绩效管理体系优化方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理体系优化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要

Abstract

1.绪论

1.1 研究背景及意义

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

1.2.2 国内研究现状

1.2.3 国内外研究述评

1.3 研究内容及方法

1.3.1 研究内容

1.3.2 研究方法

2.相关概念和理论基础

2.1 绩效管理的概念、对象与范围

2.1.1 绩效管理的概念、对象

2.1.2 绩效管理的范围

2.2 绩效管理的职能

2.3 绩效管理的相关理论

2.3.1 系统管理理论

2.3.2 目标管理理论

2.4 绩效管理的主要方法和应用

2.4.1 目标管理法

2.4.2 关键绩效指标法

2.4.3 平衡计分卡

3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题

3.1 中路能源公司简介

3.2 中路能源公司人力资源现状

3.2.1 人员构成

3.2.2 人员学历及年龄结构

3.3 合资背景对中路能源公司绩效管理的影响

3.4 中路能源公司绩效管理现状

3.4.1 公司现行绩效管理体系

3.4.2 公司现行绩效管理体系存在的问题

3.4.3 目前存在问题的原因分析

3.4.4 公司现行绩效管理体系再设计的必要性

4.中路能源公司绩效管理体系设计

4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则

4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路

4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标

4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则

4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作

4.2.1 设置各层级组织构成

4.2.2 编制及修订员工岗位说明书

4.2.3 改善绩效管理环境

4.2.4 绩效指标体系设计

4.3 中路能源公司绩效管理体系设计

4.3.1 绩效计划

4.3.2 绩效辅导及实施

4.3.3 绩效考核

4.3.4 绩效反馈

4.3.5 绩效申诉

4.3.6 绩效结果运用

5.绩效管理体系的保障措施

5.1 新绩效管理体系的保障措施

5.1.1 组织保障

5.1.2 建立柔性的组织机构

5.1.3 建立规范的组织系统

5.1.4 绩效考核要与中路能源公司的战略目标进行更高层次的结合

5.1.5 制度体系

5.1.6 绩效考核责任制度

5.1.7 绩效考核反馈制度

5.1.8 绩效考核纠错制度

5.1.9 思想保障

5.2 绩效管理体系评估结果

5.3 进一步优化绩效管理体系的关键要素

5.3.1 绩效考核指标体系的进一步细化

5.3.2 坚持持续改善

6.结论

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关键词：绩效考核；人力资源

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

一、强化企业绩效意识培养，提升绩效管理技术水平

（一）培育企业绩效管理文化

企业文化是企业在经营管理实践过程中总结归纳出来的理念和价值观。先进的企业文化能够起到提升企业核心竞争能力的作用。企业的价值观就是其企业文化的核心。绩效考核能够激励和引导员工进行企业价值的创造，考量和平衡员工的价值分配。价值分配可以通过物质和非物质激励措施两个方面来实现。绩效考核能够在员工的行为和绩效结果之间影响其价值导向，让员工和企业的价值观达到一致。所以，A企业要使绩效管理理念作为企业文化建设的价格导向，就应该把绩效管理的实施和企业文化的建设这两个工作共同结合起来进行。

绩效管理是一种通过绩效考核进而指引员工价值导向的管理理念，建立A企业的绩效管理文化，使其能够产生积极向上的工作气氛，从而通过绩效管理文化这种手段来提高员工素养，达到企业的经营目标。绩效管理系统的完善设计以及有效实施的前提条件是企业文化的建立，企业文化也是管理者进行绩效管理的道德约束和行为准绳，而另一方面绩效管理又对企业文化产生巨大的影响，进而又影响并持续完善企业的文化。所以，绩效文化对于企业来说非常重要，它在企业文化中占有重要的地位。具体可以从以下几个方面重点展开企业绩效管理文化的培养，树立和提升企业整体绩效意识。

第一，企业管理者应当不时向员工介绍企业的整体经营情况，企业未来的发展目标以及目前所遇到的困难和机遇，从而员工可以了解绩效管理体系之所以需要重新设计的关键原因。当然绩效管理能够重新构建需要企业各个部门和员工的配合，更主要是是需要企业各个部门管理者的支持和重视，同时管理者们能够下定决心进行绩效管理的改革。

第二，企业管理者还应当重视员工对绩效管理的认识，这是能够创建完善的绩效管理制度的关键。绩效管理的完善和改进，需要通过不断宣传，让各级部门和员工能够体会到绩效管理在日常工作过程中所产生的积极影响，同时通过不断沟通来排除他们对绩效管理制度改革带来的担忧。另外，公司不同层次的员工应了解绩效管理的技术和举措，让他们能够体会到绩效管理是帮助其提高业绩和能力的一个非常有效的管理工具。再加上管理者对员工不断进行绩效管理的培训、宣传和沟通，进一步加深绩效管理给他们带来的业绩效果以及工作能力和技术的影响，进而让员工和管理者从被动采纳绩效管理转变成主动实施绩效管理。

最后，应让企业全体员工了解企业发展构想。通过和企业员工进行企业未来的发展战略目标和年度实现的目标的交流，不仅可以使员工能够了解企业的未来发展情况，而且还可以将员工的目标和企业的发展战略紧密连接起来，进而发挥激励的作用。

（二） 构建绩效管理信息系统

有效推行绩效管理实践、提升企业绩效管理工作效果的重要方法就是企业需要建立对应的绩效管理信息系统。一般来说要能够让绩效指标可以比较及时的反应企业的经营状况，那么企业的绩效管理系统都必须整合并在企业内部迅速流通这些大批的财务、运行流程以及市场的数据，从而达到可以提高企业日常运营绩效反馈以及完善的速度，进而减少企业面对市场变化进行自身战略战术调整的时间。企业可以进行走访调查同行业企业的相关绩效考核体系情况，再结合自身企业的发展目标，构建与其战略目标适合的信息系统，并对其发展和完善。为了减少考核时间，减少相关人员的工作量。因此，为提高A企业绩效管理工作效率，加强企业绩效管理信息储备，为企业绩效管理体系的持续完善提供数据支撑，建议A企业结合本公司自身的具体情况，与从事绩效管理体系信息处理的专业公司合作，来策划、构建一套相对来说比较完善的绩效管理软件系统，并在整个企业内实施，以便于为企业实施绩效管理提供相对应的技术保障。

二、定期跟踪绩效管理效果，持续改进和完善KPI方案

（一）定期跟踪和总结绩效管理效果

企业应当定按期跟踪绩效考核实施的各个环节，通过各种方式例如访谈、培训、研讨等，来知晓这些制度在实施过程当中遇到的困难，并进行总结与完善。进行规划审核；绩效执行期间强调直接上级和下级的沟通，上级的指导与建议；评估与考核强调客观，考核主体多元化；考核结果及时反馈，及时发现问题，找到解决的方法和方案，提高职员工作业绩。

（二）持续完善企业绩效管理体系

企业绩效管理体系是一个持续改进完善的过程，它应随着企业发展阶段的变化，如随着企业规模的扩大，组织结构通常也会发生一定改变，相应企业岗位职责内容也会随之发生一定变化，在此背景下，企业绩效考核体系也应作出相应的改变。即企业绩效管理体系是一个相对稳定但又处于一种持续完善的动态过程。这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善，而是通过实施完整的一轮绩效管理来达到改进的目的，过程反馈的现实意义影响更大。为了更好的提升企业绩效水平，企业应该把过程中的完善与绩效评价之后的改善有机联系起来。并且要慢慢把在绩效管理循环的过程中达到本轮绩效优化的目的放在重要的位置，这样的改变可以更现实的提升企业的绩效水平。

KPI作为企业现代绩效管理考核体系的重要工具，它与企业每个职能部门和岗位都具有紧密联系，可以综合反映目前企业绩效实施的情况，所以，为了符合企业绩效管理体系发展的需要，企业应该在其绩效管理体系慢慢完善的过程中不断调整和修正它的KPI体系。

⒖嘉南祝

[1]刘芳.基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用[J].企业导报，2016，（11）.

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一、BD分行的绩效管理状况

2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用EVA、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。

二、绩效管理方案的设计思路

优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。

三、绩效管理流程的优化措施

（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的SWOT系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。

（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。

（三）绩效考核。BD分行在原来绩效管理方案中实行上级对下级一对一的考核方式，直接主管对员工的工作能力、工作效果的掌握程度比较高，可是这有可能会带有直接主管的个人情感。导致由于个人偏见对考核结果造成影响，有违考核结果的公正。我们在改进方案中采取从分行机关员工（不含高层管理人员）和支行高层管理者两个层面对BD分行分别以不同的绩效考核方法进行管理，考核主体有多个方面的主体共同承担会大大减少单向考核造成的主观偏差，使考核结果更加具有说服力。

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关键词:科研项目;绩效管理;预算

随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。

一、科研项目预算绩效管理概述

科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。

二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题

(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。

(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。

(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。

(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研项目预算绩效考核优化策略

(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。

(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，

(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:

(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。

(2)根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。

(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。

(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。

(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:

(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。

(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。

(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。

(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、情况等。

(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。

(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。

(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。

四、结语

科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。

参考文献:

［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，2013(17)

［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，2012(20)

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[关键词]医疗体系；匹配性协作；优化改善；员工关系

一、现代医院员工关系管理的定位和价值

员工关系的概念起源于西方的人力资源管理理论体系和实践活动，是相关利益方为了应对社会动荡下的企业与员工之间的日益严重的对抗性关系而建立的一套危机预防和处理模式。随着社会经济的纵深发展和关于企业员工关系理念研究的丰富，员工关系预防和处理体系的管理要素涉及经济趋势、技术水平、时代政策、法律法规、文化背景、权力体系、力量冲突、职能合作和层级协作等多元化领域。

（一）清晰认知现代医院员工关系管理的概念和定位

从广义层面来说，员工关系的预防和处理体系的建立需要国家职能部门、企业管理模式和员工自身觉醒意识等共通交流对话，拟定和实施相关利益者都能从中获取最大利益的人力资源管理体系，从而实现经济效益和社会效益的最大化。从狭义层面来说，员工关系的预防和处理的建立是以企业组织为主体，通过自上而下的交流沟通机制如交谈对话、激励政策、薪酬福利和心理关系等多种形式，最大限度地解决员工的物质需求和精神需求，从而激励员工职能落地的积极性和高效益，最终降低企业运营在人力资源方面的成本，甚至是增加企业在社会效益层面的积极性作用。从广义层面和狭义层面对员工关系管理体系的概念性定义来看，现代医院的员工关系管理体系的有效落实，最终还是要落实到如何让员工充分的切实感觉到自己存在本身也是企业发展管理行为的目的之一。员工关系管理体系的职能模块具体可以划分为劳动利益、信用承诺、秩序冲突、投诉响应、培养留存、危机应对、心理关怀和员工层级等维度的流程化、创造性和有效性的预防处理，在具体的处理过程中，要尽可能地调动企业的各种资源围绕企业诉求和员工需求的平衡性来进行，从而将企业和员工关系之间的冲突性引导至可沟通协调的状态中，将关系危机转变为关系机遇，进一步加深员工对企业的品牌认可度和工作积极性，也为其他观者展示企业的信用体系和承诺兑现能力。

（二）建设现代化医院员工关系管理的价值

医院的良性发展是以经济效益和社会效益共同健康发展为基础的系统性工程体系，是以人民群众的医疗健康问题的解决为核心的社会公共体系，是以医院内部的所有工作人员和医院组织的经济效益为支点的经营管理和服务体系。医院的服务内容、流程、环境、态度、技术和效果等都要体现在医院员工的具体行为当中，只有医院员工的自我驱动力和积极才能够激发医院的发展活力。良好的员工管理体系能够最大化的激发员工在工作时间内的积极性和自发性，从而充分地将患者的诉求作为行动选择的首要目的，并最大限度地按照明确的行为标准进行执行，甚至是根据现实情况进行及时性和匹配性的创新，从而高效率地降低问题的风险性，最大限度的提升医院的品牌知名度和信用体系。良好的员工关系体系能够充分对企业和员工关系出现问题是进行预警，并能够调动相关资源及时将冲突本身的危害性及可能引发的二次伤害降到最低，也能够通过解决员工的物质诉求和精神需求降低员工培训的成本，并进一步提升医院内部的运营管理效率和业务运作效率。

二、现代医院员工关系管理面临的困境

制约员工关系管理的良性运转是内外各种因素的相互交织的结果，尤其是在信息化高度纵深化和员工个人意识觉醒的现代化社会，处理好企业尤其是医院管理层与员工的关系与经济、技术、政策、薪酬、制度和管理人员等多个方面紧密相关。

（一）职责能力流程标准化不足

在很多医院的员工关系管理过程中，很多高层、中层或基层在处理与员工及同事的关系中，由于缺乏足够标准化的标准作为参照，使得员工关系的处理上缺乏灵活性和适宜性，尤其是对员工关系的问题界定层面，缺乏系统化、科学化和流程化的评估界定体系，在处理冲突时缺少必要的和相对独立的第三方如人事部门的干预处理，这就导致很多冲突性管理在被发现和解决前就被隐藏下来，从而为以后衍生出更大的问题埋下的根源。

（二）激励评估机制的不完善

很多医院在员工关系的管理上，容易出现滞后性的现象，无法通过系统化、标准化和科学化的绩效评估机制将员工关系的冲突问题的解决方案进行前置，提前将解决方案嵌入员工关系的管理流程中。缺乏对员工个体优势劣势的科学界定、部门工作职责能力标准的差异化制定、绩效管理人员认知能力不足、员工工作绩效指标量化困难、员工工作作为流程缺乏实时性引导、工作结果沟通对话渠道匮乏、绩效考核内容仅聚焦薪酬和职位晋升……激励评估机制的不完善，无法引导员工聚焦于绩效考核指标背后的岗位责任，无法约束绩效评估者和员工关系管理者聚焦于员工表现，从而无法实现员工的工作质量大幅度提升。

（三）信息数据化程度相对滞后

在大部分的医院内部的信息化平台，功能模块的开发和使用主要聚焦于与医疗相关的挂号、诊断和治疗等方面，并未倾向于员工关系管理尤其是广泛化的绩效管理系统。而在员工关系管理问题上，导致各种问题出现的原因更多地集中于员工在绩效评估方面与管理层的冲突，但是在医院的绩效管理工作中，并未从绩效指标、考核时间、评估流程、绩效结果、问题反馈、沟通对话、岗位性质、技能提升和科室类别等领域进行全方面的信息化和数据化考量。忽视了通过员工个人需求的精细化分析、洞察和支持，从而降低员工对自身利益、权利责任和方案供给等方面的时间成本和决策成本，提升医院对员工需求的差异化关注、能力的精细化评估和成果的全面性界定的效率和质量。

三、现代医院员工关系管理体系有效运行策略的探析

随着人们生活水平的提高和医疗建设事业的不断发展，各地区医院数量和医院内的各项事业不断逐步的增加，这就导致了医院从业人员数量随之不断增加，也为医院的员工关系处理和管理增加了各种障碍和困难。为此我们要以一个基础性的评估标准体系来衡量、评估和界定员工关系的问题和处理方案，我们要将医院运营发展的经济效益、社会效益和员工利益等相关利益方纳入基础性的评估标准体系中即绩效评估管理体系，以此为核心对医院管理层和基层员工的行为标准、相互关系和岗位职责进行清晰化和系统化的限定，从而为员工关系的管理提供充足的决策依据。

（一）建立自下而上的基层员工信息反馈渠道

为了建立医院员工关系管理体系，其基本原则就是保证基层与能够最大化地向相关管理层进行问题发生前的征兆、问题发生时的方案和问题发生后的建议等信息的反馈沟通。我们要通过各种信息反馈渠道如员工满意度调查、沟通座谈会、微信小程序和关系问题管理危机的管理团队的明确性等方式来进行全年的信息收集、分析和评估，从而及时发现医院潜在的危机和问题，及时减少和纠正相关的低生产率、高耗损率、高流动率和高浪费率的行为动作，同时及时了解员工的发展需求并由此制定匹配性的激励体系，从而激发员工的自我驱动力和创造性。

（二）建立动态化的员工关系跟踪机制

员工关系的管理工作是以员工进入医院前的筛选选拔到员工离职后与医院停止关联为止，其中的流程体系包含员工招聘、筛选、培训、激励、纪律、沟通和冲突等全环节。招聘员工的时候，要从员工对医院价值观和文化使命的认可、与岗位职责的匹配性等方面进行评估和筛选，并最终录用且建立个人信息化数据档案；员工在初期进入医院的适应性，尤其是工作强度的接受度和工作能力的匹配度层面，通过培训和具体工作来了解员工的未来发展的动态性和问题处理行为习惯；员工在正式工作期间对激励体系的反应和纪律的遵守程度，尤其是在出现理念的冲突时，双方的沟通是否在安全的、良性的环境下进行处理。通过这种流程化、动态化的员工关系跟踪机制，能够提高医院对员工关系问题的提前预警和高效处理能力。

（三）建立完善的员工心理疏导系统

医院员工面临的医疗任务繁重、工作时间动态调整和医患关系紧张等现象都会导致员工的心理出现高负荷的状态，甚至出现心理问题导致工作关系出现紧张和冲突问题。我们要建立完善的员工心理疏导系统，通过心理评估、危机干预等方式进行心理动机和行为举止的评估、界定和干预，既能防止关系问题的进一步扩大，也能创造良好的工作环境，从而为医院的员工和员工关系管理体系的有效运行提供精神文化层面的支撑。

（四）优化改善员工关系管理系统信息数据化

目前大部分的医院都引入了信息化平台，更多地集中于医疗服务数据、诊断数据记录和数据存储等层面，在员工的态度、感受、建议和需求等层面缺乏系统性的信息收集和响应，导致医院无法建立动态化的记录更新、标签分类和分析洞察机制，无法保证医院将绩效管理范围进行规模化、系统化和标准化的推进。我们要建立能够承载医院内部员工能够记录的各个层面的信息数据技术平台，为员工提供充足的技术操作和新鲜的信息化理念，创造可执行、便利的信息平台进行记录、反映和沟通，提高各种可能的问题信息在平台上的曝光度，从而最终提高员工关系管理体系的信息抓取和问题处理效率。

（五）建设相对独立的员工关系管理监督体系

目前大部分的企业包含医院系统都逐步重视和关注员工关系的管理体系的搭建，在员工关系问题处理的过程中，我们要保证人力资源部门的相对独立性，在领导层处理员工关系问题时人力资源部门要在场进行记录，并监督员工关系管理体系中的领导层和员工层，从而确保领导层在员工关系问题处理方面的科学化和标准化。现代医院的员工关系管理体系的构建，要充分立足于员工的成长需求，积极地利用现代科学理论、技术平台和激励体系，利用多样化和多元化的绩效评估标准推动医院员工与企业对话沟通的高效率、科学化和安全性，从而提高现代医院员工管理体系的系统化运转。

参考文献：

[1]余少女.绩效考核措施在医院人力资源管理中的运用价值研究[J].中医药管理杂志，2018，26（8）：96-98.

[2]刘善.试论平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用[J].新经济,2016(18):124.

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答：1.以变革管理为牵引力。

转型对规模化民企来说，是一次系统化、深层次的改变，它不仅是专业体系的完善，技术和工具的引进，更涉及到重大的利益调整，困难重重，阻力重重。所以除了就转型做出总体规划外，还应对整个转型过程实施变革管理，以变革牵引转型，具体关键点如下：

①增加变革动力，减少变革阻力。强化危机意识，以“危机感、归零感”同时辅之以富有吸引力和挑战性的发展愿景，来统一思想，制造转型氛围；同时增强转型领导力，首先需要明确转型下，对管理干部领导力的具体要求，并将具备变革意识和能力的管理干部，尽快调整到推动转型的核心岗位，通过“榜样”的效用，来推动更多的观望者成为支持者。

②恰当处理利益矛盾。转型期，往往也是企业价值分配体系混乱期，能力和资历之间，历史和未来之间，元老和空降之间，种种的价值评价标准、角度和利益冲突充斥其中。在处理这些矛盾中，既要坚持正确的价值分配导向，明确有利于企业可持续发展的绩效、能力价值分配标准，并彻底贯彻；也要就历史贡献，从体制内、体制外，多角度和多方面给以妥善安排和处理，避免局部利益纠纷影响整体转型进度和大局。

③转型需要不是变革的变革。疾风暴雨式的变革阻力大，成功率低，尤其对于基础性的变革，需要不断完善和优化，只有坚持持续改进，方显成效。同时，变革的方式要稳妥、慎重，在整体方案推进中注意先易后难、以点带面；即使对不得已要采取的关键变革措施，也要做好充分的“推演”和应急准备。

2.以信息化建设为推动力。

规模化民企转型必须依托信息化，这不仅基于信息化能够提升运营效率，更由于信息化能通过权利的公开化、透明化以及“强制”但“潜移默化”地改变员工的行为习惯，来保证管理的规范和流程甚至体系的实施，从而最终从文化层面改变企业。

如何从根本上实现以法制管理代替人情管理、经验管理，让权力在阳光、制度下使用？严格选拔、思想教育、强化培训，可不可以？有效果，但是无法从根本上改变已经渗透到文化层面的行为习惯。用最高领导或职能部门严格奖罚的方式来改变，可不可以？肯定也会有一定作用，但这种方式不仅管理摩擦大，而且以权力影响权力的方式，注定摆脱不了人制的一些弊端。而信息化则不然，它通过将业务操作、管理和权利使用，通过透明的流程，固化到系统上，来约束、规范业务、管理操作和权利使用，使杜绝“凌驾于制度之上的权利使用”和“人情干预管理”，真正成为可能。此外，先进管理软件基于流程的业务架构，将权利内化到流程中，这种基于流程驱动的管理思想，从根本上削弱了传统组织由上到下的权利链进而形成了一条权利服从流程的纵向权利链，这种对权力的再造是建立现代流程驱动型组织必须的。

3.基础管理平台和先进管理体系、工具，扭合式提升。

没有坚实的基础管理，先进的管理体系就犹如根基不牢的大厦。而基础管理建设向来是一个循序渐进，需要持续关注、投入的过程。但突出基础管理建设是企业管理提升的必要条件，强调管理水平提高需要日积月累，并不代表忽视先进管理体系和工具的价值和作用。先进管理体系和工具对于基础管理建设来说，不仅是“锦上添花”更是“画龙点睛”，它为基础管理建设注入了魂，牵引了方向，同时具有“倒逼”基础管理提升的妙用。

所以，面对中国大多数民营企业基础管理薄弱的客观现实，有效推进管理体系的务实做法：首先端正认识――薄弱的基础管理水平决定了先进管理体系建设和效果发挥是一个循序渐进的长期过程；其次管理体系持续深化和不断夯实基础管理二者相互扭合，相互促进发展的路径图，打造“先进管理体系建设牵引基础管理水平提高，基础管理建设保证先进管理体系落地”这一企业管理水平全面提升的新格局，最终实现中国规模化民营企业管理水平的质变和腾飞。

4.人和体系、制度、流程的扭合式提升。

如果没有各级员工观念、能力的配套，尤其是领导力提升，一流的体系、流程、工具和方法即使制定得以实施，也很难达到“设计目的”。

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关键词:中小企业;绩效管理;发展

绩效管理在企业人力资源管理中发挥着重要作用,大多数中小企业都非常重视该项工作,并投入了大量人力、物力和财力,但往往收效甚微,流于形式,造成员工士气低落,不但没有调动员工,反而在一定程度上挫伤了员工的积极性。因此,如何有效地实施绩效管理,是亟待企业解决的问题,笔者就此问题提出以下几点建议。

一、完善绩效管理体系

(一)优化绩效管理的计划

绩效管理的计划制定是绩效管理系统中最为重要的环节。它主要的任务就是依据企业的战略目标以及各个部门的业务重点、策略目标及关键业绩指标,制定出部门的工作目标计划,然后再将其层层分解到具体员工,并结合员工岗位职责制定出员工的绩效目标,从而使员工明确自己要做什么和该怎么做。因此,在制定计划之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,从而使计划更加贴近实际,易于实行。

(二)将绩效管理工作普遍化

人们通常误认为绩效管理是人力资源部门的工作,应由人力资源部门来唱主角。实际上,员工的绩效关乎到整个企业,绩效管理应当成为部门经理、员工个人、人力资源部门共同承担的工作。离开大多数部门管理人员及所有员工,而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。正确的绩效管理模式是部门经理对绩效结果负责,而人力资源部门对流程负责。人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任,而员工个人同样不能成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

(三)调整组织结构,优化管理流程

一个绩效管理方案能否成功地实行下去,除了要得到管理者和员工的认可外,更重要的是能够很好地推行下去。很多方案设计得很好,却不能推行下去,甚至是推行失败,原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来,如岗位设置不合理、流程不清晰等。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程,都会对绩效目标的实现产生障碍。通常在制定绩效考核体系时,就会因组织结构不合理,管理流程不畅通而使考核体系无法建立,这时就有必要先做调整优化工作,进一步扫清障碍。

二、树立正确的绩效管理观念

提起绩效管理,人们通常会将它同“绩效考核”相混淆,甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时,又以为就是打打分,然后依此进行奖罚,因而对其产生莫名的恐惧,由此引发了抵触情绪。实际上,绩效管理是一个管理体系,而绩效考核仅仅是绩效管理的一个部分。要使得绩效管理变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。

整体来讲,绩效管理包含绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个环节,它们组成了一个循环流程,在绩效改进之后又返回到绩效计划,以此形成绩效管理的良性循环。而绩效考核也不等同于打分、发奖金,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划。因此,做绩效管理之前,要澄清认识,消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理。

三、合理有效地运用绩效指标

(一)采用有针对性的指标

相对国企,中小企不具备人才、管理优势,企业基础管理工作存在很多问题,因此,选取绩效考核指标一定要特别慎重。企业要从众多的考核指标中找出能驱动价值创造的绩效目标,并且判断其对企业的影响。

面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,而且因其繁杂会使用员工感到困惑。因此,从众多的指标中选取出有针对性的指标尤为重要。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的就是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,从而不断增强企业的核心竞争力。KPI能够有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系,通过业绩体系牵引、推动员工,将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

(二)注重指标的关联性和一致性

在制定考核指标时,企业通常将各个岗位单独拿出来考虑,做完之后也不做整体平衡,结果执行时就发现考核指标及标准并不统一,甚至矛盾,根本做不下去。其实,不同职务的考核指标会因其在组织结构中的关联性而表现出较强的关联性,如果方向不一致,就会在各指标间出现对立和矛盾。如在对培训员进行考核时,企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一,因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效,因此,企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向,使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。

(三)不片面追求指标量化

企业在进行绩效考核时往往一味地追求指标的量化,认为只有量化才能保证公平,才能避免主观臆断带来的偏差。事实上,并非所有的绩效衡量指标都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科学,又是艺术,一切皆要量化的想法只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位,选择最能反映出工作业绩的指标,能量化最好量化,不适宜量化的就不必硬性量化,例如,工作态度就不好量化,但在员工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立双向沟通反馈机制

(一)建立健全绩效反馈机制

绩效考评不应当被视为简单的一次对职员绩效的评价工作,实际上考评是一个持续的管理过程,有效的绩效考评是一个双向的沟通管理过程。如前所述,绩效指标的设定是从上至下,层层分解的,从公司的整体目标到事业部的目标,再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中,需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式,传递给下一层面。而被考核的一方,需要根据分解的指标和目标,结合实际的情况,提出意见和建议。企业中每一个员工在绩效考评中都扮演着重要的角色,因此,反馈沟通是绩效考评中不可或缺的重要组成部分。

作为管理者,经常与下属人员就存在的和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,才可以有效地理顺企业内部关系,把管理者和下属人员紧密的联系在一起,达到共同进步和共同提高的目的。绩效考评不是单线的信息通报,是主管和下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为。持续沟通的重要意义在于,不仅能够前瞻性地发现并解决问题,而且能够把管理者和职员紧密地联系在一起,达到共同提高和共同进步的目的。为保障基层员工绩效管理体系的顺利进行,企业必须建立双向的沟通机制,保证信息传递及时、流畅、有效。

(二)重视绩效反馈分析和改进

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效,在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果,会导致考核优秀的不清楚好在哪里,如何继续提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,这是很多企业容易忽视的地方。

反馈的方式主要是绩效面谈。对于考核优秀的员工,要积极评价其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其产生骄傲的情绪,能够继续努力;对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感。因此,绩效面谈首先应做到对事不对人,将集中点放在绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性;其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例;再次通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。

五、将考核结果落实到奖酬上

很多中小企业在进行绩效考核时轰轰烈烈,考核后却不了了之,往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现。这样做,不但起不到绩效考核的真正目的,甚至会严重打击员工的积极性,结果适得其反。同时值得强调的是,仅仅兑现奖酬还远远不够,相当多的管理者会认为我已经发奖金了,员工应该知道怎么去做,可事实上,他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此,兑现奖酬要发挥双重功效,一是对员工过去的绩效予以肯定,激发其成就感;二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点,并给予建议。

总之,中小企业在实施绩效管理时,出现问题在所难免,只有清楚地分析问题的根源,并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采取适当的解决措施,从而充分发挥绩效管理在提高企业核心竞争力的巨大作用,促进企业不断发展。

参考文献:

1、熊啸.企业在绩效管理中存在的问题及对策[J].现代商业,2008(29).

2、张玲燕.浅谈绩效管理[J].企业科技与发展,2008(12).

3、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.

4、付亚和,许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2003.

5、贺金凤,刘玉敏,吴卫东.企业综合绩效管理的现状、问题及对策――对河南省企业的典型分析[J].中州学刊,2006(5).

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【关键词】薪酬管理；岗位绩效工资；探索研究

在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。

一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题

（一）不能科学的对岗位价值进行评估

岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。

（二）薪档设计差别不大

虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。

（三）绩效薪酬过分向生产倾斜

在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。

（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平

根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。

（五）绩效考核机制不健全、不完善

1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。

3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法

（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略

薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。

（二）建立科学的岗位评价体系

岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。

电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。

岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。

（三）建立健全绩效考核体系

首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。

（四）选择适合本企业的薪酬策略

开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。

薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。

（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配

精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。

（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数

做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。

对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。

参 考 文 献

[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004：43～47

[2]顾建平，张兵.薪酬管理趋势[J].企业管理.2011（6）：88～89

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一、绩效管理体系建设中存在的问题

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

2　上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

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一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题

（一）部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。

（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因

（一）目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。

（三）工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

（四）评估信息的稀缺性。绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、优化地税部门绩效管理体系的思考

随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现地税部门“五税”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

（一）优化绩效考核内容——“一体化”。1是多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。2是确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据机关科室、基层地税局、分局承担的责任不同建立关键绩效指标（kpi）体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标（kpi）体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标（kpi）体系，三种方法各有优劣。3是创新组织结构执行机制。通过创新地税工作执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照省局“三定方案”的要求，基层地税局、分局实行偏平化和整合型模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据基层工作实际和人员自身特点，在基层地税局、分局试行区域划片、专业管理、团队管户运行模式，探索推行行业专业化管理，以此提高地税干部工作的主动性、积极性和创新性，在办理稽查大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。