了基因诊疗和细胞移植治疗，与前者共同组成了医院重点发展的三大新项目。
与此同时，医院也十分重视传统的优势专科，在2010年原卫生部组织的专科评比中，骨科、消化内科、地方病、护理获得首批临床重点专科，名列西北地区第一。贺西京将临床重点专科建设作为了医院内涵建设的主体。“在专科建设中，医院采取重点发展、广泛带动的策略，着力发展已有的骨科、消化内科、专科护理3个国家临床重点专科，培育基础比较好的皮肤科、泌尿外科、耳鼻咽喉头颈外科、血液内科等专业。”为此，医院相继出台了一系列政策引进高层次人才和鼓励培养院内科技人才，逐步形成院士（双聘院士）、长江学者、杰青、优青、青年拔尖人才、科技新星等多层次、多梯队的人才队伍。未来，贺西京期望再创建5？8个国家级重点专科、10个以上省级重点专科、10个以上院级重点专科。
凝聚人心
在接任院长之前，贺西京担任过8年的副院长，对医院情况的实地了解、脚踏实地的工作作风以及较强的业务能力让他拥有良好的群众基础。但在他看来，要管理好医院光有这些还不够，要充分调动起大家的积极性。“做领导很矛盾，如果凡事都客客气气，容易让别人不当回事，但若是太过较真，也不容易有凝聚力。要在这中间把握合适的度，让大家心里服气。”为此，贺西京十分强调领导班子以身作则、重视团队建设。
“一个医院的不断发展和进步，依靠的主要是两个因素：一个是领导者的影响力，另一个就是团队建设。而高管团队建设尤其重要。领导者的决策和院队的目标都需要通过他们的实践和努力来完成。”在这种理念下，贺西京将几项原则运用到自己的团队建设中，首先是任人唯贤，将团队中和愿意加入团队中的德才兼备之人放在合适的位置。其次是授权，给高管一定的权力，给他们展示才华的机会并且重视学习。同时给团队提供创新的机会，也允许他们在失败和挫折中学习。最后是信任和支持，通过充分有效的沟通培养和制定共同的目标，相互支持、坚持到底。
贺西京举了一个例子，“比如我们的医疗管理团队在最初提出‘向外拓展’，托管黄陵县医院的时候，班子有分歧，也有质疑。但通过反复沟通讨论和方案调整最终形成了决议，我就义无反顾地支持他们，给予他们执行院长的权力，经过他们不懈的努力，最终取得了不俗的成绩，后续的几个托管医院得以顺利成行，直到西北医院医疗联合体的组建。”
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一、要充分认识建设医院廉洁文化的作用,为建设医德和谐医院奠基和增添信心
1、廉洁文化是医院精神文明的重要组成部分,是培育广大医务人员健康向上精神的基础。廉洁文化凸现一种信念,代表一种形象,彰显一种精神,这是医院价值观念、道德观念、行为准则、行业作风等意识形态的总和。医疗卫生行业直接面向社会和群众,是社会主义精神文明的重要窗口。我院以“满意病人、感动病人、服务病人”为主题的培养教育实践活动,举办形式多样的活动与比赛,大力培育职工自觉树立“以病人为中心”的服务理念。医务人员在诊疗行为中,表现出来的道德风貌如何,将直接影响到对病人的治疗,也对社会人群产生影响。因此,通过建立廉洁文化的机制,促进医院精神文明建设,树立良好的医德医风;通过营造鲜明、健康向上的廉洁文化氛围,培育医务人员在医疗实践中体现优良医院精神。
2、廉洁文化是提高职工队伍思想素质的核心,是增强职工凝聚力、约束力的保证。医疗服务市场的竞争,使医护员工特别是青年职工的思想观念、行为方式发生了很大的变化,正确引导医护员工通过丰富的知识、高超的技术、诚实的劳动和良好的服务,获得相应的待遇和报酬,充分调动医护员工积极性,运用廉洁文化具有的渗透力和教育功能,促进医护员工形成良好的思想品德,树立正确的世界观人生观、价值观利益观,筑起思想道德防线,从而用高尚的道德指导自己的言行,廉洁文化将发挥着潜移默化、不可替代的核心作用,使职工行有准则、学有模范、做有表率。医院廉洁文化,对于树立典型,弘扬正气,营造良好的院风起着举足轻重的作用。绝大多数职工是把自己的利益、命运同医院的发展紧密相连的,能够自觉维护医院和患者合法利益。但也有一些医务人员,受拜金主义等不良风气的影响,收受回扣、“红包”等,损害了群众利益和医院形象。因此要靠廉洁文化的教育引导,要靠医护员工的严格自律,要靠规章制度的规范约束,以实现自我控制、规范言行,及时纠正不正之风,保持良好的职业风范,从而形成团结和谐与积极向上的工作氛围。
3、坚持建设医院廉洁文化成效显著,要善于运用建设医院廉洁文化经验,为建设医德和谐医院增强信心。多少年来,在医疗卫生系统广泛开展了弘扬白求恩精神建设医院廉洁文化活动,行动迅速进展顺利,取得了阶段性硕果。一是把建设医院廉洁文化摆在了医院发展与管理上突出的位置。面对医院发展新的形势,针对群众反映的热点问题,医院能够站在全局的高度,客观地看待自身问题,坚持从自身做起,从单位内部抓起,重视做好打基础、上水平、管长远的工作。二是按照建设医院廉洁文化的要求,结合实际,开展了形式多样的承诺、签名等活动,组织了法律法规和警示教育,广泛开展了廉洁文化的宣传和普及教育活动。三是廉洁文化建设的长效机制正逐步建立。针对群众反映有关医务人员廉洁自律方面的问题,医院领导注重从制度建设上去思考,健全了一系列医德医风规范、医疗服务动态监测等方面的规章制度,坚持用廉洁制度文化育人理事。
二、廉洁文化建设重在探索,贵在实践,为建设医德和谐医院尽心尽力
建设医院廉洁文化必须遵循客观规律,根据医院自身特点,有针对性地开展工作,将廉洁文化与促进行业作风转变相结合,树立医护员工良好的服务理念,充分体现尊重关爱患者、方便服务患者的人文精神,做到服务形式多样化规范化,服务流程便捷化合理化,医疗收费合法化透明化,医患关系亲情化和谐化。我们医院能够以此为目标,采取融合的方式,使廉洁文化建设融入医院各项具体工作,充分发挥廉洁文化的作用和潜能。
1、在制度机制建设中建设医院廉洁文化。加强廉洁文化建设,仅仅依靠思想道德教育和人的自觉性是不够的,必须健全各种完整的廉洁文化规范,将建设廉洁文化与制度机制建设相结合,形成一套行之有效的监督制约机制。一要围绕改善服务态度,提高服务质量,规范服务行为,进一步落实廉洁规章制度。十几年来,严格执行国家卫生部的“八项行业纪律”等;卫生厅的“六不准”、“十条服务承诺”等;医院的“窗口服务规范”、“医患沟通制”及“抗感染药物使用管理规范”等,取消科室的全额经济考核模式,调整为以工作数量、医疗质量、行业作风为主要考核依据的考核分配方案,前年起又逐步强化与完善了以服务态度和流程细节为重点的绩效考核分配方案。二要健全完善各项内外监督机制,强化廉洁监管制约。在医院设立医德医风监督箱,向病人发放医德医风问卷调查表,实行专人电话回访制度,征求对医院和医务人员的意见、建议,由纪监部门定期汇总,发现问题及时查处,形成纪监机关对医院的监督机制。实行大处方评议制、医疗服务和药品价格“公示制”、收费明细清单制、敏感岗位人员定期轮岗制等,健全医患沟通和投诉机制,构建廉洁行医、抵制医药购销领域商业贿赂的长效机制。实行了医务信息公开,设立内部质量监督员、聘请行风监督员来监督行风,有效地促进各项措施的落实。卫生部2007年推出的医德考评制度,我院为每位医务人员建立了医德档案,就是加强廉洁监管,健全各项内外监督机制的重要举措。考评结果就与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、定期考核等奖惩直接挂钩。三要善于宣传典型表彰先进,发挥榜样的感召激励和引导作用。以创一流服务业绩为契机,组织学习吴登云、华益慰、吴孟超等先进典型事迹活动,用他们的光辉业绩引导人鼓舞人;树立医院先进典型,组织先进事迹报告会,用身边的人和事教育人,从而形成弘扬正气、尚勤倡廉、关爱患者的良好风尚。近几年来我院涌现和表彰了一批批省市劳动模范和先进工作者、医德医风楷模和标兵、巾帼文明示范岗、青年文明号、工人先锋号、优秀党员、星级护士等先进典型优秀人物。通过树立典型表彰先进,教育全院职工以廉洁行政行医、刻苦钻研业务、精勤服务为荣,以贪图私利、危害群众利益、消极懒惰为耻的良好风尚,促进弘扬正气。
2、在医院环境文化建设中建设医院廉洁文化。医务人员所处的环境,会影响到他们的各种行为。因此,要大力抓好廉洁环境建设工作,营造浓郁的廉洁文化气息。将廉洁文化建设与环境建设相融合,如在院内悬挂有关廉洁行医的横幅和宣传廉洁文化橱窗,张贴标语等,将各窗口服务规范及便民措施公示上墙,将十条服务承诺公示于大厅,张榜公布“先进科室”、“先进个人”先进事迹。在大厅设置电子触摸屏,给患者提供收费标准及药价查询。在门诊及病区张贴禁止医务人员收受“红包”、回扣的警示牌,公布监督举报电话和举报信箱,使医务人员在浓厚的廉洁文化氛围中接受熏陶,在心灵上警钟长鸣。
3、在加强医务员工素质教育中建设医院廉洁文化。提高医务人员素质是促进行业作风转变的关键,将建设廉洁文化与加强素质教育相融合。一是不断提高医务人员的思想道德素质。要将廉洁文化与行风教育融为一体,对职工加强理想信念、牢记服务宗旨的廉洁文化教育,强化“以病人为中心”的优质服务理念,努力增强医务人员廉洁自律意识,构筑自觉抵制不正之风的思想道德防线。通过多种教育活动,着力引导医务人员加强廉洁文化修养,培育医务人员健康的人格和积极向上的精神。二是不断提高医务人员的综合素质,医院要把廉洁文化活动寓于日常监管教育的全过程,通过各种有效载体和形式,克服重用轻管的模糊认识。多年来医疗卫生系统把建设医院廉洁文化与医药纠风,治理商业贿赂等专项工作与医院管理年活动的督导检查相结合,固本强基纯净廉洁氛围,坚持不懈建设医院廉洁文化,对医务人员开展正面教育,抓好宣传教育交流沟通。党政领导每年都要上3―4次廉洁教育专题课;坚持召开院级工休座谈会每季度一次、科室每月一次,面对面地听取患者意见与建议,积极引导医务人员树立“医德是一其余是零”理念,先立德再立业,成廉洁人做廉洁事。
4、在开展丰富的文化活动中建设医院廉洁文化。建设廉洁文化需要与丰富文化活动相融合。一是要以文化阵地为载体,利用图书馆、展板、橱窗、光荣榜、院务公开栏等建立固定的廉洁文化阵地。通过院务公开栏、“一日清单”、电脑触摸屏、电子滚动显示屏、工休座谈会等主要形式,公开办事程序、服务承诺、收费项目标准等群众关心的难点问题,增加了医疗服务活动的透明度;及时公开单位的重大决策、财务收支、药械物品采购、奖惩、职称评聘等职工关心的热点问题。二是要以新颖、健康文化娱乐活动为载体。积极开展了“党员先进性教育”、“学习实践科学发展观”等政治文化活动;举办法律法规知识竞赛;各个分会创建模范职工小家,举行文化体育活动,增强职工的凝聚力,激发职工的工作热情。三是以传媒为载体。坚持在报刊杂志、互联网上报道医院发展情况、各种活动开展情况、先进典型事迹等,使医院行为得到患者、社会公众的认同。四是不断丰富“廉洁文化”内涵。医院要尽力收集与廉洁文化有关的党政文献和资料、电视片和警示片、卫生行业腐败案例资料、古今中外与反腐倡廉有关的文章物品和图片资料、包括签订的“廉洁行医”承诺书和责任书。通过形式独特的载体活动,使员工从中受到先进廉洁文化的熏陶、艺术享受和人生的启迪。
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一、 念好“活”字经，多一些宽容理解
俗话说：没有规矩不成方圆。纪律是成功的保证，一所学校需要建立健全必要的规章制度来保障教育教学的正常进行，否则，学校的工作将很难开展，学校的发展也将陷入困境。制度是死的，人是活的。在某些时候，我们在执行制度的时候，需要在规矩之内“活”一些，灵活处理，使教师感受到学校对其的理解、宽容和关心。
时下，很多学校都实行签到制，规定上班签到，下班签到，早上九点之前需签到，九点以后算迟到，放学之前离校算早退，以此规范教师的考勤制度。这在一定程度上保证了广大教师按时上下班，让教师在校有更充足的时间来做教育教学工作。某教师上班途中不小心擦破皮肤，去医院简单包扎后，到学校已是第二节课，这时他才去签到，学校领导不但没有责怪，相反热情问候伤势，这令其十分感动。这样的处理充满人情味，让教师倍感温暖，对校长尊敬有加，日后想必会更加努力地投入到教育教学活动中。试想，当该教师去签到时算作迟到，而且还受责备，很容易使该教师产生抵触情绪，心里颇为不快。规矩之内，灵活处理，体现的是对教师的生命关注，想教师之所想，更能温暖人心，激发教师的工作热情。
二、 念好“柔”字经，多一些春风化雨
学校管理千头万绪，涉及到人际关系的交往处理，由于管理者和教师站的角度不一样，思考问题也就不一样，即便是同一个问题大家看法也会有所差别，甚至截然相反。面对这样的矛盾，学校领导该如何处理呢？
某校教师对于该校绩效工资的实施方案颇有微词，针对方案提了一二十条意见，且言辞激烈。随即，学校召开了教师例会，会上校长作了这样一番讲话：“老师们，最近学校收到大家对绩效工资的意见和想法，我很理解大家的心情和想法，我和你们一样都是靠工资吃饭，大家刚搬迁到新县城，刚买了房，还要装修，日子过得紧巴巴的，甚至一分钱要掰成两半来用。你们对绩效工资有看法，是正常的，这不是你们的错，错在我们学校行政没有做好宣传和解释……”校长心平气和，语气柔和婉转。接着，组织大家学习了县教育局关于实施绩效工资的文件。最后，校长说到：“我们学校的绩效工资分配方案，是根据上级文件精神拟定的。欢迎老师们继续提意见，好的意见我们会采纳，有不同意见的我们下来可以继续交流……”会前群情激奋的教师，此时渐已平静，绩效工资风波就这样平息下来，随后采纳了部分好的建议。
上述案例中，校长推心置腹、设身处地、感同身受的谈话，颇能慰藉教师的心灵，让广大教师觉得校长是站在教师的角度说的，校长的话道出了广大教师的心声，进而得到了教师们的认同和肯定，学校之后的建议和决定，教师自然愿意拥护和支持。试想，倘若校长在会上大发雷霆，批评指责提意见的教师，这样不但有失风度，而且让教师产生强烈的不满和对立情绪，以后谁还敢对学校的管理意见说“不”？学校管理缺失了教师的参与和认同，推行起来将会困难重重，学校的发展也将陷入困境。
学校需要“柔性管理”，这就需要校长要有宽阔的胸襟、广博的胸怀，能容纳一些难容之事。校长念好人性化管理 “柔字经”，会多一些春风化雨，消融教师心中的坚冰，化解干群之间的矛盾，融洽领导与教师之间的关系，变被动为主动，及时消除教师心头的疑虑，为学校的制度建设和良性发展铺好路。
三、 念好“放”字经，多一些个性张扬
学校是一个团体，是由很多性格、秉性、脾气、志趣、爱好不同的教师组成的。制度是学校良性发展不可或缺的保证，目前精细化管理正受到各学校的追捧与喜爱。事实上，有的学校在管理上过度追求“细”，有的“细”甚至违背了教育教学规律，在一定程度上束缚了教师的个性化发展，不利于其形成鲜明的教育特色和教学风格。
篇10
为进一步深化我市公立医院组织机构和管理体制改革，推动政府职能转变，实现政事分开、管办分离，根据国家、省、市各级文件以及《市深化医药卫生体制改革建立现代医疗卫生体系实施意见》精神，现就建立和完善我市公立医院法人治理结构工作提出如下方案。
一、目标和要求
通过建立和完善法人治理结构，明确公立医院各个利益相关者的权利、义务与责任，构建以公益目标为导向、内部激励机制完善、外部监管制度健全的规范合理的治理结构和运行机制，形成既相互理解支持，又相互监督制约的关系，实现决策、执行和监督的有效制衡，最终形成医院独立运作、自我发展、自我约束、自我管理的现代运行新模式。具体要求是：
（一）分权制衡。公立医院法人治理结构应主要体现各利益相关者之间的权力分配与制衡关系，其核心是在法律、法规的框架下，以保护社会公众和政府投资者利益为核心的一套权力安排、责任分工和激励约束机制。
（二）运作独立。公立医院独立运作是建立法人治理结构的基本保证，主要体现单位享有较大的人事和财务自，并依法自主管理、自主办理有关业务，独立承担法律责任。
（三）公开透明。信息公开透明，是解决信息不对称的重要手段，是保证公立医院接受社会监督的主要原则。公立医院在依法开展业务的前提下，应当尽可能地向社会公开各种信息，接受社会监督。
二、主要内容
根据权力决策机构、管理执行机构、监督约束机构相互分离、相互制衡和精干高效的原则，在公立医院建立以理事会为核心的法人治理结构。
（一）理事会
1．理事会的建立和理事的产生。理事会是公立医院的权力决策机构，负责确定公立医院的发展战略和发展规划，行使公立医院重大事项决策权。理事会对政府负责，其成员由政府部门代表、社会人士、医院院长等组成。理事长由市政府分管副市长担任，政府部门代表由市发改委、卫生局、财政局、人社局、编办、物价局等部门推荐，社会人士代表由市医学会等组织推荐，医院院长代表由市卫生局推荐。所有理事由市卫生局提请市政府审核任命。理事会人数为奇数，设15人，设理事长1名，副理事长1名。理事实行任期制，每届任期为5年，可以连任。
2．理事会议事规则。实行会议制和票决制。理事会会议分为定期会议和临时会议，定期会议应当按照章程规定按时召开，每年不少于两次。理事长、三分之一以上的理事、监事会提议召开临时会议的，应当召开临时会议。属于理事会决策范围的一般事项须经全部理事的半数以上通过，重要事项须经全部理事的三分之二以上通过。
3．理事会的基本职能。审议决定公立医院的章程和基本管理制度，年度工作计划、工作任务、工作目标、绩效指标和服务标准，以及用人计划、激励考核机制、财务预算方案、薪酬分配方案、资产处置方案和年度报告等。本单位章程规定的其他职权。
4．理事的基本权利和义务。理事享有对本单位管理层执行职务的行为进行监督，对违反法律、法规、本单位章程或理事会决议的人员提出罢免建议；检查本单位的财务状况；提议召开临时理事会会议；向理事会会议提出提案等职权。理事必须秉承诚信和勤勉精神，认真履行职责，谨慎决策；熟悉有关法律法规，掌握理事应具备的相关知识。
（二）管理层
医院院长及其副院长组成单位管理层。医院院长是单位的法定代表人，负责医院的日常工作。院长可由理事会提名产生，也可由理事会通过公开招聘方式产生，但均需按照管理权限上报有关部门批准或备案。院长对理事会负责，参与理事会决策，定期向理事会汇报本单位的运行管理状况，接受理事会监督。副院长由院长提名，报理事会审核后按管理权限报批或备案。副院长协助院长开展工作并对院长负责。
（三）工会组织
积极发挥工会作用。涉及全体职工切身利益的重大事项，按照有关规定提请职工大会讨论或审议。
（四）监督体系
1．监事会。由市纪委、监察局、审计局等政府部门，卫生局内设监察机构推荐代表及职工代表组成公立医院监事会。负责监督公立医院财务及理事会、管理层人员履行职责情况。监事会人数7名，任期5年。
2．社会监督。一是建立落实决策失误追究制度。理事会违反法律法规和医院章程导致决策失误，致使医院遭受严重损失或造成严重后果的，追究参加决策的理事的责任，但经证实在表决时表示异议并记录在案的，可免除责任。二是建立落实审计制度。审计机构依法对公立医院实施审计监督，对法人代表任期届满、任中或离任时实施经济责任审计。三是建立落实绩效评估制度。卫生局会同相关部门制订评估标准，每年开展一次以上评估工作。四是建立落实信息公开制度。年度报告要提交给政府相关部门（卫生局、财政局、国有资产管理部门、事业单位登记管理机关等），并在每年相对固定的时段向公众公开，接受政府机关及社会的评议。对本单位的服务内容、服务价格、服务标准、政策依据、运作状况、发展规划等内容及变化调整情况公开。
三、实施步骤
（一）工作准备阶段（2014年8月－10月）
1．组织学习，提高认识。认真总结中医院试点经验，组织相关人员学习中央和省、市有关文件，熟悉相关政策，了解事业单位法人治理结构建设基本要素和知识。
2．制订方案，审核备案。制定的具体实施方案，报市事业单位登记管理部门备案，并提请市委、市政府同意后实施。
（二）组织实施阶段(2014年10月－12月)
1．组建公立医院理事会、监事会。按照建立法人治理结构的要求，组建市公立医院理事会和监事会，行使对市人民医院、中医院、第二、三、四、五、六、七人民医院的决策和监督权，并筹备召开第一次理事会议。
2．制定完善公立医院章程。制定《公立医院理事会章程》和《公立医院法人章程》，经理事会讨论、征求职能部门意见、市卫生局确认和市事业单位登记管理机关备案后组织实施。
3．建立健全监督管理制度。研究制定决策失误追究、经济责任审计、绩效评估、年度工作报告、信息公开和人力资源管理等相关监管制度。
4．按法人治理结构模式运行。公立医院理事会、管理层、监事会等按章程规定和相关制度履行各自的职责，全面提升公立医院运行质效。
（三）总结完善阶段（2015年1月－3月）
1．总结评估。认真做好总结评估工作。评估内容为法人治理结构建设工作开展情况、组织架构建立情况、章程执行情况、法人自落实情况、制约法人治理结构建设的关键问题解决情况及机制运行效果等。
2．分析研究。对法人治理结构下公立医院运行情况进行总结对存在问题深入分析研究，逐步完善改革思路与配套政策，力求使法人治理结构建设工作取得实效。
四、工作要求
（一）高度重视，充分准备。建立和完善公立医院法人治理结构是公立医院改革的重要组成部分。各单位要在深入学习相关知识的基础上，做好建立法人治理结构的各项准备工作。
